plik

ie pomogło nawet ustawie nie

w telefonie Take 5 Dave’a
Brubecka jako dźwięku budzika.
O godzinie szóstej rano każda
melodia wydaje się jednakowo

irytująca. Już przy pierwszych
nutach Adam Matywiecki nie
mal wyskoczył z łóżka i niezdar
nym ruchem wyłączył alarm,
zanim wciąż śpiąca żona zdą
żyła się obrócić na drugi bok.
Nie otwierając do końca oczu,

włożył spodenki do biegania i koszulkę z ubiegło

rocznego maratonu. Zasznurował buty na podwój
ny węzeł i wyszedł z domu. Z zaspania wyrwało
go dopiero poranne powietrze, które o tej porze
roku było bardzo zimne. Szkoda czasu na rozcią
ganie w miejscu, lepiej rozgrzać się, truchtając
przez pierwszy kilometr porannego treningu.
Nie mógł jednak skupić się na kontrolowaniu
tempa i szybko przeszedł do biegu.

„Cel na dziś to 15 kilometrów, kolejny maraton

już niedługo – próbował zmotywować się w my
ślach. – Nic z tego, nie zdążę tyle przebiec. Muszę
być wcześniej w biurze, żeby sprawdzić, jak inży
nierowie radzą sobie z opracowywaniem systemu
przeciwpożarowego w naszym nowym biurowcu.
Pewnie znów będę im musiał przypomnieć o termi
nach. Jak to możliwe, że nic nie robią sobie z moich

ponagleń? Przecież ani oni, ani ja nie chcemy,
żebym wspominał o tym w ich ocenie rocznej”.

Ponownie przyspieszył i skręcił w kierunku

bulwaru biegnącego wzdłuż Wisły. W telefonie
ściszył nieco kurs francuskiego, którego zwykle
słuchał podczas porannych ćwiczeń. Przez
moment próbował powtarzać w myślach zdania

wypowiadane przez lektora, ale bez powodzenia.

Głos w słuchawkach przypomniał mu, że powi
nien zarezerwować bilety lotnicze na narciarski

wyjazd z rodziną. W Grenoble zawsze jest peł
no turystów, warto więc się pospieszyć, ponie
waż ceny pokoi hotelowych i biletów lotniczych

są tym wyższe, im bliżej terminu rezerwacji.

„Ciekawe, czy uda mi się porozmawiać z kel

nerami po francusku? Pewnie znowu przestraszę
się ich pierwszego zdania i przejdę na angielski.
Nieważne, na razie muszę doprowadzić do końca
sprawę tych zabezpieczeń. Chyba pójdę do inży
nierów zaraz po przyjściu do pracy… No nie, znów
odzywa się stara kontuzja kolana, muszę wreszcie

wybrać się po nowe buty do biegania. Nie znoszę

centrów handlowych, zwłaszcza w weekendy.
Zaraz, zaraz… Weekend! Oczywiście, przecież
muszę kupić prezent na urodziny Hani! Prawie
zapomniałem o piątych urodzinach córki” – myśli

Adama coraz szybciej przeskakiwały z jednego

tematu na drugi. Nagle poczuł silny, kłujący ból
powyżej prawego kolana.

PAWEŁ MOTYL,

partner

zarządzający ICAN

Leadership Lab; MATEUSZ

ŻURAWIK,

redaktor „Harvard

Business Review Polska”

84 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA

Jak obudzić w sobie

przywódcę

STUDIUM PRZYPADKU

Dynamicznie rosnąca firma budowlana planuje wejście na nowe rynki.
Odpowiedzialnym za ekspansję może zostać ceniony menedżer,
któremu jednak brakuje doświadczenia w rozwijaniu biznesu za granicą.
Aby wykorzystać stojącą przed nim szansę, musi nie tylko zaprezentować
umiejętność kierowania zespołem, ale też udowodnić, że jest prawdziwym
liderem.

Paweł Motyl, Mateusz Żurawik

„Tylko nie to, znowu to kolano. Nie mam teraz

czasu odwiedzać lekarzy” – gniewnie spojrzał
na ekran telefonu. Popularna aplikacja wyświet
lała mapę pokonanej trasy wraz z jej długością –
niewiele ponad siedem kilometrów. Wyraźnie
poniżej oczekiwań, a na dodatek przez pewien
czas będzie musiał odpocząć od treningów,
bo inaczej skończy się poważnym urazem.

„Może to nawet lepiej? Przez ostatnie kilka

tygodni tak bardzo brakowało mi snu, że poranne
wstawanie na trening było istną udręką. Niewy
kluczone, że zawieszenie na pewien czas jednego
obowiązku wyjdzie mi na dobre” – pocieszał się,
kuśtykając do domu.

Dwie godziny później Adam mijał wejście

do eleganckiego szklanego biurowca, na któ
rym dumnie błyszczała miedziana tabliczka
z napisem Dovregubben. Jak na stosunkowo
niewielkie przedsiębiorstwo budowlane z Nor

wegii, które nigdy nie zdecydowało się na wej
ście na giełdę, Dovregubben odniósł w ciągu
zaledwie kilku lat spektakularny sukces mię

dzynarodowy. Szczególnie dochodowy okazał
się dla niego polski rynek nieruchomości biuro

wych. Adam rozpoczął tu pracę zaledwie przed

rokiem, jako inżynier zajmujący się projektowa
niem zabezpieczeń przeciwpożarowych. Dzięki
drobiazgowemu podejściu do wykonywanych
zadań miesiąc temu awansował na krajo wego

menedżera odpowiedzialnego za zabez pieczenia
budynków. W skandynawskiej firmie chlubiącej się
najwyższymi standardami bezpieczeństwa to sta
nowisko było jednym z kluczowych w hierarchii.

Wchodząc do budynku, od razu wyjął komórkę

i zaczął przeglądać zawartość skrzynki odbiorczej.

„Spotkanie z architektami, reklama, znowu spotka

nie, zaproszenie do kontaktu, potwierdzenie biletu
do Oslo, reklama…” – skupiony na przedziera
niu się przez gąszcz wiadomości minął recepcję
bez słowa.

„Nie przywitałem się z sekretarkami. Pewnie

pomyślą, że po tym awansie na menedżera zaczą
łem się wywyższać” – skarcił się w myślach. Sia
dając przy biurku, skrzywił się – znowu odezwało
się kolano. Włączył komputer i wyszedł do kuchni
po kawę. Jak zwykle o tej porze w środku było dość
tłoczno. Minimalistycznie urządzone przeszklone
pomieszczenie skłoniło wielu pracowników
do rezygnacji z posiłków w domu. Wystrój wnętrza
przygotował zespół firmowych architektów, dzięki
czemu kuchnia Dovregubben stanowiła nie tylko
udogodnienie dla zespołu, ale też gościła w kilku
magazynach wnętrzarskich jako przykład ideal
nego połączenia dobrego gustu i funkcjonalności.
Najwięcej osób siadało zwykle przy potężnym
drewnianym blacie wykonanym z burty statku,
który przez niemal sto lat spoczywał na dnie Bałty
ku. Wśród siedzącego tam tłumu Adam wypatrzył

HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA

W opisywanych w HBRP

studiach przypadków

przedstawiamy często

pojawiające się dylematy

kierownicze i konkretne

rozwiązania proponowane

przez ekspertów. Przy

ta czane wydarzenia są

hipotetyczne, a naz wiska

występujących w nich

osób fikcyjne.

USTRA

MICHAŁ

ACHO

WIAK

Kamila Polczyka, jednego z inżynierów zespołu
ds. zabezpieczeń przeciwpożarowych.

– Cześć Kamil, jak idzie wam praca nad projek

tem systemu przeciwpożarowego? – zaczął bez
zbędnych wstępów.

– Nieźle, powinniśmy domknąć go do końca

przyszłego tygodnia – rzucił Kamil, zanurzając
łyżeczkę w kubku jogurtu.

– Mówiłem ci już, że musimy przyspieszyć.

W poniedziałek wylatuję z Edvardem do Oslo

i mam zabrać nasze rozwiązanie do centrali.
Przecież zaplanowaliśmy już wszystkie elemen
ty, zostało tylko wykona nie projektu i przygoto

wanie wizualizacji. W czym problem?

– Dobrze, postaramy się przyspie szyć – obiecał

Kamil i wyraźnie zmieszany spojrzał na kubek
jogurtu. Wychodząc z kuchni, Adam poczuł ulgę,
że rozmowę z inżynie rami miał już za sobą. Zdoby
cie się na zdecydowany ton w rozmowie z Kami
lem wiele go kosztowało. Najbardziej obawiał się,
że popędzaniem dawnych kolegów zapracuje sobie
na opinię aroganta. Tym razem jednak nie miał
wyjścia, bo poniedziałkowy lot do Oslo stanowił

absolutny priorytet. Adam leciał do centrali firmy

wraz z Edvardem Gyntem, prezesem polskiego

oddziału Dovregubben, który był znany z skandy
nawskiego perfekcjonizmu. Choć dbał o utrzyma
nie dobrych relacji z pracownikami niezależnie
od zajmowanego przez nich stanowiska, przykła
dał ogromną wagę do detali każdego przedsię

wzięcia. Adam wiedział więc, że nie było miejsca

na wpadkę, a projekt systemu przeciwpożarowe
go w powstającym właśnie biurowcu Ibsen Busi
ness Tower miał potwierdzić markę Dovregubben
jako przedsiębiorstwa innowacyjnego i solidnego.
Edvard osobiście uznał, że warto pochwalić się
nowymi rozwiązaniami w centrali firmy, która być

może zdecydowałaby się wprowadzić je w swoich
kolejnych inwestycjach.

W poniedziałek dźwięk Take 5 rozległ się

już o godzinie trzeciej nad ranem, w samą porę,
by zdążyć na samolot do Oslo odlatujący trzy
godziny później. Adam umiejętnie ominął leżą
ce na podłodze zabawki, które jego córka dostała
dzień wcześniej na urodziny.

„Może to dobrze, że wylatujemy tak wcześ

nie. Jestem tak niewyspany, że nie mam siły
denerwować się tą delegacją” – Adam skrzywił
się na widok swojego odbicia w lustrze. Zrezyg
nował z wiązania krawata, zajmie się tym po
wylądowaniu w Norwegii. Wyszukał w szafie
nieco cieplejszy płaszcz i wyszedł z domu w kie
runku czekającej na podjeździe taksówki. Pod
terminal podjechał równocześnie z Edvardem.

– Cześć Adam, cóż za synchroni

zacja! – uśmiechnął się Edvard, wyciągając do
niego rękę. – Cieszę się, że żaden z nas nie zaspał.
Byłeś już kiedyś w Oslo?

– Cześć, jeszcze nie, ale kilkoro moich znajo

mych było i wszyscy byli pod dużym wrażeniem.

– Mam nadzieję, że ci się spodoba. Ostatnio

przylatuję tam na krótko. Nie mam nawet czasu
odwiedzić dzielnicy, w której się wychowałem.
Praktycznie cały czas siedzę w siedzibie naszej
centrali. To naprawdę piękny i bardzo nowo
czesny budynek ze świetnym dojazdem z lotni
ska, ale, niestety, w pewnej odległości od cen
trum miasta. Mam nadzieję, że zabrałeś projekt
systemu przeciwpożarowego?

Mimo wczesnej pory Edvard wydawał się jak

zwykle rozmowny i wypoczęty. Przechodząc
z nim do kontroli bezpieczeństwa, Adam zwrócił
uwagę, że jego szef praktycznie nigdy nie popeł
niał błędów w języku polskim. Niecałą godzinę

STUDIUM PRZYPADKU JAK OBUDZIĆ W SOBIE…

86 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA

przed startem samolotu zaopatrzyli się w kawę

w papierowym kubku i usiedli w hali odlotów.

– Wiesz, że zależy mi na projek cie, nad któ

rym tyle pracowaliście. Cieszę się, że tobie i resz
cie chłopaków udało się go ukończyć w termi
nie, choć pamiętam, że w piątek musieliście
zostać trochę po godzinach. Niezależnie od tego,
czy centrala zdecyduje się zastosować rozwiąza
nia w innych budynkach, wykonaliście naprawdę
solidną pracę – pochwalił Edvard.

– Dzięki. Tak czy inaczej, cieszę się, że zosta

nie wykorzystany w Ibsen Business Tower.

To będzie jeden z najlepszych i zarazem najład

niejszych biurowców w Warszawie – uśmiech
nął się Adam.

– To prawda, ale ambicje naszej firmy sięga

ją dalej – Edvard rozejrzał się wokół, ale byli
sami przy bramce. – To jeden z powodów, dla
których zaproponowałem ci ten wyjazd. Niech
to na razie zostanie między nami, ale Oslo jest
bardzo zadowolone z sukcesu, jaki odnieśliśmy.
Dlatego w niedalekiej przyszłości nasi szefowie
planują wejść z Polski na rynek czeski i słowa
cki. Zastanawiałem się, czy nie chciałbyś zostać
dyrektorem ds. ekspan sji. To drugi powód twojej
delegacji do Norwegii. Chcę, żebyś poznał w cen
trali ludzi, którzy widzą duży potencjał w dalszej
ekspansji na Europę Środkową i Wschodnią.

– Ja? – Adam poczuł suchość w ustach. –

Ale przecież z wykształcenia jestem inżynierem

i nie mam żadnego doświadczenia we wprowa
dzaniu firm na nowe rynki. To na pewno byłaby
świetna praca, ale nigdy czegoś podobnego nie
robiłem i nie wiem, czy sprostałbym podobne
mu wyzwaniu.

– Spójrz na to z innej strony. Dovregubben

zawsze podkreślał, że jest nowoczesną i zwin
ną organizacją. Umiejętność szybkiej adap
tacji do zmian pozwoliła nam odnieść sukces
na polskim rynku – przypomniał z uśmiechem
Edvard. – Potrafisz myśleć niestandardowo,
a koledzy i podwładni cię lubią. Chociaż nic
nie jest jeszcze przesądzone, to stanowisko
byłoby wyjątkową szansą na imponującą ka
rierę w naszej firmie.

– Na pewno, ale to również ogromna odpo

wiedzialność – zawahał się Adam. – Zakładam,
że firma nie chce powierzyć takiego zadania
komuś, kto nie miał nic wspólnego z podobnymi

przedsięwzięciami.

– Nowy dyrektor przejdzie cały szereg szko

leń i w Polsce, i w Norwegii. Otrzyma też przy
zwoity budżet oraz możliwość stworzenia
swojego zespołu. Podobnie jak inni dyrek torzy
będzie podlegał bezpośrednio mnie i zawsze
będzie mógł liczyć na moją pomoc, choć oczy
wiście będzie musiał podejmować wiele decyzji
w pojedynkę. Na pewno nie będziesz jedynym
kandydatem, ale uważam, że mógłbyś się

odnaleźć na tym stanowisku. Powinieneś jednak
popracować na jednym elementem swojej pracy.

– Jakim?
– Ten projekt, który wieziesz do Oslo, wykona

liście w ostatniej chwili, choć obaj doskonale wie
my, że dałoby się go skończyć znacznie wcześniej.
Prawie codziennie widywałem ostatnio chłopa
ków od systemów zabezpieczeń i nie mogę powie
dzieć, żeby się przemęczali. Udało ci się doprowa
dzić projekt do końca ze względu na dobre relacje
z dawnymi kolegami, a dziś podwładnymi. Wierz

mi, że przy wprowadzaniu firmy na nowy rynek
nie będzie tak przyjemnie.

– Z jednej strony chciałbym podjąć się tego

wyzwania, ale z drugiej rzeczywiście wolę zała
twiać wiele spraw po dobroci. Nie czuję się najle

piej, kiedy muszę komuś coś nakazać. Wolę popro
sić, ale potem muszę popędzać zespół, co też nie
jest komfortowe – zgodził się Adam.

– Otóż to. Czasem trzeba, jak wy to mówicie…

uderzyć się ręką w stół?

– Uderzyć pięścią w stół – poprawił odru

chowo Adam.

– No właśnie, dzięki. Chodzi mi o to, że nie za

wsze wszystko można załatwić po dobroci i czasem
trzeba wykorzystać autorytet szefa. Przemyśl moją

propozycję i porozma wiaj o niej z rodziną. Ale pa
miętaj, że ta rola będzie wymagała dużej samo
dzielności i podczas rekrutacji będziesz oceniany

właśnie pod kątem tego, czy potrafisz stać się sku
tecznym liderem dla dużego zespołu.

Adam pociągnął łyk już nieco przestygłej kawy.

Wiedział, że propozycja Edvarda może się nie po

wtórzyć. Tak naprawdę podjął decyzję.

„To życiowa szansa, nie mogę jej zmarnować.

Tylko w jaki sposób wykrzesać z siebie więcej

zdecydo wania? Muszę się tego nauczyć szybko,
bo inaczej nie zdążę zaprezentować umiejętno
ści przywódczych. Tylko czy ja w ogóle mam
umiejętności przywódcze?” – myśli Adama
zaczęły pędzić jak zawsze, kiedy się czymś
zdenerwował.

– Chodź, otworzyli naszą bramkę – Edvard klep

nął go lekko w ramię.

Adam Matywiecki

wysunął rączkę walizki

i podążył za szefem na pokład samolotu.

ARTYKUŁ NUMER A1703C

ZOBACZ KOMENTARZE

NA NASTĘPNEJ STRONIE

To życiowa szansa, nie mogę jej zmarnować.

Tylko w jaki sposób mogę wykrzesać z siebie

więcej zdecydowania?

HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA

odpowiedzialności za poszczególne zadania,
co też robi Matywiecki. Zamiast poważnego prob
lemu widzę tu początek pewnej drogi do rozwi
nięcia pełni kompetencji przywódczych.

Powodzenie tego zadania zależy nie tylko

od Adama, ale również od jego organizacji. Skoro
przeło żeni dostrzegli, że Adam ma potencjał
do tego, by odgrywać większą rolę w firmie,
to pracodawca powinien wziąć odpowiedzial
ność za dalszy rozwój pracownika. Jeśli nie uda
mu się rozwinąć kompetencji przywódczych,
będzie to z jednej strony osobista porażka pra
cownika, ale głównie będzie to porażka firmy.

Aby uniknąć niepowodzenia, należy jasno

określić obszary, w jakich menedżer będzie
potrzebował pomocy. Na razie wygląda na to,

że Adam ma skłonność do brania na siebie zbyt
wielu obowiązków i na pewno powinien na
uczyć się delegowania zadań podwładnym.

Zdecydowanie warto też wyznaczyć Adamo

wi mentora, który przeszedł już podobną drogę
w organizacji i mógłby być swego rodzaju kompa

sem na drodze rozwoju. Trudno przecenić znacze
nie takiej osoby, z którą Adam mógłby przedysku
tować swoje wątpli wości, nieuniknione na samym
początku pełnienia nowej roli. Moim zdaniem,
nawet 70% potrzebnego wsparcia stanowi roz
mowa z mentorem wewnątrz firmy. Ważne
są także wskazówki mentora dla bezpośredniego
przełożonego osoby korzystającej z mentoringu.

DAM MATYWIECKI

z pewnością znalazł się

w trudnym położeniu, bo ledwie rozpoczął

karierę menedżera, a już dowiedział się,

że firma przewiduje dla niego jeszcze bar

dziej odpowiedzialne zadania. Tego typu

sytuacje zdarzają się w życiu i na pewno nie należy
ich rozpatrywać w kategorii problemów. Rolą me
nedżerów oraz działów HR jest przecież wyszuki

wanie wewnątrz organizacji osób o największym

potencjale rozwoju oraz powierzanie im realizacji
coraz ambitniejszych celów. W firmie Skanska sta
ramy się rozpoznawać potencjał naszych pracow
ników możliwie wcześnie i planować ich dalszy
rozwój z trzy lub czteroletnim wyprzedzeniem.

Oczywiście, nie z każdego fachowca można

zrobić skutecznego menedżera. Z pewnością jed
nak organizacja nie powierzyła Adamowi nowej
roli przez przypadek. Potrafi wykonywać wiele
zadań jednocześnie: biega, uczy się francuskiego,
dba o rodzinę i na dodatek jest cenionym eksper
tem, coraz lepiej zaczyna radzić sobie z zarządza
niem zespołem i przykłada dużą wagę do komuni
kacji z podwładnymi. To bardzo pożądane cechy
u przełożonego, bo na stanowiskach kierowni
czych kompetencje osobowościowe są równie
ważne jak kompetencje merytoryczne. Nasza kul
tura korporacyjna (typowa dla skandynawskich
organizacji) stawia na współpracę, nie zaś na hierar
chię. Zgodnie z tą filozofią podkreślamy znacze
nie przekazywania członkom naszych zespołów

CO POWINIEN ZROBIĆ ADAM,

BY STAĆ SIĘ LEPSZYM PRZYWÓDCĄ?

KOMENTARZE EKSPERTÓW

ARKADIUSZ RUDZKI,

DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY

SKANSKA PROPERTY POLAND

88 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA

STUDIUM PRZYPADKU JAK OBUDZIĆ W SOBIE…

SUNKI:

ALICJ

GLIW

programu otrzymałem wsparcie mentora, którym
był jeden z członków globalnego zarządu, oraz

wziąłem udział w kolejnych, tym razem zewnętrz
nych, programach szkoleniowych. Do poszerzenia
mojej perspektywy biznesowej byłem więc przy

gotowywany krok po kroku. To mądre podejście,
bo nasza działalność jest niezwykle złożona i dla
tego potrzebowałem przygotowania, by spojrzeć
na nią całościowo.

Adam nie może jednak zapominać o rodzinnym

aspekcie wyboru, jakiego musi dokonać. Zanim
podejmie ostateczną decyzję, powinien upewnić
się, że rodzina jest przygotowana na potencjalną
zmianę. I choć skandynawskie firmy dbają o to,
aby awanse pracowników nie odbijały się nega
tywnie na ich życiu prywatnym, to taką decy
zję warto głęboko przemyśleć i przedyskutować
z najbliższymi.

Uważam więc, że Adam powinien polecieć

do Oslo, spotkać się z szefami w centrali firmy,
jak najpełniej zrozumieć ich oczekiwania i prze
de wszystkim dowiedzieć się, na jakie wsparcie
może liczyć ze strony orga nizacji. Pamiętając jed
nak moje dobre doświadczenia ze skandynawskim
podejściem do prowadzenia biznesu, uważam,

że warto podjąć tę rękawicę.

MŻ

Oczywiście, warto przejść odpowiednie kursy
czy zewnętrzne pro gramy edukacyjne. Kluczo
we w całym procesie jest uczenie się nowej
roli na własnych błędach. Mimo iż taniej dla orga
nizacji byłoby uczyć się na cudzych potknięciach,
to, niestety, nie towarzyszy im podobna refleksja
jak w przypadku własnych. Zadaniem pracodaw
cy jest zatem zaakceptowanie, że pracownicy
będą popełniali błędy, zwłaszcza w pierwszym
okresie pełnienia nowej roli. Te błędy powinny
być jednak kontrolowane, na przykład właśnie
przez mentora lub bezpośredniego przeło żonego.
Dzięki temu efektywnie można nauczyć się reali
zować swoje zadania.

Wyzwania, z jakimi mierzy się Adam, są mi

dobrze znane, bo obowiązki dyrektora zarzą
dzającego objąłem w firmie Skanska Property
Poland dopiero w 2016 roku. Wcześniej zajmo

wałem się tylko częścią biznesu i dlatego bardzo

doceniłem wsparcie, jakiego udzieliła mi orga
nizacja. Skanska zaczęła przygotowywać mnie
do przyjęcia nowych obowiązków na długo przed
moim awansem. Zaczęło się od wewnętrznych
programów rozwojowych. Co roku są do nich
nominowani pracow nicy, z którymi firma wią
że szczególnie duże nadzieje. Po ukończeniu

DANIEL BIENIAS,

DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY

CBRE POLSKA

ZĘSTO ZDARZA SIĘ,

że szybko rosnące

organizacje powierzają pracowniko

wi odpowiedzialne zadania, do których

być może nie jest jeszcze przygotowany.

Decydując się na taki krok, pracodawcy

powinni jednak zadbać, aby proces wdrażania

w bardziej wymagającą rolę odbywał się w spo

sób kontrolowany.

Adam Matywiecki, który sprawdził się już

w różnych obszarach organizacji, jak najbardziej
zasługuje na to, aby móc wykazać się w roli lide

ra. Mimo to uważam, że nie jest jeszcze gotowy
do obję cia nowej roli w firmie. W obecnej sytuacji
ma zdecydowanie zbyt dużo na głowie, by stać
się skutecznym przywódcą. Angażuje się w zbyt

wiele zadań i żadnemu z nich nie poświęca
wystarczającej uwagi. Wielozadaniowość spraw

dza się tylko pod warunkiem, że potrafimy właś
ciwie delegować zadania na podwładnych i obda
rzać ich zaufaniem.

Adam nie jest na pewno w beznadziejnym

położeniu. Nie ulega wątpliwości jednak,
że czeka go jeszcze długa droga, zanim stanie
się prawdziwym liderem. Chociaż jego firma
obiecuje mu szereg szkoleń, to obawiam się,
że mogą one nie wystarczyć. Bycie liderem nie
polega na ukończeniu kilku programów trenin
gowych. To raczej zestaw cech, które albo się
już ma, albo zdobywa w trakcie kariery. Przy

wództwa nie należy też mylić z zarządzaniem

bieżącymi zadaniami. Prawdziwy lider słucha
innych ludzi, a Adam ma z tym wyraźny prob
lem. Jest raczej zatopiony we własnych myślach,
a zarządzanie dawnymi kolegami wywołuje

w nim silny stres. Rozmowę z podwładnymi roz

poczyna bez jakiegokolwiek wstępu, zaczepia
jąc ich w stołówce podczas obiadu. To absolutnie

HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA

niedopuszczalne. Znacznie lepiej jest zapowiedzieć
pracownikowi z wyprzedzeniem, że będziemy
chcieli z nim porozmawiać, aby nie czuł się zasko
czony. Nie wolno też w obecności innych pracow
ników przekazywać informacji przeznaczonych
tylko dla konkretnej osoby. Jest to nie wybaczalny
błąd, który psuje relacje pomiędzy pracownikami
i ich przełożonym.

Tymczasem Adam wychodzi z założenia,

że aby uzyskać coś od swojego zespołu, musi

go popędzać, nie okazując mu przy tym żadnej
empatii. Nie umie postawić się w położeniu
podwładnych i nie traktuje ich jako partnerów.

Dlatego warto, aby Adam rozpoczął pracę nad

rozwojem kompetencji przywódczych od uzy
skania od innych osób w organizacji możliwie
pełnej informacji zwrotnej na swój temat. Często
boimy się takich rozmów, ale mogą one odgrywać
ważną rolę w dostrzeganiu ewentualnych uchy
bień wymagających poprawy. Adam pracuje dla
skandynawskiej firmy, w której najprawdopodob
niej panuje kultura dużej otwartości, więc uzy
skanie informacji od kolegów czy podwładnych
mogłoby przynieść znakomite rezultaty. Na pewno
należy koniecznie popracować nad umiejętnością
rozmowy z innymi. Pomóc w tym mogą odpowied
nie szkolenia poświęcone przywództwu lub lek
tura publikacji z pogranicza biznesu, psychologii
i socjologii.

Nieocenione efekty może przynieść też men

toring. Przełożony Adama jest zupełnie inny niż
nasz bohater – zawsze potrafi znaleźć na wszystko
czas, pochwalić pracowników i sprawia wrażenie

bardzo spokojnego i opanowanego człowieka.

Adam powinien się uczyć właśnie od niego i sta

rać wypracować w sobie podobne cechy, gdyż
pozwalają one uwierzyć innym, że wszyscy pra
cownicy firmy dążą do realizacji wspólnego
celu. Jest to szczególnie ważne w organizacjach
takich jak CBRE, które mają kilka różnych pionów
biznesowych.

W CBRE mamy oczywiście system specjali

stycznych szkoleń wspierających budowę kariery
pracowników. Niemniej jednak myślenia w kate
goriach przywódczych nie da się nauczyć wyłącz
nie podczas szkoleń czy lektury książek. Każdy
musi odkryć tę zdolność w sobie, a firma powin
na wspierać pracownika w dążeniu do rozwinię
cia określonych kompetencji. Takie wsparcie
można realizować na różne sposoby. W naszej
organizacji przykładem może być organ składają
cy się z pracowników o wysokim potencjale, któ
rzy nie zajmują jeszcze bardzo ekspo nowanego
miejsca w hierarchii firmowej. Organ taki pełni
funkcje doradcze wobec zarządu.

Adamowi przydałaby się szczera rozmowa

na temat szans oraz zagrożeń związanych z pro
ponowanym awansem. Oferta, którą otrzymał,
jest tak kusząca, że łatwo zapomnieć o jej poten
cjalnych minusach. Gdybym miał doradzić Ada
mowi konkretne zachowanie, proponowałbym,
aby na początku zastanowił się, czy jest gotowy
na zupełną zmianę perspektywy. Obecnie zajmu
je się określonym wycinkiem biznesu, a jako lider
musiałby przestawić się na myślenie o firmie
jako o całości.

MŻ

RAZ Z POKONYWANIEM

kolejnych

szczebli firmowej hierarchii wzrasta

również odpowiedzialność, a tym sa

mym wydłuża się lista zadań do wyko

nania. Jest to klasyczne wyzwanie,

z jakim mierzą się przywódcy. Dla początkują
cego lidera sprostanie mu nie zawsze jest łatwe.

Obecnie Adam znajduje się w przełomowym

momencie kariery – jest dojrzałym ekspertem,
docenianym przez przełożonych, ale wciąż jesz
cze nie stał się skutecznym menedżerem. Wyda
je się natomiast osobą dość chaotyczną, biorącą
na siebie zbyt wiele, także drobnych zadań, które
następnie często wykonuje na ostatnią chwilę.

Wszystko wskazuje na to, że tylko szczęściu

zawdzięcza, iż żaden z jego projektów nie zakoń
czył się porażką.

Chaotyczna natura Adama wpływa na róż

ne sfery jego życia, także prywatną. Z jednej

JAROSŁAW WAJER,

PARTNER W DZIALE

DORADZTWA

BIZNESOWEGO EY

90 HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA

wydaje się również wyjaśnienie zależności między

nim i jego zespołem. Dlatego rekomendowałbym
spotkanie, które jasno pokaże, że relacje między

Adamem a pozostałymi inżynierami zmieniły się

od czasu, kiedy wszyscy zajmowali równorzędne
stanowiska. Obecnie to on jest przełożonym, a oni
podwładnymi. Szef powinien wyjaśnić, czego do
kładnie od nich oczekuje, w jaki sposób ich będzie
oceniał oraz jaka jest jego wizja dalszego rozwoju
zespołu.

Zanim Adam obejmie nowe i zarazem bardzo

eksponowane stanowisko, powinien ugruntować
swoje umiejętności przywódcze w roli, w której
obecnie występuje. Bez tego nie powinien decydo

wać się na zwiększenie zakresu odpowiedzialno
ści. Nieprzemyślany krok, zamiast pomóc, może
utrudnić rozwój jego dalszej kariery.

Praca nad sobą to wyjątkowo trudne zadanie,

dlatego w obecnej sytuacji Adam nie musi zosta

wać z tym wyzwaniem sam. Dobrym pomysłem

może być skorzystanie z profesjonalnego coachin
gu, który pomógłby mu w dokonaniu pożądanej
zmiany stylu pracy i szybszym rozwoju umiejęt
ności lidera.

MŻ

strony biega na dystansach poniżej swoich
oczekiwań, a z drugiej – to hobby negatyw
nie odbija się na jego zdrowiu. I chociaż cierpi
z powodu kontuzji kolana, nie znajduje czasu,
aby umówić się na wizytę lekarską. Nie radzi
sobie też dobrze z typowymi obowiązkami
pozazawodowy mi, co go stresuje. Równocześ
nie uczy się języka obcego, planuje wyjazd
z rodziną i zakup prezentu dla córki. Stres
przynoszony z domu do pracy z pewnością
nie pomaga w odna lezieniu się w nowej roli
zawodowej.

Zaledwie przed rokiem Adam rozpoczął

pracę jako inżynier do spraw zabezpieczeń,
a następnie szybko awansował do roli mene
dżera odpowiedzialnego za cały kraj. Mimo
objęcia nowej roli ma jednak wyraźny problem
z obiektywną oceną pracowników i przesadnie
przejmuje się tym, jak odbierają go podwładni.

Woli prosić ich o wykonanie określonego zada

nia, zamiast wprost wymagać od nich jakości
i terminowości. Taka sytuacja nie jest dla nie
go komfortowa. Jednocześnie bez głębszego
namysłu decyduje się na przyjęcie kolejnych
zobowiązań związanych z ekspansją zagranicz
ną jego firmy.

Adam jak najszybciej powinien zdać sobie

sprawę, że jego poważ ną wadą jest nieumiejęt
ność ustalenia jasnych celów, co jest kluczową

kompetencją skutecznego menedżera. Niestety,
nie okrzepł jeszcze w nowej roli i musi nauczyć

się właściwego rozdzielania zadań. Można też
dojść do wniosku, że zostawia podwładnym zbyt

wiele swobody w ustalaniu harmonogramu pra

cy. Powinien więc wyraźnie przekazać im infor
mację dotyczącą terminów, aby znali graniczne
daty wykonania danego zadania. Samo wyzna
czenie terminów jednak nie wystarczy. Nie ulega

wątpliwości, że Adam powinien stać się bardziej
wymagający wobec podwładnych i bardziej

rygorystycznie rozliczać ich z poszczególnych
etapów wykonanego zadania.

Wyzwanie, z jakim mierzy się Adam, wyma

ga przede wszystkim autentycznej refleksji nad
karierą. Powinien zatrzymać się i przemyśleć,

w jaki sposób chciałby nią pokierować i co przy

nosi mu naj większą satysfakcję. Następnie na tej
podstawie musi ustalić swoje cele, określając,
co jest dla niego naprawdę ważne z zawodowe
go i osobistego punktu widzenia. Taka reflek
sja powinna przebiegać dwutorowo i dotyczyć
natury jego obowiązków oraz tego, ile czasu
jest w stanie spędzać z rodziną.

Do celów, które przyjmie do re alizacji, powi

nien dążyć z żelazną konsekwencją. Jako mene
dżer z perspektywami dalszego rozwoju musi
przestać zajmować się sprawami, które nie są
dla niego istotne. Bardzo ważna jest umiejętność
delegowania zadań na podwładnych. Konieczne

Wyzwanie, z jakim mierzy się Adam,

wymaga przede wszystkim autentycznej

refleksji nad karierą.

HARVARD BUSINESS REVIEW POLSKA