I.

WPROWADZENIE

A. Pojęcie logistyki i systemu logistycznego

W bardzo syntetycznym ujęciu przez logistykę rozumie się szczegółowe
planowanie tych działań w organizacji, które wiążą się ze zmianami
w rozmieszczeniu zasobów

1

. W praktyce gospodarowania pojęcie to jest

definiowane jako zarządzanie działaniami przemieszczania i składowania,
które mają ułatwić przepływ produktów z miejsc pochodzenia do miejsc
finalnej konsumpcji, jak również związaną z nim informacją, w celu zaofe-
rowania klientowi odpowiedniego poziomu obsługi po rozsądnych kosz-
tach

2

. Logistyka zajmuje się więc przepływem materiałów, produkcji

w toku, wyrobów gotowych oraz towarów, a także związanym z nim prze-
pływem informacji, i w dużej mierze również towarzyszącymi tym proce-
som przepływami pieniężnymi. Termin logistyka w odniesieniu do zjawisk
zachodzących w przedsiębiorstwach ukształtował się w USA i w Europie
Zachodniej w drugiej połowie XX w. Jednakże w tym okresie stosowano
też wiele jego synonimów i pojęć pokrewnych: fizyczna dystrybucja towa-
rów, zarządzanie materiałowe, dystrybucja logistyczna itd. Trzeba wyraź-
nie zaznaczyć, iż słowo logistyka oznacza zarówno działalność, jak i profe-
sjonalną wiedzę zgromadzoną na jej temat. Nadto, oprócz logistyki firmy,
a więc logistyki mikro, rozwija się logistyka dotycząca innych poziomów
gospodarowania: mezo i makro. Mówi się też o eurologistyce i logistyce
globalnej. W takich przypadkach procesy logistyczne są rozpatrywane
w skali sektora, gospodarki narodowej, kontynentu czy też całego świata.

W logistyce akcentuje się dążenie do obniżki kosztów, szczególnie po-

przez skracanie cykli operacyjnych i zmniejszanie zapasów. Ma ona jednak
wyraźne ukierunkowanie rynkowe. Oddaje to dobrze najbardziej znana
definicja logistyki, opracowana przez amerykańską Council of Logistics
Management: proces zarządzania sprawnym i efektywnym przepływem
surowców, materiałów, wyrobów gotowych oraz odpowiedniej informacji

1

A. Koźmiński (red.), W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa

1995, s. 212.

2

F. J. Beier, K. Rutkowski, Logistyka, SGH, Warszawa 1993, s. 16.

z punktu pochodzenia do punktu konsumpcji w celu zaspokojenia wyma-
gań klienta. Działania logistyczne obejmują:

− obsługę klienta,

− prognozowanie popytu,

− przepływ informacji,

− kontrolę zapasów,

− czynności manipulacyjne,

− realizowanie zamówień,

− naprawy i zaopatrzenie w części,

− lokalizację zakładów produkcyjnych i składów,

− procesy zaopatrzeniowe,

− obsługę zwrotów,

− gospodarowanie odpadami,

− transport,

− składowanie.

Istotę logistycznych problemów firmy można zilustrować prostym

przykładem, poprzez prześledzenie procesu produkcji i sprzedaży konkret-
nej skrzynki na listy. Przedstawia się on — w wielkim uproszczeniu —
następująco:

• 1 lutego — do fabryki przybywa samochód z arkuszami blachy za-

mówionymi w hucie (zamówienie na 6 tygodni przed dostawą, minimum:
1000 arkuszy),

• 3 lutego — odbywa się czyszczenie blachy (1 arkusz, który starcza

na 4 skrzynki czyści się 20 min.),

• 5 lutego — odbywa się krojenie i wyginanie (na 1 arkusz przypada

70 min.),

• 10 lutego — cynkowanie (na 1 arkusz przypada 50 min.),

• 14 lutego — wiercenie otworów (1 skrzynka 40 min.),

• 15 lutego — malowanie (1 skrzynka 20 min., czas schnięcia 12

godz.),

• 18 lutego — przykręcanie elementów i przyklejanie nalepek

(1 skrzynka 70 min.),

• 21 lutego — pakowanie (1 skrzynka 20 min.),

• 28 lutego — zapłata za blachę,

• 1 marca — klient złożył zamówienie na skrzynki (wysyłka za 2 ty-

godnie)

• 6 marca — zapłata za elementy, farbę i inne materiały,

• 14 marca — skrzynka opuszcza fabrykę jako element dostawy wy-

słanej samochodem do odbiorcy,

• 17 kwietnia — klient zapłacił za skrzynkę (płatność 4 tygodnie po

dostawie, opóźnienie 6 dni).

Jak łatwo zauważyć, skrzynka (w różnych postaciach) przebywała w

fabryce 1000 godzin, z czego tylko 0,3% czasu przypadało na procesy
produkcyjne, a następne 1,2% czasu było potrzebne dla wyschnięcia
skrzynki po malowaniu. Ważne daty to: 1 lutego i 14 marca, ale jeszcze
ważniejsze to 28 lutego, 6 marca i 17 kwietnia. Te ostatnie trzy daty mają
zasadniczy wpływ na rentowność i płynność firmy. Dalej trzeba przeanali-
zować daty zamówień składanych w hucie i u innych dostawców oraz daty
uzyskiwania zamówień od naszych klientów. Trzeba porównać wielkości
naszych zamówień i wielkości zamówień składanych przez naszych klien-
tów. Rodzi się szereg pytań:

− Czy zawsze musimy mieć zapas skrzynek gotowych do wysyłki?

− Czy możemy przewidzieć zamówienia?

− Jakie będą straty w postaci nie zrealizowanych zamówień, jeśli bę-

dziemy utrzymywali: a) zapas blachy, b) zapas przykrojonych i wygiętych
korpusów skrzynek, a malowanie na różne kolory i montowanie dodatko-
wych elementów będziemy wykonywali po otrzymaniu zamówienia?

Logistyczne problemy firmy poważnie się skomplikują, jeśli po sukce-

sie rynkowym będzie ona sprzedawać skrzynki do hurtowni, domów towa-
rowych oraz firmom budowlanym, i uruchomi własne centra dystrybucyjne
w innych krajach. Zarządzanie zapasami stanie się bardzo trudne, a do tego
dojdą jeszcze problemy transportu, utrzymania własnych magazynów
i funkcjonowania skomplikowanego systemu przyjmowania zamówień. Po
rozwiązaniu większości problemów produkcyjnych i zdobyciu uznania na
rynku problemem może okazać się dystrybucja. Do takich wniosków doszli
w 1995 r. m.in. menedżerowie PEPSICO w Polsce (19% polskiego rynku
soft drinków, czyli drugie miejsce po COCA-COLI — 27%). Dążąc do
zdobycia pozycji preferowanego przez handel dostawcy, firma ta pokryła
całą Polskę siecią dystrybucji. Pomógł w tym przedsięwzięciu amerykański
partner PEPSI — GENERAL BOTTLERS, który wraz z wejściem do na-
szego kraju zdecydował się zainwestować w bazę transportową 100 mln
USD. Dzisiaj PEPSI i GENERAL BOTTLERS mają — każdy własną —
flotę transportową. Polska podzielona jest na trasy. W Warszawie znajduje
się ich 55. Znaczy to, że codziennie 55 samochodów dowozi napoje
PEPSICO do określonych punktów. Średnio co tydzień pojawia się w nich
ten sam kierowca z pomocnikiem. Jako reprezentant koncernu nawiązuje
bezpośrednie, zindywidualizowane kontakty z personelem placówek han-
dlowych

3

.

3

M. Mierzyńska, Na terytorium wroga, “Businessman Magazine” 8/1995, s. 65.

Osoby zarządzające zapasami, transportem, magazynowaniem, realiza-

cją zamówień, urządzenia służące do realizacji tych funkcji i sposób kie-
rowania tymi podmiotami tworzą łącznie system logistyczny firmy. Okre-
ślenie system ma tu istotne znaczenie, gdyż podstawowymi założeniami
logistycznymi w firmie są:

− systemowe podejście do analizy i projektowania działalności logi-

stycznej,

− dążenie do jednolitego zarządzania działalnością logistyczną,

− kompleksowe podejście do kosztów logistycznych (w ramach sys-

temu ewidencji i w procesach analitycznych).

Można zatem wyróżniać podsystemy logistyczne firmy, jak np. logisty-

kę produkcji czy logistykę zaopatrzenia. Nie wolno jednak podejmować
decyzji logistycznych bez uwzględnienia wszelkich powiązań występują-
cych w całym systemie, a w wielu przypadkach także powiązań systemu
logistycznego z innymi systemami w firmie.

Wśród przyczyn wzrostu popularności logistyki w ciągu minionych 40

lat wymienia się:

− wyczerpywanie się możliwości obniżki kosztów produkcji,

− wzrost zróżnicowania wyrobów,

− rosnące koszty transportu,

− globalizację procesów gospodarczych,

− wzrost kosztów obsługi zapasów,

− rozwój technik komputerowych, który umożliwił stworzenie nowo-

czesnych technik optymalizacyjnych.

Trzeba jednak pamiętać, iż działania i idee logistyczne są tak stare, jak

gospodarowanie. Najbardziej znany przypadek zastosowania nowego sys-
temu produkcji — produkcja modelu T przez H. Forda — to historia logi-
styki. W 1913 r. w nowych zakładach Ford Motor Company pod Detroit
wprowadzono kompletny montaż samochodu w ruchu, począwszy od
podwozia, a kończąc na gotowym modelu T. Zamiast brygad robotniczych
i narzędzi zaczął przesuwać się produkt. Dzięki temu znacznie skrócono
czas montażu

4

. Aby przyspieszyć proces produkcji, zdecydowano się ma-

lować Blaszaną Lizę tylko na jeden kolor. Wybrano czarny, ponieważ
czarny lakier najszybciej wysycha

5

. Także strategia produkcyjno-rynkowa,

która dziś święci swe triumfy — toyotyzm — opiera się m.in. na logistyce.
Sukcesy Toyota Motor Company są bowiem nierozłącznie związane z
nowoczesnymi koncepcjami logistycznymi, a w tym z systemem just in
time. Różnica polega na tym, że fordyzm wiązał się z wykorzystaniem logi-

4

A. Koźmiński (red.), W. Piotrowski, Zarządzanie..., op. cit., s. 466.

5

B. Karlof, Strategia biznesu BMiB, Warszawa 1992, s. 103.

styki dla zwiększenia korzyści skali (produkcji na wielką skalę), a toyotyzm
to wykorzystanie logistyki dla połączenia różnorodności produkcji ze sto-
sunkowo niskimi kosztami.

Strategia Forda i Toyoty dobrze ilustruje rozwój logistyki. Bardzo dłu-

go, aż do lat 50. naszego wieku podejście logistyczne stosowano głównie
w produkcji i transporcie, nie łącząc jednak tych rozwiązań

6

. Radykalna

zmiana nastąpiła 40 lat temu, gdy podejście to rozciągnięto na sferę zaopa-
trzenia i dystrybucji. Pionierem były tu wspomniane już Zakłady Toyoty,
a hasłem just in time. Ujmując rzecz szerzej, firma ta zastąpiła w zaopa-
trzeniu i dystrybucji system, który często określa się nazwą Push, syste-
mem Pull. W nowym systemie na każdym etapie produkcji wytwarzano
w danym czasie tylko tyle elementów, części i produktów finalnych, ile
było potrzebnych. Zapotrzebowanie zgłoszone w krótkookresowych pla-
nach produkcji przez daną komórkę uruchamiało wytwarzanie potrzebnych
części lub dostawę z zewnątrz. Cały plan produkcyjny jest tu elastyczny.
Plan miesięczny Toyoty, oparty o zamówienia krajowe, zawiera tylko licz-
bę poszczególnych modeli. Taki sam dokument dla zagranicy uwzględnia
też specyfikację elementów niezbędnych dla produkcji. Plan dostosowuje
się do zmian, jakie nastąpiły na rynku w ciągu ostatniego tygodnia. W re-
zultacie unika się zbędnego magazynowania części i samochodów, a deale-
rzy są pewni, że w danym dniu (nie wcześniej i nie później) dostaną za-
mówione modele

7

. Stary system (Push) opiera się na wydajności produk-

cyjnej poszczególnych wydziałów przedsiębiorstwa. Wytwarzane ilości są
ustalane w oparciu o plany produkcji i sprzedaży, przy dążeniu do uzyska-
nia korzyści skali. Stąd też, wytwarza się wówczas dużo elementów i towa-
rów na skład. Koszty produkcji są tu z reguły niskie, ale wiele części
i wyrobów gotowych długo oczekuje na zużycie lub sprzedaż.

W zakładach Toyota zrodziła się też koncepcja zarządzania, która spo-

tęgowała zainteresowanie logistyką, czyli idea Lean Management (zarzą-
dzania wyszczuplającego). Dotyczy ona tworzenia prostych i przejrzystych
struktur w przedsiębiorstwie, spłaszczenia hierarchii oraz nadania najwyż-
szego znaczenia zasobom ludzkim

8

. Stosuje się też zasadę koncentracji

wysiłku firmy na działalności podstawowej i powierzanie wielu funkcji
i dziedzin przedsiębiorstwa podwykonawcom, którzy jako specjaliści dzia-
łają lepiej i taniej. Wówczas każda działalność, a w tym logistyka, podlega
analizie prowadzącej do decyzji make or buy (robić to samemu czy kupo-
wać dane wyroby albo usługi na rynku?).

6

Pomija się tu powszechnie znane wykorzystanie logistyki w działaniach wojennych.

7

K. M. Solarczyk, Samochodem po sukces, “Businessman Magazine” 4/1995, s. 91.

8

H. Woźniak, Lean Management — nowy wymiar logistyki, “Logistyka” 2/1994, s. 3.

Warto podkreślić, iż idee logistyczne powstają z reguły w wyniku połą-

czenia czegoś istniejącego z nowym sposobem albo zakresem zastosowa-
nia. Przed wprowadzeniem swego rewolucyjnego systemu produkcji opar-
tego na wytwarzaniu prostego, standardowego samochodu w dużej skali,
co oznaczało szybki obrót kapitału, Henry Ford rozebrał na części najnow-
szy model Renaulta i gruntownie studiował jego konstrukcję. Pół wieku
później Japończycy podpatrzyli Amerykanów. Jednakże wbrew powszech-
nym opiniom sukcesy japońskich producentów samochodów nie wzięły się
z naśladowania amerykańskich modeli. Zresztą w latach 50. rynek zmienił
się i dominowały na nim — zapoczątkowane przez Chevroleta — strategie
różnicowania — dostosowania samochodów do wymagań odbiorców,
którzy byli już skłonni płacić więcej za pojazdy, ale domagali się ulepszeń
i urozmaiceń (w tym oczywiście różnych kolorów). Nie można już było
sprzedawać uniwersalnego samochodu. Menedżerowie Toyoty zaintereso-
wali się systemem pracy wielkich sieci handlowych w USA. W amerykań-
skich supermarketach dostawę uruchamiali klienci, zdejmując towary
z półek. Odpowiednio do ubytków na półkach uruchamiano przepływ to-
warów przez poszczególne ogniwa systemu. Podobnie dzisiaj, osoba wy-
jeżdżająca z jakiegokolwiek punktu sprzedaży Toyoty nowo zakupionym
samochodem decyduje o jutrzejszym ruchu pojazdów i części w świato-
wym systemie dystrybucji i zaopatrzenia tej firmy, a także o tym co kilku
robotników będzie robiło w następnym tygodniu.

Podejście logistyczne jest nadal rozszerzane. Stosuje się je do przepły-

wów informacji i pieniędzy. Logistyczny sposób myślenia ma wiele
wspólnego z koncepcją reengineering'u. W obu podstawowymi hasłami są
elastyczność i szybkość. Ilustruje to dobrze przykład zastosowania reengi-
neeringu, w omawianej wcześniej branży. Na początku lat 80. szefowie
Forda postanowili zmniejszyć liczbę pracujących w dziale rozliczeń zaku-
pów z 500 do 400 osób

9

. Jednakże w czasie wizytacji zakładów Mazdy

stwierdzili, że w podobnym dziale pracuje tam 5 osób. W firmie japońskiej
szczegółowe zamówienie było wprowadzane do bazy danych. W momen-
cie dostawy magazynier sprawdzał jej zgodność z tym zamówieniem. Jeśli
nie było zgodności, to odsyłał dostawę. Gdy wszystko było w porządku
wprowadzał informację do komputera, który wysyłał polecenie zapłaty.
Natomiast u Forda zamówienie składały wydziały produkcyjne w dziale
zaopatrzenia, który wysyłał zamówienie do dostawców, a jego kopie do
działu rozliczeń. Zamówione części przyjmował dział zaopatrzenia a faktu-
rę — dział rozliczeń. Konieczne były więc uzgodnienia między wydziałem

9

Na podstawie: G. Aniszewska, K. Obłój, Zmiana radykalna czyli reengineering, “Bu-

sinessman Magazine” 3/1995, s. 69 i 70.

produkcyjnym, działem zaopatrzenia i działem rozliczeń. W razie niejasno-
ści procedury wyjaśniające trwały przy tym bardzo długo. Myślenie logi-
styczne odnosi się nie tylko do produkcji towarów. Świadczy o tym przy-
kład firmy IBM Credit, która jest komórką IBM zajmującą się sprzedażą
komputerów na kredyt. Skomplikowany system przyjmowania wniosków,
sprawdzania wiarygodności klientów, ustalania stopy procentowej i komu-
nikowania się z klientami skłonił kierownictwo do pełnej analizy procesu
sprzedaży. Okazało się, że realna praca nad wnioskiem trwała 90 min.,
a pozostałe siedem dni przypadało na oczekiwanie w różnych działach

10

.

Podobnie jak w przykładzie ze skrzynkami na listy, procesy produkcyjne
obejmowały więc 0,9% całego cyklu. W związku z tym zastąpiono specja-
listyczne działy generalistami wyposażonymi w systemy eksperckie. Czas
obsługi klienta skrócił się do kilku godzin.

10

Ibidem, s. 70.