Logistyka w przedsiębiorstwie
1.1 Pojęcie i istota logistyki
Logistyka to sfera działalności gospodarczej, której przedmiotem są
przede wszystkim rzeczowe i informacyjne procesy przepływu produktów
materialnych przedsiębiorstwie oraz między produktami gospodarującymi.
Strumienie przepływu są tym elementem, który łączy całokształt zjawisk
i procesów logistycznych. Zarządzanie tymi procesami w ich integralnym
rozumieniu to także domena logistyki, a nawet swego rodzaju filozofia
logistyczna.
Logistyka jest jednocześnie dziedziną wiedzy, która bada zjawiska
i procesy związane z transportem, magazynowaniem, kształtowaniem zapasów
i innymi czynnościami. Dostarcza ona praktyce gospodarczej odpowiednie
metody i sposoby sterowania tymi procesami.
Ostatnie lata są okresem upowszechniania w praktyce gospodarczej,
a także w literaturze ekonomicznej pojęcia „ logistyka”. Dotyczy to zwłaszcza
kraj o rozwiniętej gospodarce rynkowej, które cechuje wysoka produktywność
zaangażowanych zasobów, sprawność procesów gospodarczych, wydłużenie
horyzontu czasowego w zarządzaniu. Do tych sukcesów ekonomicznych
przyczyniły się niewątpliwie także nowoczesne rozwiązania logistyczne.
Większość autorów rozpatrujących problemy logistyki, źródła tego pojęcia
upatruje w działaniach wojskowych. B.H Kortschak stwierdza, że już cesarz
bizantyjski Leontas ( 886 – 911 ) odnosił logistykę do sfery militarnej i pisał,
że jest rzeczą logistyki „ żeby żołd był wypłacony, wojsko odpowiednio
uzbrojone i uszeregowane, wyposażone w działa i sprzęt wojenny, żeby
potrzeby wojska były dostatecznie i w odpowiednim czasie zaspokojone,
a każda wyprawa wojenna odpowiednio przygotowana …”
1
Inni autorzy, w tym także polscy, źródło pojęcia „logistyka” odnoszą
do dzieła generała szwajcarskiego A.H Jominiego „ Zarys sztuki wojennej”,
wydanej w Paryżu w 1837 r.
W polskiej literaturze ekonomicznej najwcześniej pojęcie logistyki
wprowadził w latach 60 – tych XX wieku W. Stankiewicz w książce
„Logistyka”. Dotyczyła ona przede wszystkim sfery obronności.
2
1
B.H. Kortschak , Co to jest logistyka ?, Wydawnictwo Austriackiej Federalnej Izby Gospodarczej, Wiedeń
1992, s.11 – 15 – za Cz. Skowronek, Skowronek. Sarjusz – Wolski Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE W – wa
1999, s.13.
2
W. Stankiewicz, Logistyka MON, W – wa 1968 r.
F i I. Beier i K. Rutkowski stwierdzają, że „ logistyka „ nie jest pojęciem
jednoznacznie rozumianym, podobnie jak produkcja czy marketing. Według
tych autorów definicja logistyki jest następująca : „ Przez logistykę rozumie się
z reguły pojęcie oznaczające zarządzanie działaniami przemieszczania
i składowania, które mają ułatwić przepływ produktów z miejsc pochodzenia
do miejsc finalnej konsumpcji, jak również związaną z nimi informację w celu
zaoferowania klientowi odpowiedniego poziomu obsługi po rozsądnych
kosztach „
3
Z definicji tej, jak stwierdzają jej autorzy, wynikają trzy zadania stawiane
logistyce :
- koordynacja przepływu surowców, materiałów i wyrobów gotowych
do konsumentów ,
- minimalizacja kosztów tego przepływu ,
- podporządkowanie działalności logistycznej wymogami obsługi klienta.
Wspomniani wyżej autorzy podkreślają, że już w latach 50 – tych XX
wieku zaczęły pojawiać się w USA , a następnie w innych krajach zachodnich
„ koncepcje menedżerskie postulujące pogrupowanie działań związanych
z przepływami produktów celu umożliwienia kompleksowego zarządzania
nimi. „
4
Autorzy podręcznika akademickiego „ Marketing. Punkt zwrotny
nowoczesnej firmy” następująco sformułowali definicję logistyki : „ Logistykę
w szerokim rozumieniu traktujemy jako zintegrowany system kształtowania
i kontroli procesów fizycznego przepływu towarów oraz ich informacyjnych
uwarunkowań, zmierzających do osiągnięcia możliwie najkorzystniejszych
relacji między poziomem świadczonych usług ( poziomem obsługi odbiorców )
a poziomem i strukturą związanych z tym kosztów „
5
Wielu autorów, definiując pojęcie logistyki jako sfery działalności
gospodarczej i logistyki jako dziedziny wiedzy ekonomicznej. Wydaje się,
że takie rozróżnienie może stanowić podstawę precyzyjniejszego zdefiniowania
pojęcia „ logistyka „.
precyzyjniejszego polskiej literaturze ekonomicznej termin „ logistyka „
został szerzej opisany dopiero na przełomie lat 80 i 90 – tych XX wieku. Wiele
elementów logistyki było jednak poruszanych o wiele wcześniej. Szczególnie
szeroko omawiano w literaturze problemy sterowania zapasami.
3
F. J. Beier, K. Rutkowski , Logistyka , SGH , W – wa 1995 r., s. 16.
4
F. J. Beier. K. Rutkowski , Logistyka , AGH , W – wa 1995 r., s.14.
5
L. Garbarski, I. Rutkowski , W. Wrzosem , Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE , W – wa 1998 ,
s. 390
Zdefiniowanie pojęcia kosztów zapasów , badanie ich poziomu i struktury
6
nastąpiło na początku lat 70 – tych. Niektóre elementy infrastruktury
logistycznej zostały przedstawione w publikacjach dotyczących gospodarki
magazynowej, transportu, opakowań.
W ówczesnych warunkach logistykę łączono z gospodarką materiałową
jako całokształtem gospodarowania materiałami sferze produkcji i obrotu.
7
W krajach o gospodarce rynkowej nastąpiła ewolucja zakresu i funkcji
logistyki , a także jej wykorzystywania w procesach zarządzania. W rozwoju
logistyki można wyodrębnić kilka etapów dla rozumienia istoty i teorii logistyki,
a także wykorzystania jej instrumentów w procesach praktycznego działania.
Pierwszy etap przypada na lata 50 – te XX wieku. Charakteryzuje się ona
nie zintegrowanymi działaniami logistycznymi , nie opartymi na jednolitej
koncepcji. W praktyce oznaczało to wyraźne wyodrębnienie samodzielnych
działań w sferach :
- zakupu ( prognozowanie popytu, planowanie potrzeb, wybór źródeł dostawy,
organizacja zakupu , zapasy ) ,
- magazynowanie ( manipulacje transportowe , składowanie , gospodarka
opakowaniami ) ,
- dystrybucji ( obsługa zamówień odbiorców , zapasy wyrobów gotowych ,
transport , obsługa klienta ).
Drugi etap przypada na lata 60 – te i początek lat siedemdziesiątych XX
wieku. Można tu wyodrębnić dwa podstawowe kierunki działań logistycznych.
Pierwszy, do którego przywiązano w tym okresie dużą wagę, to fizyczna
dystrybucja towarów , a więc dotarcie z produktem do konsumenta. Opierano
się
niewątpliwie
na
marketingowych
koncepcjach
zarządzania
przedsiębiorstwem , zorientowanych na odbiorcę. Fizyczna dystrybucja
wspierała działania marketingowe. Jej funkcją było dostarczanie wyrobu
do klienta we właściwym czasie i miejscu , we właściwej ilości i po
odpowiedniej , konkurencyjnej cenie.
Drugi kierunek działań logistycznych obejmował sfery zakupu ,
manipulacji i magazynowania „ na wejściu „ do przedsiębiorstwa. Ten kierunek
określany jest jako „ zarządzanie materiałami „. Obecnie przez zarządzanie
materiałami rozumie się :
- programowanie i planowanie potrzeb materiałowych ,
- wybór źródeł zakupu ,
- sterowanie zapasami ,
- manipulację i magazynowanie ,
- transport zewnętrzny i wewnętrzny oraz transport związany z zaopatrzeniem
stanowisk roboczych.
6
Cz. Skowronek , Koszty zapasów w przedsiębiorstwie przemysłowym , PWE , W – wa 1971 r.
7
Podstawy gospodarki materiałowej , pod red. Cz. Skowronek , PWE , W –wa 1985 r. , s.5.
Gospodarkę materiałową zwykło się traktować jako całokształt
procesów gospodarowania materiałami sferach produkcji i obrotu.
W ujęciu mikroekonomicznym obejmowała ona sferę zaopatrzenie ,
gospodarowanie zapasami , w tym także zapasami wyrobów gotowych ,
oraz gospodarowanie i efektywne wykorzystanie materiałów
w produkcji.
8
Działania w sferze fizycznej dystrybucji towarów także w sferze
zarządzania materiałami były rozpatrywane rozdzielnie przez praktykę.
Nie zostały wyraźnie przyporządkowane jednemu , zintegrowanemu
celowi przedsiębiorstwa. Rozumiano , że każdy z tych obszarów działania
przedsiębiorstwa powinien mieć swój wkład w podniesieniu sprawności
funkcjonowania przedsiębiorstwa , umocnienie jego pozycji na rynku ,
redukcję kosztów w celu zwiększenia zysku i sprostowania ostrym
warunkom konkurencji.
Podział ten znalazł odbicie w strukturach organizacyjnych
przedsiębiorstwa. Dystrybucja fizyczna była domeną działania służb
marketingowych , zarządzanie materiałami – przedmiotem działania służb
zakupu ( zaopatrzenie ) a także produkcji.
Dalszy rozwój procesów logistycznych przypada na schyłek lat 70
i na lata 80 – te XX wieku ( etap trzeci ). Logistyka została wówczas
zdefiniowana jako zarządzanie strumieniami przepływu materiałów
informacji w skali całego przedsiębiorstwa. Wszystkie procesy ,
czynności , zjawiska i funkcje logistyczne zorientowano w sposób
integralny na osiągnięcie strategicznych celów przedsiębiorstwa , tj.
maksymalizację zysku w długim horyzoncie czasowym , umocnienie
pozycji na rynku globalnym , zwiększenie stopnia przystosowania
do zmieniających się warunków otoczenie ( rynków ).
W tym rozumieniu logistyka pozwala patrzeć , analizować i tworzyć
podstawę praktycznych działań we wszystkich fazach fizycznego
przepływu materiałów przedsiębiorstwie , przy ścisłym powiązaniu
z podmiotami rynku dostawczego , dostawczego poprzez rozwiniętą sieć
dystrybucji dociera do końcowych odbiorców – konsumentów.
To zintegrowane działanie pozwala na redukcję kosztów
i optymalizację działań w całym łańcuchu przepływu. Chodzi więc nie
o cząstkowe efekty w całym zintegrowanym systemie , jakim jest
współczesne przedsiębiorstwo. W takim zintegrowanym ujęciu zakres
logistyki oraz wzajemne relacje : logistyki , dystrybucji i gospodarki
materiałowej w skali mikroekonomicznej przedstawiono na rysunku 1.1
8
Cz. Skowronek , Analiza gospodarki materiałowej w przedsiębiorstwie przemysłowym , PWE , W – wa 1982 ,
s. 24.
Rys. 1.1 Powiązania między logistyką, dystrybucją i gospodarką materiałową
Za: Cz. Skowronek, Z. Sarjusz – Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie PWE, Warszawa
1999r., s.25.
Rozwój logistyki we współczesnych warunkach gospodarki rynkowej
występuje nie tylko w pojedynczych przedsiębiorstwach. Obejmuje również
procesy przepływu w skali krajowej i globalnej. Pojawiają się nowe
koncepcje i sposoby ich praktycznego wykorzystania. Powstały i rozwinęły
się centra usług logistycznych. Wprowadzono zasady zarządzania
„ odchudzającego „ i „ szczupłego „ ( lean managment ) , polegające na
wydzieleniu z przedsiębiorstwa pewnych funkcji i obszarów oraz
przeniesieniu ich do wyspecjalizowanych agend i przedsiębiorstw. Następuje
udoskonalenie elementów infrastruktury logistycznej , co przyśpiesza
przepływ produktów skali globalnej , umożliwia realizację nowych koncepcji
zarządzania zapasami ( Just – in – Time ) itp.
Rozwój treści i zakresu procesów logistycznych w rozwiniętych
gospodarkach rynkowych przedstawiono na rysunku 1.2.
Rys. 1.2 Etapy rozwoju logistyki
Źródło: Cz. Skowronek, Z. Sarjusz – Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie PWE, Warszawa
1999r., s.26.
1.2 Struktura organizacyjna logistyki
Przedsiębiorstwo, czyli organizacja określona jest jako jednostka
gospodarcza wyodrębniona pod względem ekonomicznym, organizacyjnym
i prawnym. Prowadzi działalność w celu osiągnięcia zysku. Organizację można
też określić jako „system zachowań, którego elementy są powiązane przez
procesy transformacji”
9
Umożliwia to przełożenie zasad teorii systemów
na obszar badań i działalności logistyki.
Działania logistyki mogą być wkomponowane w strukturę organizacyjną
przedsiębiorstwa na różne sposoby :
- scentralizowany ,
- zdecentralizowany ,
- kombinację obydwu rozwiązań.
9
P. Blaik , Logistyka – koncepcja nowoczesnego zarządzania przedsiębiorstwem, s.20.
W organizacji scentralizowanej wszystkie zadania i czynności logistyczne
są skoncentrowane w ramach jednej strefy funkcjonalnej – logistyki.
Dział logistyczny może być wówczas umieszczony samodzielnie jako komórka,
obok innych działów funkcjonalnych (rys. 1.3). Zadania logistyczne mogą być
podporządkowane innemu, już istniejącemu działowi funkcjonalnemu (rys. 1.4)
KIEROWNICTWO
PRZEDSIĘBIORSTWA
FINANSE PRODUKCJA MARKETING LOGISTYKA
Rys. 1.3. Scentralizowana organizacja logistyki jako podstawowy dział
funkcjonalny.
Źródło : Logistyka – koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 1999r. , s.
203.
KIEROWNICTWO
PRZEDSIĘBIORSTWA
FINANSE PRODUKCJA MARKETING
LOGISTYKA
Rys. 1.4. Scentralizowana organizacja logistyki jako dział podporządkowany
podstawowemu działowi funkcjonalnemu.
Źródło : Logistyka – koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem, PWE,
Warszawa 1999r. , s. 203.
Przy organizacji zdecentralizowanej zadania logistyczne są przydzielone
do różnych istniejących już działów.
Oprócz wyżej wymienionych organizacji logistyki w tzw. formie „czystej”
niekiedy możliwe i uzasadnione jest prowadzenie funkcji w postaci sztabowej.
Taki sztab logistyczny usytuowany jest zazwyczaj w pobliżu zarządu firmy.
Pełni on funkcje doradcze, czyli przygotowuje np: analizy, propozycje
rozwiązań systemowych itp. Spełnia również funkcje koordynacyjne, które są
ukierunkowane na wspomaganie strategicznej działalności logistyki.
W przypadku funkcjonowania formy organizacji sztabowo – liniowej
następuje koncentracja zadań logistycznych sztabowych (najczęściej
w zarządzie przedsiębiorstwa) a także koncentracja i przyporządkowanie
liniowych zadań logistycznych wyodrębnionej sferze funkcjonalnej logistyki.
D. Bowersox, D. Lass i O. Helferich wyróżniają trzy typy wkomponowania
logistyki w strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Pierwszy typ jest
charakterystyczny dla przedsiębiorstw działających w latach pięćdziesiątych i
sześćdziesiątych. W owym okresie zadania koncentrowały się w obszarze
gospodarki materiałowej oraz w ramach marketingu. Były one rozproszone w
strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.
W przypadku drugiego typu charakterystycznego dla lat 70 – tych
i początkowej fazie 80 – tych funkcjonalnej organizacji logistyki, nastąpiło
wyodrębnienie zadań logistycznych z innych sfer funkcjonalnych, utworzenie
oddzielnego działu. W latach siedemdziesiątych i na początku lat
osiemdziesiątych ( XX w. ) proces ten miał miejsce w przedsiębiorstwach USA.
Początkowo zadania logistyczne koncentrowały się tam na funkcji obsługi
dostaw, z czasem przeniosły się na sferę dystrybucji towarów. Proces ten był
typowy dla przedsiębiorstw przemysłu artykułów spożywczych, gdzie obsługa
dostaw oraz koszty dystrybucji odgrywały ogromną rolę.
Nieco inaczej wyglądała sytuacja w przemyśle samochodowym, gdzie dużą
rolę odgrywały problemy obsługi zaopatrzenia i koszty gospodarki
materiałowej. Próbowano wpływać na większą akceptację logistyki przez inne
działy przedsiębiorstwa aby usprawnić współdziałanie między logistyką
materiałową a logistyką dystrybucji.
Trzeci typ organizacji logistyki coraz częściej spotykany jest
we współczesnych przedsiębiorstwach. Powinien on dominować w przyszłości.
Zauważamy tutaj wszystkie zadania logistyczne scentralizowane pod jednolitym
kierownictwem. Sfera logistyki, wyodrębniona w sensie kompleksowym jest
akceptowana przez pozostałe sfery funkcjonalne, jako w pełni równorzędna i tak
jak inne działy wywiera wpływ na strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem.
Aby mówić o logistyce jako zarządzaniu procesem przepływów, należy
włączyć do sfery logistyki funkcję koordynacyjną. Chodzi tu o wdrożenie
zasady i orientacji na przepływy w całej strukturze przedsiębiorstwa. Zadaniem
funkcji koordynacyjnej jest łagodzenie konfliktów między czynnościowo
zorientowanymi jednostkami wewnątrz łańcucha wartości.
Koordynacja zorientowana na przepływy oraz wspomaganie zadań
w systemie logistycznym i w zarządzaniu przedsiębiorstwem, może się odbywać
za pomocą sztabów logistycznych jako pomocniczych stanowisk zarządzania
(rys.1.5).
KIEROWNICTWO
PRZEDSIĘBIORSTWA
SZTABY LOGISTYCZNE
- Planowanie i rozwój systemów
- Koordynacja sfer i działów
- Projektowanie i lokalizacja magazynów
- Controlling
- Planowanie i analiza serwisu i kosztów
w całym systemie logistycznym
- Planowanie zasobów logistyki
FINANSE PRODUKCJA MARKETING LOGISTYKA
Magazynowanie Przyjmowanie Transport i Kształtowanie i Planowanie i
i manipulacje zamówień obsługa opakowania kontrola zapasów sterowanie
materiałowe klienta produkcji
Rys. 1.5 . Sztabowo – liniowa organizacja logistyki w przedsiębiorstwie.
Źródło : Logistyka – koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem, PWE,
Warszawa 1999r. , s. 203.
Sztaby logistyczne, logistyczne komisje powinny mieć umowną pozycję
w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Powinny być wyposażone
w niezbędne kompetencje i dysponować możliwościami wykonawczymi w tym
zakresie.
Spotykane w literaturze próby klasyfikacji systemów logistycznych mają
charakter umowny i otwarty. Dlatego konieczne i niezbędne są dalsze analizy
teoretyczno – metodologiczne i empiryczne w zakresie rozpoznania struktury
systemu logistyki.
Systemy logistyczne można dzielić według dwóch podstawowych
kryteriów :
1) instytucjonalnego, tj. według liczby i rodzaju instytucji składających się
na strukturę systemu,
2) funkcjonalnego, tj. według sfery działania w przedsiębiorstwie skali
łańcucha logistycznego.
Na podstawie kryterium instytucjonalnego, rozpatrywanego w skali
ogólnogospodarczej, można wyodrębnić następujące systemy i podsystemy
logistyczne :
a). system mikrologistyczny, tj. system logistyczny przedsiębiorstwa ,
b). system metalogistyczny, tj. łańcuch logistyczny ,
c). system mezologistyczny, będący rezultatem pionowej integracji
systemów metologistycznych ,
d). system makrologistyczny, będący wyrazem integracji procesów
logistycznych w skali całej gospodarki ,
e). zewnętrzny system logistyczny ( międzysystem ) integrujący
procesy logistyczne między dostawcami a odbiorcami.
Wewnątrz tych systemów można tworzyć systemy częściowe według
kryterium celu przedsiębiorstwa. Inaczej będzie wyglądała logistyka
przedsiębiorstwa produkcyjnego, inaczej przedsiębiorstwa handlowego, jeszcze
inaczej logistyka wojskowa.
Jeżeli chodzi o kryterium funkcjonalne, to podziału systemów
logistycznych można dokonywać w podwójnym ujęciu. Z jednej strony są to
funkcje pierwotne w przedsiębiorstwie, takie jak : zaopatrzenie, produkcja,
sprzedaż, z drugiej strony funkcje zarządzania, tj. funkcje decyzyjne, które
kierują życiem zasobów i koordynowaniem funkcji rzeczowych. Występują one
w każdej sferze działalności przedsiębiorstwa i na każdym szczeblu jego
hierarchii.
Podsystemy logistyczne w przedsiębiorstwie tworzone są dzięki
informacjom płynącym z rynku zaopatrzenia do rynków zbytu. Prowadzi to
do wyodrębnienia następujących podsystemów logistycznych :
1). podsystem logistyczny w sferze zaopatrzenia, czyli podsystem
przepływu surowców, materiałów, części zamiennych ,
2). podsystem logistyczny w sferze produkcji, czyli podsystem
przepływu surowców, materiałów, części zamiennych,
półfabrykatów wyrobów gotowych między magazynami
zaopatrzeniowymi a magazynami wyrobów gotowych ,
3). podsystem logistyczny w sferze dystrybucji, czyli podsystem
przepływu wyrobów gotowych między magazynami zbytu
a klientami na rynku zbytu ,
4). podsystem logistyczny w sferze zwrotu towarów, pustych opakowań
odpadów w kierunku odwrotnym, czyli od klientów do dostawców.
Aby
dyskutować
o
znaczeniu
w
strukturze
organizacyjnej
przedsiębiorstwa działu logistyka – taka jednostka organizacyjna musi w nim
funkcjonować.
Według badań dokonanych w 1987 roku, w RFN przez H. Baumgartena
i R. Zibella, w około 60 % przedsiębiorstw tego kraju występował dział
logistyki. Aż 93 % spośród ankietowanych przedsiębiorstw stwierdzało, że
istnienie tego działu jest w pełni uzasadnione. Teoria ta znalazła szybko
potwierdzenie w praktyce. Badania przeprowadzone w 1990 roku
w Niemczech wykazały, iż ilość przedsiębiorstw mających w swej organizacji
dział logistyki wzrosła aż o 14 % [czyli w 1990 – 74 %].
Autorzy wyżej wymienionych badań wskazują na fakt, iż samo posiadanie
w przedsiębiorstwie jednostki organizacyjnej logistyki nie przesądza jeszcze
o rzeczywistym wdrożeniu koncepcji logistycznych. Ważny jest stopień
koncentracji lub rozdzielenia zadań logistycznych.
H. Baumgarten i R. Zibell ustalali jakie zadania są przyporządkowane
logistyce i jak bardzo te zadania są zinstytucjonalizowane w sferze logistyki lub
w innych sferach, realizujących zadania logistyczne.
Ciekawa jest różnica między pożądanym a rzeczywistym stanem
przyporządkowania poszczególnych funkcji działowi lub sferze logistyki.
Największa dysproporcja między pożądanym a faktycznym stopniem
organizacyjnego przyporządkowania i sterowania produkcją, realizacji
zaopatrzenia, transportu i realizacji dystrybucji.
W 1986 roku krajowe związki logistyczne przeprowadziły w wyżej
wymienionym kontekście badania w sześciu krajach Europy Zachodniej – RFN,
Belgii, Holandii, Wielkiej Brytanii, Francji i we Włoszech – na przykładzie 500
przedsiębiorstw różnych typów. Wyniki tych badań pokazały iż największy
stopień zaangażowania funkcji logistycznych występuje w RFN [75 %].
W pozostałych krajach wyodrębnione działy logistyki występowały: w Holandii
– 65 %, we Włoszech - 61 % , w Wielkiej Brytanii – 55 % , we Francji – 48 %,
w Belgii – 46 %.
Zauważa się wyraźną integrację organizacyjną funkcji i procesów
logistycznych w ramach samodzielnego działu logistyki. Jednak w różnych
przedsiębiorstwach poziom tej integracji jest różny. Najsilniej „sprzężone”
w dziale logistyki są funkcje transportu, magazynowania oraz zarządzania
procesami logistycznymi. Ogromne znaczenie ma zintegrowanie funkcji
zarządzania całą sferą logistyki.
W 1989 roku przeprowadzono w Kanadzie i USA badania, z których
wynika, że w 53 % badanych przedsiębiorstw dominowała funkcjonalna
organizacja logistyki. W 1/4 przedsiębiorstw odpowiedzialność za realizację
funkcji logistycznych była zintegrowana w jednej jednostce organizacyjnej.
W 29 % przedsiębiorstw funkcje logistyczne były rozdzielone na różne
jednostki organizacyjne.
W 1991 roku grupa badawcza Uniwersytetu w Ohio potwierdziła
rozpoznanie w zakresie profilu organizacyjnego logistyki w przedsiębiorstwach
amerykańskich. Od zakresu i miejsca realizowanych zadań w przedsiębiorstwie
zależy hierarchiczne przyporządkowanie logistyki w strukturze szczebli
zarządzania w danej firmie. Według badań prowadzonych w Niemczech [1987
rok] przez wspomnianych wcześniej – H. Baumgarta i R. Zibella w 12,6 %
przedsiębiorstw logistyka była ulokowana w najwyższych warstwach struktury
zarządzania – na poziomie kierownictwa zarządu przedsiębiorstwa. W 50 %
przebadanych przedsiębiorstw najwyższą pozycją zajmowaną przez logistykę
był szczebel kierownictwa głównego działu.
Badania prowadzone w kolejnych latach potwierdzają stały wzrost znaczenia
logistyki, na co może wskazywać udział logistyków w granicach zarządzających
na najwyższych szczeblach struktury decyzyjnej przedsiębiorstw.
10
1.3 Koncepcje funkcjonowania logistyki w przedsiębiorstwie.
Definicje i koncepcje logistyki przedstawione w literaturze można rozważać
w trzech aspektach:
- koncepcyjno – funkcjonalnym ,
- przedmiotowo – strukturalnym ,
- efektywnościowym .
W aspekcie koncepcyjno – funkcjonalnym logistykę można pojmować jako
zarządzanie przepływami dóbr i informacji. Natomiast w aspekcie
przedmiotowo – strukturalnym logistykę można traktować jako zintegrowany
proces przepływów towarowych i informacyjnych oraz określony kompleks
przedsięwzięć i rozwiązań strukturalnych.
Aspekt efektywnościowy pojęcia logistyki oznacza, że można ją uważać
za pewną orientację i determinantę wzrostu efektywności zorientowaną
na oferowanie klientom pożądanego serwisu – przy równoczesnej racjonalizacji
kosztów
logistycznych
i
wzroście
efektywności
gospodarowania
w przedsiębiorstwie.
Bardzo interesującą definicję logistyki formułują S. Kumer i J. Weber.
Pojmują oni logistykę jako: „koncepcję zarządzania procesami i potencjałem dla
skoordynowanej realizacji przepływów towarowych w skali przedsiębiorstwa
i powiązań między jego partnerami rynkowymi.”
11
Koordynacja ta polega na integracji podsystemów: planowania, sterowania,
realizacji i kontroli, jak i również koordynacji dostawców, przedsiębiorstw
i nabywców.
Niemal wszyscy teoretycy pojęcia „logistyka” akcentują następujące cechy
tego pojęcia:
- orientacja na kryterium efektów i użyteczności rynkowych związanych
z realizacją dostaw oraz kryterium racjonalizacji kosztów ,
- przyporządkowanie przepływów informacji, przepływu towarów ,
10
P. Blaik, Logistyka – koncepcja nowoczesnego zarządzania przedsiębiorstwem, PWE Warszawa 1999r. , s.221.
11
P.Blaik, Logistyka – koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem, s.17.
- integracja funkcji planowania, sterowania oraz organizacji i kontroli
procesów logistycznych ,
- transformacja czasowo – przestrzenna przedmiotu przepływów [dóbr
i wartości] ,
- wyodrębnienie zakresu i struktury przedmiotu działalności logistycznej .
Uogólniając poglądy przedstawione powyżej można wyróżnić
trzy podstawowe koncepcje logistyki :
1) logistyka to procesy fizycznego przepływu dóbr materialnych –
surowców, materiałów, półfabrykatów, wyrobów gotowych –
w przedsiębiorstwie, a także między przedsiębiorstwami, oraz
przepływy strumieni informacyjnych odzwierciedlające procesy
rzeczowe i wykorzystywane w sterowaniu tymi procesami,
2) logistyka to pewna koncepcja, filozofia zarządzania procesami
realnymi ( przepływem dóbr ), oparta na zintegrowanym, systemowym
ujmowaniu tych procesów,
3) logistyka to dziedzina wiedzy ekonomicznej badająca prawidłowości
i zjawiska przepływu dóbr i informacji w gospodarce, a także
w poszczególnych jej ogniwach.
Ekonomiści twierdzą, że występowanie realnych procesów przepływu
i procesów informacyjnych umożliwiają występowanie logistyki jako pewnej
koncepcji zarządzania, a nawet dyscypliny wiedzy ekonomicznej, badającej
przepływy dóbr i informacji w gospodarce.
Nadmiernie uproszczonym jest pojęcie przytaczane przez D. Bąka:
„Logistyka jest procesem zarządzania całym łańcuchem dostaw”
12
W warunkach współczesnej gospodarki przepływ fizyczny dóbr materialnych
staje się coraz bardziej skomplikowany. Aby dobrze sterować tym procesem
trzeba posiadać odpowiedni zasób informacji oraz znać sposób ich
przetwarzania.
Kolejnym ważnym pojęciem stosowanym w logistyce są procesy
logistyczne. Pojęcie to rozumiane jest jako integracja strumieni rzeczowych
i informacyjnych. W pojęciu procesów logistycznych zawiera się także obsługa
klienta. Klientem tym może być konsument, producent, hurtownik a także
detalista, a więc odbiorca produktów lub usług.
Przepływ strumieni rzeczowych w gospodarce nie zawsze musi być
procesem ciągłym. Czasami występują przerwy i zahamowania. Z tego powodu
tworzone są zapasy. Zapasy w gospodarce pełnią rozmaite funkcje. Przede
wszystkim powinny one tworzyć warunki stabilizacji procesów gospodarczych,
czyli nie zakłóconego rytmu zaspokajania potrzeb konsumpcyjnych
i produkcyjnych różnych podmiotów.
12
D. Bąk, Rola i rozwój logistyki w Wielkiej Brytanii, Problemy magazynowania i transportu, 1992, zeszyt
specjalny, s. 35.
Aby zapewnić sprawny przepływ produktów, utrzymywanie zapasów,
gromadzenie i przepływ informacji, należy dysponować wieloma środkami
technicznymi, które można zaliczyć do infrastruktury procesów logistycznych.
Zadaniem owej infrastruktury jest zapewnienie odpowiedniej szybkości
i sprawności przepływu produktów, ochrona zapasów przed utratą ich własności
użytkowych oraz racjonalne sterowanie procesami logistycznymi.
Do technicznej infrastruktury procesów logistycznych zalicza się: budynki,
budowle magazynowe, środki transportu, maszyny i urządzenia techniczne
zapewniające transport, środki załadowcze i wyładowcze, pewne rodzaje
opakowań, środki techniki obliczeniowej.
Istotny składnik logistyki, wpływający na całokształt efektywności
ekonomicznej przedsiębiorstwa stanowią koszty procesów logistycznych.
Owe koszty powstają na skutek przepływu dóbr rzeczowych, konieczności
utrzymywania zapasów, funkcjonowania infrastruktury technicznej.
Podstawowym zadaniem logistyki jest redukcja kosztów przepływu oraz
utrzymywania zapasów. Nowoczesne metody technologiczne w produkcji,
automatyzacja, robotyzacja oraz wykorzystanie komputerów w sterowaniu
produkcją doprowadziły do takiej racjonalizacji kosztów wytwarzania, że dalszy
postęp jest już bardzo trudny do osiągnięcia. Natomiast procesy logistyczne
bardzo wyraźnie odstawały pod względem techniki i organizacji od procesów
produkcji, powodując wysokie koszty. Dlatego jedną z podstawowych funkcji
logistyki jest redukcja kosztów przepływu.
Z punktu widzenia celów gospodarowania, na logistykę możemy
patrzeć przez pryzmat jej zadań. Do podstawowych zadań logistyki zalicza się :
- usprawnienie zarządzania procesami przepływu dóbr rzeczowych
i w konsekwencji pełne zaspokojenie materialnych potrzeb uczestników
procesów logistycznych,
- podporządkowanie czynności logistycznych wymogom obsługi odbiorcy,
- zwiększenie efektywności przepływu, co wyraża się przede wszystkim
obniżeniem kosztów przepływu.
Wymienione zadania są równoważne i wzajemnie powiązane.
Procesy logistyczne są częścią procesów gospodarczych. W krajach
znajdujących się w fazie transformacji systemowej, procesy logistyczne
traktowane są jako pomocnicze, wspomagające realizację procesów uznawanych
jako podstawowe. „Procesy logistyczne, będąc procesami usługowymi
wspomagającymi, nie przestają być ważnymi ogniwami w całokształcie
procesów gospodarczych „.
13
W ostatnich latach zauważa się wyraźną zmianę w traktowaniu
podstawowych komponentów pojęcia logistyki. Zmierza ona bowiem
w kierunku koncepcji zarządzania.
13
Cz. Skowronek, Z. Sarjusz – Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE Warszawa 1999, s.21.
Podstawowego znaczenia nabierają: planowanie, sterowanie oraz
organizacja i kontrola procesów logistycznych. Bez tych funkcji nie jest
możliwe efektywne i sprawne wdrożenie logistycznego myślenia i działania
w praktyce. Należy dodać, że jedni autorzy definicji logistycznych określają
logistykę jako koncepcję zarządzania, inni duży nacisk kładą na zróżnicowaną
gamę poszczególnych faz zarządzania.
Podsumowując, można wskazać – w świetle zaprezentowanych definicji –
na szerokie spektrum aspektów pojęcia logistyki.
Nowoczesna logistyka jest traktowana i opisywana jako:
- zasada, koncepcja myślenia i działania ,
- zintegrowany system i proces podejmowania decyzji związany
z zarządzaniem fizycznym i obiegiem towarów i informacji ,
- skoordynowana, zintegrowana funkcja przedsiębiorstwa ,
- zespół zintegrowanych instrumentów, metod zarządzania i działania ,
- koncepcja kierowania i dostarczania nowych wartości i użyteczności
rynkowych dla klientów w procesie dostaw towarów,
- działalność zorientowana na racjonalne wykorzystanie i kreowanie
potencjału efektywności i wzrostu konkurencyjności ,
- koncepcja stymulowania realizacji celów przedsiębiorstwa [marketingu] ,
1.3.1 Funkcjonowanie logistyki w przedsiębiorstwie –
szkoła japońska
Japonia była pierwszym krajem, w którym koncepcje logistyczne zostały
wykorzystane w praktyce życia gospodarczego. Ekonomiści od ponad
trzydziestu lat toczą spór na temat źródeł sukcesu gospodarczego Japonii.
Pojawiają się bardzo różne, a nawet sprzeczne opinie. Najliczniejsza grupa
autorów wskazuje na wyjątkowość uwarunkowań społeczno – kulturowych .
Według tej szkoły, dynamiczny rozwój gospodarczy Japonii był możliwy dzięki
rozwiniętemu już w okresie „kultury ryżowej” ( między 1000 a 300 r.p.n.e)
i odziedziczonemu do czasów współczesnych systemowi wartości i postaw.
Konieczność współdziałania przy uprawie pól ryżowych oraz przyjęcie
konfucjańskiego systemu wartości wykształciły poczucie silnej solidarności
grupowej, zdolność do zgodnej kooperacji i niespotykaną umiejętność
systematycznego rozwiązywania konfliktów międzyludzkich. Pokrewnym
nurtem interpretacji japońskiego „cudu” gospodarczego jest wskazywanie na
specyfikę styku organizacji i zarządzania, który mógł się rozwinąć jedynie
na odpowiednim podłożu kulturowym.
14
14
J. Witkowski , Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W –wa 2003, s.135.
Inna teoria zakłada, że do rozwoju gospodarczego przyczynił się w dużej
mierze interwencjonizm państwowy. Zgodnie z nim długotrwały wzrost
gospodarczy oraz obecna struktura i konkurencyjność przemysłu są wynikiem
aktywnej polityki przemysłowej prowadzonej przez Ministerstwo Handlu
Zagranicznego i Przemysłu Japonii ( MITI ).
Innego zdania jest P. Drucker
15
, który źródła konkurencyjności gospodarki
japońskiej dostrzega w dostępności i niskim koszcie kapitału.
Wśród wielu ekonomicznych, organizacyjnych i socjo – kulturowych
uwarunkowań rozwiązań logistycznych w Jaonii, których istnienie jest źródłem
rozwoju i sukcesów japońskich przedsiębiorstw, należy wyróżnić dwa
uwarunkowania pierwotne. Pierwszym są specyficzne relacje między
dostawcami a odbiorcami w ramach tzw. struktur Keiretsu. Drugim jest
działania i myślenie w ramach ciągłego usprawniania procesów, tzw. Kaizen.
Ich pochodnymi są właściwości , metody i techniki japońskiego styku
zarządzania , w tym te, które mają istotne znaczenie z punktu widzenia
logistyki, jak TQM, Just – in – Time ( JIT ), Kanban czy pomoc w rozwoju
dostaw. Struktury Keiretsu można porównać do parasola ochronnego, pod
którym istnieją sprzyjające warunki dla rozwoju techniki zarządzania
wyrastających na gruncie filozofii Kaizen ( rys 1.6 )
Rys. 1.6 . Struktura Keiretsu i idea Kaizen jako podstawy rozwoju zarządzania
łańcuchami dostaw w Japonii.
Źródło: J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003r, s.137.
15
P. Drucker, Managing for the Future. The 1990’s and Beyound, New York 1993, s. 65 – 66, za J. Witkowski
Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003r, s.136.
Kaizen jest często używanym słowem w Japonii. Oznacza usprawnienie lub
doskonalenie. Jako koncepcja zarządzania jest dążeniem wszystkich
pracowników, każdego szczebla do ciągłego doskonalenia wszystkich aspektów
działalności firmy. Myślenie i działanie pracowników w kategoriach Kaizen
wynika z głębokiego zakorzenienia tych wartości i postaw w kulturze
japońskiej.
W odróżnieniu od zachodniego stylu zarządzania, filozofia Kaizen polega
na takim zaangażowaniu wszystkich pracowników, aby firma uzyskiwała coraz
lepsze efekty. Prezentację idei Kaizen na tle zachodniego stylu zarządzania
pokazano na rys. 1.7
Rys. 1.7 . Japoński Kaizen na tle zachodniego stylu zarządznia
Źródło: J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003r, s.141.
Orientacja filozofii Kaizen na doskonalenie powoduje, że usprawnienie
procesów przepływów produktów i informacji w systemach logistycznych jest
jednym z priorytetowych obszarów zainteresowania pracowników. Wielu
pracowników firm ma prawo zgłaszania własnych sugestii i propozycji
dotyczących usprawnień procesów zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji
towarów. Autorzy propozycji poza satysfakcją i wyróżnieniami, są nagradzani
niewielkimi premiami pieniężnymi.
Innym przejawem dążenia do ciągłego usprawniania systemów
logistycznych są strategie firm wyrażone w postaci planów strategicznych. Dla
zilustrowania tego zjawiska można się posłużyć przykładem grupy
przedsiębiorstw sektora chemicznego Kao – Hansha. Grupa ta składa się z kilku
przedsiębiorstw produkcyjnych i laboratoriów. Produkuje wyroby chemii
gospodarczej kosmetyki. Grupa Kao współpracuje z grupą dystrybucyjną
Hansha zrzeszającą około 100 hurtowni i baz magazynowych. Proces
doskonalenia systemów logistycznych rozpoczęto w 1970 roku. Plan
modernizacji i rozwoju podzielono na kilkuletnie etapy. Podjęte w owym czasie
działania modernizacyjne przechodziły kolejno z fazy dystrybucji na fazę
produkcji i zaopatrzenia. W pierwszym okresie integrowania łańcucha dostaw
uwaga kadry planistycznej i wykonawczej była skupiona na ściśle
ukierunkowanych przedsięwzięciach. Były to przedsięwzięcia związane
z komputeryzacją zamawiania produktów a także doskonaleniem procesów
transportowych.
W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych XX wieku grupa Kao –
Hansha ciągle doskonaliła systemy logistyczne. Udało im się znacząco obniżyć
koszty logistyczne dzięki wspólnemu zarządzaniu zapasami i ich przepływem
Opracowano wspólną dla producentów, hurtowników, detalistów strategię
obsługi klientów.
Pierwszym partnerem, z którym wspólnie zrealizowano wyżej wymienione
zadania była znana w Japonii sieć supermarketów JUSCO.
Dzięki wdrożeniu systemu komputerowego do procesów przyjmowania
i realizacji zamówień skrócono czas i zmniejszono koszty przyjmowania
dokumentów. Potwierdzenie realizacji zamówienia również odbywa się drogą
komputerową w dniu dostarczania towaru. Usprawnia to znaczenie rozliczenia
finansowego.
Realizacja zamówień między producentami a hurtownikami również
odbywa
się
za
pomocą
komputerowego
systemu
zaopatrzenia
( on–line ). Sugerowany czas i optymalne wielkości zamówień są obliczane
przez komputery Kao na podstawie planów sprzedaży sporządzonych
w hurtowniach Hansha. Pełny zestaw informacji o trendach sprzedaży, akcjach
promocyjnych i ich kosztach jest gromadzony w ramach komputerowego
systemu
informacji
marketingowej
w
firmach
produkcyjnych
Kao.
Przedstawiciele handlowi Hansha wizytują punkty handlu detalicznego
i na bieżąco korygują opracowane wcześniej plany sprzedaży. Opracowane
wcześniej plany i harmonogramy służą jako podstawa systemu steroawania
produkcją w zakładach wytwórczych Kao.
Już w pierwszym systemie wdrażania zintegrowanego łańcucha dostaw
Kao – Hansha wprowadzono całkowitą paletyzację produktów w czasie
przewozu i składowania. Terminale dystrybucyjne wyposażono w systemy
automatycznego magazynowania i kompletowania. W systemie przewozów
zastosowano z powodzeniem specjalistyczne pojazdy samochodowe o małym
ciężarze własnym.
Wdrożenie zintegrowanego łańcucha dostaw Kao Hansha pozwoliło
na osiągnięcie wymiernych korzyści w postaci :
- zmniejszenia zapasów w zakładach produkcyjnych Kao i hurtowniach
Hansha o około 50 %, co umożliwiło proporcjonalną redukcję kapitału
zamrożonego w zapasach oraz zmniejszenia kubatury magazynów ,
- poprawy jakości obsługi odbiorców, mierzonej wskaźnikiem wyczerpania
zapasów, który ukształtował się na poziomie 0.7% tj. poniżej przyjętej
normy 1%,
- redukcji całkowitych kosztów logistyki do 9% kosztów wytwarzania
produktów przy średniej w japońskim sektorze wyrobów chemii
gospodarczej i kosmetyków wynoszącej 13,5% ,
- zwiększenia wydajności pracy i redukcji personelu obsługującego procesy
produkcji, handlu hurtowego i detalicznego.
W Japonii sprzyjające warunki dla rozwoju koncepcji logistycznych
są tworzone dzięki wszechobecnej i filozofii Kaizen sprężonej ze wspólnotą
interesów firm zgrupowanych w strukturach Keiretsu.
Na rysunku 1.8 . pokazano schemat łańcucha dostaw grupy Kao – Hansha.
Rys. 1.8 . Schemat łańcucha dostaw grupy Kao - Hansa
Źródło: J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003r, s.146.
W Japonii charakterystyczna jest specyficzna więź grupowa, przejawiająca
się w każdej sferze działalności ludzkiej. W działalności ekonomicznej jest
to dążenie do zachowania harmonii i konsensusu między pracownikami a także
dobrych stosunków między firmami.
W okresie przed II wojną światową w gospodarce japońskiej dominowały
potężne kartele, kontrolowane przez pojedyncze rodziny, tzw. Zaibatsu.
W 1945 r. te potężne kartele, mocą ustawy państwowej zostały rozwiązane.
Jednak już po roku 1952 powstały nowe formy organizacji holdingowej
( tzw. Keiretsu ). Cztery dominujące wywodziły się z przedwojennych karteli.
Były to Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo i Fuji.
Struktury Keiretsu to współdziałające ze sobą grupy dużych banków, firm
produkcyjnych i dystrybucyjnych oraz ich filii, podporządkowane jednemu
centrum decyzyjnemu
16
. Keiretsu tym się różnią od przedwojennych Zaibatsu,
że te drugie były kontrolowane przez pojedyncze rodziny a Keiretsu
podporządkowane są dużym bankom lub znanym firmo,. Jak Toyota, Hitachi,
Matsuhita.
Poszczególne grupy Keiretsu są powiązane między sobą krzyżowymi udziałami
kapitałowymi, np. systemem bankowym oraz wspólnym systemem zakupu
i sprzedaży.
Produkcyjno – dystrybucyjne Keiretsu rozwijają się poprzez zakupy
nowych firm, tworzenie spółek oraz przyjmowanie części udziałów dostawców
i kooperantów. Stopień uzależnienia od lidera grupy nie jest związany z ilością
posiadanych udziałów kapitałowych danego partnera. Zależy od udziału
produkcji i dostaw na potrzeby lidera a także związków personalnych,
wynikających z polityki obsadzenia stanowisk kierowniczych ludźmi
pracującymi w firmie stojącej na czele grupy.
Istniejące w Japonii struktury Keiretsu stosują bardzo często w swojej
praktyce dostawy materiałów i produktów w systemie Just – in –Time. Stawia
on przez dostawcami rygorystyczne wymagania pod względem elastyczności,
punktualności i częstotliwości realizacji zamówień.
Współpraca firm w ramach struktur Keiretsu pozwala uniknąć wielu
problemów, jakie można napotkać w czasie organizowania systemu produkcji
i dystrybucji oraz trudności w funkcjonowaniu na omówionym rynku
zaopatrzenia i zbytu.
W literaturze ekonomicznej można spotkać się z krytyką japońskiego styku
zarządzania. Krytycy twierdzą, że integracja systemów logistycznych w ramach
struktur Keiretsu jest tylko korzystna dla firm stosujących na czele
poszczególnych grup. Dla uzależnionych od nich dostawców i dystrybutorów
jest źródłem poważnych problemów i wymaga:
- natychmiastowej wysyłki towarów zgodnie z zamówieniem, co się wiąże
z koniecznością posiadania wielofunkcyjnego i łatwo przezbrajalnego
parku maszynowego ,
- utrzymywania podwyższonego poziomu zapasów lub ponoszenia
16
J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003, s.135.
- wysokich kosztów produkcji w godzinach nadliczbowych ,
- elastyczności cyklów realizacji zamówień i związanych z tym
ponadnormatywnych kosztów transportu
17
Częste niepowodzenie w upowszechniami japońskich koncepcji
logistycznych wynikają z naruszanego ich wprowadzania do niezależnych
dostawców o niższej sile przetargowej. Jest to przyczyną pojawiania się
wszystkich wyżej wymienionych problemów. W samej Japonii problemy te
mogą być uciążliwe jedynie dla małych, nie związanych ze strukturami Keiretsu
firm. Przypadki drastycznego wykorzystania siły przetargowej wobec małych
firm są stosunkowo nieliczne. Wynika to z ciągłego dążenia do doskonalenia
współpracy między kontrahentami zgodnie z zakorzenioną w życiu
gospodarczym Japonii filozofią Kaizen.
Wśród
produkcyjnych
i
dystrybucyjnych
struktur
Keiretsu
do najpotężniejszych należą grupy reprezentujące przemysł motoryzacyjny
( np.: Toyota , Nissan ), przemysł elektrotechniczny ( Matsuchita, Hitachi, NEC,
Fujitsu, Toshiba ) oraz przemysł chemiczny ( Shiseido, Kao – Hansha ).
Każda z tych grup stworzyła swoistą piramidę dostawców, ułożoną
hierarchicznie, która w fazie dystrybucji przechodzi w piramidę odbiorców.
Szczyt obu piramid stanowią fabryki firmy dominującej. Firma, która stoi
na czele danej grupy pełni funkcje głównego organizatora oraz formuuje
założenia strategiczne obowiązujące w całej sieci dostawców i odbiorców.
Rys. 1.9 . Struktura łańcuchów dostaw w przemyśle japońskim
Źródło: J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003r, s.149
17
J. Witkowski , Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003, s.139.
Dostawcy i odbiorcy pierwszego rzędu są odpowiedzialni za koordynację
przepływu produktów, informacji i środków finansowych między partnerami
dalszego rzędu, tak aby sprostać oczekiwaniom w zakresie obsługi dostaw.
Zaletą struktury piramidalnej jest to, że na każdym poziomie piramidy firmy
są bezpośrednio odpowiedzialne za organizację i koordynację przepływu
między dostawcami lub odbiorcami dalszego rzędu.
Strukturę łańcucha dostaw w przemyśle japońskim przedstawiono na
rys. 1.9 .
Analizując rysunek, można stwierdzić, że obecnie firmy japońskie próbują
odchodzić od systemu, gdzie dostawcy lub odbiorcy znajdujący się w strukturze
danej piramidy współpracują na zasadzie wyłączności tylko z firmami danej
grupy. Jednak należy zauważyć, że główne strumienie produktów, informacji
i środków finansowych nadal przepływają w ramach struktur Keiretsu.
Wysoki poziom integracji łańcucha osiągany dzięki współpracy
wytwarzających produkty finalne firmy ze stosunkowo niewielką liczbą
dostawców.
Według raportu Fair Trade Commission, każdy z dziewięciu głównych
producentów samochodów w Japonii współpracował średnio jedynie z 394
dostawcami. Zakupy części od około 30 podstawowych dostawców osiągały
średnio 60 % wartości dostaw ogółem
18
. Była
to znacznie mniejsza liczba
dostawców przy zdecydowanie większej koncentracji zakupów, niż odnotowano
w tym samym czasie u producentów europejskich czy amerykańskich
Funkcjonowanie japońskich łańcuchów dostaw wyróżniają niespotykane
w innych krajach relacje między dostawcami a odbiorcami.
Wśród cech charakteryzujących te relacje można wymienić :
- długoterminowość współpracy i zaufanie umożliwiające techniczno –
organizacyjne dostosowanie poszczególnych ogniw,
- negocjacyjny sposób formuowania celów, sposobów i środków realizacji
strategii logistycznej oraz marketingowej,
- finansowe oraz techniczno – informacyjne wsparcie rozwoju dostawców i
odbiorców przez firmę stojącą na czele danej grupy Keiretsu,
- szeroki zakres stosowania systemu dostaw i produkcji zgodnie z zasadami
Just – in – Time ,
-
skumulowaną ocenę i wybór dostawców na podstawie oferowanego
poziomu jakości obsługi logistycznej, jakości produktów oraz ich cen,
które muszą się mieścić w granicach możliwego do zaakceptowania
poziomu kosztów.
19
18
J. Witkowski , Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003, s.150.
19
J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003. s.151.
Wyżej wymieniona współpraca rozwijana w ramach struktur Keiretsu ma
charakter długoterminowy. Według badań Mitshubishi Research Iustitute udział
powtarzalnych transakcji w stosunku do ich ogólnej liczby wynosił w Japonii
około 80 % . Był to udział znacząco wyższy niż w Europie i Stanach
Zjednoczonych gdzie kształtuje się on odpowiednio na poziomie 64 % i 37 %
20
Opisując specyfikę stosunków w ramach japońskich łańcuchów dosta, nie
można pominąć problematyki kosztów jako kryterium wyboru dostawców.
Duży udział kosztów zakupu w kosztach ogółem, powoduje, że odbiorcy
preferują włączenie do struktury łańcucha tych dostawców, którzy zapewniają
realizację obsługi po jak najniższych kosztach. W firmach japońskich,
w odróżnieniu od europejskich, inaczej ustala się ceny produktów. Punktem
wyjściowym jest określenie ceny sprzedaży. Aby osiągnąć zysk trzeba
dostosować poziom kosztów do poziomu wyjściowych cen sprzedaży. Cenę
wyjściową ustala się po uprzednim, szczegółowym badaniu rynku. Osiągnięcie
zysku zależy od zdolności firmy do obniżenia kosztów.
Przedstawiciele działu zakupów analizują koszty dostawców, a następnie
sugerują usprawnienia pozwalające na ich redukcję. Wielkość obniżki mieści się
w granicach uzyskanych oszczędności, dzięki czemu wdrożony wspólnie
pomysł przynosi korzyści odbiorcy i dostawcy.
Po okresie bardzo szybkiego wzrostu gospodarczego, od początku lat
dziewięćdziesiątych XX wieku, Japonia weszła w fazę recesji. Tempo wzrostu
gospodarczego spadło do poziomu 1% rocznie. Od roku 1994 Japonia
stopniowo wychodzi z kryzysu, ale nic nie wskazuje na to, aby w pierwszej
dekadzie XXI wieku osiągnęła ponad 4 – o procentowe tempo wzrostu z końca
lat osiemdziesiątych.
Przyczyną spadku tempa wzrostu gospodarczego było między innymi
umieszczenie japońskich inwestycji za granicą. Powoduje to utrudnienie
funkcjonowania łańcuchów dostaw. Inną przyczyną jest konieczność
konkurowania z tanią produkcją z krajów Azji Południowo – Wschodniej.
Kolejnymi czynnikami komplikującymi działalność logistyczną firm
produkcyjno – handlowych są :
- postępujące zróżnicowanie wyrobów ,
- konieczność zwiększenia częstotliwości dostaw ,
- zwiększone wymagania co do punktualności dostaw.
Zmiany warunków gospodarczych wymusiły na firmach japońskich
przewartościowania dotychczasowych relacji między ogniwami łańcucha
dostaw. Główni producenci stojący na czele Keiretsu nadal są inicjatorami
i koordynatorami procesów zachodzących w poszczególnych łańcuchach.
Obecnie można zauważyć wzrost znaczenia funkcji liderów a w niektórych
przypadkach nawet przyjęcie jej przez detalistów.
20
Purchasing Behavior of Major Producters of Finished Products in Japan, the United States and Europe, za jw. str
152.
Sposobem na wzrost efektywności oraz kapitałowe wzmocnienie
detalistów jest współpraca przy obsłudze centrów handlowych. Stosuje się
zbiorczy system obsługi wyżej wymienionych centrów, przez wyspecjalizowane
firmy logistyczne.
Rys. 1.10 . Zbiorczy system obsługi centrów handlowych
Źródło: J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003r, s.160
Nowe formy współdziałania detalistów są podejmowane nie tylko przez
właścicieli małych sklepów, lecz także przez zarządzających dużymi sieciami
sprzedaży detalicznej.
Spektakularnym przykładem dążenia do zaspokojenia oczekiwań nawet
najbardziej
wymagających
detalistów
jest
działalność
dystrybutora
przetworzonych produktów spożywczych Ryoshohu
21
. Firma ta postanowiła
zrezygnować z tradycyjnego modelu obsługi i w porównaniu z innymi
hurtownikami wyrobów spożywczych stworzyła efektywny system dystrybucji
umożliwiający jednorazowe dostawy pełnego asortymentu zamawianych przez
detalistów produktów. Jest to korzystne dla obu stron, dla hurtowników
i detalistów. Dla tych ostatnich głównymi zaletami tego systemu jest redukcja
czasu i pracochłonności przyjmowania towaru oraz uproszczenie rozliczeń.
Hurtownikom wzrost wartości sprzedaży i obniżka kosztów transportu
rekompensują nakłady związane z powstaniem i obsługą wspólnych centrów
dystrybucji.
Firmy
produkcyjne również organizują wspólne przedsięwzięcia
transportowo – magazynowe. Aby zredukować koszta logistyczne w 1993 roku
podpisano porozumienie o wspólnym organizowaniu regularnych przewozów
zbiorczych. Wśród 11 firm – uczestników znaleźli się tacy tradycyjni
konkurenci jak Nissan i Toyota.
21
Y. Kobayashi, Distribution Strategy and Accounting Information, „Keio Business Review” 1995, No.32 za J.
Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa, 2003, s. 160
Zarówno wspomniana wyżej obsługa centrów handlowych jak i organizacja
przewozów zbiorczych na potrzeby producentów jest w coraz większym stopniu
domeną wyspecjalizowanych firm logistycznych. Sposób funkcjonowania
nowoczesnych operatorów logistycznych w Japonii można przedstawić na
przykładzie firmy Iamato
22
. Firma ta dostarcza kompleksowy pakiet usług – od
przyjęcia zamówienia do dostawy produktów.
Rys. 1.11 . Funkcjonowanie firmy logistycznej Yamato
Źródło: J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003r, s.162
System logistyczny firmy Iamato składa się z telefonicznego centrum
marketingowego oraz zlokalizowanych w całym kraju dziesięciu ośrodków
komputerowych i 28 centrów magazynowania i dystrybucji.
Efektywna współpraca firm produkcyjno – handlowych i logistycznych nie
byłaby możliwa bez nowoczesnych rozwiązań informatycznych. Wdrożone są
systemy komputerowe klasy CRM wspomagające zarządzanie kontaktami
z klientami. Następuje także doskonalenie wewnętrznych łańcuchów dostaw
firm produkcyjnych dzięki systemom komputerowo zintegrowanego
wytwarzania klasy CIM ( Computer Integrated Manufacturing )
23
. Szybki
rozwój systemów klasy CIM wynikał z konieczności odchodzenia od produkcji
długich serii na rzecz produkcji krótkoseryjnej. W przedsiębiorstwach
produkcyjnych cechą systemów informatycznych jest postępująca integracja
logistycznych i marketingowych systemów informatycznych z systemami klasy
CIM.
22
Yamato System Development Makes Third Party Logistics Practical, za J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem
dostaw, Pwe W – wa 2003, s.161
23
System klasy CIM to zastosowanie techniki elektrycznego przetwarzania danych w sposób pozwalający na
ingerencję technicznych i organizacyjnych funkcji i zadań zwiazanych z przygotowaniem i realizacją produkcji, za
J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw , PWE W – wa 2003, s. 163
Proces ingerencji omawianych systemów w firmach japońskich następuje
przez wzbogacenie rozwiązań logistycznych opartych na koncepcji JIT
( Just – in – Time ) – rzadziej na systemie planowania zapasów typu MRP. Jest
to zgodne z filozofią ciągłego doskonalenia, która w tym przypadku polega na
ewolucyjnym wprowadzaniu podsystemów klasy CIM – od komputeryzacji
poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych poprzez elastyczne
systemy produkcyjne, aż do komputerowego wymagania decyzji strategicznych.
Jedną z pierwszych firm, które wprowadziły system komputerowy klasy
CIM z uwzględnieniem potrzeb logistyki, była firma Nippon Seiko produkująca
elektroniczne części samochodowe.
Strukturę tego systemu przedstawia rys. 1.12
Rys. 1.12 . System kasy CIM w wewnętrznym łańcuchu dostaw firmy Nippon
Seiko
Źródło: J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003r, s.165
W prezentowanej firmie znajdują się : system komputerowego
wspomagania prac konstrukcyjnych FENICS, system komputerowego
planowania zapasów ASPACS oraz systemy komputerowego wspomagania
wytwarzania w poszczególnych fabrykach. System FENICS pozwala na
natychmiastowe przekazania rysunków technicznych ze wzorcami wyrobów
zaraz po zgłoszeniu przez klientów zamówienia z podaniem żądanych
parametrów. Umożliwia to szybkie podpisanie kontraktu.
Po przyjęciu zamówienia system FENICS przesyła specyfikacje
produkcyjne do odpowiednich fabryk. Wspomaganie decyzji logistycznych
odbywa się przy użyciu systemu ASPACS, którego głównym zadanie jest
planowanie oraz bieżąca kontrola zapasów. Jeżeli potrzebnego asortymentu nie
ma na składzie, system ASPACS przekazuje zlecenie produkcyjne do
odpowiedniego zakładu firmy. Proces produkcji rozpoczyna się po przekazaniu
specyfikacji i zleceń produkcyjnych z centrali do komputerów fabrycznych.
Firma Nippon Seiko ma również elektroniczną łączność ze swymi dostawcami
i dystrybutorami, co jest w japońskiej gospodarce zjawiskiem powszechnym.
24
Wiele firm japońskich już od lat pięćdziesiątych XX wieku wprowadziło
nową koncepcję w zarządzaniu przedsiębiorstwem, tzw. JIT ( Jusy – in – Time ).
W najwęższym znaczeniu , koncepcja JIT jest definiowana jako technika
kształtowania zapasów, która w odróżnieniu od systemu planowania zapasów,
polega na ich „ssaniu”, po wystąpieniu realnego popytu na dany wyrób.
Niektórzy autorzy definiują JIT jako system działań pozwalających na
dostarczenie właściwej ilości produktów odpowiedniej jakości we właściwym
miejscu i czasie i stawiają koncepcję JIT na równi z pojęciem logistyki
przedsiębiorstwa
25
. Niektórzy autorzy błędnie utożsamiają technikę przepływu
kart ewidencyjno – planistycznych towarzyszących fizycznemu przepływowi
produktów – tzw. Kanban z całą filozofią działania przedsiębiorstwa według
zasad JIT. W rzeczywistości technika Kanban jest tylko jednym ze sposobów
wprowadzania kształtowania zapasów na zasadzie ssania i można go traktować
jako jeden z elementów systemu JIT.
Dążenie do minimalizacji zapasów jest zadaniem konkurencyjnym
w stosunku do elastyczności przepływu produktów. Wymaga to od firm
realizujących koncepcje JIT podjęcia następujących działań :
- minimalizacji czasu przezbrojenia maszyn i urządzeń , sprzyjającej
realizacji krótkich serii i skracania cyklu produkcyjnego ,
- standaryzacji operacji produkcyjnych, części i podzespołów, co zwiększa
elastyczność potencjału kadrowego, a przez zmniejszenie asortymentu
ułatwia zarządzenie zapasami ,
- wielofunkcyjnego szkolenia pracowników i motywowanie do zdobywania
nowych kwalifikacji.
Pełna realizacja idei JIT obejmuje nie tylko system produkcyjny danej
firmy ale także jej dostawców i odbiorców. Aby osiągnąć ciągłość
i elastyczność przepływu w całym łańcuchu dostaw, należy :
- eliminować pośrednie punkty składowania i realizować dostawy
bezpośrednio na linię produkcyjną ,
- lokalizować dostawców w pobliżu zakładu wytwarzającego produkty
finalne ,
24
T. Kono, Long – Range Planningin Japanese Corporations, za J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE
W – wa 2003, s. 164
25
R. Lea, B. Parker, The Spiral of Continous Improvement, „ Indrustial Management and Data System „ 1989, No.4,
J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W- wa 2003, s. 169
- usprawniać
przepływ
informacji
towarzyszących
przepływowi
produktów
26
.
Dzięki wyżej przedstawionym działaniom ogranicza się marnotrawstwo
czasu, przestrzeni, pracy i kapitału. Umożliwia to znaczne redukowanie
kosztów. Badania firm japońskich, które funkcjonowały w systemie JIT
przez pięć i więcej lat wykazały, że osiągnęły one 30 – procentowy wzrost
produktywności pracy, 60 – procentową obniżkę kapitału zaangażowanego
w zapasach, 90 – procentowe zmniejszenie zwrotów dostaw oraz
15 – procentową redukcję powierzchni fabrycznych
27
Dzięki tym efektom firmy japońskie mogą redukować koszty tak, aby
osiągać zyski przy cenie sprzedaży poniżej ceny konkurentów. Istotę
i mechanizm powstawania efektów w systemie JIT przedstawiono na rys.
1.13.
Rys. 1.13 . Istota i mechanizm powstawania efektów w systemie JiT.
Źródło: J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W- wa 2003, s. 172
26
J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw , PWE w – wa 2003, s.171
27
T. Ohno, M. Setsuo, Just – in – time. For Today and Tomarrow, Productivity Press, Cambridge, Mass., 1988. za J.
Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003 s. 171
W systemie JIT firma ustala wyjściowe ceny sprzedaży w oparciu o wyniki
badań rynku. Dla firm japońskich koszty nie stanowią podstawy dla ustalenia
cen sprzedaży. Opierając się na koncepcji kosztów docelowych, ustala się tzw.
Ceny wyjściowe sprzedaży. Określają one zadania na rzecz redukcji kosztów.
Dlatego osiągnięcie zysku może być w większym stopniu wynikiem
ograniczania kosztów niż mniej kontrolowanego przez firmę przyrostu
sprzedaży.
Odrębną częścią programu JIT jest część finansowa. Oprócz niezbędnych
nakładów inwestycyjnych powinny się w niej znajdować dane dotyczące
właściwego systemu rachunkowości. Tradycyjny system rachunku kosztów
nakierowany na ich minimalizację jest niewystarczający. W systemie JIT
rachunkowość zarządcza powinna polegać na planowaniu, gromadzeniu,
analizowaniu i kontroli kosztów związanej z przepływem produktów
i informacji w celu wyeliminowania wszelkiego marnotrawstwa. Hipotetyczny
rachunek kosztów w systemie JIT wskazuje na występowanie marnotrawstwa
wynikającego z osiągniętego poziomu jakości, poziomu zapasów,
wykorzystania
przestrzeni
produkcyjno
– magazynowej, organizacji
i technologii przemieszczania produktów.
Dla poodzenia podjętych prac wdrożeniowych istotne znaczenie mają dwa
czynniki. Pierwszym jest zyskanie akceptacji załogi i uświadomienie. Filozofia
JIT jest filozofią walki z marnotrawstwem poprzez usprawnianie procesów
logistycznych. W firmach japońskich decydującą rolę w budowaniu kultury
organizacji i szkolenia załogi odgrywają związki zawodowe. Przedstawiciele
tych związków współpracują z działem kadr już na etapie rekrutacji załogi.
Wybierają pracowników o największym poczuciu odpowiedzialności, oddania
i subordynacji. Takich, którzy mają predyspozycje do pracy grupowej.
Przedstawiciele związków zawodowych w firmie nie tylko szkolą pracowników
ale również tworzą system motywacyjny. Ma to na celu tworzenie atmosfery
współwłasności i współzawodnictwa. Dla wielu pracowników zachęty
niematerialne w postaci pochwał i wyróżnień , są bardziej cenne niż finansowe.
Drugim czynnikiem, ważnym dla powodzenia działań wdrożeniowych jest
odpowiedni dobór dostawców i współpraca z nimi. Aby firma ponosiła jak
największe korzyści konieczne jest przestrzeganie następujących procedur
wyboru dostawców i ich kontroli :
1. Analiza części wyselekcjonowanych do dostarczania w systemie JIT
z punktu widzenia jakości produktów i obsługi oferowanych przez
dotychczasowych dostawców.
2. Analiza porównawcza alternatywnych źródeł zaopatrzenia.
3. Wstępne wyselekcjonowanie dostawców z uwzględnieniem takich kryteriów
wyrobu, jak :
- koszt i jakość produktu ,
-
lokalizacja zapewniająca krótki czas realizacji dostaw i ich wysoką
częstotliwość ,
-
zdolności produkcyjne i magazynowe umożliwiające elastyczne
reagowanie na zmiany wielkości zamawianych partii ,
-
posiadana wiedza i innowacyjność,
-
zgodność kultury organizacyjnej ,
-
siła przetargowa dostawców , a zwłaszcza ich związki kooperacyjne,
organizacyjne, kapitałowe i personalne.
4. Negocjacje i wybór dostawców. Negocjacje z ostatecznie wybranymi
dostawcami powinny doprowadzić do możliwie dokładnego uzgodnienia
wszystkich zagadnień finansowych ,organizacyjnych i technicznych.
Wynegocjowane
uzgodnienia
powinny
być
podstawą
odchodzenia
od tradycyjnie konfrontacyjnego charakteru związków i przejścia do budowy
długotrwałej współpracy z uwzględnieniem prawa dostawcy do uzyskania
pomocy przy rozwiązaniu pojawiających się problemów.
5. Wdrożenie i monitoring systemu dostaw. Wraz z rozpoczęciem dostaw
w systemie JIT jest koniecznie kontrolowanie zachodzących procesów w celu
eliminowania przyczyn pojawiających się zakłóceń lub korygowania
niefortunnych rozwiązań.
28
Osiągnięcie długotrwałej i harmonijnej współpracy z dostawcami jest jedną
z największych trudności przy wprowadzaniu systemu JIT . Nie oznacza to
jednak, że system ten może być wprowadzony skutecznie tylko w firmach
japońskich. Rozważanie mitów dotyczących istoty i korzyści przy wdrażaniu
JIT w zarządzaniu logistycznym może być pierwszym krokiem przy
upowszechnianiu tej koncepcji w firmach polskich.
1.3.2
Funkcjonowanie
logistyki
w
przedsiębiorstwach
w krajach Unii Europejskiej.
W krajach Unii Europejskiej , dzięki procesom integracyjnym zauważa się
coraz większą liberalizację handlu zagranicznego. Obok niej występuje
deregulacja rynku usług transportowo – spedycyjnych oraz dążenie
do prowadzenia wspólnej polityki transportowej zorientowanej na rozwój
przewozów kombinowanych. Rozwój logistyki na obszarze Unii Europejskiej
determinowany jest występowaniem wspólnych uwarunkowań dla współczesnej
gospodarki światowej. Najważniejsze wśród tych uwarunkowań są : wzrost
natężenia konkurencji i wymagań klientów, a także możliwości wiążące się
z upowszechnieniem narzędzi gospodarki elektronicznej.
28
J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw , PWE w – wa 2003, s.178
Uwarunkowania rynkowe komplikujące przepływ miedzy ogniwami
łańcucha dostaw to :
- indywidualizacja popytu ,
- skracanie cyklu życia produktów w wyniku malejącego udziału cyklu
życia na rynku w stosunku do względnie stałego cyklu ich powstawania,
co zwiększa czasowo – przestrzenne wymagania w zakresie logistyki
dystrybucji ,
- zmniejszenie średniej wielkości przesyłek przy wzroście ich średniej
wartości i przedłużenia odległości przemieszczania ,
-
zwiększenie stopnia złożoności procesów logistycznych w wyniku
wzrostu stopnia przetworzenia i złożoności produktów oraz postępującej
specjalizacji produkcji przemysłowej
29
Wymienione uwarunkowania określają kierunki rozwoju logistyki
w przedsiębiorstwach europejskich.
Rys. 1.14 . Główne uwarunkowania i kierunki rozwoju łańcuchów dostaw
przedsiębiorstw europejskich
Źródło: Tamże s. 181
Największe zmiany występują w zakresie funkcjonowania łańcuchów
dostaw. Analiza zmian w łańcuchach logistycznych dużych przedsiębiorstw
europejskich działających w przemyśle, handlu i transporcie została
zapoczątkowana przez firmę konsultingową A.T Karney, w 1982 roku.
29
J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003, s. 180
W latach dziewięćdziesiątych do badań problemów logistycznych dołączyli
specjaliści ze stowarzyszenia Conncil of Logisties Managment oraz z firm :
European Logistics Consultans, Gartner Group, Andersen Consulting i inni
30
Raporty z badań prowadzonych przez te firmy pozwalają na określenie
głównych tendencji w logistyce przedsiębiorstw europejskich. Należą do nich :
- centralizacja i geograficzna koncentracja miejsc dystrybucji wyrobów ,
-
postępująca
ingerencja
w
wyniku
zarządzania
logistycznego
przejawiająca się włączeniem logistyki w struktury organizacyjne
przedsiębiorstw ,
-
rozwijanie
strategicznego
współdziałania
ze
starannie
wyselekcjonowaną, zredukowaną liczbą dostawców tworzących
zintegrowane sieci dostaw ,
-
poprawa jakości logistycznej obsługi dostaw ,
-
zwiększenie zainteresowania poprawą sprawności i efektywności
przepływów w cyklu zamkniętym zgodnie z zasadami proekologicznego
zarządzania przedsiębiorstwami ,
-
wzrost znaczenia outsourcingu ,
-
wzrost udziału transportu multimodalnego w obsłudze potrzeb
przewozowych producentów i dystrybutorów.
31
W ostatnich latach dzięki zniesieniu barier handlowych w krajach Unii
Europejskiej nastąpiły zmiany w strukturze i organizacji łańcuchów dostaw.
Wystąpiła tendencja do centralizacji miejsc produkcji i dystrybucji. Likwiduje
się lokalne i krajowe centra produkcyjno – dystrybucyjne na rzecz centrów
o zasięgu europejskim.
Przykładem występowania tej tendencji jest restrukturyzacja systemu
dystrybucji firmy „Nike”. Zrezygnowała ona z utrzymywania 25 magazynów,
wprowadzając jedno duże centrum dystrybucji o zasięgu europejskim.
32
Zmniejszeniu ilości magazynów towarzyszy nagromadzenie ich w krajach
Beneluksu. Atutami Holandii, Belgii i Luksemburga są: rozwinięta
infrastruktura transportowa oraz lokalizacja, która pozwala dotrzeć
w najodleglejsze miejsca Europy w czasie do 48 godzin. Szczególniej atrakcyjne
dla inwestorów są okolice Amsterdamu, gdzie są zlokalizowane centra takich
firm jak : IBM, Canon, Nissan, Mitsubishi, Jamaha, Mattel, Levi Strauss
i Samsung.
Istotnym kierunkiem zmian w łańcuchach dostaw przedsiębiorstw
europejskich jest przywiązanie coraz większej wagi do działalności logistycznej.
Dzieje się tak od ponad dwudziestu lat. W przeszłości dominowało rozproszenie
decyzji i działań logistycznych w komórkach zaopatrzenia, gospodarki
materiałowej, produkcji, finansów, sprzedaży i marketingu. Obecnie logistyka
występuje w strukturach dużych przedsiębiorstw jako :
30
W. Rydzkowski, Aktualne tendencje w logistyce europejskiej, „ Logistyka „ 1999, nr 1.
31
J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003, s.180
32
R. Guimares, Zmiany w logistyce europejskiej, Wrocław 2000, za J. Witkowski, PWE W – wa 2003, s. 181.
- pion w ramach struktury funkcjonalnej ,
-
sztab
realizujący
program
włączania
wszystkich
obszarów
funkcjonowania firmy do koordynowania przepływu produktów
i towarzyszących im informacji ,
- program do spraw logistyki, realizowany w ramach struktury
macierzowej,
-
scentralizowana
funkcja
na
poziomie
zarządu
wraz
ze
zdecentralizowanymi
komórkami logistyki w jednostkach
wykonawczych w ramach struktury dywizjonalnej .
33
Procesowi integracji europejskiej towarzyszą zmiany w strukturze
organizacyjnej przedsiębiorstw, polegające na odchodzeniu od struktur
krajowych w kierunku struktur europejskich. Obserwuje się, że większość
dużych firm posiada już jednostkę organizacyjną logistyki, która zajmuje się
pokonywaniem trudności związanych z integrowaniem systemów logistycznych
partnerów. Koordynuje ona również przepływ produktów i informacji w skali
europejskiej.
W dużych firmach wielką wagę przywiązuje się do problematyki dobrego
współdziałania z dostawcami. W tym celu opracowuje się precyzyjny system
cen i doboru grupy dostawców, z którymi zostanie nawiązana współpraca
strategiczna. Dąży się do ograniczania ilości dostawców oraz rozwijania
stosunków partnerskich ułatwiających wspólne działanie prowadzące
do obniżenia kosztów zapasów i poprawy obsługi dostaw.
Najnowsze wyniki badań
34
prowadzonych w sektorze przemysłu
spożywczego wskazuje, że ponad połowa producentów i około 30 % detalistów,
rozpoczęła już procedury związane ze wspólnym planowaniem . Aż 88 %
badanych firm deklaruje zrozumienie istoty i korzyści wynikających
ze współdziałania w łańcuchach dostaw.
Mimo obserwowanych postępów zaangażowanie i efekty europejskich
liderów w integrowaniu łańcuchu dostaw odbiegają jeszcze od poziomu
organizacyjno – technicznej integracji łańcuchów dostaw firm japońskich
stworzonych w ramach związków Keiretsu.
W przeszłości współdziałanie w ramach łańcuchów dostaw było
zorientowane przede wszystkim na redukcję kosztów. Obecnie wzrasta
znaczenie rozwiązań podnoszących jakość obsługi klientów. O wyborze
dostawców decyduje również krótki czas realizacji dostaw. Terminy miesięczne
33
E. Gołembska, Zarządzanie logistyczne, Geneza i cel, Zeszyty naukowe AE w Poznaniu 1999
34
J. Ferrer, O. Vidal, Callaborating for Competitive Adventage, „Logistics Europe 2000 , za J. Witkowski,
Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003, s.183.
i tygodniowe są zarezerwowane dla dostaw towarów nietypowych. Coraz
częściej mówi się o terminach dostaw liczonych w dniach, godzinach, a nawet
w minutach. Badania standardów obsługi w 300 dużych, międzynarodowych
firmach produkcyjnych i handlowych wykazały, że 8 % dostaw musi być
realizowana w dniu otrzymania zamówienia, a aż 29 w następnym dniu
po przyjęciu zamówienia.
35
Skracanie czasu realizacji dostaw jest możliwe dzięki upowszechnieniu
informatycznych systemów zarządzania klasy APS i CRM, systemów
elektronicznej wymiany danych w standardzie EDIFACT, systemów ruchu
pojazdów w czasie rzeczywistym GPS oraz systemów automatycznej
identyfikacji produktów przy wykorzystaniu kodów kreskowych. Jednak
podstawową technologią przekazu informacji będzie ogólnodostępna sieć
Internetu, która stopniowo wypiera tradycyjne, bardziej kosztowne systemy
EDI, funkcjonujące na podstawie sieci VAN.
Najbardziej zaawansowane w upowszechnieniu technologii internetowej do
usprawniania łańcuchów dostaw są firmy z krajów skandynawskich, Wielkiej
Brytanii, Niemiec i Holandii.
Nowoczesne firmy europejskie aby usprawnić jakość obsługi klienta oraz
usprawnić systemy komunikowania, stosują nowoczesne koncepcje zarządzania,
takie jak kompleksowe zarządzanie jakością, controlling, reengineening
procesów, benchmarking czy funkcjonowanie według zasad organizacji
sieciowych. Przykładową firmą, gdzie funkcjonują sieci dostaw z podmiotem
dominującym jest układ organizacyjny sieci przedsiębiorstw sektora
motoryzacyjnego z Warwick Manufacturing Group z Wielkiej Brytanii.
Rys. 1.15 . Model organizacji zespołu sieci strategicznych Warwick
Manufacturing Group.
Źródło: Tamże s. 185
35
J. Ferrer, O. Vidal, Callaborating for Competitive Advantage, „Logistics Europe 2000 , za J. Witkowski,
Zarządzanie łańcuchem dostaw ,PWE W – wa 2003, s.183.
Aby zwiększyć efektywność, elastyczność i zredukować zbędne ryzyko,
wyłoniono wśród kooperujących przedsiębiorstw centralnego koordynatora
sieci. Rola liderów przypadała zwykle większym przedsiębiorstwom.
Koncentrując się na integrowaniu najbliższych dostawców i odbiorców,
tworzyły one wąsko wyspecjalizowane sieci dostaw. Funkcje pośredników
informacyjnych przejęły firmy brukselskie. Koordynatorzy poszczególnych sieci
oraz broker realizują zadania w zakresie badania rynku, analiz ekonomicznych,
kształtowania struktur sieci, co daje im uprzywilejowaną pozycję przy podziale
zadań produkcyjnych a także zdobywanie nowych rynków zbytu.
Nie zaniedbuje się rozwój pozostałych uczestników sieci.
Wśród organizacji sieciowych na szczególna uwagę zasługują siei lokalne
i wirtualne. Cechą charakterystyczną sieci lokalnych jest jednoczesne
występowanie konkurencji i współdziałania między właścicielami małych,
wysoko wyspecjalizowanych firm tego samego sektora. Do znanych przykładów
lokalnych sieci przedsiębiorstw należą małe firmy w regionach : Oyonnax
(Francja), Emilia Romania (Włochy), Badenia – Wirtembergia (Niemcy),
Cambridge (Wielka Brytania), Jutlandia (Dania), i Smaland (Szwecja).
Badania terenowe, prowadzone w regionach Smaland, w Szwecji
36
pozwoliły na określenie podstawowych cech wyróżniających funkcjonowanie
lokalnych sieci przedsiębiorstw :
- dominującym rodzajem więzi między lokalnymi przedsiębiorstwami,
stymulującymi rozwój współdziałania i sposób przekazywania informacji
są
nieformalne
kontakty
personalne
między
poszczególnymi
przedsiębiorstwami i ich rodzinami ,
- współpraca opiera się na wzajemnym zaufaniu i podziale ryzyka ,
- zakres i intensywność współpracy są uzależnione od pojawiających się
zamówień oraz możliwości reagowania na zmieniające się potrzeby
klientów ,
- rola firm logistycznych jest często ograniczona do oferowania
tradycyjnych usług przewozowo – spedycyjnych ,
- motywy
podejmowania współpracy są kombinacją motywów
wynikających z korzyści bliskiej lokalizacji i efektów ekonomii skali
w zaopatrzeniu, produkcji i dystrybucji, oraz motywów psychologiczno –
społecznych związanych z chęcią poprawy jakości życia społeczności
lokalnej.
36
J. Witkowski, J. Kalio, D.flectcher, T.Ahvenainen, Network as a Facade – Evidence of Mistrust and Hierachy,
Vaxjo University – School of Management and Ecouomy, April 1993 – za J. Witkowski, Zarządzanie
łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003,
Organizacyjny układ lokalnej sieci dostaw przedstawiono na rys. 1.16
Rys. 1.16 . Organizacyjny układ lokalnej sieci dostaw
Źródło: Tamże s. 187
Zupełnie inną strukturą i sposobem funkcjonowania charakteryzują się
wirtualne sieci dostaw. Sposób działania takiej sieci można ukazać na
przykładzie niemieckich firm zajmujących się sprzedażą detaliczną łożysk
tocznych.
Współpraca
firm
miała
na
celu
złagodzenie
recesji
i zwiększonej konkurencji na rynku łożysk tocznych. Polegała na pomocy
partnerów w realizacji tych zamówień, które nie mogły być realizowane
samodzielnie ze względu na ograniczoną wielkość i strukturę zapasów.
W 1997 roku osiem przedsiębiorstw założyło grupę Bearing Partners. Grupa
współpracowała z 26 punktami sprzedaży detalicznej. Dysponowała około 50
000 pozycji asortymentowych. Wartość tego towaru szacuje się na około 67 mln
euro. Zatrudniono około 600 osób a wszyscy partnerzy byli w stanie obsłużyć
około 50 000 klientów z regionów odpowiadających lokalizacji poszczególnych
punktów sprzedaży
37
. Aby obniżyć koszta przepływu informacji, uprościć
i przyśpieszyć procedury utworzono Wirtualne Centrum Logistyczne (WCL).
Ideę współdziałania WCL przedstawiono na rys. 1.17
Wszyscy członkowie grupy mieli teraz swobodny dostęp do centralnej bazy
danych. Wiedzieli o ilości i rodzaju produktów, ich lokalizacji i cenach. Proces
realizacji zamówienia obejmował :
- złożenie zamówienia przez WCL u wszystkich partnerów posiadające
dane pozycje asortymentowe ,
- odpowiedź w postaci oferty z ilością i cena posiadanych produktów ,
- akceptację oferty przez składającego zamówienie ,
- potwierdzenie przyjęcia zamówienia i gotowości wysyłki .
38
37
O. Jocke, V. Franke, Virtual Logistics, „Logistics Europe” 1999, za J. Witkowski Zarządzanie łańcuchem dostaw,
PWE W-wa 2003, s. 187
38
J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003, s. 187.
Rys. 1.17 . Idea współdziałania wirtualnej sieci dostaw
Źródło: B. Mucha, J. Witkowski, Współdziałanie logistyczne małych i średnich przedsiębiorstw,
PWE W-Wa 2000 nr 5.
Współpracujące ze sobą firmy, widząc korzyści z wirtualizacji sieci dostaw
w postaci niższych cen zakupu, redukcji kosztów transportu i zapasów,
zaplanowały szersze wykorzystanie WCL. Firmy planują dalszy rozwój
współdziałania logistycznego, które ma polegać na rozszerzeniu możliwości
komunikowania między członkami grupy a ich klientami.
W ostatnich latach, w krajach Unii Europejskiej powstało wiele firm
logistycznych o charakterze usługowym. Trudnią się one zarządzaniem
gospodarką magazynową, zarządzaniem środkami transportu, wyborem
przewoźników, znakowaniem, pakowaniem, montażem, instalacją i testowaniem
produktów, przetwarzaniem i transmisją zamówień, zarządzaniem zapasami
i obsługą serwisowa. Niektóre firmy logistyczne zaczęły przejmować funkcje
produkcyjne. Pozwala to na różnicowanie produktów w fazie ich dystrybucji
zgodnie z indywidualnymi życzeniami klientów.
Na wzrost znaczenia operatorów logistycznych upłynie rozwój gospodarki
elektronicznej. Producent będzie miał możliwość bezpośredniego dotarcia
do coraz większych rzeszy klientów. Oznacza to rezygnacje z pośredników
zajmujących się handlem hurtowym i detalicznym . Jednak producenci muszą
liczyć się z trudnościami związanymi z obsługą wielu tysięcy zamówień
o niskiej wartości od indywidualnego odbiorcy.
Prognozy dotyczące zamówień w sektorze usług przewozowo –
spedycyjnych, przewidują w pierwszej dekadzie XXI wieku ograniczenie ilości
małych i średnich firm przewozowych na rzecz wielkich przedsiębiorstw
logistycznych.
P.B. Schary i T. Skjott – Larsen przewidują, że w strukturze europejskiego
rynku usług logistycznych będzie występowało pięć typów przedsiębiorstw :
39
1). Przodujące przedsiębiorstwa logistyczne, przyjmujące role pośredników
między globalnymi nadawcami ładunków a grupą innych firm logistycznych,
wyspecjalizowanych w świadczeniu konkretnych usług lub w obsłudze
określonych produktów, klientów czy regionów .,
2). Przedsiębiorstwa logistyczne działające jako tzw. Strona czwarta, które poza
wykonawstwem usług, oferują doradztwo, a nawet wyręczają klientów
w zarządzaniu łańcuchem dostaw .,
3). ogólnoeuropejskie przedsiębiorstwa logistyczne, które dzięki sprawnemu
systemowi komunikacji oraz właściwej lokalizacji europejskich terminali
przeładunkowych oraz sieci biur sprzedaży będą w stanie oferować szeroki
pakiet usług o zasięgu kontynentalnym.,
4). Niszowe przedsiębiorstwa logistyczne, które dzięki unikatowym
umiejętnością i zasadom świadomie skoncentrują swoja działalność na
specjalistycznych usługach, konkretnych grupach klientów, produktach lub
obszarach geograficznych .,
5). Przedsiębiorstwa logistyczne specjalizujące się w handlu elektronicznym,
które odpowiedzą na wyzwanie związane z tworzeniem i obsługą systemów
dystrybucji na potrzeby zwiększającej się liczby detalicznych transakcji
internetowych.
Przedstawiona
wyżej
systematyka
wskazuje,
że
powstanie
wielopoziomowa piramida wykonawców usług logistycznych. Podmioty na
wyższych szczeblach będą zlecały podwykonawstwo usług podmiotom
usytuowanym na niższym poziomie. Atutem tych ostatnich są posiadane środki
trwałe, systemy informacyjne lub dominująca pozycja na rynku lokalnym.
Potrzeby przewozowe przedsiębiorstw europejskich zaspakajane są przede
wszystkim przez transport samochodowy. Jednak z powodów coraz większych
barier ekologicznych i ekonomicznych wzrasta zainteresowanie transportem
multimodalnym. Jego istota polega na przewozie ładunku na podstawie umowy
przy wykorzystaniu co najmniej dwóch środków transportu bez zmiany
jednostki ładunkowej. Obecny i prognozowany wzrost znaczenia transportu
multimodalnego w obsłudze potrzeb przewozowych przedsiębiorstw jest
stymulowany przez politykę transportową Unii Europejskiej
40
Jedną z cech współczesnego zarządzania europejskiego jest duże poczucie
odpowiedzialności ekologicznej. Od lat siedemdziesiątych XX wieku nastąpił
znaczny wzrost świadomości ekologicznej. Towarzyszy mu wprowadzenie
regulacji prawnych dotyczących ochrony środowiska.
39
P.B Schary, T.Skjott – Larsen, Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży, Wydawnictwo Naukowe PWN, W – wa
2002, s.198-204
40
J. Neider, D. Marciniak- Nider, Transport intermodalny, PWE, W – wa 1997.
Powodem integrowania logistyki z ochrona środowiska oraz zamykania
cyklu przepływów w łańcuchach dostaw, obejmujących strumienie opakowań
zwrotnych, surowców wtórnych i odpadów jest możliwość uzyskania
oszczędności i dodatkowych zysków.
Pojawiają się zwiększone możliwości wykorzystania odpadów i zużytych
elementów do produkcji nowych, pełnowartościowych wyrobów. Uzyskanie
wysokiej efektywności procesów redystrybucji i recyclingu staje się równie
ważne jak doskonalenie procesów projektowania, zaopatrzenia, produkcji,
dystrybucji i konsumpcji.
Upowszechnienie orientacji proekologicznej w europejskim zarządzaniu
logistycznym będzie wymagać wypracowania wspólnej polityki ekologicznej
oraz odbierania takich dostawców, którzy spełniają normy z zakresu ochrony
środowiska naturalnego. Przedstawiciele z każdego z ogniw łańcucha
logistycznego muszą być świadomi zagrożeń jakie stanowią odpady
nieprawidłowo utylizowane w środowisku. Wszyscy partnerzy powinni ponosić
koszta oraz wzajemnie się wspierać przy realizacji wspólnych przedsięwzięć
proekologicznych.
Przedstawione powyżej tendencje do zmian w zarządzaniu logistycznym,
w przedsiębiorstwach europejskich nie są obojętne dla przedsiębiorstw polskich.
Integracja z Unią Europejską stwarza konieczność dostosowania rozwiązań
polskich do przedstawionych realiów i trendów występujących w krajach
unijnych.
1.3.3 Funkcjonowanie logistyki w przedsiębiorstwie w USA.
W celu przedstawiania i oceny stanu organizacji logistyki w strukturze
przedsiębiorstw zostały przeprowadzone w USA liczne badania empiryczne,
kładące nacisk na różne aspekty tego zagadnienia. Podstawowym aspektem
organizacyjnego wdrażania koncepcji logistyki jest obecność w strukturze
przedsiębiorstwa jednostki organizacyjnej „logistyka”.
Należy jednak zdawać sobie sprawę, że obecność jednostki organizacyjnej
logistyki nie przesądza w sposób jednoznaczny o rzeczywistym,
organizacyjnym wdrożeniu koncepcji logistycznych. Ważny jest stopień
koncentracji lub rozdzielania zadań logistycznych i związany z tym zakres
zadań jednostki organizacyjnej logistyki lub jednostki zorientowanej
na przepływ towarów.
Niekiedy można zauważyć różnicę między pożądanym a rzeczywistym
stanem przyporządkowania poszczególnych funkcji działowi lub sferze
logistyki. Największa rozpiętość między istniejącym a pożądanym stopniem
organizacyjnego podporządkowania logistyce występuje w odniesieniu
do funkcji realizacji zamówień, planowania i sterowania produkcją, realizacji
zaopatrzenia, transportu i realizacji dystrybucji.
Niezależnie od istniejących tendencji w przedsiębiorstwach w USA
do integracji organizacyjnej funkcji i procesów logistycznych w ramach
samodzielnego działu logistyki, osiągnięty dotychczas poziom wspomnianej
integracji różni się bardzo w poszczególnych przedsiębiorstwach. Najsilniej
„sprzężone” w dziale logistyki są funkcje i procesy transportowe,
magazynowania oraz zarządzania procesami logistycznymi. Szczególne
znaczenie ma zintegrowanie funkcji zarządzania całą sferą logistyki.
Z badań przeprowadzanych w 1989 roku w przedsiębiorstwach w USA
41
wynika, że w 53 % badanych przedsiębiorstw dominowała funkcjonalna
organizacja logistyki. W przypadku 24,8 % przedsiębiorstw odpowiedzialność
za realizację funkcji logistycznych była zintegrowana w jednej jednostce
organizacyjnej. W 28,5 % przedsiębiorstw wspomniana odpowiedzialność była
rozdzielona na różne jednostki organizacyjne.
Te same badania wykazały, że spośród 43 % przedsiębiorstw, które
stosowały dywizjonalną organizację logistyki, w 15,6 % przedsiębiorstw funkcje
logistyczne były zorganizowana w ramach dywizjonów, 10.8 % - w formie
scentralizowanej, w pozostałych zaś 15,6 % - w formie kombinowanej, tj.
wprowadzając sztab logistyczny przy równoczesnej organizacji funkcji
liniowych w dywizjonach.
Kolejne badania przeprowadzone w 1991 roku przez grupę badawczą
Uniwersytetu w Ohio
42
wydają się potwierdzać a zarazem pogłębiać
rozpoznanie w zakresie profilu organizacyjnego logistyki w przedsiębiorstwach
amerykańskich. Badania te wykazują, że w 16% przedsiębiorstw komórki
logistyki występowały w każdym dywizjonie przedsiębiorstwa, podczas gdy
26 % przedsiębiorstw funkcje logistyczne były realizowane na szczeblu
scentralizowanym. W podstawowej części przedsiębiorstw (43 %) logistyka
była zorganizowana w formie mieszanej, to jest z uwzględnieniem zarówno
zdecentralizowanych działów dywizjonalnych, jak i scentralizowanej sfery
koordynacji logistyki.
Od zakresu i miejsca realizowania zadań w jednostce organizacyjnej
logistyki zależy także jej hierarchiczne przyporządkowanie strukturze szczebli
zarządzania w przedsiębiorstwie.
Kolejne edycje badań przeprowadzonych w latach 1992 i 1993
potwierdzają stały wzrost strategicznego znaczenia logistyki, określonego skalą
uczestnictwa logistyków w gremiach zarządzających na najwyższych szczeblach
struktury decyzyjnej przedsiębiorstwa.
41
D. Bowersox, P. Daugherty i inni, Leading Edge Logistics, Illinois 1989, s. 83 – 87, za P. Blaik, Logistyka –
koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem, s. 222
42
Logistics Evolution Countinues, Ohio State University, November 1991, tamże s. 223
Podsumowując, przedstawiona geneza powstania i rozwoju logistyki
wskazuje, że wymaga ona profesjonalnej wiedzy i doświadczenia. Znaczenie
coraz szerszego wdrożenia logistyki ukazano w świetle zmiany hasła: „wytwórz
produkt i poszukaj nabywcę” w hasło: „znajdź nabywcę i wytwarzaj według
jego życzenia”. Cel stosowania logistyki przedstawiono jako wypadkową
kluczowej i pomocniczej działalności logistycznej. Działalność logistyczna
z kolei uwarunkowana jest liczbą i rodzajem sprzężeń zwrotnych pomiędzy
systemem logistycznym a jego otoczeniem.
Przedstawiono strukturę organizacyjną logistyki w przedsiębiorstwie.
Scharakteryzowano
działalność
logistyczną
w
scentralizowanej
i zdecentralizowanej logistycznej strukturze organizacyjnej.
Ukazano koncepcje funkcjonowania logistyki w przedsiębiorstwach Unii
Europejskiej, Japonii i Stanach Zjednoczonych. Analiza porównawcza
systemów dystrybucji przeprowadzona pod koniec XX wieku, wykazała, że ich
produktywność wynosiła w Japonii 0,58, w Stanach Zjednoczonych 0,61,
a w Niemczech 0,70. Porównywalny był również poziom zapasów mierzonych
w stosunku do wartości sprzedaży, który wynosił: w Japonii 0,233, w Stanach
Zjednoczonych 0,240, a w Niemczech 0,251.
43
Przedstawione wyżej porównania międzynarodowe, wskazują że chociaż
przeprowadzono w ostatnich latach restrukturyzację kanałów dystrybucji, to są
one nadal zbyt złożone pod względem szczebli pośrednictwa i miejsc
składowania.
Firmy na całym świecie, aby utrzymać przewagę konkurencyjną, powinny
rozszerzyć
i
zdecydowanie
przyspieszyć
prowadzone
działania
restrukturyzacyjne.
Postulowane wzmożenie aktywności dotyczy nie tylko firm, ale i państwa, bez
którego pomocy nie jest możliwa szybka poprawa infrastrukturalnych
warunków współdziałania.
43
The Japanese Distribution System. Theory and Facts, w „Keizai Buneski” 1991 (Analizy Gospodarcze) , nr 123, za
J. Witkowski,
Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE W – wa 2003, s. 150
