AKADEMIA       SZTUKI       WOJENNEJ

 

 

WYDZIAŁ BEZPIECZEŃSTWA NARODOWEGO 

 

                                          

Kierunek: BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE 

 

 

Mateusz Jóźwik

 

 

 

 

 

 

 

 

Zmiany organizacyjne. Rodzaje i modele organizacji. 

Otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne organizacji.

 

 

 

 

 

 

      WARSZAWA    

 

       

                   2016 

 

 

„Zmiana  organizacyjna  to  każda  istotna  modyfikacja  jakiejś  części 

organizacji”

1

.Zgodnie  z  tą  definicją,  zmiany  w  organizacji  mogą  dotyczyć 

praktycznie  każdego  jej  aspektu.  Zmianą  mogą  podlegać  np.  podstawy 
grupowania  stanowisk  pracy,  harmonogramy,  rozpiętości  zarządzania,  czy  też 
organizacji  ludzi.  Warto  w  tym  miejscu  zaznaczyć,  że  skutki  zmian  mogą 
wykraczać poza obszary, w którym są dokonywane. Pojęcie zmiany łączy ze sobą 
przede wszystkim dwa wymiary. Treść i proces, które są ze sobą nierozdzielne. 
Treść  odnosi  się  do  różnych  obszarów  ludzkiego  życia  i  ich  elementów 
składowych.  Proces  zmian  zaś  jest  metodą  działania  w  kierunku  dokonania 
przeobrażeń.  Nierozdzielność  procesu  i  treści  zmian  polega  na  tym,  że  proces 
zmian ma znaczenie ze względu na ich treść, a więc ma  doprowadzić do celu.  
I odwrotnie, realizacja celu nie jest możliwa bez procesu. Zmiana ma charakter 
czynnościowy, co oznacza podjęcie akcji, a także wymiar rzeczowy, określający 
wynik  działania.  Zmiana  w  organizacji  musi  być  również  sprzężona  z 
przemianami następującymi w otoczeniu. 

Jeżeli chodzi o klasyfikacje zmian organizacyjnych to można wyróżnić zmiany 
ze względu na źródło zmian (dobrowolne, narzucone), ze względu na zakładany 
cel  (zmiany  zachowawcze,  zmiany  rozwojowe),  według  kryterium  zakresu 
(zmiany całościowe, zmiany fragmentaryczne). 

Z  punktu  widzenia  zakresu  zmian  organizacyjnych  wyróżniamy  zmiany 
innowacyjne  (twórcze),  zmiany  adaptacyjne  (odtwórcze).  Ze  względu  na 
korelację  czasu  zmiany  organizacyjnej  ze  zmianami  otoczenia:  (zmiany 
reaktywne, zmiany wyprzedzające).Ze względu na rzeczywiście uzyskany efekt 
zmiany  pozytywne,  zmiany  negatywne,  zmiany  obojętne.  W  kryterium  relacji 
czasowej  zmiany  przedsiębiorstwa  do  zmiany  w  jego  otoczeniu  o  charakterze 
planowym, dostosowawczym zmiany. 

W źródłach literatury pojawia się metodyka siedmioro etapowego procesu 

zmian  wg.  L.  Clarke.  Model  składa  się  z  antycypowania  i  przezwyciężania 
oporów  w  odniesieniu  do  zmian,  realizacja  wizjonerskiego  przywództwa, 
destabilizacja status quo, intensywny i szeroki proces komunikowania się̨, wybór 

właściwego  momentu  i  oczekiwanie  na  realizację  zmiany,  wdrożenie  zmiany, 
wzmocnienie wdrożonych zmian.  

 

 

 

                                                           

1

 Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1998. 

Opracowanie  nowych  procedur  w  początkowej  fazie  pracy  z  systemem. 

Należy  zdefiniować  główne  zasady  postępowania,  a  późnej  dokonać  ich 
optymalizacji  z  wykorzystaniem  doświadczeń  i  uwag  użytkowników  z 
pierwszego  okresu  ich  funkcjonowania.  Wyznaczanie,  bowiem  sztywnych  i 
nieadekwatnych procedur spowoduje, iż będą one obchodzone. Aby tak nie było 
należy zawrzeć w nich postulaty użytkowników, a nawet ich przyzwyczajenia. 
Opracowanie  nowych  procedur  wymaga  zatwierdzania,  zmierzenia  wyników, 
weryfikacji,  czasu  testowania,  wprowadzania  usprawnień,  stwierdzenia 
zgodności  z  przyjętymi  i  już  zatwierdzonymi  normami  (np.  z  grupy  ISO). 
Nieodzowne w takim przypadku jest także zapoznanie z nimi pracowników, jak 
również uzyskanie od nich potwierdzenia przyjęcia. 

Powołanie  centrum  kompetencji  użytkownika,  którego  zadaniem  byłoby 

przyjmowanie uwag użytkowników i analizowanie raportów o błędach oraz ich 
rozwiązywanie.  Wprowadzenie  takiego  rozwiązania  pozwoliłoby  na 
skuteczniejsze przyjmowanie zgłoszeń oraz sprawniejsze podejmowanie działań. 
Jeżeli  zgłoszenia  takie  przyjmowaliby  fachowo  przygotowani  specjaliści  np. 
jeden  konsultant  i  jeden  informatyk,  mogliby  natychmiast  ocenić,  jaka 
interwencja  jest  potrzebna  oraz  czy  problem  można  rozwią­zać  przy  pomocy 
istniejących  standardowych  procedur.  Zaletą  takiego  rozwiązania  jest  brak 
konieczności  dodatkowego  szkolenia  użytkowników.  Funkcjonowanie  centrum 
należy  uzupełnić  o  jasny  system  dokumentowania  problemów  oraz  ich 
raportowania. 

Dostosowanie  harmonogramu  wdrożenia  do  rzeczywistych  warunków  w 

firmie.  Niezależnie  od  metodyki  wdrożeniowej  opisującej  zakres  i  kolejność 
prowadzonych działań i narzucającej określone normy postępowania należałoby 
uelastycznić  jej  stosowanie.  W  zależności  od  stanu  faktycznego  zastanego  w 
firmie  (np.  funkcjonujące  procedury)  należy  przeprowadzić  analizę  okresu 
trwania potrzebnych zmian i pod tym kątem rozważyć ewentualność koniecznego 
wydłużenia  czasu  trwania  projektu  wdrożeniowego  tj.  rozszerzenia 
harmonogramu, co na etapie planowania nie musi być wcale związane z dużymi 
kosztami. Zarówno czas trwania projektu, jak i jego koszty można wynegocjować 
i  zapisać  w  umowie  wdrożeniowej.  Pamiętać  należy,  że  dla  harmonogramu  i 
przebiegu całego wdrożenia największym zagrożeniem jest jego zmiana w czasie 
realizacji, Należy zdecydowanie unikać dynamicznych zmian w trakcie trwania 
projektu wdrożeniowego. 

 

 

Systemowe  zarządzanie  organizacją  przedstawia  pewnego  rodzaju 

połączenie  dwóch  elementów:  systemu  i  zarzadzania  organizacją.  Potocznie 
system  jest  procesem  przetwarzającym  rożnego  rodzaju  dane,  które  określają

̨ 

możliwość́  wprowadzania  zmian.  W  szerszym  ujęciu  to  „koncepcja 
projektowania  i  usprawniania  systemów  działania,  w  której  doskonały  układ 
przedstawiony  jest,  jako  zbiór  następujących  części  składowych:  funkcja 
systemu,  wejście,  wyjście,  sekwencja  kroków  przekształcenia  wejść́  w  wyjścia 
(proces), otoczenie systemu, wyposażenie zasoby ludzkie”. 

Rywalizacja  miedzy  podmiotami,  w  celu  zaspokojenia  potrzeb  klienta, 

znacząco wpływa na funkcjonowanie organizacji a w szczególności możliwości 
wprowadzania szybkich zmian, dostosowania się

̨  do nadchodzących trendów, itp. 

Takie  działania  z  jednej  strony  mogą̨  wpłynąć́  negatywnie  na funkcjonowanie 

przedsiębiorstwa a z drugiej mobilizująco. Dlatego dla ograniczenia pochopnie 
podejmowanych  decyzji  związanych  z  uzyskaniem.  Przewagi  konkurencyjnej 
przedsiębiorstwa powinny działać́ zgodnie z przyjętą strategią ukierunkowaną na: 
przyszłość́,  kompleksowość́,  innowacyjność́,  maksymalizację  wartości  firmy, 
klienta.  Te  wszystkie  wartości  są

̨  osiągane  dzięki  realizowanym  działaniom 

mającym na celu podwyższenie efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa 
poprzez zmiany w zakresie zarzadzania a w szczególności ukierunkowania się

̨  na 

zarządzanie,  jakością.  Zmiany  jakościowe  powinny  obejmować́  wszystkie 
obszary  działalności  przedsiębiorstwa,  gdyż̇  w  innym  przypadku  cel  zostanie 
osiągnięty tylko połowicznie. Nie tylko ważnym elementem zarzadzania, jakością 
jest  obszar  zmian,  ale  także  sposób,  w  jakim  go  realizujemy.  Jeżeli 
przedsiębiorstwo skupi się̨ wyłącznie na jednorazowym działaniu to efekt może 

być́ natychmiastowy, lecz krótkotrwały. Dlatego coraz częściej przedsiębiorstwa 
decydują̨ się̨ na ciągłe działania poprawy, jakości w ramach okresowego systemu 

zarzadzania, jakością.