Wykład 1 19.02.2007r.

Program wykładów:

1. Podstawowe pojęcia związane z przedsiębiorstwem, organizacją, ekonomiką i zarządzaniem.

2. Analiza makrootoczenia i konkurencyjnego otoczenia przedsiębiorstwa.

3 - 4. Strategia zarządzanie strategiczne.

5. Zarządzanie personelem.

6. Zachowania organizacyjne - grupy pracownicze, przywództwo, style kierowania.

7. Negocjacje w przedsiębiorstwie.

8. Kierowanie zmianą i rozwojem organizacji.

9. Finansowanie działalności gospodarczej. Funkcje kapitału własnego i obcego.

10. Majątek trwały i obrotowy. Bilans.

11. Koszty, przychody i wydatki przedsiębiorstwa.

12 - 13. Zasada racjonalnego gospodarowania i poszukiwanie rozwiązań optymalnych.

14. Business plan jako narzędzie planowania inwestycji.

15. Kontrola, monitorowanie postępowania i sprawowanie kontroli.

Zarządzanie w starożytności.

Summerowie - używali spisanych przepisów i regulacji w rządzeniu.

Egipcjanie - używali praktyk zarządzania przy budowie piramid.

Babilończycy - używali w rządzeniu szerokiego zestawu aktów prawnych i środkó politycznych.

Grecy - używali różnych systemów rządzenia miastami i państwami.

Rzymianie - używali struktury komunikacyjnej w celu komunikacji i kontroli.

Chińczycy - używali rozległej struktury organizacyjnej dla agencji rządowych i w dziedzinie sztuki.

Wenecjanie - używali koncepcji projektowania organizacji i planowania do panowania na morzu.

Czynniki wpływające na zarządzanie:

• Rynkowa transformacja polskiej gospodarki.

• Światowe trendy globalizacji.

• Ułatwienie swobodnego przepływu towarów na podstawie międzynarodowych postanowień GATT i WTO.

• Polityka integracyjna UE znosząca bariery między krajami.

• Zasada wolnego wyboru w globalnej gospodarce rynkowej i wkraczanie ponadnarodowych koncernów na nowe rynki.

• Stosowanie marketingu globalnego→

Konkurencyjność przedsiębiorstw, sektorów krajowych gospodarek.

• GATT - 31.12.2004r.koniec działalności GATT, przekształcenie w WTO.

• Runda Urugwajska.

Organizacja - wywodzi się z greckiego „ORGANIZO”, co oznacza tworzenie uporządkowanych, harmonijnych całości.

Sposób tego uporządkowania i powiązania przesądza o strukturze organizacji, dzięki której może funkcjonować jako całość, jako SYSTEM.

Organizacja to:

1. Ogół sposobów zarządzania ludźmi i zasobami, koordynowanie czynności wszelkich ogniw dla osiągnięcia danych celów.

2. Grupa o określonej budowie i zasadach działania ustalonych prawnie bądź spontanicznie na podstawie uznanych wzorów i tradycji, dążąca do danego celu.

Wg Kotarbińskiego (Traktat o dobrej robocie 1976)

Organizacja to pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów, a mianowicie także całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości.

Obecnie dla zdefiniowania istoty organizacji używa się określenia odwrotnego do powyższego wskazując iż organizacja to taka całość, która przyczynia się do powodzenia samych części.

(Koźmiński, Piotrowski 2002)

Przedsiębiorstwo - wyodrębniona prawnie, organizacyjnie i ekonomicznie jednostka (organizacja) prowadząca działalność gospodarczą w celu osiągnięcia zysku.

Ekonomika - zajmuje się zjawiskami ekonomicznymi występującymi w jednostkach gospodarczych, korzysta w swych rozwiązaniach z metod ekonomi i wykrytych przez nią praw.

Zarządzanie - opiera się na legalnej tj. opartej na przepisach prawnych, władzy nad ludźmi i rzeczami w ramach organizacji, i - jak łatwo zauważyć - jest rodzajem działalności kierowniczej.

W ujęciu tradycyjnym wyodrębnia się 5 funkcji (składowych) zarządzania, tj.:

• Planowanie

• Organizowanie

• Prowadzenie polityki kadrowej

• Kierowanie ludźmi

• Kontrolowanie

W ostatnich latach dwie z wymienionych funkcji zarządzania, tj. planowanie polityki kadrowej oraz kierowanie ludźmi ujmowane są łącznie jako funkcja przewodzenia.

Aktualna klasyfikacja funkcji zarządzania:

• Planowanie

• Organizowanie

• Przewodzenie

• Kontrolowanie

Sprawność i skuteczność

Środki sprawności Cele skuteczności

Zarządzanie powinno być sprawne, tzn.:

• Skutecznie prowadzić do realizacji zamierzonego celu

• Korzystne, czyli w określonym przedziale czasu uzyskane efekty winny być większe niż poniesione koszty.

Organizacja jako system.

• 
  Misja Podstawy

• Wiązka celów Kwalifikacje

• 
  Drzewo celów Umiejętności

• Zadania Predyspozycje

Motywacje

Stosunki

Międzyludzkie

• Hierarchia Know-how

• Schemat organizacyjny Wytwarzanie

• Zakres czynności Przetwarzanie

• Instrukcje danych

Misja pozwala określić rolę jaką przedsiębiorstwo chce odgrywać w otoczeniu, wyraża filozofię firmy w następujących kwestiach:

• Zakres obsługiwanych rynków (nabywcy i ich potrzeby)

• Kształtowanie produktów

• Aspiracje dotyczące pozycji rynkowej

• Stosunek do innowacji i rozwoju technologii.

Misję przedsiębiorstwa kształtuje sześć elementów:

1. historia firmy (przeszłe cele, dawna polityka, minione osiągnięcia)

2. obecne trendy i cele właścicieli oraz kierownictwa

3. oczekiwania interesariuszy

4. otoczenie firmy (realia rynkowe)

5. zasoby firmy

6. wyjątkowe kompetencje, które pozwalają firmie uzyskać przewagę konkurencyjną w długim okresie.

Do określenia misji firmy można się posłużyć następującymi pytaniami:

• Co jest przedmiotem działalności firmy?

• Kim są nabywcy?

• Co stanowi wartość dla nabywców?

• Jakie są oczekiwania nabywców wobec przedsiębiorstwa?

• Jakie są oczekiwania kadry kierowniczej?

Auchan

Carrefour

Czynniki wpływające na podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie:

1. Makrootoczenie - czynniki, na które przedsiębiorstwo nie ma wpływu (np. polityka podatkowa, celna, kredytowa, ceny energii, usług, niejednakowy dostęp do nowości technicznych).

2. Mikrootoczenie - czynniki, na które przedsiębiorstwo oddziałuje (np. kontakty z dostawcami i odbiorcami, liczba konkurentów z danej branży, występowanie substytów…)

3. Parametry

Czynniki kształtujące nowoczesny rynek żywnościowy:

• Zmniejszający się przyrost naturalny

• Wydłużanie się średniej życia, wzrost liczby ludności i konsumentów powyżej 65 lat, zwracających uwagę na odżywczą i zdrową żywność i jednocześnie wymagającej niskiej zawartości soli i tłuszczu w żywności

• Zmniejszenie średniej liczby osób w gospodarstwie domowym oraz wzrost liczby gospodarstw prowadzonych przez osoby samotne

• Wzrost tępa życia, aktywności zawodowej kobiet

• Zmniejszanie liczby konsumentów w ciągu dnia w tradycyjnym posiłku.

Wykład 2

ANALIZA MAKROOTOCZENIA I KONKURENCYJNEGO OTOCZENIA PRZEDSIĘBIORSTWA

OTOCZENIEM ORGANIZACJI:

jest wszystko to co znajduje się na zewnątrz niej i co:

1. wywiera na nią wpływ (obecnie)

2. może mieć na nią wpływ (w bliższej lub dalszej przyszłości)

oraz na co organizacja:

1. oddziałuje (obecnie)

2. może oddziaływać (w bliższej lub dalszej przyszłości)

Otoczenie organizacji:

• dalsze

• otoczenie makroekonomiczne

• otoczenie społeczno - kulturowe

• otoczenie technologiczne

• otoczenie prawne

• otoczenie polityczne

• otoczenie naturalne

• bliższe

1. organizacje rządowe

2. kulturalne grupy nacisku

3. związki i zrzeszenia zawodowe

4. właściciele

5. konkurenci

6. 
   klienci

7. organizacje pozostające w sojuszach

8. instytucje finansowe

9. lokalne władze administracyjne

- otoczenie „mikro”

+ otoczenie „makro”

+ otoczenie naturalne - np. zamrażanie kapitalu (zimą w fabryce strojów kąpielowych),

+ otoczenie społeczno-kulturalne - np. zmniejszanie się przyrostu naturalnego,

+ otoczenie technologiczne - ok. 3% udział w eksporcie Polski mają produkty „hy-tech” (wysoka technologia).

W ramach otoczenia ogólnego wyróżnia się:

1. sektor prawny, z którego pochodzą normy prawne regulujące funkcjonowanie organizacji

2. sektor środowiska fizycznego, obejmuje zarówno środowisko naturalne w którym organizacja działa, jak i urbanistykę, architekturę, system transportu.

3. sektor środowiska ekonomicznego to rynek w którym organizacja uczestniczy: wytwarzanych i nabywanych dóbr i usług, pracy i kapitału.

4. sektor środowiska technologicznego - z którego pochodzą wiedza i informacja na temat technologii stosowanej w wytwarzaniu produktu oferowanego przez organizację

5. sektor środowiska społecznego - obejmuje strukturę społeczną (zawodową, wiekową, dochodową, przestrzenną ,itp) oraz jej zmiany.

6. sektor środowiska politycznego - jest źródłem zmian legislacyjno - prawnych i zmian polityki rządu istotnych z punktu widzenia funkcjonowania i rozwoju organizacji.

7. sektor środowiska kulturowego - w którym „zanurzona” jest organizacja, jest źródłem obowiązujących w niej norm (w tym etycznych)i wartości oraz rytuałów i symboli.





OTOCZENIE DALSZE - to wszystkie siły, czynnik, które oddziałują nie tylko na konkretną

organizację lecz także na inne organizacje podobnego typu lub działające na tym

samym terytorium.

OTOCZENIE BLIŻSZE - to siły, czynniki, których oddziaływanie na daną organizację ma

charakter specyficzny, składa się z instytucji, grup, które wchodząc w bezpośrednie

kontakty z organizacją tworzą niepowtarzalny splot uwarunkowań, decydujący o

powodzeniu jej działań.

Sieć współpracujących z sobą organizacji

Organizacja : klienci, partnerzy, konkurenci, grupy nacisku, dostawcy, związki, organizacje rządowe





Model otoczenia organizacji:





Podział ten nie jest rozłączny. Elementy gry pojawiają się w segmencie „władza” i w segmencie „walka”. Gra zachowuje się jak władza (np. monopoliści)

Otoczenie wspierające organizację staje się coraz bardziej:

• rozległe (globalizuje się rynek, wymiana informacji, skutki lokalnych kataklizmów i konfliktów)

• zróżnicowane (nowe wyspecjalizowane organizacje, wąskie i specyficzne „nisze rynkowe”, grupy klientów o specyficznych, wyrafinowanych potrzebach)

• niestabilne (coraz krótszy „okres życia” produktów, coraz silniejsza konkurencja, „rewolucje” technologiczne, przełomy polityczne, aktywna i zmienna ingerencja państwa)

• kompleksowe (coraz większa zależność procesów i zjawisk)

W takim świecie organizacje muszą odkrywać:

1. swoje szanse i zagrożenia

2. silne i słabe strony




Czynniki określające pozycję firmy na rynku i atrakcyjność branży:





Otoczenie podlega zmianom (na ogół).

- otoczenie stałe

- otoczenie zmienne

- otoczenie burzliwe

organizacja reaguje

Cechy OTOCZENIA STAŁEGO:

• nie zmieniające się wyroby i usługi

• niewielu nowych konkurentów

• konsekwentne działanie władz państwowych

• dojrzałe stosunki ze związkami zawodowymi

• stabilne warunki polityczne i ekonomiczne

• przestrzeganie statycznych zasad organizacji

Cechy OTOCZENIA BURZLIWEGO:

• ciągłe zmiany wyrobów i usług

• zmieniająca się konkurencja

• niemożliwe do przewidzenia działania władz państwowych

• zasadnicze innowacje techniczne

• gwałtowne zmiany społeczne

• dość zdecentralizowana struktura

• elastyczna struktura

• poszukiwanie podejścia dynamicznego

• świadomość większego systemu

Cechy OTOCZENIA ZMIENNEGO:

• umiarkowane zmiany wyrobów lub usług

• stali wielcy konkurenci, przy pojawiających się nowych

• przewidywalne zmiany w postępowaniu władz państwowych

• stopniowe zmiany techniczne

• ewolucyjne tendencje zewnętrzne

• kombinacja zasad statycznych i podejścia dynamicznego

• sztab funkcjonalny i umiarkowana decentralizacja

• obserwacja otoczenia




FAZY EWOLUCJI ORGANIZACJI:







1. FAZA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI, gdy podstawowym celem jest przekroczenie progu przetrwania poprzez szybki wzrost i pozyskiwanie nowych zasobów. Organizacja w tej fazie zorientowana jest na zewnątrz, na rynek, na klientów, na występujące w otoczeniu wolne zasoby, które można pozyskać, cechuje ją elastyczność działania, innowacyjność i kreatywność uczestników.

2. FAZA ZESPOŁOWOŚCI, gdy następuje stopniowa reorganizacja orientacji do wewnątrz a podstawowym celem jest doskonalenie umiejętności pracy w zespole i współdziałania uczestników. W tej fazie organizacja charakteryzuje się wysokim morale uczestników, którzy silnie utożsamiają się z nią i wspólnie realizują misję i cele strategiczne.

3. FAZA FORMALIZACJI, gdy zaczyna dominować orientacja wewnętrzna i podstawowym celem staje się stabilność i przewidywalność oraz sterowność i wydajność, pojawiają się wyspecjalizowane i sformalizowane struktury realizujące precyzyjnie określone zadania.

FAZA ODNOWY - gdy organizacja przełamuje inercję i rutynę nabytą w fazie formalizacji i ponownie otwiera się na zewnątrz, podstawowym celem staje się przyspieszenie rozwoju poprzez zwiększenie zakresu ekspansji i dywersyfikację działalności. Następuje decentralizacja oraz rozluźnienie i spłaszczenie struktur organizacyjnych

Wykład 3

(on tak naprawdę zaczął się od wykresu który macie wyżej ale zrobiłam tak zęby było to w całości)

opis wykresu:

I wzrost przez twórczość

-struktura ma postać zalążkową, a łączność jest częsta i niesformalizowana. Każdy czuje się zaangażowany i zdaje sobie sprawę z postępów firmy. Jednakże powodzenie prowadzi do kryzysu przywództwa.

Założyciel musi zatrudnić więcej ludzi, gdy stwierdzi ze jest obarczony b. zaangażowaniem niż działaniem.

II wzrost przez kierowanie

- organizacje, które przetrwają pierwszy okres, zaczynają rozwijać się wraz z wdrożeniem sformalizowanej struktury i systemu podejmowania decyzji.

Ewolucja postępuje : gładko” do chwili, gdy kierownicy niższych szczebli zbuntują się przeciw brakowi samodzielności i upowszechnień decyzyjnych.

III wzrost przez delegowanie

-Przy rosnących rozmiarach utrzymanie centralnego kierowania staje się niemożliwe i deleguje się zwiększone uprawnienia. Powszechnie stają się zdecentralizowanie geograf. Rozproszone środki zysku, ale powstaje problem kontroli.

IV wzrost przez koordynację →recentralizacja

Uwaga! Czas przeznacza się na koordynację, nie starcz go na cokolwiek innego.

V wzrost przez współpracę:

-Polega na uruchomieniu mechanizmów współpracy wg podejścia dynamicznego

-łączenie wiedzy i autorytetu.

-opracowanie bardzo elastycznych form organizacji

- eliminowanie rozróżniania miedzy linią i sztabem.

ORGANIZACJE ROSNĄCE:

• sukces osobisty wynika z podjęcia ryzyka

• oczekiwania przerastają rezultaty

• małe rezerwy finansowe

• treść jest ważniejsza niż forma

• kierownictwo zadaje pytania „dlaczego” i „co”

• ludzie są zatrudnieni z powodu ich wkładu, pomimo ich osobowości

• dozwolone jest wszystko, co nie jest wyraźnie zabronione

• problemy są postrzegane jako szanse

• najważniejsze są działy marketingu i sprzedaży

• linia prowadzi grę

• możliwość działania przerasta władzę formalną

• kierownictwo rządzi organizacją formalną

• kierownictwo przejawia inicjatywę

• zamiana kierownictwa prowadzi do zmian w funkcjonowaniu organizacji

• potrzebni są konsultanci

• orientacja na sprzedaż

• celem jest wartość dodana

ORGANZIACJE STARZEJĄCE SIĘ:

• sukces osobisty wynika z unikania ryzyka

• rezultaty przerastają oczekiwania

• duże rezerwy finansowe

• forma jest ważniejsza niż treść

• kierownictwo zadaje sobie pytania „jak” i „kto”

• ludzie są zatrudnieni z powodu ich osobowości, pomimo ich wkładu

• zabronione jest wszystko, co nie jest jasno dozwolone

• szanse są postrzegane jako problemy

• najważniejsze są działy rachunkowości i finansów

• sztab prowadzi grę

• władza formalna przerasta możliwość działania

• organizacja formalna rządzi kierownictwem

• kierownictwo zachowuje się rutynowo i inercyjnie

• jedynie zmiana systemu formalnego może doprowadzić do zmian w funkcjonowaniu organizacji

• potrzebny jest „wstrząs”

• orientacja na zysk

• dominują rozgrywki polityczne i walki frakcyjne

PODSUMOWANIE:

Znajomość otoczenia jest niezbędne do racjonalnego i skutecznego zarządzania, warunkuje możliwość wykorzystania pojawiających się w nim szans i eliminowania (ograniczone wpływy) zagrożeń, zagrożeń zatem należałoby określić otoczenie „ swojej” firmy, czyli:

1.zidentyfikować poszczególne, jego konkretne elementy i różne subotoczenia.

2.określić rodzaj i siłę wpływu tych elementów na org. i odwrotnie - org za otoczenie, dzis oraz dalszej oraz bliższej przyszłości.

3. pamiętać o tym, że najbardziej trwałego cechą otoczenia jest jego zmienność i z tego powodu należy określić charakter poszczególnych subotoczeń ( czy są stabilne, zmienne a może burzliwe).

Wszystkie organizacje powinny zdawać sobie sprawę, że izolacja prowadzi do klęski.

By przetrwać, rozwijać się muszą być otwarte na wpływ otaczającego świata.

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Definicje strategii:

kompletny plan, który określa, jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji (` 44)

określenie głównych, długofalowych celów firmy oraz przyjęcie takich kierunków działania i alokacji zasobów koniecznych do zrealizowania celów (Chandler '62)

formułowanie głównych misji, zamierzeń i celów organizacyjnych, polityki i programów przedsiębiorstwa, metod niezbędnych aby strategie zostały wdrożone dla osiągnięcia celów organizacyjnych ('86)

plan działania organizacji związany z jej pozycją w otoczeniu (obecną i przyszłą) oraz względnie trwały i konkretny sposób działania (Obój `98)

STRATEGIA ORGANIZACJI jest przyjętą przez kierownictwo spójną koncepcją działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania.

MODEL STARTEGII




DOMENA DZIAŁANIA - określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby i

usługi.

STRATEGICZNA PRZEWAGA - oznacza to, aby w ramach danej domeny być bardziej

atrakcyjnym partnerem niż inne firmy.

CELE STRATEGICZNE - określają co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach

działalności i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces.

FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAŁANIA - są przełożeniem koncepcji strategii na

konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowania każdego pracownika.

CECHY STRATEGII:

1. horyzont czasu - odległy

2. efekty - mogą się ujawniać po dłuższym okresie, ale będą znaczne

3. skupienie wysiłków - koncentracja na wybranej dziedzinie

4. układ decyzji - z reguły konieczność podejmowania wielu decyzji określonego typu w czasie

5. wszechstronność - obejmuje bardzo szerokie pasmo działań od przydzielenia zasobów, do codziennych operacji.

SPOSOBY OPRACOWYWANIA STRATEGII:

• PRZEDSIĘBIORCZY

• DOSTOSOWAWCZY

• PLANSZOWY


PRZEDSIĘBIORCZY - silny dowódca, zazwyczaj założyciel firmy, podejmuje intuicyjnie odważne, ryzykowne decyzje, opiera się na własnym sądzie, ukształtowanym przez doświadczenie.


DOSTOSOWAWCZY - zwany „nauką przebrnięcia”, przedsiębiorca traktuje otoczenie jako siłę, którą należy opanować, reaguje na poszczególne sytuacje w miarę ich pojawiania się.


PLANSZOWY - zapewnia on ramy i silne dążenie do wytyczenia kierunku, wybory oparte są na racjonalnej ocenie okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie.

Po sformułowaniu strategii powinno się ją ocenić.

Podstawowymi kryteriami oceny są:

1. wewnętrzna spójność i zgodność

2. zgodność z otoczeniem

3. odpowiedzialność w stosunku do dostępnych zasobów

4. satysfakcjonujący poziom ryzyka

5. odpowiedni horyzont czasowy

6. wykonalność

STRATEGIA - jakościowa koncepcja przyszłości firmy, ma walor wykonalności, nawet jeśli

ambicje organizacji są olbrzymie.

Idea strategii polega na wypracowaniu takiej pozycji firmy, aby możliwie najpełniej wykorzystywać przewagę jaka posiada w stosunku do innych uczestników rynku (konkurentów).

MICHAEL E. PORTER

KONKURENCYJNOŚĆ - ciągła zdolność do dochodowego pozyskiwania i utrzymywania

udziału w rynku krajowym lub/i na rynkach zagranicznych.

Wskaźniki konkurencyjności i ich determinanty:

WSKAŹNIKI KONKURENCYJNOŚCI
ZYSK - wartość dodana na jednostkę sprzedaży	UDZIAŁ W RYNKU - orientacja, eksport lub penetracja rynku

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA ZYSK I UDZIAŁ W RYNKU
KONTROLA FIRMY strategia przedsiębiorstwa produkty technologie szkolenia badania i rozwój koszty powiązanie gospodarcze	KONTROLA RZĄDU podatki stopa procentowa kursy wymiany walut polityka handlu zagranicznego polityka badań i rozwoju wykształcenie i szkolenie przepisy i normy	CZĘŚCIOWA KONTROLA ceny nakładów uwarunkowania popytu	BRAK KONTROLI środowisko naturalne

ZYSK I UDZIAŁ W RYNKU determinowane są przez: efektywność, technologie, produkty, nakłady i koszty, strukturę przemysłu, popyt, powiązania (poziome i pionowe).

Wd 4 12.03.2007

Determinanty

1)siła oddziaływania marki

2)kondycja finansowa

3)udział w rynkach zagranicznych

4)trwałość znaczących wyników firmy

Podstawowe metody analizy strategicznej:

1.Anliza SWOT

2.Okno produktu/rynku H.J. Ansoffa

3.Macierz Boston Consulting Group (BCG)

4.Cykl życia produktu

5.Łańcuch wartości.

Analiza SWOT:

Diagnoza

Silne/słabe strony organizacji

Prognoza

Szanse/zagrożenia w otoczeniu

Silne strony:

-kwalifikacje kadry

-posiadanie własnej sieci sprzedaży

-dobra opinia w otoczeniu

Zasoby kontrolowane przez organizację całkowicie lub częściowo, które wyróżniają ją w sposób pozytywny w otoczeniu i w gronie konkurentów.

Słabe strony:

-konflikty międzyludzkie

-stary sprzęt

-brak doświadczenia

Te aspekty funkcjonowania, które ograniczają sprawność i mogą blokować jej rozwój w przyszłości.

Szanse i zagrożenia:

-dot.najczęściej 4 obszarów otoczenia org.:

1)ogólnych zmian politycznych, ekonom.i społecznych

2)zmian rynkowych

3)zmian konstrukcyjnych, technolog.i materiałowych

4)organizacji konkurencyjnych i współdziałających

Siatka analizy strategicznej SWOT

Lokalizacja czynnika Rodzaj czynnika

korzystny niekorzystny

wew. mocne strony słabe strony

zew. szanse zagrożenia

Nie wszystkie czynniki strategiczne są tak samo ważne!

Określić czynniki krytyczne!

Aby:

-rozwijać najmocniejsze strony

-korygować wyraźne słabości

-wykorzystywać znaczące możliwości

-unikać drugorzędnych zagrożeń

Istota wykorzystania analizy SWOT to przełożenie jej wyników na określone działania w ułatwieniu firmie rozwoju i sukcesu rynkowego.

Pozycja firmy





Obecne strategie

Analiza otoczenia wew. Analiza otoczenia zew.


Mocne i słabe strony Szanse i zagrożenia





Punkty o klubowym znaczeniu

Alternatywne strategie






Nowa strategia






Zastosowanie

OKNO PRODUKTU/RYNKU

P

R stary penetracja rozwój

O rynku rynku

D

U

K nowy rozwój dywersyfikacja

T produktu

STARY NOWY

RYNEK

Strategia penetracji rynku:

-polega na takich działaniach firmy, które zapewniają coraz pełniejsze wykorzystanie warunków i możliwości, jakie istnieją w sferze dotychczas obsługiwanej

-strategia ta jest realizowana poprzez tworzenie nowych sposobów dystrybucji, obniżenie cen, intensyfikację promocji, dokonywaniu kolejnych segmentacji rynku, zróżnicowanie ofert.

Np. firmy bezp..w Polsce: Hestia, Compensa.

Metody: segmentacja + promocja

Strategia rozwoju rynku:

-oznacza dla firmy wyjście z obecnie sprzedawanym produktem/ceną na nowy rynek.

Np. polskie firmy bezp..poza ofertą dla obywateli polskich mogłyby oferować bezp. obcokrajowcom.

Strategia rozwoju produktu:

-polega na tworzeniu nowego, z punktu widzenia nabywcy wyrobu i oferowanie go tym samym grupom klientów.

-strategia ta wymaga zmian tech., testowania produktu, intensywnej promocji.

Np. Procter and Gumble

Strategia dywersyfikacji:

-oznacza wchodzenie na rynki nowe i z nowymi produktami, Może przyjmować trzy podst.formy:

1.dywersyfikacja koncentryczna-polega na oferowaniu produktów nowych, choć zbliżonych technolog.do dotychczas wytwarzanych grupie nabywców, będących dotychczas poza zainteresowaniem firmy ( FSO w Bielsku Białej- produkcja Fiata 126 wersja dla inwalidów).

2.dywersyfikacja horyzontalna- polega na utrzymaniu dotychczasowych klientów i zaoferowaniu im nowego produktu (browar, który produkuje piwo uruchamia linię napojów bezalkoholowych, np. Coca-cola).

3.dywersyfikacja konglomeratowa- oznacza rozszerzenie oferty poprzez rozszerzenie nowych produktów, dla nowych odbiorców. Wiąże się niekiedy z ograniczeniem lub zaprzestaniem produkcji „starej”.

Główne koncepcje strategiczne wg BLG:

Rynkowa pozycja produktu/zmienna	Orientacja rynkowa	Zyskowość	Niezbędne inwestycje	Przypływy finansowe netto
„Gwiazdy”	Utrzymuj lub zwiększaj udział w rynku	Duża	Znaczące	Zerowe lub ujemne
„Dojne krowy”	Zwiększaj udział w rynku	Duża	Niewielkie	Zdecydowanie +
„Znaki zapytania”	Zwiększaj udział w rynku	Zerowe lub ujemne	Znaczące	Zdecydowanie -
		Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku	Niskie lub ujemne	Niewielkie lub zerowe	Dodatnie
„Psy”	Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku	Niewielka	Niewielkie lub zerowe	Dodatnie

Macierz wzrostu udziału w rynku:





tempo „Gwiazdy” „Znaki zapytania”



wzrostu


rynku „Dojne krowy” „Psy”

Relatywny udział w rynku




Mutacja typologii wyrobów BCG zaproponowana przez Druckera:

1.Aktualni żywiciele- wyroby o dużym udziale w dochodzie netto i niewielkich perspektywach rozwoju.

2.Przyszli żywiciele- wyrób rentowny o dużym zbycie i dobrych perspektywach.

3.Opłacalne wyroby specjalne-wyroby w ograniczonym rynku, nie wiążące zasobów przedsiębiorstwa a przynoszące poważne dochody.

4.Wyroby z przyszłością-dopiero opracowywane lub wprowadzane na rynek, ale rokujące duże możliwości rozwojowe.

5.Wyroby chybione, itp.

Cykl życia produktu:

-polega na stopniowym nabywaniu i utracie zdolności konkretnego wyrobu do zaspokajania potrzeb konsumentów.





wprowadzenie na rynek wzrost dojrzałość nasycenie degeneracja

Okres podaży
Okres reakcji	Okres popytu
		Okres rynkowy
Cykl powstania	Cykl rynkowy
Cykl życia

Strategie rynkowe:

Przewaga konkurencyjna


szeroki przywództwo zróżnicowanie

Obszar kosztowe


konkurencji nisza-nastawienie nisza-

wąski koszty zróżnicowane……..

Strategia- przywództwo kosztowe

-koszty firmy/sektora są na poziomie wyraźnie niższym niż u konkurencji.

Przewaga kosztowa wiąże się z:

1.ekonomiką skali

2.dostępem do tańszych surowców

3.niskim kosztem siły roboczej

4.nowocześniejszą technologią i lepszym sprzętem

5.innowacyjnością

6.kompetencjami zarządu.

Strategia- zogniskowanie (nisze rynkowe)

Skoncentrowanie na:

-specyficznym segmencie, dla którego projektuje się produkty i usługi lepsze od konkurencji

-specyficznej grupie produktów

-rynku określonym geograficznie

Strategia- zróżnicowanie:

-dostarczenie produktu unikatowego, jedynego w swoim rodzaju, na który klienci są gotowi zapłacić dodatkowo, a premia ta przekroczy koszty zróżnicowania. Może być też realizowane przez sposób dystrybucji czy wysokiej jakości surowiec.

Wd 5 19.03.2007

Model SCP: struktura branży- zarządzanie-sprawność działania.

Podstawowe uwarunkowania




Podaż: Popyt:



-surowce -konsumpcja

-technologia -sezonowość


-produkcja -handel zagraniczny

-organizacja handlu





Struktura branży:


-stopień koncentracji

-struktura kosztów

-integracja pionowa

-wartość dodana Polityka państwa:


-przepisy prawne


-reguły handlu zagranicznego

-podatki i subsydia



Zarządzanie:



-inwestycje


-budynki i rozwój

-dywersyfikacja

-zobowiązania

-rozwój i zróżnicowanie produktów





Sprawność działania:

-produktywność

-zatrudnienie



-rentowność

-właściwe ceny

-wzrost

Nowa ekonomia instytucjonalna:

-prawo własności

-kontrakty

-koszty transakcji

Łańcuch wartości


Infrastruktura przedsiębiorstwa




Działania wspierające Polityka personalna

Rozwój technologii

Zaopatrzenie

Logistyka Operacje Marketing Logistyka Obsługa


wejście i dystrybucje wyjście klienta







Działania podstawowe

Proces formułowania strategii:





Analiza otoczenia

(szanse/zagrożenia)

*otoczenie dalsze Opcje strateg. Strategie funkcjonalne

*rozwój technolog. Wybór strateg. -marketing



*trendy socjokulturowe -domena -finanse

*zmiany prawne i polityczne (zasięg konkurencji) -produkcje

*zmiany makroekonomiczne -cele strateg. -zasoby ludz.

-sposób konkurencji Wdrożenie

-mechanizm synergii strategii,

-strategiczna przewaga kontrole



realizacji

Programy strateg.

w różnych obszarach

funkcjonalnych


Miejsce

organizacji

-kultura, tożsamość Analiza zasobów organizacji

-cel istnienia (silne/słabe strony)


-finansowych

-materialnych

-ludzkich

-organizacyjnych

-technolog.

KADRY I DOSPODARKA ZASOBAMI LUDZKIMI LUB ZARZĄDZANIE POTENCJALEM SPOŁECZNYM

Funkcję polegającą na rekrutacji i selekcji uczestników organizacji, ich nagradzaniu, karaniu i rozwoju nazywamy zarządzaniem potencjałem społ.lub polityką personalną, polityką kadr, zarządzaniem ludźmi, zarządzaniem zasobami ludzkimi.

Dwa gł. podejścia do realizacji funkcjonowania zarządzania potencjałem społ.:

1.formuła sita- opiera się na założeniu, że człowiek jest jaki jest i zmienić go nie sposób (wybieramy najlepszych spośród możliwych kandydatów, stopniowo pozbywamy się gorszych).

2.formuła kapitału ludzkiego- człowiek uczy się i zmienia całe życie.

Dwa zjawiska wpłynęły ostatnio na zainteresowanie Naczelnego Kierownictwa Funkcjami Kadrowymi:

-skuteczna konkurencja zagraniczna

-rozwój gospodarki opartej na wysokiej technice i usługach.

Charakterystyka modeli kapitału ludzkiego:

Model kapitału ludzkiego:

-rozwija i upowszechnia kulturę ugody i zrozumienia

-traktuje pracowników jako zasób wyjątkowy

-informuje podwładnych o celach i misji organizacji

-włącza pracowników w proces zarządzania

-strukturę firmy opiera się na idei samokreujących się zespołów

-motywuje pracowników nie tylko przy zastosowaniu bodźców finansowych, ale także przez delegowanie władzy i odpowiedzialności, okazywanie szacunku, uznania, zaufania, możliwości samorealizacji.





Rola państwa/ Kształtowanie indywid. Rola rodziny/



Społeczeństwa kapitału ludzkiego jednostki

-system szkolnictwa -wiedza ogólna -zabezpieczenie środków

ogólnego -wiedza i umiejętności -sprzyjanie rozwojowi

-system szkolnictwa zawodowe umiejętności



zawodowego -zdolności -kultywowanie zdolności

-kultura narodowa -postawy -kształtowanie pozytywnej

-społ.służba zdrowia -potencjał fiz.(zdrowie) postawy wobec nauki i

Pracy

Model sita:

-uwypukla aspekt ilościowy i kalkulacyjny zarządzania pracownikami (koszty, liczba zatrud.)

-traktuje pracowników jako element kosztów

-w procesie selekcji sprawdza przede wszystkim kompetencje

-umożliwia awans tylko w efekcie wysokiej skuteczności

-gł.sposób motywowania pracowników jest motywacja finansowa.

Proces kadrowy:

-systematyczna procedura, służąca zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach i we właściwym czasie.

Składniki struktury siły roboczej jednoczą organizację.

Nowo przyjęci do Dobrowolne odejście



pracy z pracy



Awans z zewnątrz SIŁA Śmierć pracownika



Przeniesienie z zewnątrz ROBOCZA Przejście na emeryturę



Degradacja z zewnątrz JEDNOSTKI Awanse na zewn.




Ponowne zatrudnienie ORG. Przeniesienie na zewn.


Degradacje na zewn.


Zwolnienie z pracy


Redukcje





Podstawowe etapy tego procesu:

1.Planowanie zasobów ludzkich

*Analiza czynników wewn., jak przedstawia się obecne i przewidywane zapotrzebowanie na kwalifikowanych pracowników, wakaty, rozwijanie i organizowanie wydziałów, itp.

*Analiza czynników otoczenia, np. rynek pracy (planowanie, które sięga od 6 m-cy do 5 lat)

2.Nabór kandydatów (zgodnie z planem zasobów ludzkich), za pośrednictwem ogłoszeń, agencji zatrudnienia, ustnych informacji, wizyt w szkołach.

3.Dobór- wiąże się z oceną i wyborem kandydatów. Stosuje się:

-kwestionariusze podań

-życiorysy

-wywiady

-testy osobowe i zawodowe

-sprawdzenie referencji

4.Wprowadzenie do pracy

-dostosowanie nowoprzyjętych do organizacji: przedstawienie kolegom, zapoznanie z obowiązkami, przekazanie informacji o zasadach postępowania w organizacji i jej celach.

5.Szkolenie i doskonalenie

-podwyższenie umiejętności, wykonywanie obecnej pracy, przygotowanie do awansów.

6.Ocena efektywności

-porównuje się wyniki osiągane przez danego pracownika z normami lub celami określonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska. Jeśli efektywność niska- podjęcie odpowiednicj działań korygujących (np.dodatkowe szkolenie).

7.Przenoszenie

-Awans- wyższy szczebel w hierarchi, większe płuca, wyższa pozycja, rozszerzony zakres władzy

-Ruchy poziome, czyli przeniesienie na inne stanowisko na tym samym szczeblu

-Degradacja - przesunięcie na niższe stanowisko w hierarchi.

8.Odejście pracownika

-rezygnacja z pracy

-redukcja

-zwolnienie

-przejście na emeryturę

Analiza rodzaju i liczby odejść pracowników może wskazywać na skuteczność….

Proces kadrowy w organizacji:





Planowanie zasobów ludzkich Nabór Pobór



Wprowadzenie do pracy


Szkolenie i doskonalenie



Ocena efektywności Przeniesienie

Zwolnienie

Wd 6 26.03.2007.

Racjonalizacja postępowania

• Gospodarność

Ważne są pytania: co? jak? gdzie? kiedy? ile?

Aby handlować mógł utrzymać się ze swej profesji musi zdecydować czym będzie handlował, gdzie, itd.

Aby producent soku mógł skutecznie prosperować musi także wybrać dostawcę surowców, zorganizować produkcję, itd.

Teoria grafów (problemy decyzyjne)

• Zagadnienie mostów królewskich

• Problem kojarzenia małżonków

• Znajdowanie indeksu chromatycznego grafu (np.układanie planu zajęć)

• Problem chińskiego listonosza

• Problem komiwojażera

Problemy decyzyjne dla których można nawet zbudować model formalny (matematyczny) najczęściej dotyczy następujących przejawów działalności gosp.:

a)wybór asortymentu produkcji w zakładzie produkcyjnym

-polega to na określeniu, które wyroby i w jakich ilościach powinno przedsiębiorstwo produkować, aby nie przekraczając dostępnych zasobów produkcji oraz spełniając ewentualnie pewne dodatkowe ograniczenia, zmaksymalizować zysk ze sprzedaży

b)problem diety (mieszanek)- podejmujący decyduje, pragnie określić jakie ilości produktów żyw.należy zakupić, aby przy racjonalnym zaspokojeniu potrzeb organizmu obniżyć do minimum koszty wyżywienia.

c) wybór procesów technolog.

Jest wiele możliwych rozwiązań, każde jest inne, są wśród nich lepsze i gorsze. Po odpowiedzi na postawione pytania potrzebne jest kryterium oceny możliwych wariantów rozwiązań.

• Zasada racjonalnego gospodarowania- def.

-maksymalizacja efektu przy ustalonych środkach i czasie realizacji

-minimalizacja potrzebnych do uzyskania określonego efektu w założonym czasie

-minimalizacja czasu potrzebnego do uzyskania określonego efektu przy dostępnych środkach

Zasada racjonalnego gospodarowania może być stos., gdy cel i środki działania są sklasyfikowane, tj. mają charakter `ilości'.

• Optymalne rozwiązanie

-sposób (ilość, plan)użycia środków zgodny z zasadą racjonalnego gospodarowania nazywamy optymalnym rozwiązaniem= optymalnym sposobem ich wykorzystania.

Optymalne rozwiązanie w biznesplanie

Optymalny plan działania to także dokumentacja uwiarygadniająca wytwórcę (producenta, menedżera). W istocie biznesplan to cel działania i dobranie do niego w proporcjach optymalnych środki działania.

Poszukiwanie- optymalne rozwiązanie można znaleźć met…..

Matematyczny Model Decyzyjny

-sformalizowane ujęcie sytuacji decyzyjnej. Decyzje te są podejmowane gł.przez ekonomistów, którzy w działalności gospodarczej kierują się zasadą racjonalnego gosp., tj. podejmują takie decyzje,, by przy posiadanych, ograniczonych zasobach osiągnąć max realizację postawionego celu.

Decyzje dopuszczalne

-decyzje uwzględniające warunki ograniczające (ograniczoność zasobów)

Decyzje optymalne

-decyzje dopuszczalne realizujące cel, który da się osiągnąć w możliwie najlepszy sposób

Model

Jeśli wszystkie warunki ograniczające daną decyzję oraz kryterium opłacalności przyjmują postać liniową, to można wtedy mówić o problemach prognozowania liniowego. Ogólnie rzecz biorąc zadanie programowania liniowego polega na tym, żeby ze zbioru rozwiązań układu równań (m- warunków ograniczających), wyznaczyć takie rozwiązanie, przy którym funkcja celu:

Z(x)= l1x1+l2x2+……+lnxn

osiągnąć wartość ekstremalną.

SIMPLEX

Matematycznie ujęty problem wyboru rozwiązać można dwoma metodami: met.graficzną (geometryczną) lub przeprowadzając obliczenia w procedurze krokowej tzn.met simplex.

Istota metody simplex polega na przyjmowaniu kolejnych rozwiązań i badaniu ich pod względem stopnia realizacji funkcji celu. Przyjmujemy kolejne rozwiązania dopóty, dopóki nie będzie już lepszych rozwiązań (dających lepszą realizację celu). Takie rozw.= rozw.opt.

WYKŁAD 7

BILANS - SPRAWOZDANIE FINANSOWE

• Zestawienie aktywów i finansujących je pasywów

• Dokładna fotografia stanu przedsiębiorstwa w określonym dniu, zwana dniem bilansowym

• Sprawozdanie o sytuacji majątkowej i kapitałowej przedsiębiorstwa

• Dzieli się na:

aktywa - wykaz posiadanego przez przedsiębiorstwo majątku

pasywa - informacje na temat źródeł finansowania majątku

• Charakterystyczny - pokazuje informacje o przedsiębiorstwie wg stanu na dzień sporządzenia sprawozdania





Podstawowe równie rachunkowości :

Suma aktywów trwałych i obrotów= suma kapitałów własnych i zobowiązań\

MAJĄTEK= KAPITAŁ

BILANS - budowa





Cechy charakterystyczne bilansu

1. cechy stałe - bilans nie istnieje:

• Moment bilansowy, czyli dzień sporządzenia bilansu

• Dwie strony bilansu: aktywna i pasywna

• Ciągłość bilansowa: bilans na koniec roku obrotowego jest jednocześnie bilansem początkowym następnego roku obrotowego

• Równowaga bilansowa: suma aktywów jest równa sumie pasywów

• Podpisy osób: prezesa (dyrektora) i głównego księgowego, którzy odpowiadają za terminowość i zamieszczone informacje.

2. cechy zmienne - zróżnicowane w zależności od przedsiębiorstwa:

• Liczba składników w bilansie

• Sposób prezentacji (inne wzory)

Bilans sporządzany jest na:

• Koniec roku obrotowego (31 grudnia)

• Zakończenie działalności

• Zmianę formy prawnej przedsiębiorstwa

• Przejęcie jednostki przez inną firmę (w jednostce przejmowanej)

• Dzień poprzedzający podział lub połączenie przedsiębiorstwa

• Dzień poprzedzający postawienie przedsiębiorstwa w stan likwidacji lub upadłości

AKTYWA TRWAŁE

• Składniki majątkowe wykorzystywane przez przedsiębiorstwo w tej samej postaci w długim okresie czasu

• Składniki, które będą wykorzystywane w jednostce gospodarczej przez okres dłuższy niż jeden rok; posiadają zwykle wysoką wartość jednostkową

• Element 1

* Wartości niematerialne i prawne - definicja

• Składniki majątku przedsiębiorstwa, które nie mają rzeczowej postaci

• Nabyte przez jednostkę prawa majątkowe nadające się do gospodarczego wykorzystania, o przewidywanym okresie ekonomicznej użyteczności dłuższym niż rok (wykorzystywane przez okres dłuższy niż 1 rok) przeznaczone do użytkowania na potrzeby jednostek

* Wartości niematerialne i prawne - skład

• Koszty zakończonych prac rozwojowych, prowadzone przez przedsiębiorstwo na własne potrzeby, poniesione przed podjęciem produkcji lub zastosowaniem technologii

• Wartość firmy (różnica między ceną nabycia określonej jednostki lub zorganizowanej jej części a niższą od niej wartością przejętego majątku)

• Autorskie prawa majątkowe, licencje, koncesje, prawa do wynalazków, patentów, znaków towarowych, wzorów użytkowych, know-how

• Programy komputerowe o przewidywanym okresie użytkowania dłuższym niż jeden rok

• Zaliczki na wartości niematerialne i prawne

• Element 2

* Rzeczowe aktywa trwałe - skład

• Środki trwałe, na które składają się grunty, budynki, urządzenia techniczne, środki transportu

• Środki trwałe w budowie, montażu lub podlegające ulepszaniu

• Zaliczki ponoszone przez przedsiębiorstwo na środki trwałe w budowie

• Element 3

* Inwestycje długoterminowe

• Aktywa nabyte w celu osiągania przez przedsiębiorstwo korzyści ekonomicznych wynikających z przyrostu wartości tych aktywów, uzyskania z nich przychodów w formie odsetek, dywidend

• Nieruchomości oraz wartości niematerialne i prawne, które nie są użytkowane przez przedsiębiorstwo, lecz zostały nabyte w celu osiągnięcia korzyści ekonomicznych

• Długoterminowe aktywa finansowe (akcje, udziały w innych spółkach, inne papiery wartościowe, udzielone długoterminowe pożyczki, nabyte przez przedsiębiorstwo dla osiągnięcia korzyści ekonomicznych)

• Element 4

* Należności długoterminowe

• Należności, których termin zapłaty przypada co najmniej po upływie roku od daty, na jaką sporządza się sprawozdanie finansowe

Należność - to kwota, która jest przedsiębiorstwu należna (np. jeśli firma1 pożycza pieniądze innej firmie2, to pieniądze te są należne firmie1)

Należność ≠ Zobowiązanie

AKTYWA OBROTOWE

• Pozycje składowe aktywów, które charakteryzują się zmianą postaci w krótkim okresie czasu

• Cechy charakteryzujące środki obrotowe: przeznaczenie do zbycia w ramach cyklu operacyjnego (produkcyjnego) oraz zamiana postaci rzeczowej w postać pieniężną i odwrotnie

• Element 1

* Zapasy - są to rzeczowe aktywa obrotowe (rzeczowe składniki majątku obrotowego), na które składają się:

• Materiały - służą do jednorazowego zużycia w jednym cyklu produkcyjnym, przenoszą całą swoją wartość na nowo wytworzone produkty, obejmują surowce do produkcji, opakowania, części zamienne

• Półprodukty i produkty w toku - produkty lub usługi, które jeszcze nie zostały zakończone i pozostają w różnym stopniu zaawansowania w trakcie procesu produkcyjnego

• Produkty gotowe - przeznaczone do sprzedaży, które nie podlegają dalszej obróbce

• Towary - wytworzone przez inne przedsiębiorstwo, zakupione przez daną jednostkę w celu dalszej sprzedaży w nie zmienionej postaci

• Element 2

* Należności krótkoterminowe

• Obejmują na ogół należności z tytułu dostaw i usług oraz innych, które stają się wymagalne w ciągu 12 miesięcy od dnia bilansowego. Są to sumy pieniężne, które są należne danej jednostce gospodarczej od innych jednostek i pochodzą głównie z tytułu sprzedaży produktów gotowych, usług, towarów.

• Element 3

* Inwestycje krótkoterminowe

Obejmują:

• Instrumenty kapitałowe wyemitowane przez inne jednostki (udziały) lub akcje (inne papiery wartościowe), udzielone pożyczki

• Aktywa pieniężne - środki pieniężne (gotówkę) na rachunku bankowym i w kasie przedsiębiorstwa

KAPITAŁY WŁASNE

• Równowartość majątku wniesionego przez właścicieli przedsiębiorstwa, dzielą się na:

• Kapitał (fundusz) podstawowy - wniesiony w momencie zakładania firmy przez założycieli, wspólników, udziałowców, akcjonariuszy; przybiera różne nazwy: kapitał zakładowy (spółki handlowe, akcyjne i z o. o.), kapitał wspólników (spółki osobowe), fundusz założycielski (przedsiębiorstwo państwowe), fundusz udziałowy (spółdzielnie)

• Kapitał (fundusz) zapasowy - tworzony z wypracowanego zysku, nadwyżki ceny akcji, z dopłat akcjonariuszy i wspólników w spółkach akcyjnych obowiązkowo 8% zysku zasila kapitał zapasowy do wysokości 1/3 kapitału akcyjnego. Przeznaczony jest na pokrycie ewentualnych strat

• Kapitał rezerwowy - tworzony zgodnie ze statutem lub umową spółki, może być przeznaczony na pokrycie strat lub wydatków spółki

• Kapitał z aktualizacji wyceny - tworzony z przeszacowania wartości majątku lub źródeł jego pochodzenia

KAPITAŁY OBCE (ZOBOWIĄZANIA)

Zobowiązania - to kwoty, które przedsiębiorstwo jest zobowiązane zapłacić (oddać) innym podmiotom.

• Obejmują zobowiązania i rezerwy na zobowiązania, które stanowią zadłużenie wobec kontrahentów

• Dzielą się na:

• Długoterminowe (z obowiązkiem uregulowania powyżej 1 roku)

• Krótkoterminowe (termin spłaty bądź wykupu do 1 roku)

• Rezerwy tworzone na przyszłe zobowiązania, których kwota może być w sposób wiarygodny oszacowana

• Zobowiązania krótkoterminowe to:

• Otrzymane kredyty krótkoterminowe

• Otrzymane zaliczki na początku dostaw

• Zobowiązania z tytułu emisji krótkoterminowych papierów wartościowych

• Zobowiązania z tytułu dostaw surowców do produkcji (lub usług zamawianych i realizowanych przez inne firmy)

• Zobowiązania budżetowe (z tytułu podatków, ubezpieczeń społecznych, zdrowotnych i ceł)

• Zobowiązania wewnątrzzakładowe (w tym wobec pracowników z tytułu wynagrodzeń)

• Zobowiązania długoterminowe to:

• Między innymi zobowiązania z tytułu emisji papierów wartościowych o terminie spłaty lub wykupu powyżej 1 roku

• Otrzymane długoterminowe pożyczki i kredyty bankowe

Analiza finansowa obejmuje 5 elementów:

1. Płynność finansowa - czyli zdolność przedsiębiorstwa do terminowego regulowania zobowiązań krótkoterminowych

2. Sprawność działania - czyli zdolność do generowania przychodów ze sprzedaży (by sprzedawać jak najwięcej)

3. Rentowność - czyli zdolność do generowania zysku (zwraca uwagę na maksymalizacje zysku)

4. Zadłużenie - czyli udział kapitałów obcych w finansowaniu przedsiębiorstwa (np. firma jest zadłużona w 20%)

5. Wskaźniki rynku kapitałowego - dotyczą spółek akcyjnych, które dokonały publicznej emisji akcji poprzez określenie wybranych parametrów w przeliczeniu na jednostkę akcji

WYKŁAD 8,

Proces kadrowy w organizacji:





Podstawowymi elementami planowania zasobów ludzkich są

- prognozowanie

- przegląd zasobów ludzkich

Porównanie wad i zalet poszukiwania kandydatów wewnątrz i na zewnątrz organizacji:

Wymiar porównań	kandydaci z WEWNĄTRZ - ZALETY	kandydaci z WEWNĄTRZ - WADY	kandydaci z ZEWNĄTRZ - ZALETY	kandydaci z ZEWNĄTRZ - WADY
Znajomość firmy przez kandydata	znają firmę, nie potrzebują okresu wstępnego socjalizacji.	są przyzwyczajeni do starych sposobów działania	przynoszą nowe spojrzenie na różne problemy	wymagają zaznajomienia się z organizacją, socjalizacji
znajomość kandydata przez firmę	można zmniejszyć ilość wykorzystywanych narzędzi selekcyjnych	mniejszy wybór	większy wybór	konieczne różne narzędzia selekcyjne, ryzyko błędu w ocenie
dopływ nowych kwalifikacji	szkolenie nowych pracowników zwiększa przywiązanie do firmy	jeżeli osoby o potrzebnych kwalifikacjach nie ma w firmie, trzeba ponieść koszty szkolenia	osoba o potrzebnych kwalifikacjach od razu gotowa do pracy	znalezienie nowej osoby może być kosztowne i czasochłonne
wpływ na obraz organizacji	podniesienie morale pracowników	mogą być uwikłani w nieformalne zależności itp.	tworzenie nowych miejsc pracy, pokazanie informacji o firmie	informacja o poszukiwaniach może być ważna dla konkurencji

Nabór - celem jest zebranie dostatecznie dużej grupy kandydatów i wybranie spośród nich kwalifikowanych pracowników.

Wyróżnia się nabór ogólny i wyspecjalizowany.

Źródła naboru:

- rynek pracy-Zmienia się zależnie od zmian czynników otoczenia

• Prywatne i państwowe biura pośrednictwa pracy

• Ogłoszenia w gazetach i czasopismach lokalnych

• Bezpośredni kontakt z org. Społ. i zawodową

• Bezpośredni kontakt- list polecający

Podział rekrutacji:

1. z zewnątrz - np. z udziałem biur zatrudnienia

2. z zewnątrz- prowadzi do zwiększenia wysiłków w pracy, stosowany m.in. przez General Foods, IBM

DOBÓR:

Polega na obustronnym podejmowaniu decyzji

• organizacja decyduje o tym, czy wystąpić z ofertą o zatrudnieniu i o jej atrakcyjności

• kandydat przesądza o tym, czy organizacja i oferta zatrudnienia odpowiada jego potrzebom i celom

Standardowa procedura obejmuje 7 etapów:

1. FORMULARZ PODANIA

• stanowi formalne stwierdzenie, że kandydat chce się zatrudnić

• dostarcza prowadzącemu wywiad podstawowych informacji

• staje się częścią informacji personalnych organizacji

2. WSTĘNY WYWIAD ELIMINACYJNY

• służy do szybkiego oszacowania czy kandydat jest odpowiedni na dane stanowisko

• TEST

• służy do zmierzenia umiejętności zawodowych oraz zdolności uczenia się w pracy

• SPRAWDZENIE WIARYGODNOŚCI danych zawartych w życiorysie lub podaniu o pracę

• poszukuje się dalszych informacji od osób udzielających referencji lub od poprzednich pracodawców

• WYWIADY SZCZEGÓŁOWE

• mają na celu wypełnienie luk w podaniu lub życiorysie

• BADANIA LEKARSKIE

• sprawna praca kandydata

• OFERTA PRACY

• gwarancja zatrudnienia

• oferta pracy

WADY WYWIADÓW:

1. NIERÓWNOWAGA SIŁ: prowadzący wywiad doświadczony i swobodny

2. SZTUCZNE ZACHOWANIA: kandydat przedstawia obraz swojej osoby, który jego zdaniem będzie odpowiadać prowadzącemu wywiad

3. NIEUŻYTECZNE PYTANIA: co pan uważa za swoją największą słabość

Kandydaci wyczuwają brak umiejętności i przygotowania prowadzącego wywiad. Czują się niepewnie i udzielają powierzchownych odpowiedzi, albo próbują „przechytrzyć” pytającego.

Na przebieg rozmowy kwalifikacyjnej wpływa przede wszystkim

PIERWSZE WRAŻENIE

• 
  wygląd

• głos

• ubiór

• gestykulacja

• mimika




OCENA EFEKTYWNOŚCI:

jest jednym z ważniejszych zadań każdego kierownika. Wyróżnia się ocenę:

• formalną (systematyczną)

• nieformalną (prowadzoną codziennie)

Kto ocenia, lub może oceniać?

• przełożony podwładnych

• grupa przełożonych

• grupa kolegów z tego samego szczebla organizacyjnego

• podwładni przełożonych

PROBLEMY OCENY:

1. zróżnicowane normy

2. uprzedzenia oceniającego

3. różne wzorce ocen

4. efekt aureoli - tendencje do oceniania pracowników ze względu na jedną ich cechę jednolicie wysoko lub jednolicie nisko

METODY OCENY:

• ABSOLUTNA (porównanie wyników pracownika z ustalonym standardem)

• RELATYWNA (dokonywana na podstawie porównania pracowników)

Do najbardziej rozpowszechnionych ABSOLUTNYCH metod oceny należą:

• ilościowe standardy pracy (porównanie efektów pracy pracowników z ustalonymi normami)

• punktowa skala ocen (wyodrębnia się kryteria, np. dokładność, obowiązkowość, wygląd, ilość pracy, które oceniamy według skali punktowej)

• ocena opisowa ( przypomina ankietę zawierającą otwarte pytania)

• test (według kwestionariusza składającego się z kilkunastu pytań zawierających jednocześnie kilka odpowiedzi do wyboru)

• metoda wydarzeń krytycznych (ewidencje przez przełożonego sukcesów i porażek oraz ich podsumowanie)

• skala behavioralna (analizuje się zadania na danym stanowisku pracy oraz wywiązywanie się pracownika z zadań w aspekcie jego pracy)

• zarządzanie przez cele (oparte jest na zasadzie wspólnego wytyczenia celów na każdym stanowisku pracy przez osobę zajmującą to stanowisko i jej bezpośredniego przełożonego; ocena polega na kontroli, czy i w jakim stopniu ustalone cele zostały zrealizowane)

• metoda 360 jest kompleksowym sposobem zbierania i wykorzystywania informacji o kompetencjach behawioralnych ocenianego pracownika

strefa niskiej efektywności

• styl altruistyczny

• bierny

• autokratyczny

• kompromisowy

strefa wysokiej efektywności;

• realizacyjny

• biurokratyczny

• autokratyczno- życzliwy

WYKŁAD 9

KONFLIKTY, NEGOCJACJE, SPORY, DOCHODZENIE DO „TAK”

Konflikty, spory, negocjacje obecne są nieustannie w naszym życiu.

Wzorzec konfliktów (według psychologów amerykańskich):

Dwoje lub więcej ludzi (powiązanych ze sobą, różne współzależności), spostrzegają, że

istnieją między nimi niemożliwe do pogodzenia różnice lub zagrożone są ich:




I podejmuje pewne działania: konflikt ulega złagodzeniu lub nasileniu.

NEGOCJACJE	DEBATA
pożądany wynik - wygrana obu stron	pożądany wynik - ich przegrana
gotowość rozważenia kompromisu	opór przeciw kompromisom
poszukiwanie wspólnych interesów	obrona własnego stanowiska
wczuwanie się w potrzeby i uczucia drugiej strony, aby znaleźć rozwiązanie, które bierze je pod uwagę	słuchanie tylko po to, aby odeprzeć argumenty
spontaniczna wymiana informacji	ściśle kontrolowana wymiana informacji
zadawanie pytań i składanie oświadczeń	najważniejsze jest składanie oświadczeń

Co to jest KONFLIKT?

Jest formą rywalizacji między ludźmi lub grupami. Pojawiają się wtedy kiedy dwie lub więcej osób rywalizuje o uzyskanie pewnych dóbr, czy uznanie pewnych wartości. w sytuacji konfliktowej celem ludzi staje się często chęć zadania ciosu fizycznego, lub psychologicznego drugiej stronie. Pierwsza reakcja na konflikt jest emocjonalna, dopiero później pojawia się aspekt poznawczy.

Poglądy tradycyjne

Konflikt jest do uniknięcia, przyczyną konfliktu są błędy kierownictwa oraz nieodpowiednie projektowanie i kierowanie organizacji. Konflikt niszczy organizację i przeszkadza w optymalnej efektywności. Zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu. Optymalny efekt wymaga likwidacji konfliktu.

Poglądy współczesne:

Konflikt jest nieunikniony, przyczynami konfliktów są struktura organizacji, różnice celów, wartości, poglądów. Konflikty przyczyniają się lub szkodzą efektywności organizacji. Zadaniem kierownictwa jest kierowanie konfliktem tak, aby doprowadził on do zwiększenia efektywności organizacji. Optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktów na umiarkowanym poziomie.

KONFLIKTY, SPORY, NEGOCJACJE - DOCHODZENIE DO „TAK

Koło kryzysów.

Istnieje wiele rodzajów kryzysów zagrażających firmom

NIEFORMALNE WYPADKI:

1. kryzysy kryminalne - uszkodzenia produktu, porwania, albo branie okupu, akty terroru.

2. kryzysy informacyjne - kradzież poufnych informacji, uszkadzanie danych firmy, ataki cybernetyczne

3. kryzysy reputacji - rozpowszechnienie plotek lub oszczerstw, uszkodzenie logo.

4. ŻYWIOŁOWE

5. PERSONALNE

6. EKONOMICZNE

7. MATERIALNE

Źródła nieporozumień można podzielić na:

• Wynikające z cech organizacji

• Mające swe źródło w cechach jednostki

Ad1

• Konflikty związane z podziałem zasobów organizacji

• Wynikające ze specjalizacji, podziału pracy i np. przydzielonych zadań

• Spowodowany nieodpowiednio określonym zakresie praw i obowiązków jednostki organizacyjnej

• Wynikające z nieprzestrzegania prawa

• Spowodowane zmianami organizacyjnymi, własnościowymi

• Spowodowane brakiem efektywności funkcjonującego przepływu informacji i komunikacji wewnętrznej

Ad2

• Wynikające z różnorodności postaw i oczekiwań pracowników względem organizacji

• Różnica w światopoglądzie

• Wynikające z negatywnych emocji

• Spowodowane niewłaściwym obsadzaniem stanowisk, np. brak odpowiednich kompetencji kierowników

KONFLIKT	REAKCJA N AKONFLIKT (ZACHOWANIE)
uświadomiona różnica interesów	unikanie, ucieczka
rywalizacja	rezygnacja
brak porozumienia	agresja
chęć oszustwa	mobilizacja
chęć dominacji	oburzenie
upór	obojętność
nietolerancja, kryzys	strach
szukanie porozumienia	walka
potrzeba negocjacji	dezintegracja
walka	bezsilność
niekompetencja	szukanie przyczyn
agresja	poczucie winy
	kompleksy
	złośliwość

NASTĘPSTWA: upadłość, frustracja, kompromis, postęp, rozczarowanie, destrukcja, wyrzuty sumienia, upokorzenie, poznanie partnera (-ów), osłabienie, ewolucja, reparacje, animozje osobiste, zwycięstwo - przegrana, szukanie przyczyn, dezorganizowanie.

Myśląc o konfliktach, z reguły podkreśla się jego strony negatywne, tzn. destrukcję, eksploatację, wywieranie nacisku itp.

W sytuacji konfliktowej można jednak dostrzec pozytywne wartości jak nawiązanie i poprawa komunikacji międzyludzkiej, lepsze wzajemne rozumienie, pozytywne zmiany w relacjach między stronami.

CYKL KONFLIKTU





POSTAWY WOBEC KONFLIKTU

POWSTAJE

KONFLIKT


KONSEKWENCJE




REAKCJA (CO ROBIMY, GDY

POJAWIA SIĘ KONFILKT)

Przyczyny konfliktów:

1. problemy pojawiające się w relacjach międzyludzkich

2. problemy związane z dostępem do informacji

3. różnorodne wykluczające się interesy i potrzeby stron

4. naciski strukturalne

5. odmienne wartości

Możliwe wyniki negocjacji:















WYSOKIE

MOJA WYGRANA

WYGRANA OBU STRON

KOMPROMIS

moje

potrzeby

IMPAS MOJA

PRZEGRANA


NISKIE

(pamiętaj: impas nie zawsze jest najgorszym rozwiązaniem). Opracuj swoją BATNA - najlepszą z alternatyw negocjowanego porozumienia. (Best Alternative To.....)

Role jakie ludzie odgrywają w konfliktach:

1. NEGOCJATORZY - czyli reprezentanci stron

2. MEDIATORZY, CZYLI FACYLITATORZY - czyli trzecia strona, nie zaangażowana bezpośrednio w kwestie sporne, ale pomagająca stronom dojść do porozumienia.

3. DECYDENCI - lub arbitrzy, podejmujący ostateczne decyzje.

Warunki osiągnięcia porozumienia:

1. Negocjacje muszą być dobrze przygotowane

2. Negocjacje muszą być dobrze prowadzone

3. Negocjacje musza być właściwie podsumowane.

Negocjacje wymagają od uczestników aby określili kwestie, co do których mają różne zdania, wymagają „uczenia się” wzajemnie swoich potrzeb i interesów, wypracowania możliwych rozwiązań, aż do osiągnięcia ostatecznego porozumienia.

Negocjacje kończące się sukcesem są zwykle rezultatem wzajemnej wymiany poglądów i informacji, jak również pewnych ustaleń podejmowanych przez negocjujące strony. Wymiana ta może mieć charakter:

• namacalny (tj pieniądze, zaangażowanie czasowe czy przejawianie pewnych zachowań)

• ukryty (np zgoda na zmianę postawy, stanowiska, oczekiwań itp.)

Warunki skutecznych negocjacji:

• dające się zidentyfikować strony, które pragną uczestnictwa w rozmowie:

• zastanów się:

• jakie strony uczestniczą w rozwiązywaniu problemu

• czy nie istnieją strony, których nie braliście pod uwagę, a które mogą mieć jeszcze inne spojrzenie na problem niż dotychczas brane pod uwagę strony konfliktu

• czy jakieś osoby/grupy, których mogą dotyczyć ustalenia przyjęte w trakcie negocjacji nie zostały pominięte.

• wzajemna zależność

• trzeba uświadomić sobie:

• na czym polega wzajemna zależność między wami, a waszym partnerem w negocjacjach

• czego oczekujemy z ich strony, ale także co możemy im zaoferować.

• gotowość do negocjowania

• czy rzeczywiście jesteśmy gotowi do rozmów

• czy druga strona wyraża gotowość do podjęcia negocjacji

• czy czujecie pewne obawy przed rozpoczęciem rozmów, to z czego mogą one wynikać

• zgodność stanowisk w pewnych kwestiach i interesach

• dobrze jest zdawać sobie sprawę z tego

• co jest wspólne w interesach stron konfliktu

• na jakie sprawy zapatrują się podobnie

• jak ważne są sprawy, co do których między stronami nie ma istotnej różnicy zdań

• czy można na ich (i na których ?) podstawie oprzeć budowanie porozumienia

• chęć osiągnięcia porozumienia

• czy rzeczywiście chcecie osiągnąć porozumienie

• czy dla drugiej strony istnieją jakieś korzyści, dla osiągnięcia których lepsze jest przedłużanie konfliktu niż dojście do porozumienia.

• brak psychicznych barier do osiągnięcia porozumienia

• czy nie jesteście przywiązani do jednej jedynej koncepcji rozwiązania problemu

• czy naprawdę chcecie poszukiwać nowych rozwiązań wspólnie z partnerem z drugiej strony stołu

• czy jesteście gotowi uwzględnić propozycje drugiej strony

• czy jesteście gotowi modyfikować własne stanowisko

• upoważnienie do podejmowania ostatecznych decyzji

• czy macie upoważnienie do podejmowania wiążących decyzji i w jakim zakresie

• czy ludzie których reprezentujesz skłonni są podporządkować się wynegocjowanym ustaleniom

• czy jesteście zobowiązani do przedstawienia do akceptacji ludziom których reprezentujecie, decyzji które podejmujecie przy stole negocjacyjnym

• czy druga strona ma upoważnienia do podjęcia ostatecznej decyzji

• dopuszczenie możliwości kompromisu

• czy jesteście skłonni do kompromisu jeśli okaże się on konieczny

• w jakich sprawach dopuszczacie kompromis

• porozumienie musi być racjonalne i możliwe do wprowadzenia w życie

• zasoby pomocne przy negocjacjach

• czy możecie poświęcić negocjacjom niezbędny czas

• czy miejsce negocjacji zapewnia dobre warunki do prowadzenia rozmów

• czy spotkania są dobrze zaplanowane i zorganizowane

Rodzaje negocjacji:

1. pozycyjne: przetarg pozycyjny

2. oparte o interesy stron

przetarg pozycyjny - strategią tą posługujemy się w sytuacji typowego targowania się.

(przykład sprzedawcy i kupującego)

strony zajmują względem siebie pewne określone stanowiska (pozycje) związane z tym co chciałyby osiągnąć.

Oferta wysuwana jako pierwsza zwana jest pozycją otwierającą.

zastosowanie: zwykle tam, gdzie jest wyraźny konflikt dotyczący podziału pewnego „dobra” (pieniędzy, czasu pracy, dóbr materialnych...)

Z reguły w wyniku tego typu negocjacji jedna ze stron zyskuje tyle ile traci druga (!) a także druga strona nie jest partnerem a wrogiem, od którego należy wyegzekwować jak najwięcej.

Zachowania charakterystyczne dla przetargu pozycyjnego:

1. stawianie wysokich żądań wyjściowych (wysokiej pozycji otwierającej)

2. nie ujawnianie informacji (atmosfera tajemniczości, różne zabiegi, aby przestraszyć i osłabić partnera)

3. bluffowanie

4. groźba

5. „zawzięcie się” na ludzi, a nie na problem

Zyski i koszty przetargu pozycyjnego:

Koszty:

• często niszczy relacje międzyludzkie

• antagonizuje grupy

• ogranicza możliwość poszukiwania rozwiązań

• sprzyja sztywnemu przywiązywaniu się do pozycji

• prowadzi do kompromisu, chociaż daną kwestię można rozwiązać w inny sposób

utrudnia skupienie uwagi na interesie i potrzebach stron, powodując przedwczesne przywiązanie do jedynych możliwych rozwiązań

Zyski:

• aby doszło do przetargu niekonieczne jest zaufanie

• nie wymaga pełnego odkrycia informacji

• może zapobiegać zbyt wczesnym ugodom

• jest użyteczny w dojściu do kompromisu

Przetarg oparty o interesy - zwany negocjowaniem kooperacyjnym

CEL:

• zabezpieczenie jak największej liczby interesów i potrzeb obu stron równocześnie

• zysk osiągają wszyscy, nie ma wygranych i przegranych

Negocjacje te wymagają:

• czasu

• współpracy partnerów

• wymiany istotnych informacji

• konsultacji

• istnienia choćby elementu zaufania między stronami

Kiedy stosować?

• kiedy interesy negocjujących są wzajemnie powiązane

• kiedy nie jest jasne czy kwestia, co do której toczyć się mają negocjacje, jest tego typu

że jedna strona zyskuje tyle, ile traci druga

• kiedy zależy nam na przyszłych stosunkach międzyludzkich

• kiedy negocjujące strony pragną usunąć istniejące różnice, wolą raczej kooperatywnie

rozwiązać problem , niż stosować procedurę opartą o współzawodnictwo.

• kiedy osiągnięcie kompromisu co do pryncypiów jest trudne

• kiedy negocjatorzy pragną dążyć do rozwiązania biorąc pod uwagę potrzeby i interesy wszystkich stron.

Wspólne rozwiązanie problemu:

• zgadzaj się wszędzie tam gdzie jest to możliwe

• buduj dobre stosunki

• nie mów „ale”, mów „tak.......a...”

• składaj oświadczenia „ja” a nie „ty”

• optymistycznie podejdź do ujawnianych różnic

• stawiaj pytania otwarte

• wykorzystuj siłę ciszy

7 przyczyn nieudanych negocjacji:

1. konfrontacja

2. niejasno zdefiniowane kwestie

3. debata nad kwestiami

4. duma i próżność

5. brak chęci do kompromisu

6. wybuchy i irytacji

7. złe doświadczenie stron ze sobą

WYKŁAD 10

Rachunek zysków i strat, P&L- profit and loss

Sprzedaż

- koszty ( w tym amortyzacja)= zysk brutto

- podatek = zysk netto

rachunek zysków i strat:

• zestawienie osiągniętych przez przedsiębiorstwo przychodów i poniesionych kosztów

• przewaga przychodów nad kosztami wskazuje na stratę

• rachunek zysków i strat jest sprawozdaniem dynamicznym sporządzanym narastająco za okres sprawozdany

• okresem sprawozdawczym są poszczególne miesiące roku obrotowego, natomiast sprawozdanie roczne zawiera zestawienie wartości operacji gospodarczych roku obrotowego, kształtujący wynik finansowy przedsiębiorstwa

• sprzedaż netto i bez VAT, z upustami

• zasada memoriałowa i przychód powstaje w momencie transakcji a nie wpływu gotówki

• zasada współmierności przychodów i kosztów.

Obliczanie przychodów cząstkowych podmiotu gospodarczego:

Działalność operacyjna	Przychody z działalności podst.i pomocniczej - koszty uzyskania przychodów= zysk na dział. operacyjnej
Działalność finansowa	Przychody z dział. Finansowej - koszty dział. = wynik na dział. Finansowej
Zdarzenia losowe	Zyski nadzwyczajne - starty nadzwyczajne= wynik zdarzeń losowych

Działalność operacyjna- taka działalność, dla której przedsiębiorstwo zostało powołane

Obliczenie wyniku finansowego- zysku brutto

WFB= wynik na działalności operacyjnej + wynik na działalności finansowej (czyli wynik na działalności gospodarczej)+ wynika na działalności nadzwyczajnej

Obliczanie wyniku finansowego netto:

Wynik finansowy brutto pomniejszony o naliczony podatek dochodowy jest innymi słowy zyskiem netto:

WFN = WFB -Pd

Nakłady- koszty poniesione na produkcję i sprzedaż w związku z realizacją podstawowego celu działalności gospodarczej (handlu świadczenia usług, produkcji, sprzedaży)

Koszty te można klasyfikować w różny sposób:

• wg rodzajów: amortyzacja, zużycie materiałów i energii, usługi obce, podatki i opłaty, wynagrodzenia, świadczenia na rzecz pracowników, pozostałe.

• Wg miejsca powstania: k. zakupu, działalności podstawowej, produkcji pomocniczej, ogólnego zarządu, sprzedaży.

Koszty działalności operacyjnej pozostałe:

• Koszty niezwiązane z podstawową działalnością jednostki, ale jej towarzyszące, np. wartość sprzedawanych składników majątku trwałego, odpisane należności przedawnione, umorzone, nieściągalne, wytworzone rezerwy.

• Niedobory inwentaryzacyjne

• Zapłacone odszkodowania

• Koszty czynszów i dzierżaw

Przychody z działalności operacyjnej- podstawowe:

Należna lub uzyskana kwota ze sprzedaży, czyli należność z tytułu sprzedaży produktów, towarów i materiałów pomniejszona o podatek VAT. Przychód ustala się jako sumę iloczynu ilości sprzedanych wyrobów, towarów i usług ora zastosowanej ceny jednostkowej, pomniejszony o upusty, rabaty i dopłaty.

Kwota należna ze sprzedaży - kwota, którą przedsiębiorstwo uzyska w terminie późniejszym, np. 2-3 tygodnie od dnia sprzedaży ( płatność przelewem)

Kwota uzyskana ze sprzedaży- kwota, którą przedsiębiorstwo uzyska natychmiast w formie gotówki (płatność gotówkowa)

- od momentu sprzedaży do uzyskania gotówki kwota ta nosi nazwę należności.

Przychody i koszty z działalności finansowej:

Dotyczą wszystkich operacji finansowych, które prowadzone są przez jednostkę gospodarczą i związane są z pozyskiwaniem kapitału, jego obsługą, obrotem papierami wartościowymi, utrzymaniem innych finansowych składników majątkowych.

Przychody finansowe: odsetki od zapłaty, straty ze zbycia inwestycji, odpisy aktualizujące wartość finansowego majątku trwałego i krótkoterminowych papierów wartościowych.

Zyski i straty nadzwyczajne:

• Są skutkiem zdarzeń nadzwyczajnych

• M.in. zdarzenia losowe, niezależne od przedsiębiorstwa, rezultaty postępowania naprawczego lub zaniechania pewnego rodzaju działalności.

Sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych:

• Trzecie sprawozdanie finansowe sporządzone w celu prawidłowej oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa.

• Dostarcza info o stanie środków pieniężnych przy danym poziomie aktywów i pasywów, jaki jest odczytywany z bilansu oraz przy określonej wysokości zysków i strat.

Ciągły obrót między takimi elementami, jak: kapitał, pożyczka, wierzyciele, środki trwałe, produkcja, materiały, koszty produkcji, dłużnicy, sprzedaż- główne miejsce zajmuje tu gotówka.

Sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych:

1. Stan środków na początek okresu sprawozdawczego

2. Przepływy środków pieniężnych w ramach działalności operacyjnej

3. -//- instytucyjnej

4. -//- finansowej

5. zmiana stanów środków pieniężnych netto

6. stan środków pieniężnych na koniec okresu sprawozdawczego

ŹRÓDŁA FINANSOWANIA PRZEDSIĘBIORSTWA:

Kapitałem przedsiębiorstwa nazywa się źródła finansowania majątku. Źródła te wykorzystywane są po stronie pasywów w bilansie przeds. Kapitał może pochodzić od właścicieli i wtedy nazywa się kapitałem własnym lud od wierzycieli- kapitał obcy.

Źródłami pochodzenia kapitałów są:

• źródła kapitałów lub funduszy własnych, pochodzące z zewnątrz, wniesione przez udziałowców ( np. kapitał zakładowy, akcyjny) oraz ze źródeł wewnętrznych ( zysk zatrzymany i amortyzacje)

• źródła kapitałów obce, np. w formie obligacji, kredytów długoterminowych, kredytów kupieckich

podział kapitałów:

Finansowanie wew. (samofinansowanie) Zysk zatrzymany	Finansowanie zewnętrzne
		Kapitał założycielski	Koszty, pożyczki, zobowiązania
Finansowanie własne ( kapitał własny)		Finansowanie obce (kapitały obce)
Fundusz tworzony z zysku	Fundusze i kapitały: Udzielany, zakładany, akcyjny
Finansowanie długoterminowe (kapitał stały)		Finansowanie Krótkoterminowe

Kapitały własne:

• mogą ulegać zwiększeniu w przypadku dopuszczonej przepisami prawa aktualizacji wartości majątku, uwzględniającej skutki inflacji

• w spółkach akcyjnych źródłem zwiększenia kapitałów zapasowych może być także nadwyżka występująca w przypadku wy[puszczenia akcji po cenie wyższej ( emisyjnej) od ceny normalnej.

AKCJA:

• jest papierem wartościowym wyrażającym wniesiony od spółki wkład

• wyróżnić można 3 najważniejsze elementy charakteryzujące akcje:

1. to ułamkowa część kapitału akcyjnego spółki emisyjnej

2. to prawo członkowskie w spółce

3. jest papierem wartościowym imiennym lub na okaziciela.

WYKŁAD 11

Uwarunkowania kultury organizacji:

Wprawdzie tego schematu nie było u nas na wykładzie, ale pomyślałam, że chcielibyście bardziej zagłębić się w temat i nie wywalałam go;)

Wybrane zasady nowoczesnego planowania - biznes plan (buisness plan)





SUKCES w biznesie zależy od dobrego zarządzania.

ZARZĄDZANIE - pojęcie bardzo szerokie, obejmuje:

• planowanie

• organizowanie

• prowadzenie (motywowanie innych i samego siebie)

• kontrolowanie (ocenianie)

Te czynniki mają doprowadzić do osiągnięcia zamierzonych celów przedsiębiorstwa.

PLANOWWANIE - składnik zarządzania, który jest szczególnie istotny dla powodzenia całego przedsięwzięcia.

Różnie się je definiuje, ale istota zjawiska jest wspólna - PLANOWANIE to proces ustalania celów i określania środków oraz metod ich osiągnięcia.

Planowanie w przedsiębiorstwie przybiera wiele form:

Wyraża się przygotowaniem:

• buisness planu

• a także planów strategicznych (dotyczących sposobów alokacji i wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa)

• planów operacyjnych (określających cele na okres bieżący)

• planów dotyczących „specjalnych wydarzeń”

Firmy opracowują tez wiele często bardziej szczegółowych planów funkcjonalnych - szczegółowych w odniesieniu do ich zakresu treściowego i czasowego (kwartalne, półroczne, roczne, 1 - do 5 - letnie). Np.

• strategiczny plan marketingowy

• plan siły roboczej

• plany produkcji

Buisness plan spaja, a nawet czasami zastępuje wszystkie plany. Wytycza szlak, którym należy kroczyć. To mapa drogowa, określająca szlak wiodący do sukcesu, to przewodnik zawierający szczegóły w zakresie metod, technik i środków dla osiągnięcia celów.

BIZNES PLAN - jest zestawieniem dokumentów (analiz i programów) w którym, na podstawie oceny sytuacji strategicznej firmy oraz danych historycznych, zawarta jest projekcja celów firmy i sposobów ich osiągnięcia, przy uwzględnieniu wszystkich istniejących uwarunkowań natury finansowej, rynkowej, marketingowej, organizacyjnej, kadrowej i technologicznej.

Obejmuje działania bieżące oraz okres od 3 do 5 następnych lat.

Pomocny jest szczególnie w:

• konkretyzowaniu koncepcji działania

• ustalania metod i sposobów ich osiągnięcia przy uwzględnieniu wszystkich istniejących ograniczeń

• kontroli prawidłowego przebiegu realizacji przedsięwzięcia

Prowadzenie biznes planu staje się koniecznością:

• przed założeniem nowego przedsiębiorstwa

• podczas łączenia przedsiębiorstw

• w trakcie próby uzyskania zewnętrznych środków na finansowanie swojej działalności lub ryzykownych przedsięwzięć

• w krytycznym okresie (np. zmiana formy własności lub profilu działalności, ukierunkowanie na nowe rynki, duże inwestycje, modernizacje).

W sumie pełni dwie podstawowe funkcje:

1. funkcję WEWNĘTRZNĄ: plan wykonywany jest jako wewnętrzny dokument planistyczny, niezbędny do zarządzania przedsiębiorstwem.

2. funkcję ZEWNĘTRZNĄ: plan ma podstawowe znaczenie dla uatrakcyjnienia przedsiębiorstwa w oczach potencjalnych inwestorów i przyciągania z zewnątrz środków finansowych.

Biznes plan powinien wskazywać:

• gdzie jesteśmy

• dokąd chcemy zmierzać

• jak chcemy tam dotrzeć

• jaka jest opłacalność celów, które chcemy osiągnąć.

Wymagania, które stawia się biznes planom są następujące:

• ma on być prosty (krótki)

• precyzyjny

• użytkowy

Na 100 biznes planów:

• 50 odrzucono po pobieżnej analizie

• 25 odrzucono po kilkugodzinnej analizie

• 15 po wnikliwej analizie

• 10 zakwalifikowano do ewentualnego inwestowania

• 5 z nich odrzucono po negocjacjach warunków

• 5 zostało przyjętych

KONSTRUKCJA BIZNES PLANU:

• kto powinien opracować biznes plan i jaki zespół powołać do jego opracowania?

• menadżerowie zarządzający firmą, ewentualnie pomoc konsultantów

• jak obszerny powinien być biznes plan?

• na tyle obszerny, aby wyczerpywał zawarte w nim tematy

• na tyle krótki aby podtrzymać zainteresowanie czytających

• jak dokładny powinien być biznes plan?

• minimum informacji to:

• wielkość oczekiwanych środków finansowych wraz z określeniem terminów w których będą one niezbędnie potrzebne

• szczegółowe projekty przeznaczenia środków finansowych

• sposób osiągnięcia założonych celów

• oczekiwane wpływy finansowe z proponowanych przedsięwzięć

• zagadnienie ryzyka: ryzyko ujawniać, ale przeciwstawić przewidywane korzyści

• informacje poufne: tak, ale z oznaczeniem „prywatno - poufne”

• sposoby prezentacji: klarowna konstrukcja, przejrzystość, staranne opracowanie, poparte graficzną prezentacją.

BIZNES PLAN:

OPIS FIRMY

OPIS PRODUKTU

RYNEK

MARKETING I DYSTRYBUCJA

WARUNKI PRODUKCJI

PRZEWIDYWANE REZULTATY INWESTYCJI

INFORMACJA FINANSOWA

PLAN INWESTYCYJNY

PLAN FINANSOWY

PROGNOZY FINANSOWE

STRUKTURA BIZNES PLANU:

1. streszczenie projektu przedsięwzięcia

2. profil i zakres działania firmy

3. założenia planu strategicznego przedsięwzięcia

4. plan techniczny

5. plan marketingowy

6. plan organizacyjny

7. plan finansowy

8. dane niezbędne do wypełnienia typowego wniosku kredytowego

9. wnioski i podsumowanie

10. załączniki

AD. 1 - STRESZCZENIE PROJEKTU PRZEDSIĘWZIĘCIA:

W streszczeniu muszą być jasno i czytelnie przedstawione wszystkie najistotniejsze, dla całego opisanego w planie przedsięwzięcia, elementy:

1. cel sporządzenia planu i opis spodziewanych korzyści

2. wysokość środków finansowych, potrzebnych do osiągnięcia celu

3. krótki opis projektu i rynku

4. zestawienie najważniejszych elementów planów finansowych (sprzedaż, zysk w okresie 3 - 5 lat)

5. opis kadry menadżerskiej (jej doświadczenia w zarządzaniu) - szczególnie w przypadku przedsiębiorstw rozpoczynających działalność lub powołujących nowego kierownika.

Streszczenie jako pierwsza informacja o projektowanych zamierzeniach, odgrywa bardzo istotną rolę.

Warto więc poddać je ocenie fachowców.

AD. 2 - PROFIL I ZAKRES DZIAŁALNOŚCI FIRMY:

(cel: zapoznać zainteresowanych z działalnością przedsiębiorstwa od chwili założenia aż do chwili obecnej)

Zalecany podział na dwie części:

1. historia firmy

2. zamierzenia na przyszłość

ad. 1 - historia firmy:

• data i forma założenia firmy

• najważniejsze dane finansowe

• najbardziej znaczące osiągnięcia firmy (z uwzględnieniem wyrobów, ich rozwoju, sukcesów rynkowych)

• dane o poprzednich i aktualnych udziałowcach

• obecny stan prawny, organizacyjny i finansowy przedsiębiorstwa

a także:

• ogólną charakterystykę branży skoncentrowaną na opisie głównych producentów działających na rynku i wynikach ich działalności, wielkości sprzedaży, wysokości zysków, przyczyn opuszczenia rynku, itp.

• diagramy, wykresy, zdjęcia - załączniki

ad. 2 - zamierzenia na przyszłość:

Wszystkie dane odnoszące się do przeszłości firmy, podawane w taki sposób,

aby na ich podstawie można było ocenić skuteczność powziętych zamierzeń.

Należy określić:

1. misję (dewizę) firmy

2. cel działania

3. cel konstruowania planu

ad. 1

• czyje potrzeby firma chce zaspokoić

• jaki produkt zaspokoi te potrzeby

• jakie kwalifikacje ma kadra menadżerska oraz jakie zasoby znajdują się w dyspozycji firmy, umożliwiające zaspokojenie tych potrzeb

• jakie możliwości stwarza rynek

• jakie zagrożenia stwarza konkurencja

ad. 2 określić, co firma pragnie osiągnąć w ciągu najbliższych 3 - 5 lat.

• wysoki zysk

• zachować płynność finansową

• wzrost wartości firmy

• przetrwać trudny okres

ad. 3

• zdobycie środków finansowych niezbędnych do realizacji przedsięwzięcia

• ocena opłacalności przedsięwzięcia

AD.3 - ZAŁOŻENIA PLANU STRATEGICZNEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA:

Analiza strategiczna:

W tej części powinien znajdować się opis :

• elementów otoczenia takich jak:

• czynniki ekonomiczne

• czynniki polityczne

• czynniki technologiczne

• czynniki etyczne

• czynniki społeczne

• zasobów będących w dyspozycji firmy, takich jak:

• zasoby fizyczne

• kadra menadżerska

• zasoby finansowe

• cechy produktu

• celów i oczekiwań właścicieli firmy, wraz z komentarzem oceniającym wpływ wymienionych czynników na szansę realizacji całego przedsięwzięcia = opis pozycji strategicznej firmy.

W opisie strategicznym należy uwzględnić:

• zasady wprowadzania nowych wyrobów

• modernizacje dotychczasowych produktów

• dywersyfikację (zróżnicowanie asortymentu)

• poziom jakości i nowoczesności produktu.

• majątek produkcyjny - opisać niezbędny majątek produkcyjny z zaznaczeniem majątku wnoszonego w formie aportu.

majątek produkcyjny	majątek niezbędny	aport rzeczowy
grunty budynki i budowle maszyny i urządzenia środki transportu

• należy podać także:

• powierzchnię zakładu produkcyjnego, biur, magazynów, itp.

• rodzaj zastosowanych urządzeń

• wielkość niezbędnego zatrudnienia do prowadzenia zamierzonej działalności

• wybór strategii:

Powinna znaleźć się informacja dotycząca sposobów generowania wariantów planu działania oraz zasad ich oceny wraz z uzasadnieniem wyboru wariantu przeznaczonego do realizacji.

• pomocna analiza „pięciu sił” według Portera:

1. możliwość pojawienia się konkurencji

2. siłą przetargowa dostawców

3. siła przetargowa nabywców

4. możliwość pojawienia się wyrobów substytucyjnych

5. poziom rywalizacji między dotychczasowymi konkurentami

• wdrożenie strategii

należy opisać sposób wdrożenia wybranego wariantu, zapewniającego pełną realizację założeń.

AD.4 - PLAN TECHNICZNY

• struktura planu technicznego (udowodnić, że firma jest w stanie wyprodukować dany wyrób lub dostarczyć usługę na odpowiednio wysokim poziomie).

• powinien zawierać:

• opis wyrobu lub usługi wraz z opisem technologicznym produkcji

• zarys strategii produkcji

• opis niezbędnego majątku produkcyjnego

• sposób zorganizowania dostaw materiałów i surowców

• pogram produkcji

• specyfikacje kosztów produkcji

• opis wyrobu, usługi, technologii, charakterystyka, istotne zalety, szczególnie w

porównaniu z innymi wyrobami znajdującymi się na rynku, skupić się na wszystkich

aspektach konkurencyjnego produktu, a zwłaszcza:

• jakości

• trwałości

• korzyści nabywców (cechy wyróżniające produkt, dostępność)

• strategia produkcji: opis niezbędnego zakresu modernizacji oraz zmian technicznych i

technologicznych prowadzących do ilościowego lub jakościowego ulepszenia produktu końcowego.

• poziom zapasów, wyrobów gotowych, materiałów i surowców

Należy określić źródła zaopatrzenia, dostawców najważniejszych surowców, komponentów, decyzje o ich produkcji, itp.

Powinny się znaleźć tu następujące informacje:

• określenie materiałów i surowców używanych w procesie produkcyjnym

• czy te materiały i surowce są łatwo dostępne?

• czy istnieją alternatywne źródła dostaw?

• czy ceny materiałów mogą być negocjowane?

• zdolności produkcyjne i plan produkcji (program) podkreślający krytyczne momenty oraz elementy decydujące o sukcesie

Najlepiej niezbędne dane przedstawić w formie tabeli:

DANE O PRODUKCJI	ROK I	ROK II.....	ROK V
zdolność produkcyjna stopień wykorzystania zdolności produkcyjnej plan produkcji

• koszty produkcji

Należy oszacować większość kosztów zmiennych i stałych, jakie ponosi firma, a zwłaszcza:

• koszty zużycia materiałów i surowców bezpośrednio produkcyjnych

• koszty zużycia energii dla produkcji bezpośredniej

• większość kosztów utrzymania firmy

• koszty amortyzacji

AD. 5 PLAN MARKETINGOWY

• strukturalny plan marketingowy

Powinny się znaleźć przynajmniej następujące informacje:

• opis strategii marketingowej (ze szczególnym uwzględnieniem sposobu, w jaki firma chce osiągnąć zamierzone cele, wraz z założeniami

• wyniki analiz i badan rynku

• opis polityki i kształtowania cen wyrobów i usług

• działania w zakresie dystrybucji produktów i usług

• działania na rzecz reklamy i promocji sprzedaży

• koszty pozostałe działań marketingowych:

• założenia planu marketingowego

Należy określić:

• branżę, w której firma chce funkcjonować

• segmenty rynku, ewentualnie nisze rynkowe, które firma pragnie opanować

• sposoby organizacji kanałów dystrybucji (hurt, detal..)

• wielkość udziałów w rynku, który firma chce osiągnąć w ciągu najbliższych lat

• sposób neutralizacji działań konkurencyjnych firm (wskazanie przyczyn, dla których konsumenci będą wybierać wyroby naszej firmy)

• analiza rynku

Zapoznanie potencjalnych inwestorów z rodzajem i wielkością rynków, na których działa lub będzie działać przedsiębiorstwo, przez określenie:

• cech produktu akceptowanych przez konsumenta

• charakterystyki konsumentów (dochody, wiek, płeć, zawód, styl życia, zainteresowania..)

• szanse i zagrożenia związane z produktami komplementarnymi i substytucyjnymi

• prognozy kształtowania się popytu w ciągu najbliższych 3 - 5 lat

• udział firmy w rynku na tle konkurencji w branży, zagrożenia pojawienia się nowych konkurentów

• działań na rzecz zwiększenia sprzedaży

• dopuszczalnego marginesu błędów w ocenie możliwości sprzedaży wyrobów

Podstawowe dane można zawrzeć w tabelce:

DANE O RYNKU	ROK I	ROK II......	ROKV
prognoza popytu planowany udział w rynku w % plan sprzedaży

• cechy wyrobów

Wyjaśnienie, na jakich założeniach oparta jest polityka cenowa firmy

• czy ceny produktów firmy ustalone są jedynie na podstawie kosztów produkcji, powiększonych o marżę zysku, czy może uwzględniają wpływ sytuacji na rynku zbytu (popyt, podaż, atrakcyjność wyrobów, sezonowość)

• jakie zmiany cen planujemy w ciągu okresu objętego planem

• jaką charakterystykę ma elastyczność cenowa popytu czyli jaki wpływ mają zmiany cen na kształtowanie się udziału w rynku

• zasady dystrybucji

Zamieścić dane na temat wielkości sprzedaży, kanałów dystrybucji oraz ich geograficznego rozmieszczenia + organizacja sprzedaży

• najważniejsi klienci

• wielkość składanych przez nich zamówień

• formy sprzedaży

• wysokość marż dla hurtu i detalu

• specjalne warunki sprzedaży

• sprzedawcy (liczba, polityka i struktura wynagrodzeń)

• realizacja czynników dystrybucji (np. sortowanie, usługi serwisowe)

• działanie na rzecz reklamy i promocji sprzedaży

Opis polityki wspierania rynku i działań w sferze promocji i reklamy

Zamieścić następujące informacje:

• sposób wprowadzania firmy na rynek

• sposób prowadzenia reklamy i promocji sprzedaży

• stosowane materiały promocyjne

• formy promocji

• działania w zakresie public relations

• koszty prowadzenia promocji

• koszty działań marketingowych

Zalecany układ tabelaryczny

KOSZTY MARKETINGOWE	ROK I	ROK II.....	ROKV
koszty analiz i badań rynku koszty dystrybucji wyrobu koszty promocji i reklamy

AD.6 PLAN OGRANIZACYJNY

• organizacja pracy i zasoby ludzkie

Opis struktury organizacji z podaniem personalnej obsady kluczowych stanowisk kierowniczych

• charakterystyka członków kierownictwa (wykształcenie, przebyte szkolenia, zdolności, opis kariery, itp)

• omówienie zasobów siły roboczej (liczebność i struktura załogi, polityka płac...)

• kalendarz organizacyjny

Opis wszystkich czynności, jakie należy wykonać w związku z realizacja przedsięwzięcia wraz z terminem rozpoczęcia i zakończenia tych czynności

• koszty zatrudnienia

Np w układzie tabelarycznym:

KOSZTY ZATRUDNIENIA	ROK I	ROK II......	ROKV
kadra menadżerska konsultanci i doradcy pracownicy bezpośrednio produkcyjni pozostali pracownicy

AD.7 PLAN FINANSOWY

Należy przedstawić najistotniejsze dane finansowe przedsiębiorstwa, jak sprzedaż, zyski i straty, wydatki na badania, rozwój i naukę, płynność finansowa, zapotrzebowanie na gotówkę.

Wymagane jest też podanie źródeł pochodzenia funduszy oraz sposobów i terminów ich wykorzystania.

Muszą znajdować się następujące informacje:

• źródło danych wejściowych

• założenie prognoz finansowych

• założenia wariantów

• rachunek wyników

• bilans

• zestawienie przepływów środków finansowych

• analiza wskaźnikowa

• ocena efektywności przedsięwzięcia

AD.8 DANE NIEZBĘDNE DO WYPEŁNIENIA TYPOWEGO WNIOSKU O KREDYT

W trakcie starań o kredyt bankowy musimy wypełnić wniosek kredytowy. W tym celu może być niezbędne podanie dodatkowych informacji dotyczących:

1. historii kredytowej firmy

2. przeznaczenia kredytu

AD.9 WNIOSKI I PODSUMOWANIE

Należy skoncentrować się na tych zagrożeniach, których zaistnienie będzie warunkowało powodzenie całego planowanego przedsięwzięcia.

Do najbardziej typowych zagrożeń należą:

• niekorzystne trendy w branży

• zachowanie konkurencji (np. obniżenie cen, wprowadzenie atrakcyjnych wyrobów)

• niedobór siły roboczej

• przekroczenie wielkości kosztów projektowanej produkcji, działań rynkowych

• złe oszacowanie wielkości produkcji, sprzedaży, wyników finansowych

• złe zaplanowanie terminów wdrożenia przedsięwzięcia

• trudności w uzyskaniu kredytu

AD. 10 ZAŁĄCZNIKI

• słownik używanych zwrotów i terminów

• harmonogram realizacji planu

• dane techniczne i produkcyjne

• specyfikacje techniczne i patentowe

• badania rynku i plan marketingowy

• stan zamówień i zapytań na oferowane wyroby

• lista aktualnych akcjonariuszy

• schematy organizacyjne

• życiorysy kadry kierowniczej i członków zarządu

• dodatkowe dane finansowe, nie zamieszczone w planie finansowym

Wd 12 21.05.2007

Zarządzanie jakością

Standardy międzynarodowe:

-GMP/GHP

-EurepGAP

-HACCP

-ISO 9001

-BRC

-IFS

-ISO 22000

BRC

-British Retail Cosortium

-Standard dla branży spoż.i alkoholowej

-Miał za zadanie oceniać produkowaną żywność w sposób jednolity, obiektywny

-Dostawcy, którzy chcą dostarczać żywność przechodzą przez szereg auditów

Celem standardu BRC jest:

-zapewnienie bezpieczeństwa i jakości produktów i ich zgodności z prawem

-stworzenie jednolitych wymagań dla wszystkich producentów żywności i uczestników łańcucha żyw. dostarczających prod. do sieci handlowych

-ustanowienie określonych zasad i stworzenie podstawy do certyfikacji firmy

-ujednolicenie dołączania dostawców, ograniczenie liczby auditów.

IFS

-International Food Standard

-Wspólny system oceny zapewnienia bezp.zdrowotnego żywności głównie sprzedawanej pod tzw. ”własną marką”

EurepGAP

-Organizacja Europejskich Handlowców Świeżymi Produktami Rolniczymi- utw.EurepGAP

-Celem działania było wypracowanie na bazie powszechnie wymag. procedur oraz jednolitego standardu prod.w celu uzyskania wysokiej jakości prod. pierwotnych

-Łączy najważniejsze cechy rolnictwa ekolog.i konwencjonalnego

-System jest skierowany do producentów owoców i warzyw, dostawców roślin, transportujących zwierzęta, plantatorów kawy

-Określa obszary zw.z produkcją, które dotyczą: identyfikowania, dokumentowania, auditów wew., odmian, zarządzania glebą i podłożem, stosowanie nawozów, nawadniania i nawożenia, ochrony upraw, zbioru, obróbki zbirów, zarządzania odpadkami i zanieczyszczeniami, bezp.i zarobkowania pracowników, skarg od klientów.

Wd 13 28.05.2007

KIEROWANIE ZMIANĄ I ROZWOJEM ORGANIZACJI

Siły zewnętrzne:

-rosnące koszty zasobów naturalnych i zmieniająca się ich ilość

-przepisy dotyczące bezpieczeństwa pracy i ochrony przed zanieczyszczeniami

-bojkot ze strony klientów

-wyższe stopy oprocentowania

Siły wewnętrzne:

-wprowadzenie zautomatyzowanych urządzeń

-przyspieszanie tempa rozwoju

-niezadowolenie pracowników

Zewnętrzne i wewnętrzne siły zmian są często powiązane ze sobą.

Sposoby radzenia sobie ze zmianami:

-reaguje się wprowadzając doraźne modyfikacje, staramy się rozwiązywać problemy w miarę ich występowania

-opracowuje się program planowej zmiany poświęcając znane nakłady czasu i innych zasobów na zmianę funkcjonowania „części” wskazującej na potrzebę zmian.

Def.programu planowanej zmiany wg Thomasa i Bemisa:

-rozmyślne zaprojektowanie i wprowadzenie innowacji strukturealnej, nowej polityki i nowego celu albo zmiany w filozofii działania, klimacie, stylu.

Agent zmiany-jest to osoba, która ponosi odpowiedzialność za pełnienie przywódczej roli w kierowaniu procesem zmiany; może być członkiem organizacji lub doradcą zatrudnionym z zewnątrz.

System przedmiotowy- jest to osoba, grupa czy organizacja stanowiąca przedmiot zamierzonej zmiany.

Pamiętajmy: chociaż szereg organizacji podlega wielu siłom wywołującym zmiany, trzeba też zdawać sobie sprawę z tego, że oddziałują na nią inne siły utrzymujące ją w stanie równowagi. Siły przeciwdziałające zmianom są też siłami utrzymującymi stabilizację i stan dotychczasowy.

Zgodnie z teorią pola siły Kurta Lewina wszelkie zachowanie jest wypadkową między siłami napędowymi i powstrzymującymi.

Program planowej zmiany zmierzają do usunięcia.

U poszczególnych osób występują dwie główne przeszkody wobec zmian:

1.nie chcą lub nie potrafią zmienić od dawna utrwalonych postaw i zachowań

2.po krótkim okresie zmiany postępowania często wraca się do tradycyjnego wzoru zachowań.

Dla przezwyciężenia tego rodzaju przeszkód opracowano trójetapowy sekwencyjny model procesu zmiany. Obejmuje on:

1.Rozmrożenie- obecnych zmian zachowań

2.Zmiana- czyli wprow nowego wzoru zachowań

3.Zamrażanie-czyli wzmocnienie nowego zachowania.

Źródła oporu wobec zmian:

-niepewność co do przyczyn, a także skutków zmian

-niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów

-świadomość słabych stron proponowanych zmian

Każda zmiana rodzi opór, który nasila się gdy:

-ludzie których dotyczy nie mają informacji, lub kiedy nie rozumieją zmiany (gdy wszystko planowane jest w gabinecie)




opór zmasowany

-rozszerzyć krąg osób uczestniczących w projektowaniu zmiany

-jeśli zmiana nie rodzi oporu, to jest to zmiana na ogół pozorna

-opór w organizacji rośnie, gdy atakuje ona nieformalne związki

Przezwyciężenie oporu wobec zmian:

Sposób postępowania	Zazwyczaj stosowany, gdy...	Zalety	Wady
1.Szkolenie i ........	Brakuje informacji albo informacje i analiza są niedokładne	Gdy się przekona ludzi to pomagają w zmianach	Może być pracochłonne. Zwłaszcza gdy w grę wchodzi wielu ludzi
2.................	Inicjatorzy nie mają wszystkich informacji potrzebnych do zaprojektowania zmian a inni mają siłę by się przeciwstawić	Uczestnicy angażują się we wdrożenie zmian, a posiadane przez nich informacje zostaną ujęte w plan zmiany	Czasochłonne jeżeli uczestnicy zaprojektują źle zmianę
3....................	Ludzie wspierają się, gdy występują problemy z dostosowaniem	Żadne inne podejście nie jest na tyle skuteczne przy problemach dostosowania	Może być czasochłonne, kosztowne a nie przynosi efektów
4.Negocjacje i uzgodnienia.	Jedna z osób lub grup wyraźnie straci w wyniku zmiany	Można łatwo uniknąć oporu	Może być zbyt kosztowna, jeśli odrzuci możliwość negocjowania zgody
5................	Inna taktyka jest nieskuteczna lub zbyt droga	Może być względnie szybkie i niedrogie rozpoznanie problemu	Może stworzyć problemy w .....
6.Wyraźne lub ukryte wymuszenie.	Pośpiech ma zasadnicze znaczenie a inicjatorzy mają znaczną wiedzę	Jest szybkie i może przezwyciężyć opór wszelkiego rodzaju	Może być ryzykowne.

Ocenia się, że organizację można zmienić zmieniając jej:

-strukturę

-technologię

-ludzi

• Wiąże się ze zmianą układu lub jej wewn. systemów jak linie komunikowania się , tak pracy, hierarchia kierowania

• Zmiany wyposażenia, procesów technolog., metod badawczych lub produkcyjnych

• Zmiana sposobu doboru i zmiana wzajemnych związków postaw lub roli członków organizacji.

Organizacje składają się z współdziałających i współzależnych.

Podejście strukturalne:

Wyodrębnia się trzy obszary:

-klasyczne projekty dążą do zwiększania efektywności organizacji przez ściśle zdefiniowanie obowiązków jej członków i odpowiedni podział pracy oraz tworzenie linii podporządkowania

-decentralizacja polega na tworzeniu mniejszych zwartych jednostek organizacyjnych zwiększając motywację, wydajność, ułatwia koncentrację uwagi na najważniejszych działaniach

-modyfikacja toku pracy , np. w kierunku wzrostu efektywności i ......)

Podejście technologiczne:

-doskonalenie współdziałania pracowników i maszyn

-analiza czasu i ruchów, ustalanie norm pracy, wynagrodzeń

Podejście do ludzi:

-dążenie do bezpośredniej zmiany zachowań pracowników-koncentracja na ich umiejętnościach, postawach, postrzeganiu, oczekiwaniach.

Dążenie do zmian zachowań ludzi może być nakierowane na poszczególne osoby, grupy lub (umiejętności) na organizację jako całość. Wiele takich działań nosi nazwę technik doskonalenia organizacji.

Doskonalenie organizacji:

Popierane przez naczelne kierownictwo długofalowe działanie zmierzające do ulepszenia organizacji, sposobu rozwiązywania problemów, odnowy org, zwłaszcza przez skuteczniejszą i opartą na współpracy diagnozę oraz kierowanie kulturą organizacji ze szczególnym akceptowaniem kultury sformalizowanej pracy zespołowej, zespołów doraźnych i międzygrupowej.... przy pomocy doradcy-przewodnika, jak również przy wykorzystywaniu teorii i technik stosowanych nauk behawiorystycznych.

Rodzaje działań DO:

1.OD dla jednej osoby

2.OD dla 2 lub 3 osób

3.OD dla zespołów lub grup

4.OD dla stosunków międzyludzkich

5.OD dla całej organizacji

SIATKA OD:

szkolenia-doskonalenie zespołu-doskonalenie międzygrupowe-ustanowienie celów organizacji- osiąganie celów-stabilizacja.

Wykład 14

Przyczyny nie powodzeń:

*brak jasno określonych celów ( rozpoczęcie działalności na zbyt dużą skalę, wskoczenie na głęboka wodę bez niezbędnego testu)

*brak dobrego biznes planu ( podjęcie działalności bez planu)

*brak dobrej księgowości uniemożliwiający skuteczną……. I kontrolę kosztów oraz miejsc ich powstania

*niecierpliwość, działanie na celu szybkiego bogacenia się

*brak dostatecznych doświadczeń w zakresie prowadzenia biznesu, a zarazem nadmierna skłonność do oszczędzania na kosztach związanych z korzystaniem z usług zewnętrznego doradztwa w zakresie finansów i organizacji i zarządzania oraz marketingu.

BIZNES PLAN ( jest to dokument plastyczny)

*ustal plan działania danej firmy

*ustala realność realizującego tego planu

*udowodnieniu, że planowane efekty spełzające oczekiwana potencjalnych partnerów, którzy chcą partycypować finanse jego realizacji.

Biznes plan nie od spełnienia 2 cele: zewnętrzne i wewnętrzne.

Zewnętrzne - generalne pozyskanie partnerów skłonnych do włożenia pieniędzy.

Wewnętrzne - ………………………………………………..

Fundamentalne powody o rzeczywistości gosp.:

*wszyscy wielcy byli kiedyś mali

*aby osiągnąć sukces trzeba marzyć

*firma jest sposobem na tworzenie kosztów, nei zysków

*firmą rządzi paradoks 80-20

*zasoby materialne nie są unikalne

*sukces wymaga koncentracji nad słabymi i mocnymi stronami

*ryzyko jest nieuniknionym elementem sukcesu.

Zasada Reguła „80-20”

80% wyników osiągalnych przez każdego menadżera jest konsekwencją realizacji zadania

20% jego zadań i działań, podczas gdy aż 80% działań odpowiada z jedynie 20% efaktów.

Wnioski z reguły „20 - 80”

1.w przeciętnej firmie większość czasu pochłania działalność, które przynoszą marginalne efekty.

2.setki drobnych ośrodków kosztów rozpraszają uwagę kadry kierowniczej nie pozwalając skoncentrować się na działaniach fundamentalnym znaczeniu dla firmy.

3.na firmę trzeba zawsze patrzeć jak na pewną całość.

Istnieje jeden dobry sposób, aby zrozumieć jak osiąga się sukces prowadząc działalność gospodarczą. Trzeba się uczyć na porażkach i sukcesach innych.

BANCHMARKETING

Metoda zarządzania polegająca na wdrożeniu najbardziej efektywnych rozwiązań, sprawdzonych w innych firmach. ……własnych osiągnięć.

Przyczyny wzrostu benchmarketingu:

1.wzrost globalnej konkurencji, który powoduje ze firmy starają się przetrwać albo prześcignąć konkurentów, szukają wzorów na świecie.

2.Rozwój kompleksowego zarządzania jakością (TQM), które ….. konieczność ciągłych ulepszeń zakresie jakości.

3.Potrzeba radykalnych zmian, wynikający z przekonania, że są one konieczne, aby nadążyć.za globalnymi konkurentami, często pomiędzy najlepszymi, a przeciętnymi pojawiające się trwałe różnice zakresie jakości, czasu, produkcji i rozwoju produktu, przy różnicy w kosztach od 30 do 50%. Dlatego większość firm musi dokonać zmian - wręcz przełomowych żeby nadążyć.

Rodzaje banchmarketingu:

1.Wewnętrzny

gdy porównań dokonuje się z najlepszymi w obrębie organizacji ( można np. porównywać wydziały)

2.Zewnetrzne

a)konkurencyjny (gdy porównuje się operacje wykonywane przez własną firmę oraz konkurentów

b)fundamentalny (gdy przedmiotem porównania są wybrane funkcje lub procedura realizacji przez firmy np. personel

c)horyzontalne gdy porównanie dotyczy firmy spoza sektora.

*uwzględniając kryterium przedmiotu porównań, można wyróżnić następujące rodzaje branchmarketingu:

-ogólny, gdy porównanie dotyczy wszystkich aspektów funkcjonowania organizacji.

-proceduralny, gdy porównuje się procesy realizowane w firmach

-funkcjonalny

-produktu.

5 etapów brenchmarketingu:

Określenie przedmiotu brenchmarketingu→ rozpoznanie współuczestników→ zbieranie informacji→ analiza→ realizacja działań prowadzących do zmierzonych skutków.

ZALETY benchmarketingu:

*motywowanie do zmian i optymalizacji działań

*pobudzanie do ciągłego ….. się w organizacji

*wymuszanie koncentracji na długoterminowych rezultatach działalności gospodarczej

*skupienie uwagi organizacji na zmianach następujących w otoczeniu

*stwarza się możliwość uczenia się na błędach innych firm, co pozwala zaoszczędzić czas

*promowanie kreatywności i innowacyjności oraz wzmacnianie przekonania pracowników ze są cennym zasobem organizacji.

*zapobieganie samozadowolnosci org. Poprzez stałe przeprowadzanie porównań z innymi firmami.

WADY:

1.zagrożenie dla kreatywności organizacji

2.upodobnienie się do siebie firm stosujących bechmarketing

3.problemy z przyswojenia mian pochodzących z firm o różnej branży.

WARUNKI SKUTECZNEGO BENCHMARKETINGU

1.nie należy wprowadzać zmian bez należytej staranności.

2.unikać należy obejmowania analizą wszystkich funkcji organizacji.

3.błędem jest gloryfikacja benchmarketingu jako jedynej metody zarządzania prowadzącej do sukcesu firmy i wykluczenie innych metod. Chociaż stwierdzono, że metoda porównywania są najlepszymi na duży ……..gatunkowy i jest wysoce skuteczna, to oczywiście wiele sytuacji, w których ta metoda nie stanowi najlepszej jakości.

JAKZAPEWNIĆ SUKCES FIRMIE:

Trwanie i rozwój małego przedsiębiorstwa jest wysoką elastycznością i wolnością do szybkiej adaptacji do zmieniających się warunków rynkowych.

SUKCES …… zależy od wielu czynników, a najważniejsze z nich to:

*priorytety dla celów szans i okazji

*cele bliższe funkcje celów dalszych

*rynek i klienci gł składnikami wartości firmy

*pozycja firmy funkcje jakości zarządzania

*koncentracja sposobem na efektywność

*każdy sukces jest przemyślany.

Liczba sposobów uzyskania przewagi nad konkurencją zależy od przyszłości menadżerów i jest właściwie nieograniczone.

Należy jednak pamiętać o tym, że tylko te pomysły na wyróżnienie oferty są dobre, które zostaną zaakceptowane przez nabywców i których skojarzenia nie będą sprawiały kłopotów konsumentowi.

Konkurenci bowiem często naśladują pomysły innowatorów myśl zasady : jeśli jemu się udało to im mi się powiedzie.

SIŁY napędowe procesu innowacji:

-ogólnoświatowy rozwój bazy technolog. I know - how

-zmieniające się potrzeby i oczekiwania i preferencje odbiorców

-stopniowe skierowanie się cyklu życia produktu.

-otwarte zyski zagraniczne.

-↑konkurencji w skali globalnej

-trendy dominujące przemysł spożywczy

INNOWACJE produktowi, procesowe ze sobą związane:

*produkcja nowego wyrobu ( istotnie nowe lub zmodyfikowane) zawsze wymaga jej kombinacji zasobów, a więc nowej innowacji procesowej.

*jednocześni nowy lub ulepszony proces produktu zmiana cechy wytworzonych wyrobów, wymuszając innowacje produktowi.

Okazje do innowacji wg DUCHERA'a:

Są wew. Przedsiębiorstwa i są dostosowane przez wszystkich pracowników

-niezgodność wiedzy rzeczywistej z wyobrażeniem o niej.

-nieoczekiwane zadania

-zmiany w strukturze branży rynku

-potrzeby procesu

Znajdujące się na zew przedsiębiorstwa w jej bliższym i dalszym otoczeniu:

-demograficzne

-zmiany w postrzeganiu rozwoju i wartościach

-nowa wiedza.

Ukierunkowanie procesów innowacyjnych firmach:

*ogólne

-instytucje i wartości ogólne determinowane zakres wartości i dokonywanie innowacji

Czynniki transferu: czynniki ludzkie społ, kulturowe, wpływ na transmisję inform do firm i na proces uczenia się w firmach.

Dynamo innowacji: czynniki kształtujące proces innowacji w firmach

-badania naukowo - inż.

* Źródła pomysłów przy opracowaniu nowych produktów:

IDEE: strategie i cele firmy, wymogi i potrzeby konsumenta, nowe technologie, luki na rynku, pracownicy, selekcja pomysłów→opracowanie nowych produktów

Lejek innowacji - od idei do udanego produktu

Idee i pomysły (140), skala półtech (10), test rynkowy (5)…………………..

Wykład 15

KAPITAŁ przedsiębiorstwa

*nazywa się źródła finansowanie majątku

*źródła te wykazywane są po stronie pasywów w bilansie przedsiębiorstwa.

*kapitały może pochodzić od właścicieli i wtedy nazywa się kapitałem własnym lub wierzycieli jest to kapitał obcy.

Źródła pochodzenia kapitałów ( funduszy) są:

*źródła kapitałów lub funduszy własnych, pochodzące z zewnątrz, wniesione przez udziałowców ( np. kapitał zakładowy, akcyjny, fundusz udziałowy, założycielski) oraz ze źródeł wewnętrznych ( zysk zatrzymany i amortyzacji ( dotyczy środków trwałych wysokiej trwałości początkowej, rozłożenie inwestycji - płatności na różne miesiące)

*źródła kapitałów, obce np. występujące w formie obligacji, kredytów długoterminowych bankowych, kredytów kupieckich ( np. zakupy na raty)

PODZIAŁ FUNDUSZY

Kapitały:

a)własne ( statutowe, zapasowe)

b)obce ( długoterminowe, krótkoterminowe)

Kapitał stały to: statutowe, zapasowe, długoterminowe.

I

-finansowanie wewnętrzne ( samofinansowanie( zysk zatrzymany

-Finansowanie zewnętrzne ( kapitał założycielski, kredyty pożyczki, zobowiązania)

II

-finansowanie własne ( kapitał własny) ( fundusze tworzenia zysku, fundusze i kapitały udziałowy i zakładowy)

- finansowanie obce ( kapitały obce)

III

-finansowanie długoterminowe ( kapitał stały)

- finansowanie krótkoterminowe.

Kierunki wykorzystania kapitałów:

Działalność inwestycyjna:

-budynki i budowle

-maszyny i urządzania i środki transportowe

-wartości niematerialne

-aktywa finansowe

Działalność operacyjna:

-koszty bieżące: czynsz, wynagrodzenia

- zakup materiałów i towaru

-usługi obce

Kapitał zewnętrzny własny:

Własnymi źródłami finansowania działalności przedsiębiorstwa pochodzącymi z zewnątrz są:

- kapitały akcyjne

-venture capital

AKCJA

Jest papierem wartościowym wyrażającym wniesiony do spółki wkład

*wyodrębnić można 3 najważniejsze elementy charakteryzujące akcje:

-akcja - ułamkowa część kapitału akcyjnego spółki

-akcja - to prawo członkowskie w spółce

-akcja - jest papierem wartościowym imiennym lub na okaziciela.

PRAWA AKCJONARIUSZY

Uczestnictwo w spółce

Ma charakter obligatoryjny, akcjonariusz nie może wystąpić e spółki; dopóki nie sprzeda albo nie podaruje swojej akcji.

Prawo do udziału w zyskach

W przypadku decyzji o wpłacie dywidendy, walne zgromadzenia określa termin nabycia prawa do dywidendy, a więc dzień, w którym akcje musza być zapisane na rachunku inwestycyjnym akcjonariusz aby był on uprawniony do jej otrzymania.

Prawo do udziału w majątku w razie jej likwidacji

Suma likwidacyjna majątku ( pozostała do po uprzednim pokryciu wszelkich zobowiązań), podlega podziałowi proporcjonalnie do nominalnej posiadanych przez akcjonariuszy akcji.

Prawo poboru nowej emisji

Przywilej pierwszeństwa przy zakupie nowych akcji przez dotychczasowych akcjonariuszy proporcjonalnie do liczby akcji już posiadanych

Jest to istotne, gdyż w przypadku objęcia takiej emisji przez nowy krąg akcjonariuszy, nastąpiłoby tzw. Rozwodnienie kapitału, czyli procentowe zmniejszenie udziału dotychczasowych akcjonariuszy w stosunku do całkowitej sumy kapitału akcyjnego.

VETURE CAPITAL

*to kapitał wysokiego ryzyka

*inwestycje firmy venture capital definiuje się jako finansowanie nowych przedsięwzięć ( np. spółkę nie notowanych na giełdzie) lub zapewnienie środków finansowych dla przedsięwzięć gospodarczych znacznym potencjale wzrostu i jednocześnie niskim poziomie dojrzałości ekonomicznej.

*firmy venture capital nie tylko zapewniają środki pieniężne lecz prowadzą również niezbędne przedsiębiorstwa doradztwo w zarządzaniu i prowadzeniu księgowości.

Formy finansowanie obcego:

-kredyty

-pożyczki

-kredyt kupiecki ( handlowy)

-obligacje

-leasing

-factoring

-franchising.

1

Wykorzystywanie zasobów

Osiągnięcie celów

Niskie straty

Duże osiągnięcia

Cele

Elementy społeczne

Cele i zadania

Wyposażenie i technika

Ludzie

Struktura formalna

Elementy techniczne

ORGANIZACJA

-lokalne władze administracyjne

- agencje rządowe

-lokalne grupy nacisku

- zwiazki i zrzeszenia zawodowe

- instytucje finansowe

- organizacje pozostające w sojuszach

- klienci

- właściciele

- dostawcy

- konkurenci

+ otoczenie

makroekonomiczne

+ otoczenie społeczno-kulturalne

+ otoczenie technologiczne

+ otoczenie

prawne

+ otoczenie prawne

+ otoczenie naturalne

OTOCZENIE

SIEĆ

ORGANIZACJA

EFEKTYWNOŚĆ INTEGRACJI

• ekonomiczna

• społeczna

• strukturalna

• rynkowa

PROCES ZARZĄDZANIA

zarządzanie stosunkami z otoczeniem (instrumenty integracji)

sprzężenie zwrotne

PRZEDSIĘBIORSTWO, RYNEK WEWNĘTRZNY

RYNEK MIĘDZYNARODOWY, KRAJOWY, LOKALNY

• nowe technologie

• informacja i łączność

• przepisy rządowe

• inwestycje zagraniczne

• kooperanci

• rynek pracy

• banki

• nowe firmy na rynku

• dostawcy, substytuty

• transport, usługi

• giełda i akcjonariusze

• handel

• konkurenci

• kasy walutowe

OTOCZENIE BLIŻSZE

• społeczeństwo

• stosunki międzynarodowe

• związki gospodarcze

• system monetarny

• polityka celna

• prasa gospodarcza

• polityka, gospodarka

• nauka, oświata

• prawo i wymiar sprawiedliwości

• opieka społeczna

• ochrona środowiska

• radio i telewizja

OTOCZENIE DALSZE

SEGMENT NATURA

• globalne trendy rynkowe

• przyroda

• procesy demograficzne

• przemiany kulturowe i świadomościowe w skali masowej

ORGANIZACJA

SEGMENT WALKA

• konkurenci i przeciwnicy

SEGMENT WŁADZA

• instytucje państwowe

• właściciel (e)

• ”centrala”

SEGMENT GRA

• klienci

• dostawcy

• banki

• firmy usługowe

• firmy doradcze

• giełdy

• firmy ubezpieczeniowe

• pośrednicy

• akcjonariusze

otoczenie ogólne

otoczenie celowe

zarządzanie informacją

fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze

wpływ bezpośredni

projektowanie organizacji

reakcje strategiczne

społeczna odpowiedzialność

ORGANIZACJA

potencjalni wchodzący

Konkurenci w sektorze

Rywalizacja między istniejącymi firmami

nabywcy

substytuty

dostawcy

groźba substytucyjnych wyrobów lub usług

siła przetargowa nabywców

groźba nowych wejść

siła przetargowa dostawców

sprzężenie zwrotne z otoczeniem

nakłady z otoczenia:

rzeczowe

ludzkie

finansowe

informacyjne

procesy transformacji:

systemy operacyjne

administracyjne

kontrolne

wyniki do otoczenia:

produkt/usługa

zyski/straty

zachowanie pracownicze

wyniki indywidualne

wzrost przez twórczość

FAZA I

kryzys przywództwa

wzrost przez kierowanie

FAZA II

kryzys autonomii

wzrost przez delegowanie

FAZA III

kryzys kontroli

wzrost przez koordynację

FAZA IV

kryzys biurokracji

wzrost przez współpracę

FAZA V

kryzys (?)

F 1

F 2

F 3

F 4

F 5

WIEK ORGANIZACJI

ROZWÓJ (WIELKOŚĆ) ORGANIZACJI

domena działania

strategiczna przewaga

strategiczne cele

funkcjonalny program działania

aktywa trwałe

aktywa obrotowe

kapitały obce (zobowiązania)

kapitały własne

AKTYWA

PASYWA

A. Aktywa trwałe

- wartości niematerialne i prawne

- rzeczowe aktywa trwałe

- należności długoterminowe

- inwestycje długoterminowe

- długoterminowe rozliczenia międzyokresowe

B. Aktywa obrotowe

- zapasy

- należności krótkoterminowe

- inwestycje krótkoterminowe

- krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe

A. Kapitał własny

- podstawowy

- zapasowy

- rezerwowe

- z aktualizacji majątku

- z innych źródeł

- wynik finansowy

B. Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania

- rezerwy na zobowiązania

- zobowiązania długoterminowe (kredyty, pożyczki, inne)

- zobowiązania krótkoterminowe (wobec dostawców, pracowników, z tytułu podatków, kredyty i pożyczki)

- rozliczenia międzyokresowe

BILANS

AKTYWA = PASYWA

Planowanie zasobów ludzkich

dobór

nabór

szkolenie i doszkalanie

wprowadzanie do pracy

ocena efektywności

przeniesienia

zwolnienia

Powstaje już w pierwszych:

20 słowach

20 gestach

20 sekundach

kontaktu z nową osobą

METODY Z ODERWANIEM OD PRACY

kursy

programy uniwersyteckie

METODY NA STANOWISKU PRACY

wychowanie

rotacja stanowisk

stanowiska szkoleniowe

planowe działania

wzorowanie się

cele

potrzeby

zasady

wartości

TYP OTOCZENIA:

• kultura narodowa

• systemy wartości społecznych

• systemy wartości regionalnych

• lokalny system wartości

TYP ORGANIZACJI:

• sytuacja rynkowa

• produkty i technologie

• branża

CECHY ORGANIZACJI:

• historia

• wielkość

• przywództwo

• system administracyjny

• struktura

CECHY UCZESTNIKÓW:

• wartości

• postawy

• wykształcenie

• płeć

• doświadczenie z pracy

• doświadczenie życiowe

• więzi emocjonalne

KULTURA ORGANIZACJI

---