ORGANIZACJA ZARZĄDZANIE I EKONOMIKA PRZEDSIĘBIORSTW ŻYWNOŚCIOWYCH

Dr hab. Barbara Kowrygo, prof. SGGW

Wykład 1: Przedsiębiorstwo sektora spożywczego - organizacja, zarządzanie i ekonomika - istota i funkcje 7.10.2008

Chodzi o to, by człowiek robił ochoczo to,

Co robić musi;

By tego, co robić musi nie robił

Tylko dlatego, że musi;

By w robieniu tego, co musi

Znalazł upodobanie i dzięki temu

Pracę swą usprawnił wielokrotnie,

Okazując hojność w oddaniu się jej

Zarządzanie w starożytności:

• Sumerowie - 3000 p.n.e

• Egipcjanie

• Babilończycy

• Chińczycy

• Grecy

• Rzymianie

• Wenecjanie - 500 n.e.

• Spisano przepisy i regulacje w zarządzaniu

• Używano praktyk zarządzania przy budowie piramid

• Posługiwano się różnymi systemami w zarządzaniu miastami i państwami

• Opracowano struktury organizacyjne agencji rządowych oraz służące komunikacji i kontroli

• Używano koncepcji planowania i organizacji do panowania na morzu

Czynniki wpływające na zarządzanie

• Rynkowa transformacja gospodarki

• Światowe trendy globalizacji

• Ułatwianie swobodnego przepływu towarów na podstawie międzynarodowych postanowień GATT i WTO

• Polityka integracyjna UE znosząca bariery między krajami; dzięki temu mamy 4 wygody związane z członkostwem w UE - swobodny przepływ towarów, usług, kapitału, osób

• Zasada wolnego wyboru w globalnej gospodarce rynkowej i wkraczanie ponadnarodowych koncernów na nowe rynki - zasada 4p (myslenie o produkcie, cenie itp.)

• Stosowanie marketingu globalnego

Konkurencyjność przedsiębiorstw, sektorów, krajowych gospodarek

Słowo organizacja wywodzi się z greckiego „organizatio”, co oznacza tworzenie uporządkowanych harmonijnych całości

Sposób tego uporządkowania i powiązania przesądza o strukturze organizacji, dzięki której może funkcjonować jako spójna całość, jako system

Organizacja

• Grupa ludzi zjednoczonych wspólnym działaniem, poglądami, zadaniami, także instytucja społeczna, polityczna itp.

• Sposób zorganizowania czegoś, forma, system

• Organizowanie, urządzanie czegoś

Definicje organizacji:

• Barnard 1965: Organizacja jest wszędzie tam, gdzie istnieje współdziałanie dwóch lub więcej osób lub jest to system świadomie skoordynowanych działań ludzkich lub innych sił

• Kotarbiński (Traktat o dobrej robocie), 1976 - Organizacja to pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów, a mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości

• Zieleniewski

• Koźmiński, Piotrowski, 2005 - Obecnie dla zdefiniowania istoty organizacji używa isę określenia odwrotnego do poprzedniego wskazując, iż organizacja to taka całość, która przyczynia się do powodzenia samych części

Przedsiębiorstwo

• Wyodrębniona prawnie, organizacyjnie i ekonomicznie jednostka (organizacja) prowadząca działalność gospodarczą w celu osiągnięcia zysku

Ekonomika - zajmuje się zjawiskami ekonomicznymi występującymi w jednostkach gospodarczych, korzysta w swych rozważaniach z metod ekonomii i wykrytych przez nią praw

Składowe ekonomiki:

• Organizacja podmiotów gospodarczych

• Działalność produkcyjna

• Zaopatrzenie i gospodarka materiałowa

• Krajowy i zagraniczny obrót towarowy

• Istota i organizacja marketingu w przedsiębiorstwie oraz badania marketingowe

• Obrót pieniędzy

• Problematyka zatrudnienia i wynagrodzeń

• System finansowy podmiotów gospodarczych

• Postęp techniczny i organizacyjny

Zarządzanie - opiera się na legalnej, tj opartej na przepisach prawnych, władzy nad ludźmi i rzeczami w ramach organizacji i jest rodzajem działalności kierowniczej

5 funkcji zarządzania (ujęcie tradycyjne)

• Planowanie

• Organizowanie

• Prowadzenie polityki kadrowej

• Kierowanie ludźmi

• Kontrolowanie

W ostatnich latach 2 z wymienionych funkcji zarządzania, tj prowadzenie polityki kadrowej i kierowanie ludźmi ujmowane są łącznie jako funkcja przewodzenia

Aktualna klasyfikacja funkcji zarządzania

• Planowanie

• Organizowanie

• Przewodzenie (+ motywowanie)

• Kontrolowanie

Zarządzanie powinno być sprawne, tj

• Skutecznie prowadzić do realizacji zamierzonego celu

• Korzystne, tj w określonym przedziale czasu uzyskane efekty winny być większe niż poniesione koszty

Nowy paradygmat zarządzania („7F”)

• Focus (skupienie sił i środków)

• First (bycie pierwszym)

• Fast (bycie szybkim, bystrym)

• Flexibility (łatwość przystosowania się)

• Friendly (działanie przyjazne ludziom i środowisku)

• Fairness (prawość i szlachetność w działaniu)

• Feasibility (wykonalność zadań)

Focus (skupienie sił i środków)

• Opracowanie przez przesdsiębiorstwo koncepcji biznesu i sprawne zarządzanie nim

• Skupienie się na realizacji funkcji i osiąganiu celów za pomocą wyróżniających zdolności (core competences)

• Skoncentrowanie się na potrzebach rynku

First (bycie pierwszym)

• Bycie pierwszym w zmianach i odpowiedziach na wyzwania otoczenia

• Stosowanie marketingu symultanicznego

• Szybkie wprowadzanie innowacji i ich weryfikowanie na rynku

Fast (bycie szybkim, bystrym)

• Szybkie dostosowywanie struktur, procedur, ludzi i relacji do otoczenia

• Szybkie wprowadzanie zmian przez wykorzystanie wszystkich źródeł innowacyjnych pomysłów

• Szybkie uczenie się i upowszechnianie najlepszych sposobów działania, poszukiwanie możliwości wyprzedzania oczekiwań klienta

Flexibility

• Elastyczne myślenie, działanie i dostosowywanie celów firmy do potrzeb zmieniającego się otoczenia, organizowanie działań wokół najmocniejszych stron, outsourcing, elastyczność jako wartość organizacyjna

Friendly

• Tworzenie organizacji służącej otoczeniu, odpowiedzialnej społecznie, traktującej zysk jako jeden z głównych celów biznesu, a nie rację bytu

• Dbałość o środowisko i pomoc w rozwiązywaniu problemów społeczności lokalnej

• Prowadzenie wewnętrznych negocjacji

• Delegowanie uprawnień, nastawienie na ludzi, ochrona ich miejsc pracy, poprawianie jakości ich życia w pracy, uznanie, że pracownicy powinni czerpać wielostronne korzyści z sukcesu firmy

Fairness

• Uczciwe, sprawiedliwe postępowanie wobec pracowników, partnerów biznesowych, interesariuszy i konkurencji

• Budowanie wizerunku firmy budzącej zaufanie i szacunek, o dużym kapitale, reputacji i autentycznej tożsamości

• Dążenie do pokonania konkurencji przewagą wartości dla klienta

Feasibility

• Konstruowanie programów i strategii możliwych do wspólnego wykonania z pracownikami

• Ustalanie misji i wizji, wypracowywanie wspólnych koncepcji rozwoju

• Zapewnienie współudziału pracowników w podejmowaniu decyzji

• Utrwalanie stosunków partnerskich i pobudzanie zaangażowania w podejmowane przedsięwzięcie

• Tworzenie układu optymalizującego osiągnięcia zespołów ludzkich i organizacji

Specyfika przemysłu spożywczego

• Nietrwałość surowców rolniczych i duża podatność na zepsucie

• Rozproszenie przemysłu przetwórczego, tj względnie niski stopień jego koncentracji

• Terytorialne rozmieszczenie tego przemysłu

• Wahania sezonowe w podaży surowca i popytu na gotowe wyroby

Europejski przemysł spożywczy

• Wiodący sektor przetwórczy

• Przetwarza 70% surowców produktowych na obszarze UE

• 3,8 mln pracowników

• Ponad 280 tys przedsiębiorstw

• Dominują małe i średnie przedsiębiorstwa

• 99% zatrudnia poniżej 250 osób, przedsiębiorstwa te generują połowę obrotów i zatrudniają ponad 60% wszystkich pracujących w przemyśle spożywczym

• Wartość dodana stanowi 11% wszystkich sektorów przetwórczych, co daje branży spożywczej bardzo wysoką trzecią pozycję

Trendy w przetwórstwie żywności

• Odchodzenie od orientacji surowcowej na rzecz różnorodnej oferty produktów zdywersyfikowanych pod kątem wygody i stopnia przygotowania do spożycia oraz innych wymagań nowoczesnego konsumenta, świadomego skutków zależności: żywność - żywienie - stan zdrowia

• Wzrost zapotrzebowania na wysoką jakość warunku zdobycia i utrzymania liczącej się pozycji na rynku

• Dążenie z jednej strony do redukcji kosztów, z drugiej zaś do zapewnienia niezawodności procesów technologicznych, spełnienia i utrzymania wymaganych standardów, zawartych np. w normach ISO, czy wiążących się z systemem HACCP

• Zmiana właściwości produktów w wyniku fortyfikacji, suplementacji, modyfikacji genetycznych i temu podobnych procesów

Wnioski dla zarządzania w sektorze żywnościowym

• Widzenie wszystkich obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa w szerszym, a nawet globalnym kontekście, orientacja na wzrost wartości.

• Dbałość o dobre relacje z różnymi kategoriami interesariuszy

• Potrzeby konsumenta - priorytet we wszystkich działaniach

• Koncentracja na zarządzaniu jakością

• Obserwacja najlepszych

Wykład 2 - Rozwiązywanie problemów organizacyjnych w nowoczesnym przedsiębiorstwie. Analiza makrootoczenia i konkurencyjnego otoczenia przedsiębiorstwa 21.10.2008

Otoczeniem organizacji jest wszystko, co znajduje się na zewnątrz niej i co:

• Wywiera na nią wpływ (obecnie)

• Może wywierać na nią wpływ (w bliższej lub dalszej przyszłości)

Oraz na co organizacja:

• Oddziałuje (obecnie)

• Może oddziaływać (w bliższej lub dalszej przyszłości)

Każda organizacja funkcjonuje w tzw otoczeniu ogólnym (the general environment), niespecyficznym. Jest ono wspólne (identyczne) dla różnych instytucji, firm aktywnych na danym terenie (kraj, region itp)

W ramach otoczenia ogólnego wyróżnia się:

1. Sektor prawny, z którego pochodzą normy prawne regulujące funkcjonowanie organizacji

2. Sektor środowiska fizycznego, obejmujący zarówno środowisko naturalne, w którym organizacja działa, jak i urbanistykę, architekturę, system transportowy

3. Sektor środowiska ekonomicznego to rynki, w których organizacja uczestniczy: wytwarzanych i nabywanych dóbr i usług, pracy i kapitału

4. Sektor środowiska technologicznego, z którego pochodzą wiedza i informacja na temat technologii stosowanej w wytwarzaniu produktu oferowanego przez organizację

5. Sektor środowiska społecznego obejmuje strukturę społeczną (zawodową, wiekową, dochodową, przestrzenną itp.) oraz jej zmiany

6. Sektor środowiska politycznego jest źródłem zmian legislacyjnych i zmian polityki rządu istotnych z punktu widzenia funkcjonowania i rozwoju organizacji

7. Sektor środowiska kulturowego, w którym „zanurzona” jest organizacja, jest źródłem obowiązujących w niej norm (w tym etycznych) i wartości oraz rytuałów i symboli

Otoczenie dalsze to wszystkie siły, czynniki, które oddziaływają nie tylko na konkretną organizację, lecz także inne organizacje podobnego typu lub działające na tym samym terytorium

DALSZE

Otoczenie makroekonomiczne

Otoczenie społeczno - kulturowe

Otoczenie technologiczne

Otoczenie prawne

Otoczenie polityczne

Otoczenie naturalne

BLIŻSZE

Lokalne władze administracyjne

Agencje rządowe

Lokalne grupy nacisku

Właściciele

Dostawcy

Konkurenci

Klienci

Organizacje pozostające w sojuszach

Instytucje finansowe

Otoczenie bliższe to siły, czynniki, których oddziaływanie na daną organizację ma charakter specyficzny. Składa się z instytucji i grup, które wchodząc w bezpośrednie kontakty z organizacją tworzą niepowtarzalny splot uwarunkowań, decydujących o powodzeniu jej działań

MODEL OTOCZENIA ORGANIZACJI

Segment „natura”

• Globalne trendy rynkowe

• Przyroda

• Procesy demograficzne

• Przemiany kulturowe i świadomościowe w skali masowej

Segment „gra”

• Klienci

• Dostawcy

• Banki

• Firmy usługowe

• Firmy doradcze

• Giełdy

• Firmy ubezpieczeniowe

• Pośrednicy

• Akcjonariusze

Segment „walka”

• Konkurenci i przeciwnicy

Segment „władza”

• Instytucje państwowe

• Właściciel (e)

• „Centrale”

Otoczenie współczesnych organizacji staje się coraz bardziej:

• Rozległe (globalizuje się rynek, wymiana informacji, skutki lokalnych kataklizmów i konfliktów)

• Zróżnicowana (nowe wyspecjalizowane organizacje, wąskie i specyficzne „nisze rynkowe”, grupy klientów o specjalnych, wyrafinowanych potrzebach)

• Niestabilne (coraz krótszy „okres życia” produktów, coraz silniejsza konkurencja, „rewolucje” technologiczne, przełomy polityczne, aktywna i zmienna ingerencja państwa)

• Kompleksowe (coraz większa współzależność procesów i zjawisk)

W takim świecie organizacje muszą odkrywać:

• Swoje szanse i zagrożenia

• Silne i słabe strony [ANALIZA SWOT]

Wykład 3 28.10.2008

Interesariusze firmy - wszyscy, którzy znajdują się wokół firmy i mają wobec niej ściśle sprecyzowane oczekiwania

Otoczenie podlega zmianom (na ogół)

• Otoczenie stałe

• Otoczenie zmienne

• Otoczenie burzliwe

Co dowodzi temu, że organizacje reagują na zmiany (podlegają im)

Cechy otoczenia stałego:

• Niezmieniające się wyroby i usługi

• Niewiele nowych konkurentów

• Konsekwentne działania władz państwowych

• Dojrzałe stosunki ze związkami zawodowymi

• Stabilne warunki polityczne i ekonomiczne

• Przestrzeganie statycznych zasad organizacji

• Sformalizowana i scentralizowana struktura

Nie jest ono inspirujące do rozwoju firmy, stagnacja produkcja produktu masowego, mało zróżnicowanego

Cechy otoczenia zmiennego:

• Umiarkowane zmiany wyrobów lub usług

• Stali wielcy konkurenci przy pojawianiu się nowych (konkurentów)

• Przewidywane zmiany w postępowaniu władz państwowych

• Stopniowe zmiany techniczne

• Ewolucyjne tendencje zewnętrzne

• Kombinacja zasad statycznych i podejścia dynamicznego

• Sztab funkcjonalny i umiarkowana decentralizacja

• Obserwacja otoczenia

Większe zróżnicowanie produktu

Cechy otoczenia burzliwego:

• Ciągłe zmiany wyrobów i usług

• Zmieniająca się konkurencja

• Niemożliwe do przewidzenia działania władz państwowych

• Zasadnicze innowacje techniczne

• Gwałtowne zmiany społeczne

• Dość zdecentralizowana struktura

• Elastyczna struktura

• Poszukiwanie podejścia dynamicznego

• Świadomość większego systemu

Stawianie na indywidualne projekty

Wykluczenie społeczne - osoby żyjące w społeczeństwie, na marginesie klasy ubogiej, nie biorące udziału w życiu publicznych, wyautowane, nie radzące sobie

Cykl życia organizacji obejmuje następujące fazy:

• Faza przedsiębiorczości, - gdy podstawowym celem jest przekroczenie progu przetrwania poprzez szybki wzrost i pozyskiwanie nowych zasobów, organizacja w tej fazie zorientowana jest na zewnątrz, na rynek, na klientów, na występujące w otoczeniu wolne zasoby, które można pozyskać, cechuje ją elastyczność działania, innowacyjność i kreatywność uczestników.

• Faza zespołowości, - gdy następuje stopniowa reorientacja organizacji do wewnątrz, a podstawowym celem jest doskonalenie umiejętności pracy w zespole i współdziałanie uczestników, w tej fazie organizacja charakteryzuje się wysokim morale uczestników, którzy silnie utożsamiają się z nią i wspólnie realizują misję i cele strategiczne

• Faza formalizacji, - gdy zaczyna dominować orientacja wewnętrzna i podstawowymi celami staje się stabilność i przewidywalność oraz sterowność i wydajność, pojawiają się wyspecjalizowane i sformułowane struktury realizujące precyzyjnie określone zadania.

• Faza odnowy - organizacja przełamuje inercję i rutynę nabytą w fazie formalizacji i ponownie otwiera się na zewnątrz, podstawowymi celami staje się przyspieszenie rozwoju poprzez zwiększanie zakresu ekspansji i dywersyfikację działalności. Następuje decentralizacja oraz rozluźnienie i spłaszczenie struktur organizacyjnych

CYKL ROZWOJU ORGANIZACJI

Planowanie jest pierwszym etapem organizacji

Plan jest podstawą do określenia struktury organizacyjnej, doboru kadr, sposobu zarządzania i norm kontroli

Planowanie:

To podejmowanie decyzji o tym, co robić, jak to robić, kiedy robić i kto ma to zrobić

To przerzucenie mostu między punktami: tym, w którym jesteśmy i tym, w którym chcemy być

Planując odpowiadamy na 4 podstawowe pytania:

• Gdzie jesteśmy

• Dokąd chcemy dojść

• Jaką drogą dojdziemy

• Skąd będziemy wiedzieli, że już doszliśmy

Zasada - reguła „20-80”

80% wyników osiąganych przez każdego menedżera jest konsekwencją realizacji zaledwie 20% jego zadań i działań, podczas gdy aż 80% działań odpowiada za jedynie 20% efektów

Planowanie sprowadza się do 4 podstawowych etapów

1. Ustalenie celu lub zbioru celów

Punktem wyjścia do planowania jest decyzja o tym, czego organizacja lub jej część chce czy potrzebuje. Identyfikacja priorytetów i konkretyzacja zamierzeń umożliwiają skuteczną koncentrację zasobów organizacji

2. Określenie istniejącej sytuacji

Jak odległe są cele organizacji czy jej części?

Jakie są zasoby do realizacji celów?

Dopiero po analizie obecnego stanu rzeczy można opracować plany dalszego postępowania. Niezbędne są „otwarte linie komunikowania się” wewnątrz organizacji, zapewniające finansowe i statystyczne informacje

3. Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów

Jakie czynniki środowiska wewnętrznego i otoczenia mogą ułatwić organizacji osiągnięcie jej celów?

Jakie czynniki mogą stwarzać problemy?

4. Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celu (celów)

Opracowanie różnych działań prowadzących do osiągnięcia pożądanego celu lub celów, opracowanie tych wariantów i wybór najodpowiedniejszego (a przynajmniej zadowalającego) z nich

Planowanie japońskie	Planowanie amerykańskie
Planowanie długoterminowe
Grupowe podejmowanie decyzji
Włączanie wielu ludzi w proces przygotowania i podejmowania decyzji
Decyzje przepływają z dołu do góry i wice versa
Opracowywanie decyzji jest długotrwałe, natomiast ich realizacja jest szybka
Pracownicy dzielą władzę wraz z odpowiedzialnością
Elastyczność celów, często brak sprecyzowania celów szczegółowych

Wykład 4 4.11.2008

Kryterium	Rodzaje planów
Podmiotowe	Jednostki organizacyjnej, zakładowe, przedsiębiorstwa itd.
Przedmiotowe	Branżowe, sektorowe, ogólnogospodarcze
Pole planu	Wycinkowe, problemowe, kompleksowe
Charakter planu	Operacyjne, taktyczne, strategiczne
Formy planu	Deklaratywne, proceduralne
Horyzont czasu planowania	Krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe
Częstotliwość wykorzystania	Jednorazowe oraz trwale obowiązujące

Hierarchia planów organizacji

Bariery w ustalaniu celów i planowaniu

Główne bariery

• Niewłaściwe cele

• Niewłaściwy system nagradzania

• Dynamiczne i złożone otoczenie

• Niechęć do ustalania celów

• Opór wobec zmian (zmiany oznaczają planowanie, trzeba zrobić coś nowego, a ludzie nie chcą się zmieniać, jeżeli przyzwyczają się do starej sytuacji)

• Przeszkody (np. finanse, bankom brakuje środków)

Przezwyciężanie barier

• Zrozumienie roli celów i planowania

• Komunikacja i współuczestnictwo - (Komunikacja - przekazywanie informacji, wypracowywanie lojalności klienta; współuczestnictwo - zapewnia pełne zrozumienie, entuzjazm)

• Spójność, rewizja i aktualizacja

• Skuteczne systemy nagradzania (motywowanie poprzez korzyści)

Przezwyciężanie oporu wobec zmian

• Włączenie pracowników do planowania

• Dostarczenie pracownikom pełniejszych informacji

• Opracowanie schematu skutecznego planowania i skutecznego wdrożenia

• Świadomość konsekwencji proponowanych zmian dla członków organizacji i minimalizowanie niepotrzebnych zaburzeń (informowanie wyraźnie, że zmiany oznaczają np. awanse)

Planowanie jest procesem, który nie zakończył się z chwilą uzgodnienia planu, musi on być urzeczywistniony, (gdyż inaczej zmarnowaliśmy czas, który ma wymiar finansowy i nikt nie może sobie na to pozwolić)

Proces realizacji wymaga kontroli, ewentualnie modyfikacji

Ważnym elementem planowania jest podejmowanie decyzji

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Definicje strategii

• Kompletny plan, który określa, jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji (Neumann, Morgenstern 1944)

• Określenie głównych, długofalowych celów firmy oraz przyjęcie takich kierunków działania i alokacji zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów (Handler 1962)

• Formułowanie głównych misji, zamierzeń i celów organizacyjnych; polityki i programów; metod niezbędnych aby strategie zostały wdrożone dla osiągnięcia celów organizacyjnych (Steinem, Miner, Gray 1986)

• Plan działania organizacji, związany z jej pozycją w otoczeniu (obecną i przyszłą) oraz względnie trwały i koherentny sposób działania (Obłój, Trybuchowski 1998)

Generalnie strategia jest odpowiedzią na pytania o sposób urzeczywistnienia przyszłego obrazu (wizji) firmy

Współczesny obraz firmy wizja firmy strategia firmy stan docelowy

Strategia organizacji jest przyjętą przez jej kierownictwo spójną koncepcją działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągniecie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania

Model strategii

Domena działania - określa, gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby i usługi

Strategiczna przewaga - oznacza, aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy

Cele strategiczne - określają, co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach działalności i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces (!Strategia ma nam zapewnić SUKCES!)

Funkcjonalne programy działania - są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowanie każdego pracownika

Cechy strategii

1. Horyzont czasu … odległy

2. Efekty … mogą ujawnić się po dłuższym okresie, ale będą znaczne

3. Skupienie wysiłków … koncentracja na wybranych dziedzinach

4. Układ decyzji…z reguły konieczność podejmowania wielu decyzji określonego typu w czasie

5. Wszechstronność … obejmuje szerokie pasmo działań, od przydzielenia zasobów do codziennych operacji

Sposoby opracowania strategii

• Przedsiębiorczy

• Dostosowawczy

• Planowy

1. Silny przywódca, zazwyczaj założyciel firmy, podejmuje intuicyjnie odważne, ryzykowne decyzje, opiera się na własnym sądzie, ukształtowanym przez doświadczenie

2. Zwany „nauką przebrnięcia”. Przedsiębiorca traktuje otoczenie jako siłę, którą należy opanować, reaguje na poszczególne sytuacje w miarę ich pojawiania się

3. Zapewnia on ramy i silne dążenie do wytyczenia kierunku. Wybory oparte są na racjonalnej ocenie okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie

Rozważania przy wyborze sposobu

• Mała młoda organizacja z silnym szefem, który lubi szybkie, ryzykowne pociągnięcia, organizacja może śmiało atakować, ma mało do stracenia i wiele do zyskania

Organizacja znajdująca się w kłopotach, dla której jedynym ratunkiem jest odważne otoczenie

• Typowy dla organizacji, która zainwestowała swoje środki w postaci nieodwracalnej i której struktura zarządzania składa się z konkurencyjnych grup, np. uniwersytety, szpitale, jednostki rządowe

W praktyce większość organizacji stosuje kombinację trzech sposobów np.

Wydział badań i rozwoju - sposób przedsiębiorczy

Dział marketingu - sposób planowy

Kierownik - sposób dostosowawczy

Po sformułowaniu strategii powinniśmy ją ocenić

Podstawowymi kryteriami oceny są:

1. Wewnętrzna spójność i zgodność

2. Zgodność z otoczeniem

3. Odpowiedzialność w stosunku do dostępnych zasobów

4. Satysfakcjonujący poziom ryzyka

5. Odpowiedni horyzont czasowy

6. Wykonalność

Strategia jest jakościową koncepcją przyszłości firmy, ma walor wykonalności, nawet jeśli ambicje organizacji są ogromne

Michael E Porter (Harvard Business School) Światowy autorytet w dziedzinie strategii organizacji

„Competitive Strategy” 1920 (Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1994)

„Comptetitive Advantage” 1985 (Przewaga konkurencyjna)

„The Competitive Advantage of Nations” 1990 (Przewaga konkurencyjna narodów)

Idea strategii polega na wypracowaniu takiej pozycji firmy, aby możliwie najpełniej wykorzystać przewagę, jaką posiada w stosunku do innych uczestników rynku (konkurentów)

Konkurencyjność to ciągłą zdolność do dochodowego pozyskiwania i utrzymywania udziału w rynku krajowym i/lub na rynkach zagranicznych

Wskaźniki konkurencyjności i ich determinanty

• Zysk - wartość dodana na jednostkę sprzedaży

• Udział w rynku - orientacja eksportowa lub penetracja rynku

Czynniki wpływające na zysk i udział w rynku:

Kontrola firmy:

• Strategia przedsiębiorstwa

• Produkty

• Technologia

• Szkolenia!!!

• Badania i rozwój

• Koszty (Firmy walczą o obniżenie kosztów ostatecznego produktu - jesteśmy konsumentem masowym, np. w Chinach, gdzie siły roboczej jest pod dostatkiem)

• Powiązania gospodarcze - relacje z bankami (staramy się o kredyt), z parlamentem, dotarcie do informacji

Kontrola rządu (obszar pozafilmowy, obszar działania rządu)

• Podatki

• Stopa procentowa

• Kursy wymiany walut

• Polityka handlu zagranicznego

• Polityka badań i rozwoju

• Wykształcenie i szkolenia

• Przepisy i normy

Częściowa kontrola

• Ceny nakładów

• Uwarunkowania popytu

Brak kontroli - środowisko naturalne

Zysk i udział w rynku determinowane przez: efektywność, technologię, produkty, nakłady i koszty, strukturę przemysłu, popyt, powiązania (poziome i pionowe)

Wykład 5 18.11.2008

Podstawowe metody analizy strategicznej

• Analiza SWOT

• Okno produktu/rynku H.J.Ansoffa

• Macierze Boston Consulting Group (BCG)

• Cykl życia produktu

• Łańcuch wartości

SWOT

Diagnoza S (strengths) silne/słabe strony organizacji

W (weaknesses)

Prognoza O (opportunities) szanse/zagrożenia w otoczeniu

T (Threats)

Silne strony:	Zasoby kontrolowane przez organizację całkowicie, lub częściowo, które wyróżniają ją w sposób pozytywny w otoczeniu i gronie konsumentów
Kwalifikacje kadry
Posiadanie własnej sieci sprzedaży
Dobra opinia w otoczeniu

Słabe strony	Te aspekty funkcjonowania, które ograniczają sprawność organizacji i mogą blokować jej rozwój w przyszłości
Konflikty międzyludzkie
Stary sprzęt
Brak doświadczenia

Szanse i zagrożenia dotyczą czterech obszarów otoczenia organizacji

1. Ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych

2. Zmian rynkowych

3. Zmian konstrukcyjnych, technologicznych i materiałowych

4. Organizacji konkurencyjnych i współdziałających

Siatka analizy strategicznej SWOT

Lokalizacja czynnika	Rodzaj czynnika
		Korzystny	Niekorzystny
Wewnętrzny	Mocne strony	Słabe strony
Zewnętrzny	Szanse	Zagrożenia

Nie wszystkie czynniki strategiczne są tak samo ważne!!!

Należy określić czynniki krytyczne, aby:

• Rozwijać najmocniejsze strony

• Korygować wyraźne słabości

• Wykorzystywać znaczące możliwości

• Unikać druzgocących zagrożeń

Istota wykorzystania analizy SWOT to przełożenie jej wyników na określone działania w celu ułatwienia firmie rozwoju i sukcesu rynkowego

Zalety metody SWOT

• Prostota i jasność, umożliwia włączenie pracowników do pracy nad strategią

• Lepsze zrozumienie i poznanie przedsiębiorstwa

• Partycypacyjny sposób budowania strategii zmniejsza opór wobec zmian

Wady metody SWOT

• Niedocenianie czynnika subiektywizmu

• Syndrom grupowego myślenia - uśrednienie opinii i podejmowanie decyzji, które zadowalają większość, ale nie muszą być najlepsze w konkretnej sytuacji

Rozwiązanie: analizę SWOT przeprowadzać przy współudziale konsultantów - profesjonalistów

Szanse dzisiaj:

• Stabilizacja gospodarcza kraju

• Stabilizacja pieniądza

• Otwarcie rynku na polskie produkty

• Prywatyzacja przedsiębiorstw

• Powstanie rynku pracy (instytucje pomagające znaleźć pracę, ogłoszenia)

• Inwestycje w infrastrukturę

• Niskie koszty wchodzenia do sektorów pośredniczących

Zagrożenia dzisiaj:

• Rosnąca konkurencja krajowa/zagraniczna

• Wzrost cen paliw/energii

• Mała siła nabywcza polskiego społeczeństwa

• Niedorozwój infrastruktury

• Pojawienie się atrakcyjnych substytutów

Maxi-maxi

• Rozwijanie działalności, nie martwienie się o niepowodzenie

• Mnóstwo okazji na zewnątrz

Mini-mini

• Ogromne słabości firmy

• Dużo zagrożeń na zewnątrz

• Szybkie decyzje (np. fuzja, sprzedaż komuś mocniejszemu)

Pośrednie: mini-maxi, maxi-mini

Rynkowa pozycja produktu	ZMIENNE
		Orientacja rynkowa	Zyskowność	Niezbędne inwestycje	Przepływy finansowe netto
„Gwiazdy”	Utrzymuj lub zwiększaj udział w rynku	Duża	Znaczące	Zerowe lub ujemne
„Dojne krowy”	Utrzymuj udział w rynku	Duża	Niewielkie	Zdecydowanie dodatnie
„Znaki zapytania”	-Zwiększaj udział w rynku -Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku	-Zerowa lub ujemna -Niska lub ujemna	-Znaczące -Niewielkie lub zerowe	-Zdecydowanie ujemne -Dodatnie
„Psy”	Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku	Niewielka	Niewielkie lub zerowe	Dodatnie

W firmie powinno być więcej produktów, a nie tylko jeden

1. Aktualni żywiciele (wyroby o dużym udziale w dochodzie netto i niewielkich perspektywach rozwoju)

2. Przyszli żywiciele (wyrób rentowny, o dużym zbycie i dobrych perspektywach

3. Opłacalne wyroby specjalne (wyroby o ograniczonym rynku zbytu, nie wiążące zasobów przedsiębiorstwa, a przynoszące poważne dochody)

4. Wyroby z przyszłością (dopiero opracowywane lub wprowadzane na rynek, ale rokujące duże możliwości rozwojowe)

5. Wyroby chybione (produkty, które przynoszą tylko straty)

6. Byli żywiciele (wyroby ciągle sprzedawane w dużych ilościach, takie jednak, których koszty gwałtownie rosną i które absorbują zbyt dużo czasu oraz uwagi kadry kierowniczej)

7. Wyroby, które da się uratować (o znacznej wielkości sprzedaży, dużych możliwościach rozwojowych, ale zarazem mające jeden łatwy do usunięcia defekt)

8. Niepotrzebne wyroby specjalne (sprzedawane na ograniczonym rynku, który nie daje zadowalających dochodów)

9. Nieuzasadnione wyroby specjalne (mało rentowne, które są zwykle nieatrakcyjnymi ekonomicznie substytutami produktów dobrze sprzedających się)

10. Wyroby zaspokajające próżność kierownictwa (takie, które nie odnoszą sukcesu pomimo inwestycji i dużego zaangażowania menedżerów)

11. „Kopciuszki” (wyroby, które mogą zdobyć powodzenie, jeśli kierowcnictwo poświęci im uwagę i odpowiednie zasoby)

Mamy różne produkty, o różnej jakości i różnych prognozach na przyszłość

OKNO PRODUKTU/RYNKU

Stary	Penetracja rynku	Rozwój rynku
Nowy	Rozwój produktu	Dywersyfikacja
	Stary	Nowy

Strategia rozwoju rynku oznacza dla firmy wejście z obecnie sprzedawanym produktem/ami na nowy rynek; Przykład: polskie firmy ubezpieczeniowe

Strategia rozwoju produktu - polega na tworzeniu nowego, z punktu widzenia nabywcy wyrobu i oferowaniu go tym samym grupom klientów. Strategia ta wymaga zmian technicznych, testowania produktów, intensywnej promocji; Przykład: Procter&Gamble - środki piorące, Olivetti - elektryczne i elektroniczne maszyny do pisania

Strategia penetracji rynku - polega na takich działaniach firmy, które zapewniają coraz pełniejsze wykorzystanie warunków i możliwości, jakie istnieją w sferze dotychczas obsługiwanej. Strategia ta realizowana jest poprzez tworzenie nowych sposobów dystrybucji, obniżanie cen, intensyfikację promocji, dokonywanie kolejnych segmentacji rynku, zróżnicowanie ofert. Przykład: Firmy ubezpieczeniowe w Polsce: Hestja, Compensa, Polonia; Metody: segmentacja + promocja

Strategia dywersyfikacji - na nowy rynek z nowymi produktami

• Koncentryczna

• Horyzontalna

• Konglomeratowa

CYKL ŻYCIA PRODUKTU - polega na stopniowym nabywaniu i utracie zdolności konkretnego wyrobu (czy usługi) do zaspokajania potrzeb konsumentów

Strategie rynkowe

Przewaga konkurencyjna

Obszar konkurencji	Niższe koszty	Zróżnicowanie
Szeroki	Przywództwo kosztowe	Zróżnicowanie
Wąski	Nisza - nastawienie na koszty	Nisza - zróżnicowanie koncentryczne

Strategia przywództwo kosztowe - staramy się być liderem kosztowym (czy nie wprowadzi nas w niższą jakość??); Koszty firmy/sektora są na poziomie wyraźnie niższym, niż u konkurencji

Przewaga kosztowa wiąże się z:

• Ekonomiką skali (koszty stałe/zmiene; im więcej produktu, tym taniej może być sprzedawany, ponieważ koszty stałe rozkładają się na większą ilość produktu)

• Dostępem do tańszych surowców

• Niskim kosztem siły roboczej

• Nowocześniejszą technologią i lepszym sprzętem

• Innowacyjnością

• Kompetencjami zarządu

Wykład 6 25.11.2008

Strategia zróżnicowana - dostrzeganie produktu unikatowego, jedynego w swoim rodzaju, za który klienci są gotowi zapłacić dodatkowo, a premia ta przekroczy koszty zróżnicowania

Może być też realizowana przez sposób dystrybucji czy wysokiej jakości serwis

Strategia zogniskowana (niszy rynkowej)

Skoncentrowanie na:

• Specyficznym segmencie, dla którego projektuje się produkty i usługi lepsze od konkurencyjnych

• Specyficznej grupie produktów

• Rynku określonym geograficznie

MODEL SCP STRUKTURA BRANŻY - ZARZĄDZANIE - SPRAWNOŚĆ DZIAŁANIA

Nowa Ekonomia Instytucjonalna (New Institutional Economics, NIE)

• Prawo własności (nie wolno zabrać nam tego, czego jesteśmy właścicielami)

• Kontrakty

• Koszty transakcji

Łańcuch wartości

Proces formułowania strategii

Wnioski:

• W warunkach gospodarki rynkowej przedsiębiorstwa z branży rolno - żywnościowej muszą stosować różne metody służące do oceny ich pozycji na rynku i planowania rozwoju

• Planowanie rozwoju wymaga sformułowania strategii przedsiębiorstwa, co oznacza:

• Zdefiniowanie misji

• Ocenę otoczenia (szanse/zagrożenia oraz silne/słabe strony)

• Opracowanie opcji strategicznych

• Opracowanie programów strategicznych w różnych obszarach funkcjonowania

• Wdrożenie strategii

• Niezbędna jest ocena/kontrola strategii, wg następujących kryteriów

• Wewnętrzna spójność i zgodność

• Zgodność z otoczeniem

• Odpowiedzialność w stosunku do dostępnych zasobów

• Satysfakcjonujący poziom ryzyka

• Odpowiedni horyzont czasowy

• Wykonalność

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI (ZZL)

„Nie ma rzeczy, której nie można zdobyć wytrwałą pracą i pilnymi staraniami”

Funkcję, polegającą na rekrutacji i selekcji uczestników organizacji, ich nagradzaniu, karaniu i rozwoju nazywamy „Zarządzaniem potencjałem społecznym” lub „polityką personalną, polityką kadrową, zarządzaniem ludźmi, zarządzaniem zasobami ludzkimi”

Historia zarządzania potencjałem społecznym

I faza - lata 1900-1945, rola operacyjna i pomocnicza, administrowanie głównie płacami

II faza: menedżerska, (1945-1980), w której dział personalny był odpowiedzialny za utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, za „administrację” sprawami osobowymi, za rekrutację, szkolenie i rozmieszczenie personelu, zwalnianie z pracy, planowanie, analizę danych, opracowywanie budżetów, zestawień statystyk

III faza, w której zarządzanie potencjałem społecznym ma znaczenie strategiczne

Dwa główne podejścia do realizacji funkcji zarządzania potencjałem społecznym:

Formuła sita- opiera się na założeniu, że człowiek jest jaki jest i zmienić go nie sposób (wybieramy najlepszych spośród możliwych kandydatów, stopniowo pozbywamy się gorszych).

Formuła kapitału ludzkiego- człowiek uczy się i zmienia całe życie.

Dwa zjawiska wpłynęły ostatnio na zainteresowanie Naczelnego Kierownictwa Funkcjami Kadrowymi:

- Skuteczna konkurencja zagraniczna

- Rozwój gospodarki opartej na wysokiej technice i usługach.

Model sita:

- Uwypukla aspekt ilościowy i kalkulacyjny zarządzania pracownikami (koszty, liczba zatrud.)

- Traktuje pracowników jako element kosztów

- W procesie selekcji sprawdza przede wszystkim kompetencje

- Zwiększa rotację personelu przez zwiększenie rywalizacji

- Umożliwia awans tylko w efekcie wysokiej skuteczności

- Głównym sposobem motywowania pracowników jest motywacja finansowa

Model kapitału ludzkiego:

- Rozwija i upowszechnia kulturę ugody i zrozumienia

- Traktuje pracowników jako zasób wyjątkowy

- Informuje podwładnych o celach i misji organizacji

- Włącza pracowników w proces zarządzania

- Strukturę firmy opiera się na idei samokreujących się zespołów

- Motywuje pracowników nie tylko przy zastosowaniu bodźców finansowych, ale także przez delegowanie władzy i odpowiedzialności, okazywanie szacunku, uznania, zaufania, możliwości samorealizacji.

Składniki struktury siły roboczej jednostki organizacyjnej

PROCES KADROWY - systematyczna procedura służąca zapewnieniu organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie

Wykład 7 2.12.2008

Porównanie wad i zalet poszukiwania kandydatów wewnątrz i na zewnątrz organizacji

Wymiar porównań	Kandydaci z wewnątrz - zalety	Kandydaci z wewnątrz - wady	Kandydaci z zewnątrz - zalety	Kandydaci z zewnątrz - wady
Znajomość firmy przez kandydatów	Znają firmę, nie potrzebują okresu wstępnego, socjalizacji	Są przyzwyczajeni do starych sposobów działania	Przynoszą nowe spojrzenia na różne problemy	Wymagają zaznajomienia z organizacją, socjalizacji
Znajomość kandydatów przez firmę	Można zmniejszyć ilość wykorzystywanych narzędzi selekcyjnych	Mniejszy wybór	Większy wybór	Konieczne różne narzędzia selekcyjne, ryzyko błędu w ocenie
Dopływ nowych kwalifikacji	Szkolenie pracowników zwiększa ich przywiązanie do firmy	Jeżeli osoby o potrzebnych kwalifikacjach nie ma w firmie, trzeba ponosić koszty szkolenia	Osoba o potrzebnych kwalifikacjach od razu gotowa do pracy	Znalezienie nowej osoby może być kosztowne i czasochłonne
Wpływ na obraz organizacji	Podniesienie morale pracowników	Mogą być uwikłani w nieformalne zależności	Tworzenie nowych miejsc pracy, pokazanie informacji o firmie	Informacja o poszukiwaniach może być ważna dla konkurencji

Wady wywiadów

• Nierównowaga sił

Prowadzący wywiad - doświadczony i swobodny

Kandydat - brak doświadczenia, skrępowany, napięty

• Sztuczne zachowania - kandydat przedstawia obraz swojej osoby, który jego zdaniem będzie odpowiadać prowadzącemu wywiad. Przez to może łatwo odpaść po pierwszym miesiącu…

• Nieużyteczne pytania, np. „Niech mi Pan opowie o sobie”, „Co Pan uważa za swoją największą słabość” itp.

Kandydaci wyczuwają brak umiejętności i przygotowania prowadzącego wywiad. Czują się niepewnie i udzielają powierzchownych odpowiedzi, albo próbują „przechytrzyć” pytającego

Najczęstsze pytania podczas rozmów kwalifikacyjnych

• Co wiesz/ sądzisz o naszej firmie?

• W jaki sposób planujesz swój czas?

• Jak doskonalisz swoją wiedzę i umiejętności?

• Jaki jest twój stosunek do nadgodzin?

• Jakie są twoje kwalifikacje?

• Jakie kursy specjalistyczne ukończyłeś?

• Czego od nas oczekujesz?

• Opisz sytuację, która cię stresuje

• Jakie masz doświadczenie w pracy z ludźmi z odrębnych kultur?

• Opisz na przykładzie, jak ustalasz swoje priorytety?

• Opisz na przykładzie, jak podchodzisz do rozwiązywania problemów

Na przebieg rozmowy kwalifikacyjnej wpływa przede wszystkim

• Wygląd

• Głos

• Ubiór

• Gestykulacja

• Mimika

Pierwsze wrażenie powstaje już po pierwszych

20 słowach

20 gestach

20 sekundach kontaktu z nową osobą

Składniki pakietu wynagrodzeń całkowitych

Płace stałe + bodźce krótkoterminowe = całkowite wynagrodzenie gotówkowe

Płace stałe + bodźce krótkoterminowe + bodźce długoterminowe = całkowite wynagrodzenie efektywnościowe

Płace stałe + bodźce krótkoterminowe + bodźce długoterminowe + świadczenia dodatkowe = wynagrodzenie całkowite

Płace stałe	Bodźce krótkoterminowe	Bodźce długoterminowe	Świadczenia dodatkowe (perks, gratyfikacje)
- Płaca zasadnicza - Względnie stałe dodatki - Płaca za czas nieprzepracowany - Ryczałty	- Premie - Nagrody - Inne płace ruchome (np. nadwyżka akordowa)	- Własnościowe (opcje na akcje, akcje) - Własnościowe powiązane efektami firmy i/lub pracownika - Finansowe (w tym efektywnościowe), np. jednostki osiągnięć - Oszczędnościowe - Ubezpieczeniowe (systemy specjalnych ubezpieczeń pracowniczych)	- Transportowe - samochód osobowy, ryczałt samochodowy, prawo przelotu w klasie business, bezpłatne parkingi - Mieszkaniowe - zakup mieszkania, opłata za czynsz, pożyczki niskooprocentowane na zakup lub remont mieszkania - Rekreacyjne (bezpłatny lub częściowo odpłatny dostęp do urządzeń, np. basen, siłownia, korty) - Opłata za podróże turystyczne pracownika i jego rodziny - Wyjazdy szkoleniowo - rekreacyjne - Zdrowotne (opłata za usługi wybranej lecznicy) - Komunikacyjne (opłaty za telefon, Internet) - Wyposażenie w sprzęt ułatwiający pracę, np. komputer - Doradztwo finansowo - podatkowe - Socjalne - Odprawy specjalne - z tytułu zmiany zakresu odpowiedzialności w związku z fuzją czy przejęciem firmy czy z tytułu zwolnienia kierownika

Ocena efektywności jest jednym z ważniejszych zadań każdego kierownika

Wyróżnia się ocenę:

• Formalną (systematyczną)

• Nieformalną (prowadzoną codziennie)

Kto ocenia/lub może oceniać?

• Przełożony podwładnych

• Grupa przełożonych

• Grupa kolegów z tego samego szczebla organizacyjnego

• Podwładni przełożonych

Metody oceny:

• Absolutna (porównanie wyników pracownika z ustalonymi standardami)

• Zwykły opis

• Metoda wydarzeń krytycznych (incydentów krytycznych)

• Metoda porównywania ze standardami (wzorcem)

• Listy kontrolne

• Skala ocen

• Testy wyboru

• Assessment Center

• Ocenianie przez określenie celów (zarządzanie przez cele)

• Metoda 360^o

• Relatywna (dokonywana jest na podstawie porównania pracowników)

Problemy oceny:

1. Zróżnicowanie normy

2. Uprzedzenia oceniającego

3. Różne wzorce ocen

4. Efekt aureoli - tendencja do oceniania pracowników ze względu na jedną ich cechę jednolicie wysoko lub jednolicie nisko

Zwykły zapis (ocena opisowa) - to charakterystyka poszczególnych osób ocenianych, wyrażona w formie pisemnej, która daje oceniającemu dużą swobodę sporządzania opisu efektów pracy osiągniętych przez pracownika

Metoda wydarzeń krytycznych jest również metodą opisową i polega na systematycznym sporządzaniu przez oceniającego zapisów kluczowych (krytycznych) wydarzeń, które dotyczą zachowania ocenianych pracowników. Przez wydarzenia krytyczne należy rozumieć także zachowania pracowników, które są jego osiągnięciami lub porażkami

Metoda porównywania ze standardami polega na tym, że dokonuje się porównania rezultatów pracy pracownika z wcześniej ustalonymi standardami, dotyczącymi ilości i jakości pracy, czasu pracy oraz terminowości wykonania przydzielonych zadań

Listy kontrolne to metoda, która polega na tym, że osoba lub osoby oceniające z określonej liczby opisów możliwych zachowań dokonują wyboru takiego zachowania, które najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej

Skale ocen należą do najbardziej rozpowszechnionych metod oceniania i służą do pomiaru natężenia wartości takich czynników, jak wiedza, umiejętności i zachowania pracownika, uznawanych za cenne ze względu na zajmowane stanowisko pracy czy też pełnioną rolę organizacyjną

Testy wyboru konstruowane są z kilku lub kilkunastu pytań w taki sposób, że do każdego z nich przyporządkowany jest zestaw odpowiedzi do wyboru

Assessment Center (centrum oceny) - to kompleksowa metoda oceniania, która polega na wykonywaniu przez pracowników zestawu zadań, ćwiczeń i testów w warunkach zbliżonych do rzeczywistych, charakterystycznych dla przyszłego stanowiska pracy

Ocenianie przez określenie celów nawiązuje wprost do metody zarządzania przez cele (management by objective - MBO) i polega na wspólnym ustalaniu celów na każdym stanowisku pracy przez przełożonego i podwładnego, a następnie po upływie określonego czasu wspólnej ocenie stopnia ich realizacji

360^o - jest kompleksowym, uporządkowanym sposobem zbierania i wykorzystywania informacji o kompetencjach behawioralnych (?) ocenianego pracownika

Wykład 8 9.12.2008

Relatywne metody oceny pracowników

• Ranking

• Metoda porównywania parami

• Portfolio personalne

• Metoda wymuszonego rozkładu

Ad . 1 Jest prostą metodą oceny, która polega na uszeregowaniu pracowników zgodnie z przyjętym kryterium, od najlepszego, do najgorszego

Ad. 2 Polega na dokonywaniu przez oceniającego na podstawie wcześniej ustalonego kryterium porównania każdego pracownika z każdym z pozostałych. Oceniani łączeni są w pary i każdy z nich oceniany jest jako lepszy lub gorszy

Ad. 3 Nazywana również metodą portfelową, nawiązuje do bostońskiej metody analizy strategii organizacji [macierz BCG] i zakłada ocenę pracownika przy wykorzystaniu dwóch wzajemnie powiązanych kryteriów: efektywności pracy i potencjału rozwojowego pracownika

Ad. 4. Nazywana też metodą rozkładu normalnego, nawiązuje do prawdopodobieństwa rozkładu danej cechy, na którą ma wpływ niewiele czynników organizacyjnych, psychospołecznych czy też kulturowych

Dolne 10 %	Poniżej średniej 20%	Średnia 40%	Powyżej średniej 20%	Górne 10%
Pracownik A	Pracownik B	Pracownik D	Pracownik G	Pracownik I
-	Pracownik C	Pracownik E	Pracownik H	-
-	-	Pracownik F	-	-
-	-	-	-	-

Pamiętajmy: ludzie rozwijają się z firmą i odwrotnie!!!!

INNOWACYJNOŚĆ w budowaniu przewagi konkurencyjnej

Współczesne przedsiębiorstwo, aby mogło się efektywnie i dynamicznie rozwijać, potrzebuje nie tylko zmian w strukturze organizacyjnej, logistyce czy zachowaniach, potrzebuje innowacji, nowych produktów, nowych technologii, nowych systemów organizacji i zarządzania, marketingu itp.

Innowacja - pojęcie wprowadził do nauk ekonomicznych J. Schumpeter [1911]

Odniósł innowacje do pięciu przypadków

1. Wprowadzenie nowego produktu/nowego jego gatunku, z jakim konsumenci nie mieli jeszcze do czynienia

2. Wprowadzenie nowej metody produkcji jeszcze praktycznie nie wypróbowanej w danej dziedzinie przemysłu

3. Otwarcie nowego rynku, czyli takiego, na którym dany rodzaj krajowego przemysłu uprzednio nie działał, i to bez względu, czy rynek ten istniał wcześniej, czy też nie

4. Zdobycie nowego źródła surowców lub półfabrykatów i to niezależnie od tego, czy źródło już istniało, czy też musiało być dopiero stworzone

5. Wprowadzenie nowej organizacji jakiegoś przemysłu, np. stworzenie monopolu, bądź jego załamanie

Definicje innowacji

• Każda nowość będąca nowością dla jej użytkownika [Kotler 1994]

• Kierowany wysiłek organizacji na rzecz opracowania nowych produktów i usług, bądź też nowych zastosowań już istniejących produktów i usług [Griffin 1996]

• Ulepszenie technologiczne, lepsze metody czy sposoby wykonania danej rzeczy, może to się ujawnić w zmianach produktu lub procesu, nowych podejściach do marketingu i nowych formach dystrybucji [Porter 1990]

• Każda myśl, zachowanie lub rzecz, która jest nowa, tzn jakościowo różna od istniejących. Sprawianie nowości lub wprowadzanie zmian [Grudzewski, Hejduk 2000]

• Wszelkie procesy badań rozwoju zmierzające do zastosowania i użytkowania ulepszonych rozwiązań w dziedzinie techniki, technologii i organizacji [Janasz, Kozioł 2007]

Różnorodność rozumienia innowacji

Dwa podejścia do innowacji

• Rzeczowe - wyroby i usługi, organizacja procesu produkcji oparta na nowej bądź niespotykanej dotychczas wiedzy, akceptowanej i wdrożonej w firmę

• Czynnościowe

• Cały proces od tworzenia i projektowania aż do realizacji i adaptacji innowacji

• W szerszym ujęciu proces innowacyjny obejmuje całą działalność badawczo - rozwojową, rozwijanie idei nowego produktu czy metody, który kończy się wraz z wdrożeniem innowacji

Siły napędowe procesu innowacji

• Ogólnoświatowy rozwój bazy technologicznej i know-how wg funkcji wykładniczej

• Zmieniające się potrzeby, oczekiwania i preferencje odbiorców

• Stopniowe skracanie się cyklu życia produktów

• Otwarte rynki zagraniczne

• Wzrastająca konkurencja w skali globalnej

• Trendy dynamizujące przemysł spożywczy

Trendy dynamizujące przemysł spożywczy

• Produkcja żywności prozdrowotnej [funkcjonalnej]

• Upowszechnianie żywności wygodnej

• Dostosowanie produkcji do potrzeb/preferencji konsumenta

• Globalizacja smaku konsumenta i wytwarzania żywności

• Zogniskowanie kluczowych kompetencji

Rodzaje innowacji

• Produktowe - tworzenie nowych produktów do zaspokojenia nowych potrzeb lub doskonalenie wyrobów już wytwarzanych

• Procesowe - wprowadzanie nowych sposobów wytwarzania żywności

• Organizacyjne - zmiany w funkcjonowaniu organizacji, wprowadzone w celu podniesienia sprawności działania, np. nowe metody marketingu, zarządzania

Innowacje produktowe i procesowe są ze sobą związane

• Produkcja nowego wyrobu [istotnie nowe lub modyfikacja] zawsze wymaga nowej kombinacji zasobów, a więc nowej innowacji procesowej

• Jednocześnie nowy lub ulepszony proces produkcyjny zmienia cechy wytwarzanych wyrobów, wymuszając innowacje produktowe

Główne obszary innowacji w firmach sektora żywnościowego

W statystyce międzynarodowej dotyczącej innowacyjności stosuje się wytyczne zawarte w podręczniku OSLO OECD/EUROSTAT [1997]. W metodyce OSLO zagadnienie innowacyjności zawężono do innowacji technologicznych w zakresie produktów i procesów

Aktywność innowacyjna obejmuje zespół działań o charakterze naukowym, technologicznym, organizacyjnym, finansowym i marketingowym, których celem jest opracowanie i wdrożenie innowacji technologicznych

Zgodnie z tą metodyką GUS przyjmuje

• Produkt technologicznie nowy to taki, którego charakterystyka techniczna i zastosowanie różnią się istotnie od produktów wytwarzanych dotychczas

• Produkt technologicznie ulepszony to produkt już istniejący, którego właściwości techniczne zostały ulepszone w znaczący sposób, przez zastosowanie nowych, doskonalszych materiałów

• Innowacja technologiczna procesu to zastosowanie rozwiązań naukowych w praktyce przemysłowej, łącznie z metodami dostaw produktów

Klasyfikacja innowacji produktowych i procesowych wg następujących kryteriów

• Stopień nowości - innowacja w skali

• Światowej

• Kraju lub całego działu przemysłu

• Przedsiębiorstwa

• Zasięg oddziaływania

• Poza przedsiębiorstwo

• Wewnątrz przedsiębiorstwa

• Intensywność technologiczna i kapitałowa

• Lekkie o zaawansowanej technologii

• Ciężkie o zaawansowanej technologii

• Lekkie o prostej technologii

• Ciężkie o prostej technologii

• Oryginalność zmian

• Kreatywne (pionierskie) opanowanie dziedzin nie odkrytych

• Imitujące (adaptacyjne), podążanie utartymi szlakami

• Zakres rozwiązań nowatorskich

• Podstawowe - dokonujące przełomu techniczno - organizacyjnego

• Usprawniające

• Czas i zakres oddziaływania

• Rewolucyjne

• Ewolucyjne

• Przyczyna powstania

• Popytowe - inicjowane przez rynek

• Podażowe - inicjowane przez naukę i technikę

• Zakres zmian

• Autonomiczne (realizowane wyłącznie w ramach firmy)

• Systemowe (zmiany w otoczeniu firmy)

• Osiąganie korzyści

• Obniżka kosztów

• Poprawa jakości produktów

• Wzrost ilości produktów

• Poprawa warunków pracy i bezpieczeństwa

• Ochrona środowiska naturalnego człowieka

Klasyfikacja innowacji - kategorie innowacji produktowych

1. Wpływ na zmianę zachowań i wzorców konsumpcji użytkowników

• Ciągłe innowacje produktowe - nowe produkty, które nie wywołują zmian we wzorcach konsumpcji i zachowaniach konsumentów, lub zakłócają je w najmniejszym stopniu [np. nowy smak jogurtu]

• Dynamicznie ciągłe innowacje produktowe - nowe produkty, które nie zmieniają radykalnie rutynowych wzorców i zachowań użytkowników [np. margaryny w płynie]

• Nieciągłe innowacje produktowe - nowe produkty, wcześniej nieznane, które kreują zupełnie nowe wzorce i zachowania konsumentów [np. napoje energetyczne]

2. Stopień nowości, zarówno dla danego przedsiębiorstwa i dla rynku [nabywców]

• Produkty nowe na świecie - tworzące zupełnie nowy rynek [10% wszystkich produktów innowacji]

• Nowe linie produktu - pozwalające firmie na wejście na istniejący już rynek [20%]

• Produkty dodatkowe - uzupełniające dotychczasowe linie produktu [26%]

• Udoskonalenia dotychczasowych produktów - o udoskonalonym działaniu lub większej postrzeganej wartości, wchodzące na miejsce istniejących produktów [25%]

• Produkty repozycjonowane - kierowane na nowe rynki lub segmenty rynku [7%]

• Produkty redukujące koszty - nowe produkty spełniające podobne funkcje przy niższych kosztach [11%]

3. Specyfika przetwórstwa żywności

• Wydłużenie linii produktów (line extention) - nowe produkty uzupełniające dotychczasowe linie produktów, np. przez nowy smak

• Repozycjonowanie - nowe produkty uzyskane przez przemieszczenie rynkowe lub nowe zastosowanie istniejącego produktu (zmiana wizerunku produktu w świadomości konsumenta)

• Produkty o nowej postaci fizycznej

• Produkty o zmienionej recepturze

• Produkty w nowym opakowaniu

• Produkty nowatorskie

• Produkty kreatywne

Wpływ innowacji produktowych i procesowych na dochodowość firmy (wykres)

W miarę, jak proces innowacji przechodzi od stadium rozwoju do stadium schyłku, następuje stopniowy spadek dochodowości innowacji produktowych

W ramach tego samego procesu następuje natomiast wzrost dochodowości innowacji procesowych

Okazje do innowacji wg Drucker'a

• Są wewnątrz przedsiębiorstwa i są dostrzegane przez wszystkich pracowników

• Nieoczekiwane zdarzenia

• Niezgodność wiedzy rzeczywistej z wyobrażeniem o niej

• Potrzeby procesu

• Zmiany w strukturze branży/rynku

• Znajdujące się na zewnątrz przedsiębiorstwa w jego bliższym i dalszym otoczneniu

• Demograficzne

• Zmiany w postrzeganiu, nastrojach i wartościach

• Nowa wiedza

Piramida uwarunkowań procesów innowacji (od góry - od szczytu do podstawy)

• Czynniki społeczno - polityczne

• Czynniki psychologiczne

• Czynniki socjologiczne

• Czynniki ekonomiczne

• Wymagania użytkowników

• Poziom organizacyjny

• Stan bazy materiałowo - technicznej

• Stan wiedzy technicznej

• Stan wiedzy naukowej

• Prawa przyrody

Podział czynników wpływających na aktywność innowacyjną przedsiębiorstwa

Polityka państwa i infrastruktura	Ekonomia	Przedsiębiorstwo
System podatkowy	Konkurencja firm zagranicznych	Rodzaj strategii firmy
Polityka kredytowa	Koszty wdrożeń	Siły i słabości firmy
Prawo o ochronie środowiska	Ryzyko wdrożeń	Wykształcenie właściciela
Wsparcie rządu	Cechy rynku	Kwalifikacje pracowników
Infrastruktura wspierająca biznes		Bodźce ekonomiczne dla pracowników
		Park maszynowy
				Środki finansowe
				Wyniki ekonomiczno - finansowe firmy
				Badanie rynku
				Informacje o nowościach
				Wielkość firmy
				Kierunek działalności
				Wzrost firmy
				Wiek firmy

Piramida potrzeb wg A. Maslowa (od szczytu)

Samorealizacji ROZWOJU

Szacunku i uznania

Afiliacji

Bezpieczeństwa REDUKCJI ODCZUWALNYCH BRAKÓW

Fizjologiczne

Wykład 9 16.12.2008

Proces innowacyjny

1. Identyfikacja problemu lub okazji

2. Poszukiwanie pomysłów na rozwiązanie

3. Identyfikacja wielu pomysłów

4. Zbieranie informacji o każdym z pomysłów wewnątrz i na zewnątrz organizacji

5. Ewentualna redefinicja i ponowna ocena pierwszego problemu lub okazji

Pomysły odrzucone (zachowane na inną okazję)

Identyfikacja realnych pomysłów

6. Analiza porównawcza korzyści płynących z każdego pomysłu

7. Uszeregowanie na podstawie ogólnej oceny porównawczej

8. Wybór najlepszego pomysłu

Odrzucone pomysły z najbliższych pozycji (zachowane na inną okazję)

Opracowanie i wdrożenie najlepszego pomysłu

9. Ocena skuteczności najlepszego pomysłu

10. W razie potrzeby udoskonalenie

Każda innowacja wprowadza określone zmiany, burzy dotychczasowy porządek i wprowadza nowy. Budzi lęk i opór lub wywołuje pozytywne reakcje

Postawy wobec innowacji

• Akceptacja (wysoka motywacja, zaangażowanie w proces innowacyjny)

• Obojętność (spadek motywacji, niezadowolenie)

• Bierny opór (utrata motywacji, frustracja)

• Czynny opór (agresja, chęć ucieczki)

Wpłyń na wody błękitnego oceanu, strategia „Blue Ocean”

Przenosi akcent z bezpośredniej ostrej konfrontacji z konkurencją na tworzenie nie odkrytych i jednocześnie zyskownych obszarów rynku oraz zagospodarowanie różniących się gustów konsumentów

Tworzenie innowacji to:

• Podważanie status quo

• Zachęcanie pracowników do generowania pomysłów

• Gotowość do łamania schematów

• Tworzenie kultury organizacyjnej wspomagającej proces tworzenia innowacji

ZAROBIĆ NA TYM, CZEGO JESZCZE NIE BYŁO!!!

Od czego powinna zacząć firma, która chce szukać swoich szans w „błękitnym oceanie”?

• Otworzyć się na coś nowego

• Nie ma nic gorszego niż dominujące w firmie przekonanie, że wszystko już było

• Zastanowić się, kim jako firma chcemy być - mamy naśladować innych, czy stworzyć nowości oraz trendy, a potem szukać tej unikatowej, wyróżniającej nas cechy

• Pamiętać o tym, że skuteczne wdrożenie jest niemniej ważne, jak sam przełomowy produkt. Wiele firm ma genialny pomysł, któremu nie towarzyszy równie genialne wdrożenie

• Być konsekwentnym, mieć wiarę i optymizm, nie podłamywać innowatorów szukaniem dziury w całym

„Blue Ocean” - praktyka Carlsberg Polska

• Metoda wdrożona do wszystkich działów (od marketingu do HR)

• Wypracowano kulturę wspomagającą innowacje

• Intranet - skrzynka z pomysłami (idea box)

• Platforma wymiany poglądów na dany temat

• Filozofia - porażka nie jest końcem „świata”, ale lekcją, z które firma chce i może wyciągnąć wnioski

• Kreatywność nie może być krępowana ryzykiem

Efekt:

- Nowe produkty

- Piwo karmi

- Okocim palone

Inne firmy: Amica, PZU S.A., PZU Życie S.A., Lux-Med.

Najszybszą drogą do sukcesu jest podwojenie liczby popełnianych błędów!!!

Porażka jest warunkiem wstępnym innowacji

Uwaga:

Rozróżnia się dwie kategorie błędów:

• Wynikające z niedbalstwa

• Będące błędami usprawiedliwionymi

Prawdopodobieństwo, iż w firmie będą się rodzić nowe pomysły, wzrasta jeżeli poszczególne etapy w procesie innowacji, zarówno te udane, jak i nieudane, podlegają interpretacji, a nie niszczą przełożonych

Metody generowania idei nowych produktów

• Metoda burzy mózgów

• Metoda delficja - sięgamy do ekspertów

• Metoda synektyczna

• Metoda morfologiczna

• Myślenie literalne

• Metoda scenariuszy

• Benchmarking

Innowacje produktówe - polski rynek żywności

• Żywność wzbogacona w witaminy

• Żywność wzbogacona w składniki mineralne

• Żywność z dodatkową zawartością błonnika

• Żywność wzbogacona w dodatki funkcjonalne

• Żywność niskoenergetyczna

• Żywność probiotyczna o właściwościach prozdrowotnych

• Żywność o właściwościach zdrowotnych

• Innowacje smakowe

Innowacje opakowaniowe

• Nowe rodzaje

• Nowe kształty

• Nowe rozwiązania technologiczne dotyczące zamknięcia

Akceptacja innowacji przez klienta a niezbędny wysiłek firmy

Im bardziej firmy zmieniają sposób działania produktów, tym większej zmiany zachowań wymagają od konsumentów. Gdy firmy mogą tworzyć wartość poprzez zmiany produktów, najłatwiej będzie im uzyskać jej akceptację, minimalizując potrzebę zmian u konsumentów

Rozkład grup konsumentów w zależności od skłonności do akceptacji innowacji oraz ich znaczące cechy

Innowatorzy (2,5%)	Wcześni naśladowcy (13,5%)	Wczesna większość (34%)	Późna większość (34%)	Konserwatyści (16%)
- Śmiali - Ryzykanci - Bogaci - Introwertycy	- Zintegrowani społecznie - Liderzy opinii - Bogaci - Wykształceni - Konformiści	- Przeciętne dochody - Wykształcenie i status społeczny - Konserwatywni	- Sceptycy - Niskie dochody - Gorzej wykształceni	- Niskie dochody - Starsi - Gorzej wykształceni - Mocno przywiązani do tradycji

Akceptacja innowacji produktowych wg grup innowacji i wskaźnika akceptacji

Największa: innowacje smakowe (0,85)

Najmniejsza: żywność o właściwościach zdrowotnych (prawie 0,2)

Cechy najbardziej efektywnych „doskonałych” przedsiębiorstw

1. Obsesja działania (wymuszanie szybkiej analizy pojawiających się problemów, bezzwłoczne formułowanie odpowiedzi i wdrażanie rozwiązań

2. Bliski i bezpośredni kontakt z klientem

3. Autonomia i przedsiębiorczość (stworzenie warunków samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy)

4. Wydajność i efektywność poprzez ludzi (uznanie kadry za najważniejszy podsystem każdej organizacji)

5. Koncentracja na wartościach (przyjęcie złotych zasad, np. McDonald's - jakość, szybkość, czystość, cena, atrakcyjność, a także „twardszych” instrumentów zarządzania, np. instrukcji)

6. Postępowanie wg zasady „trzymaj się tego, co umiesz najlepiej”

7. Niewielki sztab o prostej strukturze

8. Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych

Wykład 10 6.01.2009

Polityka UE

Strategia lizbońska - marzec 2000 r.

Uczynienie z Unii Europejskiej do 2010 r. najbardziej konkurencyjnej i dynamicznej gospodarki świata, opartej na wiedzy, zdolnej do:

• Utrzymania zrównoważonego wzrostu gospodarczego

• Stworzenia nowych, lepszych miejsc pracy

• Zapewnienia spójności społecznej

Common Agriculture Policy - Wspólna Polityka Rolna

Działania niezbędne do zrealizowania Strategii Lizbońskiej

• Szybkie przechodzenie do gospodarki opartej na wiedzy, w tym rozwój społeczeństwa informacyjnego, badań i innowacji oraz kształcenie odpowiednich kwalifikacji i umiejętności

• Liberalizacja i integracja rynków i sektorów

• Rozwój przedsiębiorczości (łatwiejszy dostęp do kapitału i technologii, lepsze wsparcie ze strony administracji)

• Wzrost zatrudnienia i zmiana modelu społecznego

• Dbałość o trwałe fundamenty rozwoju i środowisko naturalne

„Partnerstwo na rzecz wzrostu. Nowy start Strategii Lizbońskiej” marzec 2005

Polskie Forum Strategii Lizbońskiej, 2005

• Inicjatywa - Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową

• Urząd Komitetu Integracji Europejskiej

• Przedstawiciele biznesu

• Misja - Uczynić Polskę lepszą

• Cele ogólne

• Wywieranie wpływu na rozwiązania systemowe i regulacje UE

• Poprawa jakości polskiej polityki społeczno - gospodarczej, presja na poprawę działania instytucji publicznych

• Ułatwianie działania biznesu w Polsce

• Budowa prestiżu Polski w Europie jako kraju aktywnego i twórczego

Polskie Forum Strategii Lizbońskiej pełni 3 funkcje

• Think-tanku - dostarczając analiz, diagnoz, ocen i koncepcji dotyczących polityki państwa

• Platformy debat i dialogu społecznego wokół głównych, strategicznych wyzwań dotyczących polityki społeczno - gospodarczej Polski i UE

• Partnerstwa publiczno - prywatnego, w ramach którego współpracują instytucje państwa, organizacje pozarządowe i przedstawiciele nauki i biznesu

7 Program Ramowy - Podstawowy Instrument realizacji celów Strategii Lizbońskiej na poziomie wspólnotowym: 2007-2013

Cele:

• Wspieranie współpracy ponadnarodowej we wszystkich obszarach badań i rozwoju technologii

• Zwiększenie dynamizmu kreatywności i doskonałości europejskich badań naukowych w pionierskich dziedzinach nauki

• Wzmocnienie potencjału ludzkiego w zakresie badań i technologii poprzez zapewnienie edukacji i szkoleń

• Wspieranie szerokiego stosowania rezultatów badań naukowych, upowszechnianie wiedzy uzyskanej w wyniku działalności badawczej

Budżet: 54 mld Euro

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007-2013 - dokument przyjęty przez Radę Ministrów dnia 19 grudnia 2006. Jego autorem jest Minister Rozwoju Regionalnego

• Opisuje obecny stan polskiej gospodarki pod kątem innowacyjności i konkurencyjności oraz stanu sektora naukowo-badawczego

• Wskazuje 5 głównych celów, jakie powinny zostać osiągnięte w najbliższych latach, zgodnie z założeniami tzw Strategii Lizbońskiej i opisuje metody ich realizacji

Cele:

• Zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstw

• Wzrost konkurencyjności polskiej nauki

• Zwiększenie roli nauki w rozwoju gospodarczym

• Zwiększenie udziału innowacyjnych produktów polskiej gospodarki w rynku międzynarodowym

• Tworzenie … i lepszych miejsc pracy

KONFLIKTY, SPORY, NEGOCJACJE - Dochodzenie do „Tak”

„Mów, gdy jesteś zły, a wygłosisz mowę, której będziesz naprawdę żałować.” [Ambrosse Bierce]

• Konflikty, spory i negocjacje obecne są nieustannie w naszym życiu

• Każdy z nas, pełniąc różne role, uwikłany jest w stosunki z innymi ludźmi

• Rodzina, pracownicy, przedsiębiorstwa, społeczeństwo, państwo - muszą współistnieć, aby osiągnąć swoje cele, realizować oczekiwania i dążenia

• Współistnienie nierozerwalnie wiąże się z konfliktem - sytuacją, gdy realizacja interesów obu stron wydaje się niemożliwa

• Zmusza to do poszukiwania odpowiedzi na pytanie: Co robić?

• Jedna z odpowiedzi brzmi: NEGOCJOWAĆ

• Zaś kolejne pytanie brzmi: NEGOCJOWAĆ, ale jak?

Konflikt jest formą rywalizacji między ludźmi lub grupami

• Pojawia się wtedy, kiedy dwie lub więcej osób rywalizuje o uzyskanie pewnych dóbr, czy uznanie pewnych wartości

• W sytuacji konfliktowej celem ludzi staje się często chęć zadania „ciosu” fizycznego bądź psychologicznego drugiej stronie.

• Pierwsza reakcja na konflikt jest emocjonalna, dopiero później pojawiają się aspekty poznawcze

Rodzaje konfliktów:

1. Ze względu na kryterium czasu

• Długookresowy

• Krótkookresowy

Ze względu na formę przejawiania się

• Jawny/ukryty

• Zorganizowany/nie zorganizowany

• Ze względu na kryterium podmiotowe

• Konflikt interpersonalny (występuje pomiędzy niezależnymi jednostkami, którymi mogą być np. pracownicy)

• Konflikt międzygrupowy (występuje pomiędzy grupami, które działają w organizacji, lub są zainteresowane funkcjonowaniem danej organizacji

• Konflikt pomiędzy jednostką a grupą (spór destrukcyjny i …, szczególnie dla jednostki, ze względu na nierówność sił i konieczność konfrontacji ze zbiorowością (?)

U podnóża konfliktów znajdują się konkretne przyczyny, które mogą stanowić źródło nieporozumienia.

Przyczyny konfliktów można podzielić na:

• Racjonalne, które wynikają z rzeczywistych przesłanek

• Irracjonalne, których podłożem są czasami trudno wytłumaczalne zachowania, jak np. nieuzasadniona niechęć do innej osoby lub grupy

Źródła nieporozumień można podzielić na:

Wynikające z cech organizacji

• Konflikty związane z podziałem zasobów organizacji, np. płaca

• Wynikające ze specjalizacji, podziału pracy i przydzielonych zadań, np. brak zrozumienia między komórkami przedsiębiorstwa

• Spowodowane nieodpowiednio określonym zakresem praw i obowiązków jednostek organizacyjnych

• Wynikające ze współzależności grup i jednostek, np. opóźnienia

• Wynikające z nieprzestrzegania prawa

• Spowodowane przerostem nieformalnych kontaktów w organizacji

• Spowodowane zmianami organizacyjnymi, własnościowymi lub technologicznymi

• Spowodowane brakiem efektywnie funkcjonującego przepływu informacji i komunikacji wewnętrznej

Mające swe źródło w cechach jednostek

• Wynikające z negatywnych uczuć i emocji, np. zawiść, złośliwość

• Spowodowane niewłaściwym zachowaniem na szczeblu kierowniczym, np. brak kompetencji kierowniczych

• Wynikające z różnorodności postaw i oczekiwań pracowników względem organizacji

• Spowodowane różnym światopoglądem pracowników

Tradycyjny i współczesny pogląd na konflikt

Tradycyjny	Współczesny
Konflikt jest do uniknięcia	Konflikt jest nieunikniony
Przyczynami konfliktów są błędy kierownictwa oraz nieodpowiednie projektowanie i kierowanie organizacją	Przyczynami konfliktu są: struktura organizacyjna, różnice celów, wartości, poglądów
Konflikt niszczy organizację i przeszkadza w optymalnej efektywności	Konflikt przyczynia się lub szkodzi efektywności organizacji
Zadaniem kierownictwa jest eliminacja konfliktu	Zadaniem kierownictwa jest kierowanie konfliktem tak, aby doprowadził on do wzrostu efektywności organizacji
Optymalna efektywność wymaga likwidacji konfliktu	Optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie

KONFLIKT	REAKCJA NA KONFLIKT (ZACHOWANIE)
uświadomiona różnica interesów	unikanie, ucieczka
rywalizacja	rezygnacja
brak porozumienia	agresja
chęć oszustwa	mobilizacja
chęć dominacji	oburzanie
upór	obojętność
nietolerancja, kryzys	strach
szukanie porozumienia	walka
potrzeba negocjacji	dezintegracja
walka	bezsilność
niekompetencja	szukanie przyczyn
agresja	poczucie winy
	kompleksy
	złośliwość

NASTĘPSTWA: upadłość, frustracja, kompromis, postęp, rozczarowanie, destrukcja, wyrzuty sumienia, upokorzenie, poznanie partnera (-ów), osłabienie, ewolucja, reparacje, animozje osobiste, zwycięstwo - przegrana, szukanie przyczyn, dezorganizacja.

Jakie role ludzie odgrywają w konflikcie?

1. Negocjatorzy, czyli reprezentanci stron

2. Mediatorzy, czyli facylitatorzy, trzecia strona nie zaangażowana bezpośrednio w kwestie sporne, ale pomagająca stronom dojść do porozumienia

3. Decydenci, lub arbitrzy, podejmujący ostateczne decyzje

Style rozwiązywania konfliktów, w których brane są pod uwagę dwa wymiary:

• Nacisk każdej ze stron na osiągnięcie własnych celów

• Zaspokojenie interesów drugiej strony

1. Rywalizacja - strona konfliktu skoncentrowana jest na realizacji własnych celów, pomijając potrzeby i oczekiwania drugiej strony. Pojawia się tutaj relacja wygrany - przegrany, w której jedna ze stron może wykorzystać siłę i przewagę, aby w ten sposób osiągnąć wyznaczony cel.

2. Współpraca - nastawienie obu stron konfliktu jest przyjazne. Dąży się do znalezienia rozwiązania satysfakcjonującego obie strony. Problem stanowi wyzwanie, dla którego szuka się optymalnego, korzystnego dla wszystkich rozwiązania

3. Unikanie - jest to podejście, w którym pomimo tego, że strona zdaje sobie sprawę z istnienia konfliktu, ucieka od niego, stara się wycofać lub wyrzuca go do podświadomości

4. Dostosowanie - jedna ze stron ustępuje drugiej, jest uległa, podporządkowuje się, starając się zaspokoić interesy drugiej strony, kosztem własnych

5. Kompromis - strony zachowują równowagę między swoimi dążeniami, a celami partnera, stosują zasadę ustępstwo za ustępstwo, dlatego nie ma ani wygranych, ani przegranych. Rozwiązanie jest dla obu stron tylko częściowo satysfakcjonujące.

Możliwe wyniki negocjacji:




• Pamiętaj, impas nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem

• Opracuj swoją „BATNA” - najlepszą z alternatyw negocjowanego porozumienia

Best Alternative to a Negotiated Agreement

Warunki osiągnięcia porozumienia:

1. Negocjacje muszą być dobrze przygotowane (np musimy przygotować się na ustępstwa i opracować „BATNA”)

2. Negocjacje muszą być dobrze przeprowadzone (sadzając rozmówcę na niewygodnym krześle naprzeciwko okna, z którego słońce świeciłoby mu w twarz, z pewnością wymusilibyśmy korzystniejsze dla nas wyniki negocjacji, ale pozostaje kwestia, czy to jest uczciwe)

3. Negocjacje muszą być właściwie podsumowane (dokument, umowa, w której spisane są warunki tak, aby nikt nie mógł potem mieć jakichkolwiek pretensji)

• Negocjacje wymagają od uczestników, aby określili kwestie, co do których mają różne zdania, wymagają „uczenia się” wzajemnie swoich potrzeb i interesów, wypracowywania możliwych rozwiązań, aż do osiągnięcia ostatecznego porozumienia

• Negocjacje kończące się sukcesem są zwykle rezultatem wzajemnej wymiany poglądów i informacji, jak również pewnych ustaleń podejmowanych przez negocjujące strony

Wymiana ta może mieć charakter:

• Namacalny (tj pieniądze, zaangażowanie czasowe czy przejawianie pewnych zachowań)

• Ukryty (np. zgoda na zmianę postawy, stanowiska, oczekiwań itp.)

Wykład 11 13.01.2009

Bilans w przedsiębiorstwie

Bilans majątkowy - podstawowe sprawozdanie finansowe, które ukazuje majątek jednostki gospodarczej, jednocześnie w ujęciu rzeczowym i finansowym

• Dwie części

• Aktywa - wykaz majątku posiadanego przez przedsiębiorstwo

• Pasywa - informacje na temat źródeł finansowania majątku

• Dokładna fotografia stanu przedsiębiorstwa w określonym dniu - dzień/moment bilansowy

• Sprawozdanie o sytuacji majątkowej i kapitałowej przedsiębiorstwa

• Charakter statyczny: informacje na dzień sporządzenia

Elementy bilansu majątkowego

• Nazwa, adres, regon, pieczęć firmy

• Słowo „bilans”

• Określenie organu, w którym podmiot jest zarejestrowany

• Data, na którą sporządzono bilans - „bilans sporządzony na dzień”

• Data sporządzenia bilansu

• Wyszczególnienie grup i pozycji aktywów i pasywów z podaniem ich wartości

• Suma bilansowa dla aktywów i pasywów tak, aby widoczne było zbilansowanie

• Określenie jednostek pieniężnych, w których przedstawiono aktywa i pasywa

• Podpis kierownika jednostki i data podpisu

• Podpis osoby upoważnionej do sporządzania bilansu majątkowego

Aktywa	Wartość	Pasywa	Wartość
I. Aktywa trwałe 1. Środki trwałe 2. Długoterminowe aktywa finansowe (3-letnie obligacje) II Aktywa obrotowe 1. Materiały 2. Produkty 3. Towary 4. Należności 5. Gotówka w kasie 6. Rachunek bankowy	……………………… ……………………… …………………… …………………… …………………… …………………… …………………… ……………………	I Kapitał własny 1. Kapitał właścicieli - udziały wspólników 2. Wypracowany zysk II Kapitał obcy 1. Kredyty 2. Zobowiązania a) Wobec dostawców b) Wobec pracowników	……………………… ……………………… ……………………..... ………………………. ……………………….
Suma bilansowa	………………..	Suma bilansowa	………………………

……………………………………

Sporządził (podpis)

Cechy bilansu

• Zupełność

• Rzetelność

• Sprawdzalność

• Ciągłość

• Przejrzystość

Przy sporządzaniu bilansu obowiązuje zasada równowagi bilansowej.

Podstawowe równanie rachunkowości

> Suma aktywów trwałych i obrotowych = Suma kapitałów własnych i zobowiązań

> Suma A = Suma P

> Majątek = Kapitał




BILANS - BUDOWA
AKTYWA TRWAŁE Wartości niematerialne i prawne Rzeczowe aktywa trwałe Należności długoterminowe Inwestycje długoterminowe Długoterminowe rozliczenia międzyokresowe	KAPITAŁ WŁASNY Podstawowy Zapasowy Rezerwowe Z aktualizacji Z innych źródeł Wynik finansowy (zysk „+”, strata „-”)
B. AKTYWA OBROTOWE Zapasy Należności krótkoterminowe Inwestycje krótkoterminowe Krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe	B. ZOBOWIĄZANIA I REZERWY NA ZOBOWIĄZANIA Rezerwy na zobowiązania (zadłużenie wobec kontrahentów) Zobowiązania długoterminowe (kredyty, pożyczki, z tytułu emisji papierów wartościowych o terminie spłaty/wykupu powyżej roku) Zobowiązania krótkoterminowe (wobec dostawców, pracowników, z tytułu podatków, kredyty i pożyczki) Rozliczenia międzyokresowe
AKTYWA = PASYWA

Definicje pojęć bilansowych

• AKTYWA - kontrolowane przez jednostkę zasoby majątkowe o wiarygodnie określonej wartości, powstałe w wyniku przeszłych zdarzeń, które spowodują w przyszłości wpływ do jednostki korzyści ekonomicznych

• PASYWA - źródła finansowania aktywów

Kryteria podziału aktywów

> Kryterium rodzajowe

• Rzeczowe

• Finansowe

• Niematerialne

> Kryterium czasu

• Długoterminowe

• Krótkoterminowe

AKTYWA TRWAŁE

• Składniki wykorzystywane przez okres dłuższy niż jeden rok, posiadają zwykle wysoką wartość jednostkową

• Składniki majątkowe wykorzystywane w tej samej postaci w długim okresie czasu

Element 1 - Wartości niematerialne i prawne

• Składniki majątku, które nie mają rzeczowej postaci

• Nabyte przez podmiot prawa majątkowe nadające się do gospodarczego wykorzystania, o przewidywanym okresie ekonomicznej użyteczności (wykorzystania) przez > 1 rok

Skład

• Koszty zakończonych prac rozwojowych na potrzeby własne przedsiębiorstwa, poniesione przed podjęciem produkcji lub zastosowaniem technologii

• Wartość firmy (różnica między ceną nabycia jednostki lub zorganizowanej jej części a niższą od niej wartością przejętego majątku)

• Autorskie prawa majątkowe, licencje, koncesje, prawa do wynalazków, patentów, znaków towarowych, wzorów użytkowych, know-how

• Programy komputerowe o przewidywanym okresie użytkowania > 1 rok

• Zaliczki na wartości niematerialne i prawne

Element 2 - Rzeczowe aktywa trwałe

Skład

• Grunty, budynki, urządzenia techniczne, środki transportu

• Środki trwałe w budowie, montażu lub podlegające ulepszeniu

• Zaliczki ponoszone przez przedsiębiorstwo na środki trwałe w budowie

Struktura rodzajowa środków trwałych:

• Nieruchomości - grunty, prawo użytkowania wieczystego gruntu, budowle, a więc obiekty inżynierii lądowej i wodnej oraz budynki, a także będące odrębną własnością lokale, jak i spółdzielcze własnościowe prawo do lokalu mieszkalnego oraz użytkowego

• Maszyny, urządzenia, środki transportu i inne rzeczy

• Ulepszenia w obcych środkach trwałych

• Inwentarz żywy

Środki trwałe w budowie: ogół kosztów (nabycia lub wytworzenia), które zostały poniesione w związku z niezakończoną wciąż budową, montażem czy przekazaniem do użytkowania nowego środka trwałego. Do środków trwałych w budowie są również zaliczane koszty ponoszone w celu ulepszenia lub modernizacji już istniejącego środka trwałego

Element 3 - Inwestycje długoterminowe

Aktywa nabyte w celu osiągania przez przedsiębiorstwo korzyści ekonomicznych wynikających z przyrostu wartości tych aktywów, uzyskania z nich przychodów w formie odsetek, dywidend

• Nieruchomości oraz wartości niematerialne i prawne, które nie są użytkowane przez przedsiębiorstwo, lecz zostały nabyte w celu osiągnięcia korzyści ekonomicznych

• Długoterminowe aktywa finansowe (akcje, udziały w innych spółkach, inne papiery wartościowe, udzielone długoterminowe pożyczki) nabyte przez przedsiębiorstwo dla osiągania korzyści ekonomicznych

Element 4 - Należności długoterminowe

Termin ich zapłaty przypada co najmniej po upływie 1 roku od daty, na jaką sporządza się sprawozdanie finansowe.

• Kwoty pieniężne należne danemu podmiotowi od innych podmiotów lub od osób fizycznych; zapłata nastąpi najwcześniej po upływie 1 roku od daty sporządzenia bilansu, w którym zostały ujęte (powinny więc być wykazane w dwóch kolejnych bilansach sporządzanych na koniec roku obrotowego), np. należności z tytułu leasingu finansowego, należności objęte ugodą bankową lub układem

Element 5 - długoterminowe rozliczenia międzyokresowe

• Rozliczenia kosztów, które są poniesione przez przedsiębiorstwo w danym roku obrotowym i przypadają do rozliczenia w następnych latach obrotowych

• Koszty poniesione w danym okresie, ale dotyczące przyszłych lat

AKTYWA OBROTOWE

• Charakteryzują się zmianą postaci w krótkim okresie czasu

• Cechy środków obrotowych: przeznaczenie do zbycia w ramach cyklu operacyjnego (produkcyjnego) oraz zamiana postaci rzeczowej w postać pieniężną i odwrotnie

Element 1 - Zapasy - rzeczowe aktywa obrotowe (rzeczowe składniki majątku obrotowego)

• Materiały - służą do jednorazowego zużycia w jednym cyklu produkcyjnym; przenoszą całą swoją wartość na nowo wytworzone produkty; obejmują surowce do produkcji, opakowania, części zamienne

• Półprodukty i produkty w toku - produkty lub usługi, które jeszcze nie zostały zakończone i pozostają w różnym stopniu zaawansowania w trakcie procesu produkcyjnego

• Produkty gotowe - przeznaczone do sprzedaży, które nie podlegają dalszej obróbce

• Towary - wytworzone przez inne przedsiębiorstwa, zakupione przez daną jednostkę w celu dalszej sprzedaży w niezmienionej postaci

Element 2 - Należności krótkoterminowe

Ogół należności z tytułu dostaw i usług oraz innych, które stają się wymagalne w ciągu 12 miesięcy od dnia bilansowego. Są to sumy pieniężne należne danej jednostce gospodarczej od innych jednostek i pochodzą głównie z tytułu sprzedaży produktów gotowych, usług, towarów

Element 3 - Inwestycje krótkoterminowe

Nabyte aktywa finansowe w celu osiągnięcia korzyści ekonomicznych z przyrostu ich wartości lub uzyskania pożytków w innej postaci, w tym również z transakcji handlowej, które są płatne i wymagalne lub przeznaczone do zbycia w ciągu 12 miesięcy od dnia bilansowego lub od daty ich założenia, wystawienia lub zbycia, albo stanowią aktywa pieniężne.

> Są to:

• Instrumenty kapitałowe wyemitowane przez inne jednostki (udziały lub akcje, inne papiery wartościowe) udzielone pożyczki

• Aktywa pieniężne - środki pieniężne (gotówka) na rachunku bankowym i w kasie przedsiębiorstwa

Element 4 - Krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe

Rozliczenia kosztów, które są poniesione przez przedsiębiorstwo w danym roku obrotowym i przypadają do rozliczenia w okresie 12 miesięcy od dnia bilansowego.

KAPITAŁY WŁASNE

Równowartość majątku wniesionego przez właścicieli przedsiębiorstwa:

• Kapitał (fundusz) podstawowy - wniesiony w momencie zakładania firmy przez założycieli, wspólników, udziałowców, akcjonariuszy; jego nazwy: kapitał zakładowy (spółki handlowe, akcyjne, z o.o.), kapitał wspólników (spółki osobowe), fundusz założycielski (przedsiębiorstwo państwowe), fundusz udziałowy (spółdzielnie)

• Kapitał (fundusz) zapasowy - tworzony z wypracowanego zysku, nadwyżki ceny akcji, z dopłat akcjonariuszy i wspólników. W spółkach akcyjnych obowiązkowo 8% zysku zasila kapitał zapasowy do wysokości 1/3 kapitału akcyjnego. Przeznaczany jest na pokrycie ewentualnych strat

• Kapitał rezerwowy - tworzony zgodnie ze statutem lub umową spółki, może być przeznaczony na pokrycie strat lub wydatków spółki

• Kapitał z aktualizacji wyceny - tworzony z przeszacowania wartości majątku lub źródeł jego pochodzenia

• Wynik finansowy - zysk lub strata.

Rodzaje kapitałów

Forma prawna przedsiębiorstwa	Kapitał podstawowy (fundusz powierzony)	Kapitał zapasowy (fundusze wypracowane)
Przedsiębiorstwa państwowe, komunalne	Fundusz założycielski	Fundusz przedsiębiorstwa
Spółki kapitałowe z o.o.	Kapitał zakładowy	Kapitał zapasowy
Spółki kapitałowe - S.A.	Kapitał zakładowy	Kapitał zapasowy
Spółdzielnie	Kapitał udziałowy	Kapitał zasobowy
Spółki cywilne, jawne, partnerskie, komandytowe, osoby fizyczne	Kapitał wspólników Wkład właściciela

KAPITAŁY OBCE (ZOBOWIĄZANIA)

Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania, które stanowią zadłużenie wobec kontrahentów:

• Długoterminowe (z obowiązkiem uregulowania > 1 roku)

• Krótkoterminowe (termin spłaty/wykupu do 1 roku)

• Rezerwy tworzone są na przyszłe zobowiązania, których kwota może być w sposób wiarygodny oszacowana

Zobowiązania długoterminowe

Termin spłaty przekracza jeden rok:

• Wobec banków i instytucji finansowych z tytułu zaciągniętych długoterminowych pożyczek/kredytów bankowych

• Zaciągnięte długoterminowe zobowiązania przez emisję własnych obligacji i innych papierów wartościowych

• Zobowiązania z tytułu umów leasingu finansowego

Zobowiązania krótkoterminowe

• Otrzymane kredyty krótkoterminowe

• Otrzymane zaliczki na poczet dostaw

• Zobowiązania z tytułu emisji krótkoterminowych papierów wartościowych

• Zobowiązania z tytułu dostaw surowców do produkcji (lub usług zamawianych i realizowanych przez inne firmy)

• Zobowiązania budżetowe (z tytułu podatków, ubezpieczeń społecznych, zdrowotnych i ceł)

• Zobowiązania wewnątrzzakładowe (w tym wobec pracowników z tytułu wynagrodzeń

Wykład 12 20.01.2009

Podstawy biznes planu

Sukces w biznesie zależy od dobrego zarządzania

Zarządzanie - pojęcie bardzo szerokie. Obejmuje:

• Planowanie

• Organizowanie

• Prowadzenie (motywowanie innych i samego siebie)

• Kontrolowanie (ocenianie)

Planowanie - składnik zarządzania, który jest szczególnie istotny dla prowadzenia całego przedsięwzięcia

Różnie się definiuje, ale istota zjawiska jest wspólna - planowanie to proces ustalania celów i określania środków oraz metod ich osiągnięcia

Planowanie w przedsiębiorstwie przybiera wiele form. Wyraża się przygotowaniem

• Business plan'u

• A także planów strategicznych, dotyczą sposobu alokacji i wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa

• Planów operacyjnych (określają cele na okres bieżący)

• Planów dotyczących „specjalnych wydarzeń”

Business plan spaja, a nawet czasami zastępuje wszystkie plany. Wytycza szlak, którym należy kroczyć. Jest to mapa drogowa, określająca szlak wiodący do sukcesu, to przewodnik zawierający szczegóły w zakresie metod, technik i środków, dla osiągnięcia celów firmy.

Biznes plan jest zestawem dokumentów (analiz i programów) w których na podstawie oceny sytuacji strategicznej firmy oraz danych historycznych zawarta jest projekcja celów firmy i sposobów ich osiągania przy uwzględnieniu wszystkich istniejących uwarunkowań natury finansowej, rynkowej, marketingowej, organizacyjnej, kadrowej i technologicznej. Obejmuje on działalność bieżącą oraz okres od trzech do pięciu następnych lat. Pomocny jest szczególnie w:

• Konkretyzowaniu koncepcji działania

• Ustalaniu metod i sposobów ich osiągania przy uwzględnianiu wszystkich istniejących ograniczeń

• Kontroli prawidłowego przebiegu realizacji przedsięwzięcia

Sporządzanie biznes planu staje się koniecznością

• Przed założeniem nowego przedsięwzięcia

• Podczas łączenia przedsiębiorstw

• W trakcie próby uzyskania zewnętrznych środków na finansowanie swojej działalności lub ryzykownych przedsięwzięć

• W krytycznym okresie (np. zmiana form własności lub profilu działalności, ukierunkowanie na nowe rynki, duże inwestycje, modernizacja)

W sumie pełni dwie podstawowe funkcje

• Funkcję wewnętrzną: plan wykorzystywany jest jako wewnętrzny dokument planistyczny niezbędny do zarządzania przedsiębiorstwem

• Funkcję zewnętrzną: plan ma podstawowe znaczenie dla uatrakcyjnienia przedsiębiorstwa w oczach potencjalnych inwestorów i przyciągania z zewnątrz środków finansowych (np. bank, środki unijne itp.)

Business plan powinien wskazywać

• Gdzie jesteśmy

• Dokąd chcemy zmierzać

• Jak chcemy tam dotrzeć

• Jaka jest opłacalność celów, które chcemy osiągnąć

Wymagania, które stawia się biznes planom są następujące:

• Ma on być prosty

• Precyzyjny - musimy operować kwotami, procentami

• Użytkowy - praktyczny, jest możliwość jego wdrożenia

Na 100 biznes planów

• 50 odrzucono po pobieżnej analizie

• 25 odrzucono po kilkugodzinnej analizie

• 15 odrzucono po wnikliwej analizie

• 10 zakwalifikowano do ewentualnego inwestowania

• 5 z nich odrzucono po negocjacjach warunków

• 5 zostało przyjętych

Konstrukcja biznes planu

• Kto powinien opracować biznes plan i jaki zespół powołać do jego opracowania? - menedżerowie zarządzający firmą, ewentualna pomoc konsultantów

• Jak obszerny powinien być biznes plan

• Na tyle obszerny, aby wyczerpywać zawarte w nim tematy

• Na tyle krótki, aby podtrzymać zainteresowanie czytających

• Jak dokładny powinien być biznes plan? - minimum informacji to:

• Wielkośćoczekiwanych środków finansowych wraz z określeniem terminów, w których będą one niezbędnie potrzebne

• Szczegółowe projekty przeznaczenia środków finansowych

• Sposób osiągania założonych celów

• Oczekiwane wpływy finansowe z proponowanych przedsięwzięć

• Zagadnienie ryzyka - ryzyko ujawniać, ale przeciwstawić przewidywane korzyści

• Informacje poufne - tak, ale z oznaczeniem „prywatno-poufne”

• Sposoby prezentacji - klarowna konstrukcja, przejrzystość, staranne opracowanie, poparte graficzną prezentacją

Wnętrze biznes planu:

1. Opis firmy

2. Opis produktu

3. Rynek

4. Marketing i dystrybucja

5. Warunki produkcji

6. Przewidywane rezultaty inwestycji

7. Informacja finansowa

8. Plan inwestycyjny

9. Plan finansowy

10. Programy finansowe

Struktura biznes planu

1. Streszczenie projektu przedsięwzięcia

2. Profil i zakres działania firmy

3. Założenia planu strategicznego przedsięwzięcia

4. Plan techniczny

5. Plan marketingowy

6. Plan organizacyjny

7. Plan finansowy

8. Dane niezbędne do wypełnienia typowego wniosku kredytowego

9. Wnioski i podsumowanie

10. Załączniki

Ad. 1 Streszczenie projektu przedsięwzięcia

W streszczeniu muszą być jasno i czytelnie przestawione wszystkie najistotniejsze dla całego opisanego w planie przedsięwzięcia elementy

• Cel sporządzenia planu i opis spodziewanych korzyści

• Wysokość środków finansowych potrzebnych do osiągnięcia celu

• Krótki opis projektu i rynku

• Zestawienie najważniejszych elementów planów finansowych (sprzedaż, zysk w okresie 3-5 lat)

• Opis kadry menedżerskiej (jej doświadczenia w zarządzaniu) - szczególnie w przypadku przedsiębiorstw rozpoczynających działalność lub powołania nowego kierownictwa

Streszczenie jako pierwsza informacja o projektowanych zamierzeniach odgrywa bardzo istotną rolę - warto poddać je ocenie fachowców

Ad.2 Profil i zakres działania firmy (cel: zapoznać zainteresowanych z działalnością przedsiębiorstwa od chwili założenia aż do chwili obecnej)

Zalecany podział na dwie części:

1. Historia firmy

2. Zamierzenia na przyszłość

Historia firmy:

• Data i forma założenia firmy

• Najważniejsze dane finansowe

• Najbardziej znaczące osiągnięcia firmy (z uwzględnieniem wyrobów, ich rozwoju, sukcesów rynkowych)

• Dane o poprzednich i aktualnych udziałowcach

• Obecny stan prawny, finansowy i organizacyjny przedsiębiorstwa

A także

• Ogólna charakterystyka branży skoncentrowana na opisie głównych producentów działających na rynku i wynikach ich działalności, wielkości sprzedaży, wysokości zysków, przyczyn opuszczenia rynku, itp.

• Diagramy, wykresy, zdjęcia - załączniki

Zamierzenia na przyszłość

Wszystkie dane odnoszące się do przeszłości firmy podaje się tak, aby na ich podstawie można było ocenić skuteczność powziętych zamierzeń

Należy określić

1. misję (dewizę) firmy

2. cel działania

3. cel konstruowania planu

Ad.1

• czyje potrzeby firma chce zaspokoić

• jaki produkt zaspokaja te potrzeby

• jakie kwalifikacje ma kadra menadżerska oraz jakie zasoby znajdują się w dyspozycji firmy, umożliwiające zaspokojenie tych potrzeb

• jakie możliwości stwarza rynek

• jakie zagrożenia stwarza konkurencja

Ad. 2 określenie, co firma pragnie osiągnąć w ciągu najbliższych 3 - 5 lat.

• wysoki zysk

• zachować płynność finansową

• zwiększyć wartość firmy

• przetrwać trudny okres

Ad. 3

• zdobycie środków finansowych niezbędnych do realizacji przedsięwzięcia

• ocena opłacalności przedsięwzięcia

Ad.3 - Założenia planu strategicznego przedsięwzięcia

W tej części powinien znajdować się opis :

• elementów otoczenia takich jak:

• czynniki ekonomiczne

• czynniki polityczne

• czynniki technologiczne

• czynniki etyczne

• czynniki społeczne

• zasobów będących w dyspozycji firmy, takich jak:

• zasoby fizyczne

• kadra menadżerska

• zasoby finansowe

• cechy produktu

• celów i oczekiwań właścicieli firmy, wraz z komentarzem oceniającym wpływ wymienionych czynników na szansę realizacji całego przedsięwzięcia = opis pozycji strategicznej firmy.




Ad.4 Plan techniczny

Struktura planu technicznego - udowodnić, że firma jest w stanie wyprodukować dany wyrób lub dostarczyć usługę na odpowiednio wysokim poziomie

Powinien zawierać:

• Opis wyrobu lub usługi wraz z opisem technologii produkcji

• Zarys strategii produkcji

• Opis niezbędnego majątku produkcyjnego

• Sposób zorganizowania dostaw materiałów i surowców

• Program produkcji

• Specyfikację kosztów produkcji

Opis wyrobu, usługi, technologii, charakterystyka, istotne zalety, szczególnie w

porównaniu z innymi wyrobami znajdującymi się na rynku, skupić się na wszystkich

aspektach konkurencyjnego produktu, a zwłaszcza:

• Jakości

• Trwałości

• Korzyści nabywców (cechy wyróżniające produkt, dostępność)

Ad.6 Plan organizacyjny

Organizacja pracy i zasoby ludzkie

Opis struktury organizacji z podaniem personalnej obsady kluczowych stanowisk kierowniczych

• Charakterystyka członków kierownictwa (wykształcenie, przebyte szkolenia, zdolności, opis kariery, itp)

• Omówienie zasobów siły roboczej (liczebność i struktura załogi, polityka płac...)

Kalendarz organizacyjny

Spis wszystkich czynności, jakie należy wykonać w związku z realizacja przedsięwzięcia wraz z terminem rozpoczęcia i zakończenia tych czynności

Koszty zatrudnienia

Np. w układzie tabelarycznym

KOSZTY ZATRUDNIENIA	ROK I	ROK II......	ROKV
kadra menadżerska konsultanci i doradcy pracownicy bezpośrednio produkcyjni pozostali pracownicy

Ad.7 Plan finansowy - należy przedstawić najistotniejsze dane finansowe przedsiębiorstwa jak: sprzedaż, zyski i straty, wydatki na badania, rozwój i marketing, płynność finansowa, zapotrzebowanie na gotówkę.

Wymagane jest też podanie źródeł pochodzenia funduszy oraz sposobów i terminów ich wykorzystania

Muszą się znaleźć następujące informacje:

• Źródło danych wyjściowych

• Założenia prognoz finansowych

• Założenia wariantów

• Rachunek wyników

• Bilans

• Zestawienie przepływów środków finansowych

• Analiza wskaźnikowa

• Ocena efektywności przedsiębiorstwa

Ad.9 Wnioski i podsumowanie

Należy skoncentrować się na tych zagrożeniach, których zaistnienie będzie warunkowało powodzenie całego zaplanowanego zamierzenia

Do najbardziej typowych zagrożeń należą:

• Niekorzystne trendy w branży

• Zachowania konkurencji

• Niedobór siły roboczej

• Przekroczenie wielkości kosztów projektowania produkcji, działań rynkowych

• Złe oszacowanie wielkości produkcji, sprzedaży, wyników finansowych

• Złe zaplanowanie terminów wdrożenia przedsięwzięcia

• Trudności w uzyskaniu kredytu

Ad.10 Załączniki

• Słownik używanych zwrotów i terminów

• Harmonogram realizacji planu

• Dane techniczne i produkcyjne

• Specyfikacje techniczne i patentowe

• Badania rynku i plan marketingu

• Stan zamówień i zapytań na oferowane wyroby

• Lista aktualnych akcjonariuszy

• Schematy organizacyjne

• Życiorysy kadry kierowniczej i członków zarządu

• Dodatkowe dane finansowe, nie zamiesczone w planie finansowym

---