44

MAJ 2003

N

iepewność to brak zdecydowania, pew-
ności i wiary w siebie, to brak poczu-

cia bezpieczeństwa i ufności w pomyślną przy-
szłość. To także niepokój towarzyszący oczeki-
waniu na jakąś ważną decyzję, rozstrzygnięcie
czegoś. Człowiek niepewny to taki, który może
okazać się niebezpieczny, ryzykowny, niegwa-
rantujący powodzenia, bezpieczeństwa; to rów-
nież taki, po którym można spodziewać się
wszystkiego, do którego nie można mieć zaufa-
nia, którego lojalność budzi wątpliwość.

1

Ryzyko to możliwość niepowodzenia, po-

rażki, straty. To także przedsięwzięcie, które-
go wynik jest niepewny, wątpliwy. Ryzyko to
również możliwość powstania szkody. Ryzy-
kować znaczy podejmować ryzyko, decydować
się na coś, co jest niepewne, co grozi przykry-
mi skutkami dla kogoś lub czegoś. Odważać
się, próbować szczęścia, kusić los. To także
narażać się na niebezpieczeństwo lub przy-
kre skutki czegoś.

2

Wyjaśnienie zaczerpniętych ze słownika ję-

zyka polskiego pojęć, wbrew powszechnej opi-
nii, wcale nie jest łatwe. Niepewność i ryzyko
są bowiem naturalnymi i nieodłącznymi cecha-
mi wszelkich procesów zachodzących zwłasz-
cza w lotnictwie, choć oczywiście nie tylko.

Z cytowanych definicji wynika, że niepew-

ność i ryzyko dotyczą sytuacji, które cechuje
brak absolutnej pewności co do ich charakte-
ru i ewentualnych skutków podczas realizo-
wania określonych zadań. Ryzyko występuje
w sytuacji, kiedy losowość daje się wyrazić w
ścisłym liczbowym prawdopodobieństwie,
określonym pewną wartością. Niepewność
występuje natomiast wtedy, gdy nie możemy

bądź nie chcemy powiązać prawdopodobień-
stwa z możliwym zdarzeniem.

Analizując realizowane zadania, dochodzi-

my do wniosku, że zarówno sukces, jak i po-
rażka w wielu obszarach działalności lotniczej,
szczególnie po uwzględnieniu czynnika cza-
su, zależą od dogłębnego poznania bieżących
i przyszłych zdarzeń, a z całą pewnością –
prawdopodobieństwa ich wystąpienia.

Niepewność sieje strach i przeraża. Ponie-

waż racjonalne zachowanie sprawia ludziom
czasami trudności, ich emocje skierowane są
na unikanie spodziewanych przykrych niespo-
dzianek. Poszukiwanie dróg wyjścia może
z kolei prowadzić do pogwałcenia zasad ra-
cjonalnego zachowania. Wynika z tego, że
przyczyny nieracjonalnego zachowania nale-
ży szukać nie tyle w logice, ile w samym umy-
śle człowieka.

W poszukiwaniu wspólnych cech niepew-

ności i ryzyka dochodzimy do wniosku, że ry-
zyko jest skutkiem niepewności. Zatem jed-
nym ze źródeł pochodzenia ryzyka jest wła-
śnie niepewność. W lotnictwie, niemal we
wszystkich jego dziedzinach, występuje ona
znacznie wyraźniej.

Niepewność jest warunkiem koniecznym,

ale również wystarczającym do wystąpienia
ryzyka. Tymczasem niepewność, która doty-
ka człowieka w wielu obszarach, wcale nie
oznacza, że podejmuje on ryzyko. Aby tak się
stało, musi zaistnieć konieczność wykonania
określonych działań, które mogą przybrać cha-
rakter ryzykowny.

Postawa człowieka
wobec niepewności i ryzyka

Podejmowanie ryzyka jest nieodłącznym

elementem każdej działalności człowieka,

Ppłk pil. mgr Paweł Kowalczyk

Dowództwo 2. Korpusu Obrony Powietrznej

Niepewność a ryzyko

Schemat zachowań podczas podejmowania ryzykownych decyzji

1

Słownik współczesnego języka polskiego. Wydaw-

nictwo Wilga, Warszawa 1998, s. 283.

2

Ibidem, s. 598.

45

Przegląd WLOP

uwzględniając oczywiście jego indywidualne
cechy wyrażające się w chęci lub niechęci po-
dejmowania ryzyka. Człowiek może więc być
albo nadmiernie ostrożny, albo lekkomyślny.
Nie można oczywiście zakładać, że nie zda-
rzają się przypadki rozsądnych, racjonalnych
zachowań w sytuacji ryzyka. Manipulowanie
ryzykiem i jego kontrolowanie wydają się nie-
zbędnymi determinantami sukcesu w podejmo-
waniu ryzyka, szczególnie w lotnictwie.

Pojęcie zarządzania ryzykiem można utoż-

samić z racjonalnym postępowaniem człowie-
ka w sytuacji ryzyka. Będzie zatem oznaczać
dążenie człowieka do poznania istotnych czyn-
ników ryzyka i praw rządzących ich zmiana-
mi, tak by postępowanie na etapie decyzyj-
nym miało charakter racjonalny.

Ocierając się o ryzyko, zawsze doświadcza-

my tzw. trudności percepcyjnych, które mają
wpływ na racjonalne podejmowanie decyzji,
np. emocje często zakłócają samokontrolę tak
istotną w racjonalnym podejmowaniu decy-
zji. Często również nie jesteśmy w stanie
w pełni zrozumieć tego, z czym mamy do czy-
nienia.

Ryzyko wynika z faktu podejmowania de-

cyzji dotyczących bliskiej lub dalekiej przy-
szłości. Nikt bowiem z podejmujących jakie-
kolwiek działania nie może być całkowicie
pewny przyszłych wyników. Ryzyko można
zatem zdefiniować jako możliwość niepowo-
dzenia, a w szczególności możliwość zaistnie-
nia zdarzeń niezależnych, których nie można
dokładnie przewidzieć, a co za tym idzie, któ-
rym nie można w pełni zapobiec.

Ryzyko różni się więc od niebezpieczeń-

stwa, które oznacza raczej pewne bezpośred-
nie zagrożenie. O ryzyku mówimy więc tylko
wtedy, gdy następstwa są niepewne. Zupełnie
pewna strata nie jest ryzykiem.

Konstruktor rakiety, która wyniosła na or-

bitę Apollo 1, ujął to w taki sposób: „Potrzeb-
ny ci jest zawór, który nie przecieka, i robisz
wszystko, co w twojej mocy, by taki zawór
skonstruować. Ale w realnym świecie istnieją
tylko nieszczelne zawory. Musisz zatem okre-
ślić, jaki poziom nieszczelności jesteś w sta-
nie tolerować”.

3

Podjęte ryzyko musi mieć zatem logiczne

uzasadnienie. Nikt przecież nie podejmuje ry-
zyka, przewidując, że jego działania nie przy-
niosą pomyślnych wyników. Podjęcie ryzyka
oznacza decyzję pozytywną co do przedmio-
tu ryzyka, decyzję podjęcia aktywnych dzia-
łań związanych z realizowaniem zadań po-
trzebnych do uzyskania korzyści i zminimali-
zowania potencjalnych strat.

Prawdopodobieństwo porażenia piorunem

jest znikome, ale „... wielu ludzi żywi nadmier-
ny lęk, słysząc grzmoty piorunów”. „Lęk przed
niebezpieczeństwem powinien być proporcjo-
nalny nie tylko do wagi niebezpieczeństwa,
ale także do prawdopodobieństwa, z jakim to
zdarzenie może nastąpić”

4

. Zatem, zarówno

znaczenie podejmowanego ryzyka, jak i praw-
dopodobieństwo osiągniętego wyniku powin-
ny wywierać wpływ na nasze decyzje.

Opłacalność ryzyka
w aspekcie słuszności decyzji

Zazwyczaj podejmujemy decyzje na pod-

stawie ograniczonych danych, często określa-
jąc je jako przeciętne. Czy jednak przeciętne
wyniki, na które się powołujemy, są wiarygod-
ne? Biorąc pod uwagę przeciętną temperatu-
rę, samopoczucie człowieka, który włożył
nogę do piecyka, a głowę do lodówki powin-
no być zupełnie dobre. Przy ocenie czynni-
ków mających wpływ na decyzje istotne są
fakty obiektywne, ale i subiektywna ocena
atrakcyjności tego, co możemy zyskać lub
stracić. Tylko człowiek lekkomyślny podej-
muje decyzje na podstawie prawdopodobień-
stwa pewnego wyniku, nie biorąc pod uwagę
konsekwencji swoich działań.

5

Decydujący wpływ na wielkość ryzyka

wywiera ludzka odwaga. Gdyby każdy czło-
wiek przypisywał taką samą wartość każde-
mu ryzykownemu działaniu, wiele ryzykow-
nych okazji byłoby zaprzepaszczonych. Tam,

3

Peter L. Bernstein: Przeciw bogom, niezwykłe dzie-

je ryzyka. Przekład: Tadeusz Baszniak i Patryk Borzęc-
ki, WIG – Press, Warszawa 1997.

4

Ibidem, s. 58.

5

Ibidem, s. 84.

46

MAJ 2003

gdzie jeden widzi promyk słońca, inny może
dostrzec ciemne chmury. Gdyby nie było ry-
zykantów, dzieje świata toczyłyby się znacz-
nie wolniej. Jak wyglądałby świat, gdyby każ-
dy człowiek panicznie bał się piorunów czy
powietrznych podróży? Na szczęście ludzie
nie wykazują jednakowej skłonności do po-
dejmowania ryzyka.

6

Podejmowanie decyzji przez człowieka

jest zwykle związane z ponoszeniem odpo-
wiedzialności za jej następstwa. W przypad-
ku ograniczonego wpływu osoby na decyzję
(podjęcie ryzyka), wydawałoby się słuszne
uczestniczenie w jej efektach w stopniu rów-
nym wielkości tego wpływu. W rzeczywisto-
ści taka sytuacja nie zdarza się często w przy-
padku podjęcia ryzyka. Dowódca odpowia-
da w świetle prawa za skutki zachowania
swoich podwładnych aż do wypełnienia przez
nich służbowej misji, zakończonej np. awan-
sem i odejściem spod jego dowództwa. Na-
leżałoby się więc zastanowić, czy owa od-
powiedzialność nie jest dla dowódców kosz-
tem, a raczej karą za to, że zdecydowali się
dowodzić zespołami ludzi, którzy muszą
w swojej działalności podejmować ryzyko,
chociaż często nie są do tego jeszcze przy-
gotowani. W związku z tym można wysunąć
hipotezę, że do osiągnięcia przez podwład-
nych pewnego poziomu „wtajemniczenia”,
ich dowódcy w znacznej części przejmują ne-
gatywne skutki zaistniałego ryzyka, które
zdecydowali się podjąć. Jednakże odpowie-
dzialność za negatywne skutki zachowań
podwładnych może być przez dowódców
kształtowana w procesie wychowawczym,
którego celem powinno być również naucza-
nie racjonalnego zachowania w sytuacjach
zagrożeń, a także unikanie pułapek i wyszu-
kiwanie szans i okazji. Należałoby się więc
zastanowić: Jakiego rodzaju ryzyko możemy
podjąć? Jakiego ryzyka powinniśmy unikać?
Jakie informacje są istotne? W jakim stop-
niu możemy być pewni swoich przekonań
o przyszłych zdarzeniach? W jaki sposób
możemy kontrolować ewentualne ryzyko?

Gdyby wszystko miało zależeć od przypad-

ku, kontrolowanie ryzyka byłoby bezsensow-
ne. Odwoływanie się do szczęśliwego zbiegu
okoliczności fałszuje rzeczywistość, ponieważ
oddziela skutek od przyczyny. Gdy mówimy,
że ktoś miał pecha, w pewnym sensie zwal-
niamy go z wszelkiej odpowiedzialności za
to, co się stało. Natomiast twierdząc, że ko-
muś dopisało szczęście, odmawiamy mu ho-
norów należnych za włożony wysiłek, który
najpewniej doprowadził do pomyślnego fina-
łu. Do jakiego więc stopnia możemy być cze-
gokolwiek pewni? Co spowodowało określo-
ny skutek? Czy przypadek, czy świadomy
wybór? Dopóki nie potrafimy odróżnić zda-
rzeń będących dziełem przypadku od tych,
które są następstwem określonej przyczyny,
dopóty nie możemy stwierdzić, czy to, na co
się zanosi, naprawdę się zdarzy, ani też jak
doszło do tego, co się stało. W momencie
podejmowania ryzyka oczekujemy określone-
go skutku, będącego następstwem decyzji, któ-
rą podjęliśmy. Do końca nie mamy jednak
pewności, jaki będzie ostateczny wynik na-
szych działań. Kontrolowanie ryzyka polega
na maksymalizowaniu zakresu zagadnień, co
do których jesteśmy w stanie, choćby w pew-
nym stopniu, przewidzieć skutki zdarzeń, oraz
na minimalizowaniu obszarów, w których
związki przyczynowo-skutkowe pozostają cał-
kowicie poza naszą kontrolą, gdyż są nam nie-
znane.

Żadne zdarzenie nie może zaistnieć bez

przyczyny. Wszystkie zdarzenia podlegają
prawom natury, nawet te, które ze względu na
swoje znikome znaczenie pozornie z nich nie
wynikają. Nigdy nie możemy mieć absolut-
nej pewności. Zawsze, choćby w niewielkim
stopniu, towarzyszyć nam będzie niewiedza.
Większość naszych informacji jest bowiem
albo nieadekwatna do rzeczywistości, albo
niekompletna.

Nie ma chyba człowieka, który nie sądził-

by, że nawet w trudnych chwilach postępuje
w sposób racjonalny, że potrafi zachować zim-
ną krew i zastosować rachunek prawdopodo-
bieństwa, gdy znajdzie się w sytuacji wyma-
gającej dokonania wyboru. Wierzymy, że na-

6

Ibidem, s. 88.

47

Przegląd WLOP

sze umiejętności, inteligencja, wyrachowanie,
dalekowzroczność, doświadczenie oraz zdol-
ności przywódcze są lepsze niż przeciętne. Kto
przyzna, że jest kiepskim pilotem, nieudolnym
dyskutantem, miernym dowódcą lub osobą
pozbawioną gustu?

Jednak nie każdy może wznieść się ponad

przeciętność. Co więcej, najważniejsze decy-
zje w lotnictwie zazwyczaj są podejmowane
w sytuacjach złożonych, zagmatwanych, nie-
jasnych lub przejmujących trwogą. Podczas

realizacji zadań nie mamy więc zbyt wiele
czasu, aby odwołać się do rachunku prawdo-
podobieństwa. W określonych warunkach,
kiedy zmuszeni jesteśmy dokonać wyboru,
odczuwamy raczej niechęć do ryzyka, jednak
w zupełnie innych okolicznościach, mając do-
kładnie taką samą alternatywę, wykazujemy
zamiłowanie do ryzyka. Podejmowanie ryzy-
ka staje się więc niezbędne dla samodosko-
nalenia oraz osiągania życiowych korzyści
i satysfakcji.

The author explains the notions of uncertainty, risk, and risk management. He de-

scribes human behaviour in uncertain and risky situations, and discusses issues of
significance of risk-taking in the decision-making process.

27 marca 2003 r. Bombowiec B-2 Spirit podczas kolejnej misji w ramach operacji „Iracka Wolność”.

Fot. Staff Sgt. Cherie A. Thurlby / USAF