1

Analiza strategiczna

przedsiębiorstwa

Analiza strategiczna firmy

Podej

ś

cia do problematyki zarz

ą

dzania strategicznego

przedsi

ę

biorstwa:

•

klasyczne –

ź

ródłem sukcesu umiej

ę

tno

ś

ci dostosowania si

ę

do

układu warunków zewn

ę

trznych

•

zasobowe – mo

ż

liwo

ś

ci sukcesu tkwi

ą

w samym

przedsi

ę

biorstwie:

•

ś

rodki materialne (kapitał, nieruchomo

ś

ci, technologie),

•

niematerialne (kadra, kwalifikacje, reputacja firmy, sprawno

ść

struktur i procedur).

2

Metody analizy strategicznej przedsiębiorstwa

Analiza kluczowych czynników
sukcesu,

Analiza ła

ń

cucha warto

ś

ci,

Model cyklu

ż

ycia produktu,

Metody portfelowe:

•

macierz BCG,

•

macierz McKinseya,

•

macierz ADL,

•

macierz Hofera,

Analiza SWOT.

Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu

Słu

ż

y do analizy mocnych i słabych stron

przedsi

ę

biorstwa w celu analizy jego zasobów

i umiej

ę

tno

ś

ci. Ogranicza si

ę

do grupy kryteriów

najwa

ż

niejszych.

Kluczowe czynniki sukcesu (KCS) – kryteria
decyduj

ą

ce o pozycji konkurencyjnej i mo

ż

liwo

ś

ciach

rozwojowych przedsi

ę

biorstwa.

Najwa

ż

niejszym elementem analizy jest okre

ś

lenie listy

KCS – ustalenie czynników, które s

ą

podstaw

ą

do

osi

ą

gni

ę

cia przewagi konkurencyjnej (du

ż

y udział w

rynku, dost

ę

p do kapitału, dobry marketing, orientacja na

klienta, itp.)

3

Przykłady KCS

pozycja na rynku

•

(mierzona udziałem %, dynamik

ą

, porównaniem udziału

z najbli

ż

szym konkurentem),

pozycja w dziedzinie kosztów

•

(mierzona wielko

ś

ci

ą

kosztu jednostkowego, relacj

ą

kosztów

zmiennych i stałych, struktur

ą

i dynamik

ą

grup kosztów),

image firmy i jej obecno

ść

na rynku

•

(mierzona znajomo

ś

ci

ą

klientów, opini

ą

),

umiej

ę

tno

ś

ci techniczne i poziom technologii

•

(np. ocena jako

ś

ci produktów firmy i kosztu jednostkowego,

ocena stanu technicznego przedsi

ę

biorstwa),

rentowno

ść

i potencjał finansowy

•

(metody analizy finansowej, analiza cyklu

ż

ycia produktów),

poziom organizacji i zarz

ą

dzania

•

(np. pomiar umiej

ę

tno

ś

ci kadry kierowniczej / pracowników).

Metodyka analizy KCS

Uło

ż

enie listy KCS dla badanego sektora,

Okre

ś

lenie wag czynników,

Zbadanie, czy czynniki s

ą

mocnymi, czy słabymi

stronami i wyra

ż

enie tego liczbami,

Ocena warto

ś

ci KCS w firmie i u konkurentów,

Porównanie sumy wa

ż

onych ocen dla badanej firmy

z konkurentami,

Stworzenie profili strategicznych

4

Profile strategiczne (KCS)

KCS

Ocena punktowa KCS (5 max–1 min)
1

2

3

4

5

1. Udział w rynku
2. Koszty działano

ś

ci

3. Produktywno

ść

4. Jako

ść

pracy

5. Wykonanie plan. zysku
6. Kreatywno

ść

7. Wydajno

ść

pracy

8. Stosunki mi

ę

dzyludzkie

9. Poziom technologiczny
10. Jako

ść

wyrobów

11. Nowoczesno

ść

12. Poziom organizacyjny

profil naszej firmy

profil lidera w
sektorze

Pozycja konkurencyjna firmy (KCS)

Sumaryczna ocena

Lata

KCS

2000

2001

2002

2003

2004

1. 60 – 49

2. 48 – 37

3. 36 – 25

4. 24 – 13

5. 12 – 1

(12 czynników x 5 pkt =
60 pkt max)

pozycja naszej firmy

pozycja lidera w sektorze

5

Analiza łańcucha wartości

Analiza ła

ń

cucha warto

ś

ci pozwala na:

•

szukanie

ź

ródeł sukcesów i pora

ż

ek firmy, badanie

mocnych / słabych stron firmy i konkurentów, stopnia
integracji pionowej, mo

ż

liwo

ś

ci integracji,

•

badanie zewn

ę

trznych i wewn

ę

trznych

ź

ródeł

przewag konkurencyjnych w przedsi

ę

biorstwach

jednosektorowych i zdywersyfikowanych (analiza
oddzielnie poszczególnych sektorów),

•

badanie kosztów (identyfikacja miejsca nadmiernych
kosztów).

Łańcuch wartości

Faza

przedprodukcyjna

• badania i rozwój,
• projektowanie
wyrobów,
• zakupy surowców
i materiałów,
• zakupy
podzespołów,
• magazynowanie
zakupów,

Faza

przedprodukcyjna

• badania i rozwój,
• projektowanie
wyrobów,
• zakupy surowców
i materiałów,
• zakupy
podzespołów,
• magazynowanie
zakupów,

Produkcja

• produkcja
podzespołów
i cz

ęś

ci,

• ich
magazynowanie,
• monta

ż

,

• wyka

ń

czanie,

• pakowanie.

Produkcja

• produkcja
podzespołów
i cz

ęś

ci,

• ich
magazynowanie,
• monta

ż

,

• wyka

ń

czanie,

• pakowanie.

Sprzeda

ż

• dystrybucja do
odbiorców,
• transport,
• naprawy,
• serwis.

Sprzeda

ż

• dystrybucja do
odbiorców,
• transport,
• naprawy,
• serwis.

Funkcje pomocnicze

zarz

ą

dzanie strategiczne, polityka kadrowa, strategia marketingowa,

technologiczna, finansowa.

Funkcje pomocnicze

zarz

ą

dzanie strategiczne, polityka kadrowa, strategia marketingowa,

technologiczna, finansowa.

ła

ń

cuch warto

ś

ci

dostawcy

ła

ń

cuch warto

ś

ci

nabywcy

ła

ń

cuch warto

ś

ci

przedsi

ę

biorstwa

6

Analiza łańcucha wartości – metodyka

Analiza układu kooperacji, wi

ę

zi z dostawcami.

Identyfikacja funkcji w przedsi

ę

biorstwie na

podstawie ogólnego ła

ń

cucha warto

ś

ci.

Analiza efektywno

ś

ci zidentyfikowanych funkcji.

Analiza kosztów i strat jakie powstaj

ą

w ła

ń

cuchu

warto

ś

ci.

Opracowanie

ś

rodków zaradczych, które

składaj

ą

si

ę

na strategi

ę

naprawcz

ą

, a nast

ę

pnie

na strategi

ę

przewagi konkurencyjnej.

Analiza cyklu życia produktu

Cykl

ż

ycia produktu – obejmuje okres od momentu wej

ś

cia na

rynek do wycofania. Obrazuje zjawisko stopniowego nabywania
i utraty zdolno

ś

ci produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta,

a tak

ż

e proces ponoszenia kosztów zwi

ą

zanych z innowacjami

produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem na rynek
i podtrzymywaniem ich obecno

ś

ci na rynku.

Fazy cyklu

ż

ycia produktu:

•

Wprowadzenie wyrobu na rynek – wysokie koszty, mała sprzeda

ż

,

wolne tempo jej wzrostu, straty lub min. zysk.

•

Wzrost sprzeda

ż

y produktu – wysokie tempo przyrostu wielko

ś

ci

sprzeda

ż

y (przyrost progresywny), du

ż

e wydatki na marketing,

zwi

ę

kszaj

ą

ca si

ę

liczba klientów, du

ż

y stopie

ń

ryzyka, coraz trudniejsza

ocena skuteczno

ś

ci wydatków marketingowych, rozwój konkurencji

•

Dojrzało

ść

i nasycenie rynku – degresywne tempo wzrostu sprzeda

ż

y,

maleje tempo przyrostu zysku, stabilizacja rynku, obni

ż

ka cen.

•

Spadek sprzeda

ż

y produktu i schodzenie z rynku – spadek wielko

ś

ci

sprzeda

ż

y, spadek zysku, zamierzenia wycofania z rynku, spadek

aktywno

ś

ci w danym kierunku.

7

Metody portfelowe

W metodach tych przedsi

ę

biorstwo postrzegane jest jako

zbiór (portfel) wytwarzanych przez nie produktów lub
stosowanych technologii.

Przedmiotem oceny i porówna

ń

mog

ą

by

ć

produkty,

rynki, technologie.

Kroki w analizie portfelowej:

•

analiza otoczenia i wn

ę

trza organizacji,

•

diagnozowanie istniej

ą

cego portfela produkcji,

•

budowa portfela docelowego.

Metody macierzowe –zobrazowanie czynników w formie
macierzy. Zmienne w ka

ż

dej macierzy to: zmienna

zwi

ą

zana z otoczeniem i zmienna zwi

ą

zana z

procesami w organizacji

Macierz BCG

Jest skonstruowana na podstawie 2-ch zmiennych:

•

stopy wzrostu rynku,

•

wzgl

ę

dnego udziału w rynku badanego produktu,

Rodzaje produktów w macierzy BCG:

•

dojne krowy – przynosz

ą

zwykle nadwy

ż

k

ę

netto i finansuj

ą

pozostałe wyroby, (wzrost rynku niski, du

ż

y udział w rynku),

•

gwiazdy – wymagaj

ą

nakładów, na ogół nie przynosz

ą

nadwy

ż

ki,

znaczne przychody, produkt konkurencyjny i rozwojowy (wzrost
rynku wysoki, du

ż

y udział w rynku),

•

znaki zapytania – produkty deficytowe, mo

ż

liwo

ś

ci trudne do

okre

ś

lenia, (wzrost rynku wysoki, niski udział w rynku),

•

psy – nie przynosz

ą

znacznej nadwy

ż

ki, s

ą

nierozwojowe, słaba

pozycja konkurencyjna, brak generowania dodatnich przepływów
finansowych (wzrost rynku niski, niski udział w rynku),

8

Macierz BCG - przykład

Wzrost rynku
(segmentu)

Wzgl

ę

dny Udział w rynku

(segmencie)

Wysoki

Niski

Wysoki

Wysoki

GWIAZDY

DOJNE KROWY

PSY

ZNAKI ZAPYTANIA

2

1

3

4

5

1,2,3,4,5 – produkty i ich umiejscowienie
w macierzy wraz z przewidywanymi
kierunkami rozwoju

BCG

9

Macierz BCG

Analiz

ę

portfela BCG nale

ż

y dokonywa

ć

z dwóch

punktów widzenia:

•

rozwojowego (portfel rozwojowy oznacza,

ż

e przedsi

ę

biorstwo

zapewniło sobie „odmładzanie” i przyszłe dochody poprzez
stopniowe zast

ę

powanie starych produktów przez młode i

rozwojowe)

•

stopnia zrównowa

ż

enia portfela (portfel zrównowa

ż

ony

oznacza,

ż

e przychody generowane przez produkty rentowne

pozwol

ą

na inwestowanie w produkty młode)

Portfel prawidłowy – portfel równocze

ś

nie rozwojowy

i zrównowa

ż

ony.

Portfele nieprawidłowe :

•

schyłkowy – zrównowa

ż

ony, ale nierozwojowy

•

młodzie

ń

czy – rozwojowy, ale niezrównowa

ż

ony

Macierz BCG - podsumowanie

Podstawowe zalecenia wynikaj

ą

ce z macierzy BCG:

•

zu

ż

y

ć

nadwy

ż

k

ę

gotówki zarobion

ą

na dojnych krowach jako

podstaw

ę

rozwoju i selekcji dylematów oraz doinwestowanie

gwiazd,

•

wyeliminowa

ć

dylematy ze słabymi / niepewnymi perspektywami

•

wycofa

ć

z rynku kule u nogi, nie inwestowa

ć

w nie,

•

dba

ć

o dojne krowy (jak najdłu

ż

sze ich zachowanie),

Zalety macierzy BCG:

•

skupienie uwagi przedsi

ę

biorstwa na przepływach gotówki

z ró

ż

nych rodzajów produkcji i u

ż

ycie tego w optymalizacji

portfela produkcji

•

dobre wskazanie pozycji konkurencyjnej przez relatywny udział
w rynku

Wada macierzy BCG:

•

ograniczenie analizy do dwóch wska

ź

ników (wysoka pozycja nie

musi koniecznie by

ć

efektem du

ż

ego udziału w rynku, wolno

rosn

ą

cy rynek mo

ż

e by

ć

bardzo zyskowny, wysoki udział w rynku

nie zawsze gwarantuje korzy

ś

ci kosztowe)

10

Macierz McKinseya

Zało

ż

enia:

•

firma powinna działa

ć

w sektorach najbardziej atrakcyjnych,

•

firma powinna inwestowa

ć

w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej.

Metoda polega na utworzeniu macierzy analizy portfela produkcji
w oparciu o:

•

Atrakcyjno

ść

przemysłu (niska / przeci

ę

tna / wysoka),

•

Pozycje konkurencyjna (mocna / przeci

ę

tna / słaba).

Okre

ś

lenie atrakcyjno

ś

ci przemysłu:

•

identyfikacja kryteriów determinuj

ą

cych atrakcyjno

ść

przemysłu

(wielko

ść

i wzrost rynku, zyskowno

ść

przemysłu, atrakcyjno

ść

inwestycyjna, stabilno

ść

technologiczna, itd),

•

ocena punktowo-wa

ż

ona ka

ż

dego z kryteriów,

Okre

ś

lenie pozycji konkurencyjnej:

•

okre

ś

lenie KCS dla danego przemysłu (relatywny udział w rynku,

posiadanie konkurencyjnej technologii, zdolno

ść

do konkurowania

cenami, jako

ść

produktu),

•

ocena punktowo-wa

ż

ona ka

ż

dego z kryteriów,

Macierz McKinseya – zalecenia strategiczne

Utrzymanie

pozycji lidera

Poprawienie

pozycji

Podwojenie

nakładów

lub porzucenie

Utrzymanie

pozycji,

nad

ąż

anie za

rozwojem

sektora

Rozwa

ż

ne

poprawianie
rentowno

ś

ci

Stopniowe

i selektywne

wycofywanie si

ę

Poprawianie
rentowno

ś

ci

Selektywne

wycofywanie si

ę

Porzucenie

działalno

ś

ci

Atrakcyjno

ść

sektora

Pozycja
konkurencyjna
firmy

Wysoka

Wysoka

Ś

rednia

Niska

Ś

rednia

Niska

11

Macierz McKinseya - podsumowanie

Zastosowanie metody:

•

wyodr

ę

bnienie silnych stron portfela produktów,

•

wytyczne dla strategii firmy (np. co robi

ć

z dan

ą

grup

ą

produktów

– strategia wzrostu, podtrzymywania, wycofania),

Zalety:

•

elastyczno

ść

w ocenie atrakcyjno

ś

ci przemysłu,

•

wi

ę

ksze szanse na zbilansowanie portfela produkcji p-stwa (ni

ż

BCG).

Wady:

•

subiektywne kryteria oceny,

•

metoda statyczna (lepiej okre

ś

la bie

żą

c

ą

ni

ż

przyszł

ą

pozycj

ę

konkurencyjn

ą

).

Macierz ADL

Opiera si

ę

na zało

ż

eniu,

ż

e zdolno

ść

produktu

do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z:

•

pozycji konkurencyjnej przedsi

ę

biorstwa,

•

stopnia dojrzało

ś

ci sektora.

Zmienne w konstrukcji macierzy ADL:

•

stopie

ń

konkurencyjno

ś

ci produktu lub pozycja

konkurencyjna przedsi

ę

biorstwa

•

stopie

ń

dojrzało

ś

ci przemysłu (rynku) zgodnie z

cyklem

ż

ycia produktu (rozruch / wzrost / dojrzało

ść

/

schyłek)

12

Macierz ADL

Pozycja
konkurencyjna
firmy

Schyłek

Silna

Marginalna

Rozruch

Dojrzało

ść

Niekorzystna

Korzystna

Dominuj

ą

ca

Wzrost

Faza

ż

ycia sektora

SFERA ROZWOJU

SFERA UMIARKOWANEGO
ROZWOJU I SELEKCJI

SFERA STAGNACJI
I LIKWIDOWANIA DZIAŁALNO

Ś

CI

Macierz ADL - podsumowanie

Zalety:

•

podobne jak w metodzie McKinseya,

•

wskazówka co do stopnia wyboru ró

ż

nych wariantów

strategicznych (pokazuje silne strony portfela
produkcji ze wzgl

ę

du na zdolno

ść

do generowania

nadwy

ż

ki i wskazuje na wielko

ść

pola mo

ż

liwo

ś

ci

strategicznych).

Wady:

•

ograniczona praktyczno

ść

,

•

nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu
kryteriów okre

ś

laj

ą

cych wymiary macierzy,

13

Macierz Hofera

Wymiary macierzy:

•

faza rozwoju przemysłu (embrionalna / wchodzenia
na rynek / wzrostu i wstrz

ą

sów / dojrzało

ś

ci / spadku),

•

pozycja konkurencyjna w danym sektorze (mocna /
przeci

ę

tna / słaba).

Sekwencja tworzenia macierzy:

•

wydzielenie w przedsi

ę

biorstwie strategicznych

jednostek organizacyjnych (grup produktów),

•

okre

ś

lenie pozycji strategicznej ka

ż

dej z tych

jednostek,

•

ustalenie miejsca ka

ż

dej jednostki na krzywej cyklu

ż

ycia przemysłu.

Macierz Hofera

Cykl

ż

ycia

przemysłu

Wchodzenie
na rynek

Stagnacja
i schyłek

Dojrzało

ść

i nasycenie rynku

Szybki wzrost
i wstrz

ą

sy

Wczesny
rozwój

Pozycja konkurencyjna

Dylematy

Zyskowni

producenci

Rozwijaj

ą

cy si

ę

zwyci

ę

zcy

Dobre prognozy

Zyskowni

producenci

Przegrani

Potencjalni

przegrani

Silna

Przeci

ę

tna

Słaba

Przegrani

14

Macierz Hofera - podsumowanie

Zalety metody:

•

ma wszystkie zalety metody McKinseya i ADL (obraz
portfela wyrobów w ró

ż

nych fazach cyklu

ż

ycia

produktu, mo

ż

liwo

ść

prognozy przyszło

ś

ci

poszczególnych sektorów i podejmowania działa

ń

bilansuj

ą

cych portfel produkcji)

•

skupienie uwagi na potencjalnych strategiach
dotycz

ą

cych produktów i rynku w poszczególnych

sektorach w zdywersyfikowanym portfelu wyrobów
firmy,

Metody portfelowe - podsumowanie

Zalety:

•

pomagaj

ą

menad

ż

erom w analizie ró

ż

nych dziedzin działalno

ś

ci,

nadaj

ą

sens dywersyfikowania organizacji,

•

pozwalaj

ą

na wybór okre

ś

lonej strategii dywersyfikowania,

•

okre

ś

laj

ą

atrakcyjno

ść

ró

ż

nych produktów i ich wpływ na

kształtowanie przepływów pieni

ęż

nych oraz wymaga

ń

finansowych, rzeczowych, marketingowych i organizacyjnych
ró

ż

nych bran

ż

,

•

zach

ę

caj

ą

menad

ż

erów do identyfikacji celów oraz działa

ń

dostosowawczych do wymaga

ń

rynku i sprostania konkurencji.

•

okre

ś

laj

ą

luki i przerosty w firmie.

Wady:

•

bariera informacyjna (kłopoty z zarz

ą

dzaniem i pobie

ż

ne analizy

przy du

ż

ej ilo

ś

ci produktów)

•

mo

ż

liwo

ść

konfliktu interesów mi

ę

dzy wyodr

ę

bnionymi cz

ęś

ciami

organizacji a organizacj

ą

jako cało

ś

ci

ą

(przy dywersyfikacji)