Wdrożenie pomiaru zaangażowania. Analiza przypadku na przykładzie firmy IT działającej w
sektorze ERP
Małgorzata Wypych-Dobkowska
Katedra Psychologii i Dydaktyki, UEK, Kraków
Streszczenie
Celem opracowania jest przedstawienie modelu zaangażowania oraz metod pomiaru
zbudowanych na potrzeby badania zaangażowania pracowników w analizowanej firmie oraz
opisanie konsekwencji samego pomiaru dla organizacji, w oparciu o obserwacje zachowań
pracowników w trakcie trwania badania. W badanej organizacji zmiany pojawiły się na etapie
przygotowywania narzędzi, wywołał je bowiem sam fakt poruszenia tej tematyki przez
kierownictwo w rozmowach z pracownikami. Podkreślono znaczenie samego procesu
diagnozowania dla zmiany w organizacji.
Wprowadzenie. Cel artykułu
Celem artykułu jest prezentacja procesu implementacji metody pomiaru zaangażowania,
która ma służyć usprawnieniu zarządzania pracownikami. Nadal niewiele organizacji
przyjmuje, że budowanie zaangażowania pracowników poprzez pozafinansowe czynniki
motywujące ma sens. Świadomość znaczenia pozafinansowych środków w budowaniu
motywowania również pozostawia wiele do życzenia1, zaś na szczeblu zarządzania często
dominuje przekonanie, że pracowników i tak motywuje głównie pieniądz, awans, władza.
Znaczenie czynników pozafinansowych wpływających na motywację, co więcej budujących
zaangażowanie nie jest skutecznie komunikowane pracodawcom. Stąd idea współpracy
naukowo-badawczej ze środowiskiem biznesowym jest doskonała okazją do przekazania
wiedzy, a nawet przekonania do znaczenia różnych, innych niż finansowe, czynników
budujących motywację i zaangażowanie.
Poniższy artykuł poświęcony będzie opisowi projektu badawczego przeprowadzonego
w organizacji, w której podjęto decyzję o konieczności monitorowania stanu zaangażowania
pracowników. Część teoretyczna artykułu będzie poświecona przedstawieniu podstawowych
informacji o fenomenie zaangażowania oraz opisowi wybranych modeli eksplorowanych w
badaniach naukowych. W opisywanym przypadku wymogiem było stworzenie autorskiego
narzędzia do pomiaru zaangażowania. Stworzony został więc model dedykowany badanej
1
Patrz raport o firmach rodzinnych - wstawić
1
firmie. Opisany zostanie proces dochodzenia do modelu roboczo nazwanego COMEMO oraz
sam model wraz z narzędziem pomiarowym. Ze względu na zobowiązanie poufności
wyników nie zostaną przedstawione, ale opisane będą zachowania, które były konsekwencją
samego wdrożenia pomiaru zaangażowania. Intrygującą bowiem konsekwencją tego projektu
był wpływ samego pomiaru na zachowania i przekonania pracowników.
Definicje i rodzaje zaangażowania
W przypadku opisywania zaangażowania należy najpierw uporać się z wielością różnych
definicji i rodzajów zaangażowania. Zaangażowanie jest definiowane jako silna identyfikacja
z celami i wartościami firmy  chęć poniesienia kosztów na rzecz sukcesu organizacji, chęć
pozostania członkiem organizacji2. Zaangażowanie definiuje się jako  A positive attitude held
by the employee towards the organisation and its values. An engaged employee is aware of
the business context, and works with colleagues to improve performance within the job for the
benefit of the organisation. The organisation must work to develop and nurture engagement,
which requires a two-way relationship between employee and employer. 3Badacze definiujÄ…
zaangażowanie jako  A set of positive attitudes and behaviours enabling high job erformance
of a kind which are in tune with the organisation s mission. (Professor John Storey)4.
Autorzy wymienianego raportu definiują zaangażowanie jako  most helpful to see employee
engagement as a workplace approach designed to ensure that employees are committed to
their organisation s goals and values, motivated to contribute to organisational success, and
are able at the same time to enhance their own sense of well-being 5. Juchnowicz definiuje
zaangażowanie jako postawę składająca się z komponentu poznawczego behawioralnego oraz
emocjonalnego6. Autorka jest najbliższa takiemu podejściu do zaangażowania.
Artykuł ten nie ma na celu analizy różnic pomiędzy definicjami zaangażowania, ale
warto nadmienić, że literaturze wymienia się różne rodzaje zaangażowania. Wymienia się
zaangażowanie w pracę, w zawód, w organizację7. Każdy z tych rodzajów zaangażowania
2
Mayer, Allen, 1993, 2000
3
A report to Government by
David MacLeod and Nita Clarke, engaging for success  raport to government
4
Tamże, str 12.
5
Szersze omówienie definicji zaangażowania można odnalez
ć w opracowaniu Marty
Juchnowicz  Zarządzanie przez zaangażowanie , Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2010
6
Tamże, str. 34
7
(Boshoff, Mels 2000).
2
wiąże się z innymi zachowaniami, postawami. Zaangażowanie w pracę oznacza lubienie
zadań, rodzaju pracy, który się wykonuje i poświęcanie całego ja w wykonanie zadania.
Również Saks mówi o zaangażownaiu w organizację, które jest związane z chęcią odejścia z
pracy oraz zaangażowaniu w pracę, które jest predykatorem satysfakcji z pracy.8 Warto w tym
przypadku przyjrzeć się chociażby teorii zaangażowania Kahna9.
Kahn(1990) przestawił model zaangażowania, które definiuje jako  zaprzęganie
(harnessing) całego  ja w sensie fizycznym, poznawczym, emocjonalnym w wykonywaną
pracę. Kahn mówi o zaangażowanym (agentic) JA. Osoby zaangażowane (będące motorem
zmian) są całkowicie obecne, uważne, czujne, zintegrowane i w pełni skoncentrowane na
wykonywaniu zadania. Poznawczo osoby zaangażowane są skoncentrowane, uważne, mają
uruchomione dostępne zasoby (viligant), co oznacza headfullness. Jest to bycie uważnym w
pełnionej roli, poszukiwanie informacji przydatnych, wrażliwość na informacje peryferyczne
dla zadania, które mogą okazać się jednak ważne. W tym znaczeniu osoby niezaangażowane
pracują mechanicznie, są pasywne i oderwane od zadania (detached). Kahn podkreśla również
wagę poczucia znaczenia dla zaangażowania. Pracownicy są zaangażowani, jeżeli mają
poczucie, że praca przez nich wykonywana jest wartościowa, przydatna, że sami mogą dać
coÅ› z siebie.
Zaangażowanie w organizację zaś jest związane głównie identyfikacja z firmą, która
skutkuje pożądanymi w organizacjach zachowaniami. Dick R., Grojean M.W., Christ O.
Wieske J. (2006) potwierdzili korelacje identyfikacji z zachowaniami prospołecznymi
(citizenship behavior). Również w metaanalizie Organa (1997) zachowania prospołeczne w
organizacji korelowały z poczuciem identyfikacji. Organ nazwał zachowania prospołeczne,
zwane również syndromem dobrego żołnierza, jako zachowania wychodzące poza rolę
zawodową, organizacyjną, które nie są nagradzane ale wpływają na podniesienie
efektywności organizacji, mają charakter spontaniczny i nie są częścią formalnych wymagań
wobec pracownika10.
8
Saks A.M. (2006). Antecendents and Consequences of Employee Engagement,  Journal of Managerial
Psychology, 2006, Vol. 21, nr 7, June
9
Kahn 1990
10
W metaanalizie przeprowadzonej przez Dick a i współpracowników (i In. 2006)
uzyskano potwierdzenie wysokich korelacji pomiędzy identyfikacją z organizacją a
zachowaniami prospołecznycmi (nazywanymi przez badaczy an extra mile behavior)
oznaczającymi chęć włożenia dodatkowego wysiłku, pomoc kolegom. Korelacje w badanych
3
W literaturze przedmiotu rozróżnia się zaangażowanie i przywiązanie do organizacji,
choć oba te terminy wydają się mieć te same korelaty i często są stosowane przez autorów
zamiennie11.
Modele zaangażowania
Powszechnie cytowanym i stosowanym w badaniach modelem zaangażowania jest
model Mayer i Allen(1997), którzy definiują zaangażowanie (przywiązanie) jako postawę
wobec organizacji, na która składa się czynnik afektywny (affective), wykalkulowany
(continuance - zaangażowanie trwania w tłumaczeniu Bańka, Wołoska) oraz normatywne
(normative), które trafniej nawzać lojalnościowym. Te trzy elementy składają się na ogólny
czynnik zaangażowania. Zaangażowanie afektywne oznacza emocjonalne przywiązanie
pracownika do organizacji, identyfikowanie siÄ™, pozostawanie w organizacji, bo siÄ™ chce.
Przykładowe pozycje w podskali afektywnej to Praca w tej organizacji ma dla mnie duże
osobiste znaczenie czy Byłabym szczęśliwy gdybym mógł spędzić resztę mojego życia
zawodowego w tej organizacji. Pracownicy, którzy w tej skali uzyskują wysokie wyniki w
skali przywiÄ…zania afektywnego sÄ… najbardziej zmotywowani do pracy. WykazujÄ… oni
gotowość do poświęceń i do wychodzenia poza role zawodowe wynikające z zakresu
stanowiska. Osoby zaangażowane afektywnie identyfikują się z organizacją i są w stanie
ponosić większe koszty na rzecz organizacji.
Przywiązanie trwania czy wykalkulowane jest to gotowość do pozostania w
organizacji i angażowania się w pracę z braku innej, lepszej alternatywy. Pracownicy, którzy
majÄ… wysoki poziom tego komponentu pozostajÄ… w organizacji, bo muszÄ…, bo nie majÄ…
wyjścia, bo potrzebują. Osoby takie identyfikują się a takimi stwierdzeniami jak: W tej chwili
pozostanie w organizacji wynika raczej z konieczności niż z chęci oraz Jestem przekonany, że
nie mam zbyt wielu opcji, by opuścić tę organizację. Osoby takie angażują się w pracę na
wymaganym poziomie i sÄ… zwiÄ…zane z organizacja, ale podstawy ich przywiÄ…zania sÄ…
racjonalne i policzone. W przypadku dobrej oferty z zewnątrz osoby te będą myślały o
zmianie pracy, mało tego będą mimo zaangażowania w pracę monitorować rynek pracy w
próbach wynosiły pomiędzy r=0,29-0,51. Również w badaniach własnych osiągnęli wysoką
korelację pomiędzy identyfikacją a zachowaniami prospołecznymi (r=0,49, p<0,05).
11
(tu dać polskie badania Bańka, Wołoska)
4
celu sprawdzania swojej aktualnej pozycji czy możliwości pracy. W przypadku kryzysu w
firmie osoby o wysokim poziomie zaangażowania trwania będą miały silną motywację do
zmiany pracy.
Przykładowo w badaniach O Driscoll i Randall (1999) istotny wpływ na
zaangażowanie organizacyjne, definiowane jako związek z organizacją (emocjonalny lub
chęć trwania w organizacji) głównymi czynnikami wpływającymi na zaangażowanie
organizacyjne było zaangażowanie w pracę (job involvment), które było wynikiem poczucia
wsparcia organizacyjnego oraz wewnętrznej motywacji (satysfakcji z pracy, bycia
docenianym). Zaangażowanie wykalkulowane (trwania) mierzone skala Mayer i Allen nie
wpływało na zaangażowanie w pracę (job involvment) ani na organizacyjne (commitment).
Okazało się więc, co warto podkreślić, że zaangażowanie wykalkulowane (trwania) nie ma
wpływu na angażowanie się w zadania, podobnie zewnętrzne motywatory nie mają wpływu
na zaangażowanie organizacyjne. Wewnętrzne motywatory definiowano jako związane z
zadaniem czynniki zwiększające zaangażowanie to różnorodność zadań, czyli złożoność
pracy, wyzwanie, poczucie autonomii  wpływ na decyzje o wyborze zadania, wolność
wyboru sposobu realizacji zadania miały największy wpływ na zaangażowanie w pracę.
Zewnętrzne motywatory jakie jak płaca, dodatkowe nagrody, możliwości awansu, dodatkowe,
pozafinansowe korzyści z pracy, atmosfera, fizyczne warunki pracy mają mniejszy wpływ na
zaangażowanie afektywne. Wyniki cytowanych badań O Driscoll i Randall wskazują na fakt,
że wsparcie organizacyjne oraz nagrody wewnętrzne i zewnętrzne korelują z
zaangażowaniem afektywnym, ale nie wykalkulowanym12.
Osoby o wysokim wyniku w skali normatywnej pozostają w organizacji ze względu na
poczucie przywiązania do ludzi, lojalności, obowiązku. Czują oni, że powinni pozostać w
organizacji  mają poczucie zobowiązania, wdzięczności. Przykładowe pozycje podskali
normatywnej to Miałbym poczucie winy gdybym teraz zdecydował się odejść czy Ta
organizacja zasługuje na moją lojalność oraz Nie opuściłbym teraz tej organizacji ponieważ
czujÄ™ zobowiÄ…zanie wobec ludzi w niej zatrudnionych. Pracownicy tacy sÄ… lojalni, ale pracujÄ…
w zasadzie z poczucia obowiązku lub nawet winy. Są raczej związani z zespołem niż z
organizacjÄ… i nie identyfikujÄ… siÄ™ z celami organizacji. Pracownicy uzyskujÄ…cy wysokie
wyniki w tej podskali, jak i podskali trwania sÄ… przywiÄ…zani do organizacji i pracujÄ… na
12
O Driscoll i Randall
5
wymaganym poziomie. Jednak to pracownicy przywiązani afektywnie są tymi, którzy wnoszą
więcej innowacji do organizacji.
Modele przywiązania zazwyczaj służą tworzeniu metodologii badawczej, stąd
tworzone są często przez organizacje prowadzące działalność badawczą lub komercyjną.
Szerszy opis tego typu modeli przedstawia Juchnowicz13. W poniższym opracowaniu
skupimy się na korelatach zaangażowania oraz na modelu stworzonym na potrzeby badań w
analizowanej firmie.
Determinanty i konsekwencje zaangażowania
W literaturze wymienia się szereg czynników, które wpływają na zaangażowanie
pracowników  zarówno organizacyjne jak i zaangażowanie w pracę. Na zaangażowanie
pracownika wpływają zmienne związane z procesami zarządzania  formalnie i nieformalne
systemy motywacyjne, style zarządzania, ale również czynniki osobowe. Badacze
podkreślają, że zaangażowanie jest wypadkową zaspokojenia, wypełnienia kontraktu
psychologicznego i poczucia sprawiedliwości dystrybutywnej i proceduralnej14. Badania nad
motywacją do odejścia z pracy pokazują, że rotacje wynikają z niezaspokojenia obietnic
wynikających z psychologicznego kontraktu15. Wynika stąd, że właściwe zdefiniowanie
oczekiwań przez pracownika, co więcej ich explicite wyrażenie, może ułatwić takie
projektowanie procesów zarządzania, które zapobiegną utracie zaangażowania pracowników,
poprzez realizowanie ich oczekiwań, w miarę możliwości.16. Deci i Ryan, twórcy teorii
autodeterminacji (Self determining theoery) wiążą z zaangażowaniem zaspakajanie potrzeb,
motywację, postrzeganie sprawiedliwości17.
Czynnikiem, który buduje zaangażowanie jest również poczucie, że sukces organizacji
zależy od osobistego wkładu w pracę podnosi zaangażowanie emocjonalne (Meyer, Allen,
Gellatly 1990 za OD i R 1999). Dzieje się to między innymi dzięki nie tylko rozumieniu, ale i
poczuciu wspólnej misji pracownika i organizacji, ale przede wszystkim działają tu takie
czynniki jak możliwość partycypacji, wolność, zaufanie, które umożliwiają zaspokojenie
potrzeby rozwoju (samorealizacji) i autoweryfikacji18. Pracownicy maja nie tylko potrzebÄ™
13
Juchnowicz M. 2010, str. 64- 72
14
Bhatnagar, Biswas 2010 -
15
(Takleab, Takeuchi, Taylor, 2005)
16
(Shore, Wayne 1993) za od i r
17
Deci,Ryan, 1995)
18
Bhatnagar, Biswas 2010
6
realizacji potrzeb, ale oczekują zaufania ze strony organizacji. Obniżona percepcja zaufania i
sprawiedliwości proceduralnej powoduje obniżenie satysfakcji19.
Kahn20 również podkreśla jak istotne jest poczucie, że organizacja wspiera
pracownika. Przekłada się to na poczucie bezpieczeństwa, przewidywalność oraz jasność co
do wymaganych zachowań. W takich warunkach pracownicy są w stanie podejmować ryzyko,
pokazywać swoje prawdziwe JA (a nie tylko fasadowe, wymagane, rutynowe) i nie boją się
popełniać błędów, co jest warunkiem koniecznym aby organizacja się rozwijała. Model
Kahna daje podstawy do wyjaśnienia mechanizmów stających za zaangażowaniem w
wykonanie zadań oraz zachowaniami prospołecznymi w organizacji.
Savaneviciene A., Stankeviciute Z. (2011) Testowali model wpływu wybranych
działań HR na satysfakcję I przywiązanie (zaangazowanie) do organizacji. Nawiązując do
obecnego w literaturze przedmiotu modeli AMO (abilities, Motivation, opportunity)
przewidywali, że praktyki HR związane z podnoszeniem kwalifikacji, zwiększaniem
motywacji oraz zaangażowania poprzez kreowanie odpowiednich warunków pracy wpływają
na satysfakcję pracowników i zaangażowanie organizacyjne. Rozwój umiejętności
pracowników na poziomie indywidualnym oraz zwiększanie możliwości partycypacji w
decyzjach są czynnikami, które w tych badaniach okazały się kluczowe dla satysfakcji i
przywiązania do organizacji. Badani pracownicy podkreślali, że rozwój wiedzy i trening
umiejętności w warunkach rywalizacji są elementami zwiększającymi chęć pozostania w
organizacji. Jeżeli chodzi o wymieniane praktyki związane z poszerzaniem wpływu
pracowników, wysoko oceniano delegowanie uprawnień decyzyjnych, wspieranie i
zachęcanie pracowników do podejmowania decyzji i przekazywanie feedbacku przełożonym
w formie wyrażania opinii w trakcie zebrań, ale też poczucie, że w firmie liczą się ze zdaniem
pracowników. Istotnym, choć dopiero na trzecim miejscu był zakres narzędzi podnoszących
motywację, do których należy regularna ocena, poczucie sprawiedliwości proceduralnej,
wiara, że oceny są brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o pracownikach.
Rich, Lepine, Crawford (2010)  założyli w swoich badaniach istnienie zależności
pomiędzy wykonaniem i zachowaniami prospołecznymi a zaangażowaniem. Zmiennymi
pośredniczącymi w ich modelu są spójne z organizacyjnymi wartości (które nadają znaczenie
wykonywanej pracy, szerszy kontekst), postrzeganie wsparcia organizacyjnego oraz
19
(Cohen- Charash, Spector, 2001)
20
Kahn 1900
7
podstawowe elementy samooceny (postrzeganie możliwości własnego rozwoju). Badacze
uważają, że pracownicy, którzy silnie identyfikują się z organizacją są bardziej zaangażowani,
co skutkuje życiem pracą również poza pracą (Kanungo, 1982). Zaangażowanie w pracę
wiąże się również z inwestowaniem energii pomimo przeszkód lub braku motywatorów
zewnętrznych, a z powodu zaspokajania przez pracę podstawowych potrzeb
psychologicznych  takich jak potrzeba kompetencji, wpływu na otoczenie oraz autonomii21.
Salanova M., Schaufeli W.B. (2008) badali czynniki pośredniczące pomiędzy
warunkami pracy a zachowaniami proaktywnymi. Proaktywność definiowali nie jako cechę
osobowości22 ale jako zachowanie, które może ujawnić się w odpowiednio stworzonych
warunkach w organizacji. Proaktywność zdefiniowali jako osobistą inicjatywę, zorientowaną
na podejmowanie działań, poszukiwanie wyzwań oraz wytrwałość w obliczu przeszkód.
Uznali, że czynnikiem, który pośredniczy pomiędzy warunkami pracy z zachowaniami
proaktywnymi może być właśnie zaangażowanie. Czynniki organizacyjne, które mają
zasadnicze znaczenie według tych autorów to zasoby organizacyjne takie jak poczucie
kontroli, sprzężenie zwrotne, różnorodność23.
Frese and Frey (2001) wymieniają również możliwość kontroli, złożoność środowiska pracy,
wsparcie organizacyjne jako czynniki zwiększające indywidualną (osobistą inicjatywę)
pracowników24. Obecność tych czynników w pracy powoduje, że pracownicy mają
zosapokojone podstawowe potrzeby, do których w kontekście pracy wymienia się obecnie 
potrzebę autonomii (Deci, Ryan, 1995), kompetencji, i przynależności (relatedness,
Baumeister, Leary, 1995). Praca, w której zaspokajane są te podstawowe potrzeby, według
twórców teorii autodeterminacji (Deci, Ryan, 1995) sprawia, że pracownicy odczuwają
wewnętrzną motywację. Odpowiedni feedback powoduje wzrost poczucia kompetencji, a
możliwość wpływu na decyzje podnosi poziom odczuwanej autonomii.
Z punktu widzenia zaangażowania pracowników istotne jest nie tyle stworzenie
systemu motywacyjnego, ale zdefiniowanie czy rozpoznanie indywidualnych potrzeb
pracowników, szczególnie w przypadku organizacji wiedzy, której być albo nie być zależy od
utrzymania ekspertów i pełnego ich zaangażowania w pracę. Stąd ważne jest stworzenie
procedury diagnozy oczekiwań pracowników. Wydaje się jednak, że w pewnym zakresie
21
(Deci, Ryan, 1985 znalez
ć mam w komp.)
22
(Crant, Bateman 1993),
23
Salanova M., Schaufeli W.B. (2008).
24
Frese and Frey (2001
8
zależności te są zdefiniowane. Pracownicy firm wiedzy oczekują złożonego środowiska
pracy, uznania dla ich pracy, wpływu na decyzje, możliwości rozwoju, pozytywnej atmosfery
w pracy (tu wstawić literat którą mam w ogóle).
Analiza przypadku  model zastosowany w badaniach zaangażowania w firmie
tworzÄ…cej systemy ERP
Celem badań prowadzonych w firmie był pomiar zaangażowania pracowników.
Wstępne rozmowy ujawniły jednak potrzeby, które zostały dokładniej zbadane podczas
rozmów z kierownictwem. Na tej podstawie stworzono model COMEMO oraz narzędzia do
badania zaangażowania. Celem poniższej części artykułu jest zaprezentowanie zastosowanego
w badaniach modelu. W kolejnym etapie omówione zostaną obserwacje zmian, jakie
następowały w czasie definiowania oraz badania zaangażowania.
Działalność opisywanego przedsiębiorstwa wynika z określonych uwarunkowań, które
zostaną krótko przytoczone. Firma działa na bardzo dynamicznie rozwijającym się rynku
usług IT. Strategia zakłada bycie aktywnym liderem rynku, co implikuje, że cechami
kluczowymi dla skutecznego realizowania tego założenia jest innowacyjność, proaktywność,
efektywne zarządzanie talentami. Innowacyjnie i aktywnie działająca firma powinna w swojej
strategii personalnej zakładać poszukiwanie i rozwój pracowników szybko uczących się,
aktywnie poszukujących informacji, umiejących dzielić się wiedzą, kreatywnych, otwartych
na nowości, potrafiących doszukiwać się potencjału i korzyści dla firmy w zmieniającym się
otoczeniu. Innowacyjna organizacja powinna poszukiwać osób proaktywnych.
W wyniku rozmów potwierdziła się teza, że oczekiwania kierownictwa budują
prototyp pracownika zaangażowanego jako osoby proaktywnej. Ważne jest więc pobieżne
przytoczenie terminu proaktywność oraz związku zachowań proaktywnych z
zaangażowaniem. Termin osobowość proaktywna jest definiowany jako  dyspozycja do
podejmowania działań mających na celu zmianę otoczenia 25. Proaktywność wpływa na
inicjowanie i podtrzymywanie akcji zmieniających otoczenie. Crant uważa, że jest to
przejmowanie inicjatywy w celu ulepszenia warunków lub stworzenia nowych, aby
skutecznie realizować założone cele26. Osoby proaktywne to pracownicy, którzy dostrzegają
potencjał w nowych informacjach jak i szybciej dostrzegają ograniczenia i możliwości w
otoczeniu. Ograniczenia jednak nie zniechęcają proaktywnych, są traktowane jako szansa
25
[Bateman, Crant 1993]
26
Crant 2000
9
rozwoju, wyzwanie. Osoby proaktywne nie tylko działają aktywnie, przede wszystkim
tworzą warunki sprzyjające osiąganiu celów. Mają tendencję do minimalizowania ograniczeń,
przejmują kontrolę i odpowiedzialność nad zadaniami. Nie są to osoby, które entuzjazm
wykazują tylko na etapie kreacji pomysłów. Poszukują one okazji i możliwości, wykazują
inicjatywę, podtrzymują działania i trwają w zmierzaniu do celu aż do czasu wprowadzenia
zmiany. Są raczej poszukiwaczami nowych rozwiązań.27
Działania takie mogą być jednak realizowane tylko w określonych warunkach. Aby
stworzyć warunki korzystnego rozwoju i wykorzystać w pełni proaktywność pracownika,
należy stworzyć warunki umożliwiające samorealizację. Osobowość proaktywna realizuje
swój potencjał w warunkach, gdzie potrzeba rozwoju, aktywnego działania, testowania
pomysłów, autonomia pracowników są szczerze wspierane oraz sprawiedliwie nagradzane. W
przypadku braku takiego wsparcia i systemowego podejścia do rozwoju pracowników w
organizacji osoby proaktywne reagują kontrproduktywnością na warunki jawnie
niesprawiedliwe czy ograniczajÄ…ce. OczekujÄ… od organizacji wzmacniania partycypacji
pracowniczej28. Osoby proaktywne mają wysoką potrzebę autonomii, co może być
realizowane poprzez zwiększony wpływ na decyzje w organizacji, samodzielność w doborze
metod realizacji zadań, poczucie osobistego wkładu w sukces firmy29. Sears pokazał, że
osoby proaktywne funkcjonują dobrze mając oparcie w proaktywnym przełożonym. Płynna
współpraca wynika w takiej sytuacji nie tylko z wzajemnej sympatii (lubimy osoby podobne
do nas samych), ale również ze zrozumienia, jakie proaktywny przełożony ma zazwyczaj dla
energii i racjonalizatorskich, innowacyjnych pomysłów pracownika30.
Dla firm chcących działać innowacyjnie konieczne jest stworzenie takiego systemu
motywacyjnego, który będzie przede wszystkim wzmacniał motywację wewnętrzną
pracowników. Motywacja wewnętrzna wiąże się z poczuciem przyjemności w trakcie
wykonywania zadania, z nadaniem osobistego sensu temu, co siÄ™ robi, z poczuciem znaczenia
własnej pracy dla jakiegoś większego celu czy czyjegoś dobra. Motywacja wewnętrzna ma
charakter autonomiczny, jest samonapędzająca się , wywołuje przypływ energii31. Osoby
motywowane zewnętrznie pracują dla prestiżu, pieniędzy, potrzeby awansu, poczucia dumy
27
[Bateman, Crant 1993].
28
[Chan 2006].
29
(więcej w Wypych-Dobkowska 2012, w recenzji).
30
Sears [2009]
31
(Deci, Ryan, 2008, 2008a).
10
osobistej32. Ten rodzaj motywacji jest zmienny, zależny od oczekiwań, które są subiektywne i
ulegają zmianie, ponieważ wartość nagród ulega degradacji z czasie, Stąd osoby
zmotywowane zewnętrznie potrzebują dodatkowych motywatorów, podwyżek, premii i na
nich opierają decyzję, czy się angażować w zadanie czy nie. Osoby zmotywowane
wewnętrznie w dużej mierze pracują dla własnej satysfakcji, bo lubią, bo zadanie ich
pochłania33. Osoby, które posiadają wysoką motywację zewnętrzną w momencie kryzysu czy
w sytuacji przydziału nowych zadań (co w warunkach kryzysu na rynku jest naturalną, choć
mało efektywną, strategią oszczędnościową w organizacjach), przyjmować mogą raczej
postawy narzekajÄ…cych. WykonajÄ… zadanie, ale najpierw kalkulujÄ…, ile zarobiÄ…, czy to siÄ™ im
opłaca, czy ktoś nie zaproponuje im lżejszej, ciekawszej pracy za większe pieniądze. Robią
tyle ile muszą, na ile wycenią swoje kompetencje i czas. Mogą pracować dopóki nie dostaną
34
lepszej oferty . Jeżeli poziom motywacji zewnętrznej jest niski pracownik jest całkiem
zniechęcony do pracy i może nawet sabotować zmiany, narzekając na nowe propozycje czy
zadania, nie przynosić nowych rozwiązań, pracować na najniższym z możliwych poziomie,
unikać pracy, nie szukać możliwości rozwoju, namawiać innych do sabotowania
proponowanych przez zarząd rozwiązań, w pracy może unikać zadań, spędzać czas na
szukaniu ofert pracy i buntowaniu pozostałych pracowników. Taki typ pracownika może
niestety zachowywać się również nielojalnie i dewastować publiczny wizerunek pracodawcy.
Osoby z wysoką motywacją wewnętrzną, które identyfikują się z firmą czy z
wykonywaną pracą (mają wysoki poziom zaangażowania organizacyjnego opartego o emocje
i zaangażowanie w zadanie) będą pracować  bo chcą , lubią, są wciągnięci w pracę, nie
nudzą się , szukają sobie wyzwań, zadań, są skoncentrowane na pracy, pokonują przeszkody
oraz szybko reagują na problemy, są chętne do podejmowania wyzwań, będą bronić
wizerunku firmy, nowe zadania traktują jako możliwość rozwoju. Pozornie taki typ
motywacji jest preferowany tylko na stanowiskach wymagających kreatywnego myślenia.
Jednak w organizacjach działających w zmieniającym się otoczeniu, gdzie wymiana wiedzy,
ciągły rozwój są warunkami koniecznymi sukcesu firmy, mało tego negatywnie nastawiony
pracownik może znacząco popsuć wizerunek firmy z racji istnienia nowych mediów
internetowych, każdy pracownik powinien charakteryzować się raczej wysokim poziomem
zaangażowania afektywnego niż wykalkulowanego, które jest bardziej narażone na zmianę.
Proponowany w badanej organizacji model zakłada wagę czynnika zaangażowania opartego
32
(Deci, Ryan, 1985,
33
(Kahn 1990
34
(zgodnie z potwierdzonÄ… w badaniach teoriÄ… Mayer i Allen).
11
na zewnętrznych motywatorach, ponieważ ich brak oznacza zachwianie realizacji
podstawowych potrzeb pracowników35.
Na potrzeby niniejszego projektu zaangażowanie organizacyjne zostało definiowane
jako przywiązanie do organizacji przejawiające się w poczuciu misji (robię coś ważnego, coś
co liczy się w większej niż osobista skali,) uznaniu, że jakość produktu jest wysoka, że
działania firmy są ważne dla otoczenia, przynoszą poprawę jakości życia klientów, ale
również wewnętrzne przekonanie o sensie, znaczeniu tego co robię ( meaning ) oraz
wykonywanie obowiązków ze względu na osobiste znacznie, wagę dla własnego życia
zawodowego czy osobistego, pracuję, bo lubię, realizuję się, rozwijam się, mam przyjemność
z realizacji zadań, możliwość uczenia się.
Autorka zakłada, że na tak rozumiane zaangażowanie wpływają: możliwości
zaspokojenia osobistych potrzeb, możliwość realizacji jednostkowych celów zawodowych,
identyfikacja z firmą, opieranie tożsamości o bycie pracownikiem firmy, przekonanie o
jakości usług oraz poczucie wsparcia ze strony organizacji  dawanie możliwości
partycypacji, zabezpieczenie techniczne oraz poczucie bezpieczeństwa w przypadku
ewentualnego błędu.
Autorka zakłada, że pożądane jest zarówno zaangażowanie organizacyjne, jak i
zaangażowanie w pracę, bo rozumiane jest jako postrzeganie pracy jako interesującej,
złożonej, rozwojowej, dającą poczucie przyjemności oraz dobrze dopasowanej do wiedzy,
umiejętności i możliwości.
Wyniki analizy potrzeb
W celu opracowania adekwatnej metody pomiaru zaangażowania przystąpiono
początkowo do analizy potrzeb, która była pierwszym etapem badań prowadzonych w
opisywanej organizacji. Celem tego etapu badań było ustalenie oczekiwań kadry
zarzÄ…dzajÄ…cej (prezes, dyrektorzy, kierownicy) dotyczÄ…cych rodzaju i poziomu
zaangażowania, jakiego oczekuje się od pracowników. Poniżej przedstawiono dane
jakościowe uzyskane na podstawie przeprowadzonych rozmów oraz obserwacji. Wymieniono
tutaj najczęściej występujące, w opinii przełożonych, problemy z zaangażowaniem
(motywacją) pracowników. Dane te posłużyły również do modyfikacji propozycji skali
pomiarowej oraz poskutkowały stworzeniem oddzielnego narzędzia do pomiaru
35
(czynniki higieny wg teorii Herzberga, 1974).
12
zaangażowania, które będzie omówione w dalszej części. Dane z rozmów przeprowadzonych
z kierownictwem posłużyły doprecyzowaniu kryteriów oceny zaangażowania, które są
specyficzne dla firmy, ale też typowe dla branży IT.
W trakcie rozmów najczęściej pojawiające się cechy pracownika, które są pewnymi
oczekiwaniami przełożonych dotyczącymi wskaz
ników zaangażowania to:
·ð Proaktywność
·ð Inicjatywa
·ð Brak narzekania
·ð Branie odpowiedzialnoÅ›ci za zadania swoje i zespoÅ‚u
·ð Samodzielne poszukiwanie rozwiÄ…zaÅ„
·ð Wysoka motywacja do rozwoju i chęć dzielenia siÄ™ wiedzÄ…
·ð Podchodzenie do problemów jak do możliwoÅ›ci rozwoju, poszukiwanie rozwiÄ…zaÅ„ a
nie bierność i narzekanie
·ð Podejmowanie siÄ™ nowych zadaÅ„ z zapaÅ‚em
·ð Aktywność a nie pasywność  samodzielne szukanie i proponowanie celów do
realizacji
·ð Motywacja sukcesu  zwiÄ…zana z oczekiwaniem, że podjÄ™te zadania bÄ™dÄ… ukoÅ„czone
Bardziej szczegółowe oczekiwania zawiera tabela 1. Przyglądając się tym opisom można
wnioskować, że osoba zaangażowana charakteryzuje się w oczach przełożonych wysokim
stopniem proaktywności.
Tabela 1.Cechy pracownika zaangażowanego w oczekiwaniach kadry kierowniczej w badanej
organizacji
·ð samodzielność i aktywność, decyzyjność, autonomia
·ð proaktywność, inicjatywa, dziaÅ‚anie, pomysÅ‚owość, kreatywnoÅ›ci, innowacyjnoÅ›ci,
inspirowanie innych, odwaga w proponowaniu zmian
13
·ð silna motywacja sukcesu, autodeterminacja, poczucie sprawstwa
·ð zaangażowanie w zadania  to, co robiÄ… pracownicy ma być dla nich interesujÄ…ce
·ð silna motywacja do rozwoju, otwartość na wiedzÄ™, skÅ‚onność do dzielenia siÄ™ wiedzÄ…,
samodzielnego poszukiwania informacji, pełnego wykorzystywania własnego
potencjału
·ð pasja w dziaÅ‚aniu, zainteresowanie tym, co siÄ™ robi,  flow  koncentracja i oddanie
pracy, pasja, inspirowanie innych, ciekawość poznawcza
·ð poczucia sensu, misji, identyfikacji z zadaniami
·ð dumy z wykonywanych zadaÅ„
·ð traktowania zadaÅ„ innych osób jako wspólnych, zespoÅ‚owych  branie
odpowiedzialności za cele całego zespołu, i pomoc innym osobom przy ich
·ð brak narzekania
·ð duża aktywność i samodzielność w poszukiwaniu rozwiÄ…zaÅ„, ale też zgÅ‚aszanie
niewiedzy (asertywne zadawanie pytań)
·ð nie pozwalanie by problem  leżaÅ‚
·ð szukanie sobie wyzwaÅ„, poszukiwanie zadaÅ„ dla siebie
·ð lojalność wobec firmy i zespoÅ‚u, duża identyfikacja z firmÄ…
·ð partycypacja rozumiana jako postawa racjonalizatorska - co można zrobić lepiej
(podejmowanie prób optymalizacji środowiska), zgłaszanie bez obaw uwag  odwaga
cywilna, dodawanie, proponowanie do listy rozwiązań swoich pomysłów,
nieprzewidzianych przez innych (czujność produkcyjna) - wie co można dodatkowo
zrobić, a co nie zostało wpisane w plan
·ð inicjatywa  motywacja do rozwoju obszaru w którym pracujÄ…, znajomość tego
obszaru, wyczucie rynku
·ð szybkość, sposób reakcji na potrzeby klienta
y
ródło: opracowanie własne
Model zaangażowania COM EMO
14
W oparciu o przyjęte założenia oraz wyniki rozmów z kierownictwem,
zaproponowany został autorski model zaangażowania COM EMO. W modelu tym zakłada
się, że zaangażowanie jest postawą, która przejawia się określonymi zachowaniami, które
wynikają z poznawczych przekonań oraz emocjonalnych przesłanek. Model zbudowany jest z
dwóch czynników  emocjonalnego oraz racjonalnego (tab 2.)
Tabela 2. Składowe modelu COM-EMO
CZYNNIK PODSKALA TREŚĆ SKALI
EMOCJONALNY zaangażowanie w organizację identyfikacja z misją, celami,
atmosfera, tożsamość
EMO
zaangażowanie w pracę, zadania czy zadania są wykonywane
dla przyjemności czy raczej z
obowiÄ…zku
stosunki w zespole atmosfera, konflikty,
integracja, motywacja do
wymiany wiedzy
relacje z przełożonym komplementarność,
podobieństwo, komunikacja,
znajomość potrzeb i
oczekiwań pracowników,
liczenie siÄ™ ze zdaniem
(partycypacja)
RACJONALNY warunki płacy wynagrodzenie, warunki
premiowania, pozapłacowe
RATIO
motywatory, poczucie
sprawiedliwości
warunki pracy Zabezpieczenia na
stanowisku pracy, socjalne
lojalność Praca jako obowiązek,
zobowiÄ…zanie, poczucie
winy, rekompensata za
nakłady firmy na pracownika
warunki rozwoju zawodowego Czy pracownik widzi dalsze
15
szanse rozwoju w
organizacji, czy ciÄ…gle
porównuje oferty
y
ródło: Opracowanie własne
Na czynnik emocjonalny składają się elementy związane z chęcią pozostania w pracy
ze względu na identyfikację z firmą. Pracownicy, których tożsamość jest oparta o
przynależność do organizacji opierają swoją samoocenę na sukcesach zawodowych, będą
wykazywać emocjonalny stosunek do firmy. Również pozytywne emocje kojarzone z
działaniami w zespole oraz udzielane wsparcie przełożonego, jak wcześniej zostało opisane,
mają wpływ na zaangażowanie emocjonalne. Istotnym elementem tego czynnika jest lubienie
zadań, które się na co dzień wykonuje. Czynnik racjonalny, jak zostało powiedziane jest
gwarantem braku narzekania przez pracownika. Na czynnik ten składają się więc
przemyślane, świadomie ocenione czynniki takie jak płace, możliwość wykonywania
bieżących zadań, dzięki posiadaniu odpowiednich środków, kalkulacja dalszych szans
rozwoju oraz lojalność wobec firmy, wynikająca z poczucia zobowiązania za to, co firma
zrobiła dla pracownika. Lojalność wobec pracodawcy, choć związana jest z emocjami, dla
Autorki ma charakter racjonalny. Pracownik, który nie odchodzi z pracy ze względu na
poczucie winy, które stoi za lojalnością, podejmuje wysiłek poznawczy w celu racjonalizacji
swojego zachowania, uniknięcia tych nieprzyjemnych emocji. Stąd lojalność oznacza w
praktyce redukowanie dysonansu poznawczego wynikającego z tego, że nie jest się
zadowolonym z pracy a jednak pozostaje siÄ™ w danej organizacji. Taka redukcja dysonansu
ma charakter racjonalny, polega na wyszukiwaniu argumentów za wybraną alternatywą. Stąd
Autorka uznała, że jest to składnik zaangażowania racjonalnego.
Wykorzystana w badaniu skala pomiarowa ze względu na konieczność zachowania
poufności, nie może być zaprezentowana w całości. Przykładowe pozycje skali są
zaprezentowane w tabeli 3.
Tabela 3. Przykłady pozycji kwestionariusza COM-EMO.
SKALA PYTANIE
Zaangażowanie w organizację Czuję, że moja praca przyczynia się do
sukcesu całej organizacji.
Pracuję w tej firmie z konieczności a nie z
16
chęci. Polecałbym tę firmę jako dobre
miejsce pracy.
Zaangażowanie w pracę, zadania Mam przyjemność z wykonywanych zadań.
Widzę sens, celowość zadań, które wykonuję
w pracy na co dzień.
W moim zakresie obowiązków jest więcej
zadań, które robię, bo lubię niż tych, które
robiÄ™ bo muszÄ™.
Stosunki w zespole W zespole, w którym pracuję atmosfera jest
bardzo przyjazna.
Pozytywne emocje, które mam wobec firmy
związane są głównie z zespołem, w którym
pracujÄ™.
Relacje z przełożonym Mam zaufanie do mojego przełożonego.
Mam poczucie, że mam podobny styl oceny
sytuacji, jak mój przełożony.
Lojalność Czuję, że firma dużo we mnie
zainwestowała. Gdybym teraz zdecydował
się odejść miałbym poczucie winy.
Skala do badania zaangażowania COM EMO ma służyć do monitoringu zaangażowania
pracowników. Istotny jest więc wynik zarówno ogólny jak i wyniki w podskalach
emocjonalnej jak i racjonalnej. Istotne są zmiany zaangażowania w czasie oraz
diagnozowanie obszarów ryzyka. Skala ta ma być stosowana w badaniach anonimowych i
daje ogólny pogląd na stan motywacji pracowników.
Jednocześnie w wyniku analizy potrzeb pojawiło się zapotrzebowanie na skalę, która
byłaby pomocna do obserwacji i zmian w czasie zaangażowania pracowników, ale już na
poziomie indywidualnym. W zasadzie przełożeni zwrócili uwagę na fakt, że skala taka jest
ważniejsza niż pomiar ogólny, na podstawie którego można przeprowadzać zmiany
systemowe, ale niekoniecznie wynik badania daje podstawy do reakcji w przypadkach
wymagających interwencji. Poza tym stosunek pracowników do wypełniania anonimowych
17
ankiet jest zdystansowany, co powoduje, że wyniki oparte są na opiniach osób, które mają
wiarę, że coś się może zmienić czyli przez tych, którym jeszcze się chce.
Biorąc pod uwagę zasadność tej potrzeby oraz wniosek z analizy potrzeb, który
sugerował, że proaktywność jest terminem opisującym w dużej mierze oczekiwane
zaangażowanie, zaproponowano drugie narzędzie oceny zaangażowania. Tym razem jednak
założono, że skala ta będzie przystosowana do możliwości oceny przez przełożonych, którzy
w większości nie mają przygotowania do obserwacji miękkich wskaz
ników świadczących o
motywacji oraz ma mieć uniwersalny charakter, czyli łączyć cechy zaangażowania
definiowane różnie dla różnych pionów w organizacji. Założono, że skala ta będzie stosowana
początkowo eksperymentalnie, ponieważ daje ona wgląd w indywidualne zachowani
pracowników i tym samym wyniki w niej mogą mieć ważkie konsekwencje.
Skala behawioralna zaangażowania ma za zadanie mierzyć zaangażowanie pracownika w
oparciu o wskaz
niki behawioralne, możliwe do zaobserwowania na co dzień. Osoba
oceniająca korzysta z 7 stopniowej skali, której każdemu punktowi przypisana jest
charakterystyka danego zachowania. Kryteria użyte w tej skali to:
·ð Reakcje na proponowane zmiany organizacyjne
·ð Reakcje na nowoÅ›ci
·ð Reakcja na nowe, dodatkowe zadania
·ð Komunikacja
·ð Poziom narzekania
·ð SkÅ‚onność do poÅ›wiÄ™ceÅ„
·ð odpowiedzialność za zadania
·ð Innowacyjność, kreatywność
·ð Proaktywność (samodzielność, inicjatywa)
·ð motywacja do rozwoju
·ð stosowany do opisu pracy jÄ™zyk/postawa pracownika
·ð Reakcja na uwagi (feedback).
W tabeli 4 przedstawione zostanÄ… wybrane kryteria w skali obserwacyjnej. Wyniki w tej skali
mogą być w przyszłości dodane jako narzędzie do sytemu ERP służącego do oceny
pracowniczej w systemie ocen pracowniczych, ale zmiana taka wymaga ustaleń wielu stron.
W chwili obecnej skala jest stosowana przez chętnych jako wspomaganie w procesie ocen,
który w badanej jednostce organizacyjnej odbywa się co kwartał.
18
Szczególną uwagę przełożeni powinni poświecić osobom i zagadnieniom, które wypadły
najgorzej. Sugeruje się, że wynik 1-3 oznacza duży problem w danym kryterium i należy w
trakcie rozmowy oceniającej podnieść kwestie przyczyn takiego stanu rzeczy.
Tabela 4. Opis wybranych kryteriów stosowanych w skali behawioralnej
Obszar
oceny
Reakcje na buntowa narzekanie zniechęcenie obojętność milczenie, zainteresowa zaciekawi
nowości nie , unikanie bierność, oczekuje nie, enie,
innych podejmowan robienie dodatkowych oczekiwanie zadawanie
ia wyzwań na motywatorów na pytań,
poziomie i wymaga informacje, aktywne
minimum kontroli poszukiwa
nie
informacji
1 2 3 4 5 6 7
Reakcja na reaguje reaguje Unika Maskuje reaguje bez reaguje reaguje
nowe, silnym oporem, podejmowan reakcje, pozytywnych zaciekawieni entuzjasty
dodatkowe proteste wyraz
ne ia tematu, pokazuje emocji (no, em (ok, cznie (to
zadania m, zniechęcen reaguje zobojętnie trudno, jak dobrze, ciekawe,
walczy, ie (narzeka wymijajÄ…co nie trzeba& ) fajny nauczÄ™ siÄ™
żeby nie na zadanie) (nie zadaje (milczenie pomysł) czegoś
było nic pytań, chce , nowego,
nowego wrócić do westchnie super,
sprawy w nia) świetnie)
innym
terminie)
1 2 3 4 5 6 7
Skłonność wykonuj Odmawia wykazuje robi w zazwyczaj często robi Przejmuje
do e nawet wykonywa znużenie i terminie proszony więcej niż inicjatywę
poświęceń swoje nia zadań niechęć do zadania na godzi się na jest on niego i
zadania wykraczają zadań, ale wysokim większy oczekiwane odpowiedz
na cych poza stara się je poziomie wysiłek, niż ialność nie
19
poziomie obowiązki realizować jest to tylko za
znacznie na oczekiwane swoje
poniżej oczekiwany zadania,
oczekiwa m poziomie ale tez za
Å„ zadania
innych
osób,
pomaga
chętnie
innym
1 2 3 4 5 6 7
Reakcja na Reaguje nie zgadza Milczy i nie Broni Przychodzi Kiedy jest Przychodz
uwagi agresyw się, broni przyjmuje do silnie głównie po oceniany i sam po
nymi nawet wiadomości swoich pochwały, stara się uwagi,
uwagami jeżeli nie krytycznych pomysłów zbywa wyszukiwać krytykowa
, atakuje ma uwag, , ale da siÄ™ milczeniem dobre ny pyta o
osobę podstaw bierny, nie do krytyczne strony, ale szczegóły
oceniając wiadomo przekonać uwagi, poprawia i
ą czy przyjął do niechętnie chętnie zalecenia,
uwagi poprawek poprawia wskazane ma własne
błędy propozycj
e
poprawek
1 2 3 4 5 6 7
y
ródło: opracowanie własne
Kwestionariusz COMEMO jest z założenia narzędziem, które ma służyć do badania
zaangażowania w sektorze i jest narzędziem wypełnianym anonimowo. Aby skutecznie
zarządzać zaangażowaniem pracowników koniecznej jest stosowanie obserwacji i wyciąganie
maksymalnie obiektywnych wniosków w trakcie ocen indywidualnych. Stąd obie skale mogą
się uzupełniać.
Konsekwencje badania zaangażowania  analiza na podstawie obserwacji
20
Proces badawczy w psychologii zwany często diagnozą niesie za sobą określone
konsekwencje. W przypadku badania indywidualnego, wywiadu, rozmowy osoba badajÄ…ca
stosuje pytania uszczegóławiające, które powodują przekserowanie uwagi osoby badanej na
kwestie istotne z punktu widzenia diagnozy. W analizowanym przypadku pytania dotyczyły z
jednej strony objawów świadczących o niskim bądz
wysokim zaangażowaniu pracowników, z
drugiej strony pytano również o czynniki, które przez pracowników bądz
też samych
przełożonych mogą mieć wpływ na poziom zaangażowania. Stawiając odpowiednie pytania
przekierowujemy uwagę osób badanych na zachowania, komunikaty, przekonania
pracowników, ale też, co istotne elementy składające się na postawy wobec pracy,
oczekiwania zwiÄ…zane z samymi zadaniami lub relacjami w pracy. Proces ten powoduje
zwiększenie dostępności wiedzy w tym zakresie. Na co dzień pracownicy nie myślą o
czynnikach, które obniżają bądz
budujÄ… ich motywacjÄ™. Badanie (Rosnow?) zwracajÄ… uwagÄ™,
że niezadowolenie pracowników musi przekroczyć pewien krytyczny poziom by
komunikowanie o problemach stało się jawne, aby pojawiło się narzekanie. W omawianej
organizacji poziom narzekania nie jest znaczny, pracownicy więc nie mają gotowych
odpowiedzi na pytania o czynniki sprawiajÄ…ce niezadowolenie. Pytania de facto
przekierowują uwagę na te sprawy i jednocześnie konieczność przytoczenia tej wiedzy w
jednym czasie powoduje, że te negatywne aspekty kumulują się. Pracownicy w trakcie
diagnozy sÄ… nastawieni bardziej negatywnie do organizacji, bowiem zmuszeni sÄ… niejako do
myślenia w negatywnych kategoriach. Przełożeni zostali uprzedzeni o takim efekcie procesu
oceny.
Jednocześnie w trakcie rozmów dotyczących prototypu pracownika zaangażowanego,
który miał posłużyć jako podstawa do stworzenia narzędzia, przełożeni mieli możliwość
oceny własnych pracowników, uświadamiając sobie, że niektóre zachowania są typowe a inne
rzadkie, że niektórzy pracownicy rzeczywiście są mocno zaangażowani a inni mają poważny
problem ze swoimi postawami wobec pracy. Sama procedura analizy potrzeb spowodowała
więc:
- zwiększenie świadomości czym jest zaangażowanie
- wyłowienie w zespołach osób o najniższym i najwyższym stopniu zaangażowania
- doprecyzowanie oczekiwań przełożonych wobec pracowników w zakresie
kompetencji  miękkich
21
- wyłowienie mechanizmów i metod stosowanych dotychczas, które sprzyjały
motywacji
- uświadomienie sobie zagrożeń, które mogą skutkować obniżeniem zaangażowania
W opisywanych przypadkach pojawiły się konsekwencje w postaci:
- wzrost motywacji przełożonych do poszukania bardziej adekwatnych metod
motywowania
- uświadomienie sobie potrzeb w zakresie kompetencji przywódczych
- uświadomienie mocnych stron pracowników
- inspiracja i w niektórych przypadkach wymyślenie metod rozwiązania bieżących
problemów z motywacją pracowników,
- wzrost znaczenia pozafinansowych motywatorów
- uświadomienie różnic w jakości pracy pracowników z motywacją wewnętrzną i zewnętrzną.
Efektem samego pomiaru potrzeb były zmiany w zachowaniach, które polegają na
pewnym rumorze organizacyjnym wśród pracowników, którzy chętniej komunikują potrzeby
i oczekiwania. Z obserwacji oraz incydentalnych rozmów z pracownikami na etapie przed
wykonaniem pomiaru, pracownicy odczuwają zmianę postaw przełożonych, przejawiającą się
między innymi poprawą komunikacji.
Podsumowanie
Współcześnie organizacje, które jako cele strategiczne przyjmują aktywne działanie na rynku
oraz innowacyjność, stawiają na zarządzanie wiedzą oraz wzmacnianie proaktywności
pracowników. Zachowania kluczowych pracowników są monitorowane, bowiem ich odejście
z pracy nie tylko pozbawia firmę efektywnych i kreatywnych pracowników, ale pozbawia
organizację ich wiedzy i obniża morale tych, którzy pozostają. Działania HR powinny więc
koncentrować się na skutecznym motywowaniu tych pracowników, skoncentrowanym
głównie na budowaniu ich zaangażowania. Wiele badań wskazuje na znaczące wpływ
zaangażowania organizacyjnego na rotacje pracownicze. Wiele badań wskazuje, że określone
praktyki zarządzania zasobami ludzkimi mogą wpływać na zaangażowanie pracowników.
22
Jako metody budujące zaangażowanie wymienia się wzbogacone środowisko pracy,
urozmaicone zadania, nastawienie na pracę zespołową, współdecydowanie, nagradzanie za
wykonanie, dokładne oceny wykonywanych zadań, wysokie zarobki, możliwości szkolenia,
selektywny dobór i rozwój kadry. Jednocześnie istotne jest przyznanie pracownikom prawa
do zaspokajania indywidualnych potrzeb. Organizacje powinny więc tworzyć narzędzia
pomocne w określaniu motywacji na poziomie indywidualnym. Zdarzają się menedżerowie,
obdarzeni zaufaniem, którzy są w stanie przeprowadzić szczere rozmowy z pracownikami i
tym samym przewidywać ich poziom zaangażowania w przyszłości czy tak dopasowywać styl
kierowania, aby utrzymać wysoki poziom zaangażowania emocjonalnego. Konieczne jest
jednak określenie polityki personalnej organizacji, która wspierałaby i nagradzała takie
podejście do motywowania pracowników.
23
Literatura (references)
1. Organ D.W. (1997) Organizational citizenship behavior: It s construct clean-up time ,
human performance, 10, pp. 85-97
2. Bateman T. S., Crant J. M. , [1993], The proactive component of organizational
behavior: A measure and correlates,  Journal of Organizational Behavior , Vol 14(2),
Mar, str. 103-118
3. Chan D. [2006], Interactive effects of situational judgment effectiveness an proactive
personality on work perceptions and work outcomes, Journal of Applied
Psychology , Vol 91[2], Mar, 475-481.
4. Sears G.J. [2009], Proactive personality congruence and lider-member exchange: A
trait interactionist perspective, American Psychological Association, wystÄ…pienie
konferencyjne,
5. Crant, J. M. [2000], Proactive behavior in organizations ,  Journal of Management ,
Vol 26(3), str. 435-462.
6. Motivation-hygiene profiles: Pinpointing what ails the organization.Full Text
Available Herzberg, Frederick; Organizational Dynamics, Vol 3(2), Fal, 1974. pp.
18-29. [Journal Article]
7. Self-determination theory: A macrotheory of human motivation, development, and
health.Full Text Available Deci, Edward L. Ryan, Richard M. ; Canadian
Psychology/Psychologie canadienne, Vol 49(3), Aug, 2008. Special issue: Social
Psychology and Self-Determination Theory: A Canadian Contribution/Psychologie
sociale et Théorie de l autode´termination: Une contribution canadienne. pp. 182-185.
[Journal Article]
8. A self-determination theory approach to psychotherapy: The motivational basis for
effective change.Full Text Available Ryan, Richard M. Deci, Edward L. ; Canadian
Psychology/Psychologie canadienne, Vol 49(3), Aug, 2008. Special issue: Social
24
Psychology and Self-Determination Theory: A Canadian Contribution/Psychologie
sociale et Théorie de l autode´termination: Une contribution canadienne. pp. 186-193.
[Journal Article]
9. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and selfdetermination in
human behavior. New York: Plenum. Commitment and employee behavior:
Comparison of affective commitment and continuance commitment with perceived
organizational support.Full Text Available Shore, Lynn M.; Wayne, Sandy J.;
Journal of Applied Psychology, Vol 78(5), Oct, 1993. pp. 774-780. [Journal Article]
10. The role of justice in organizations: A meta-analysis.Detail Only Available Cohen-
Charash, Yochi Spector, Paul E. ; Organizational Behavior and Human Decision
Processes, Vol 86(2), Nov, 2001. pp. 278-321
11. Extension of the Job Demands-Resources model in the prediction of burnout and
engagement among teachers over time.Full Text Available / Una ampliación del
modelo demandas-recursos laborales en la predicción del burnout y del engagement en
profesores. By: Prieto, Laura Lorente; Soria, Marisa Salanova; Martínez, Isabel
Martínez; Schaufeli, Wilmar. Psicothema, Aug2008, Vol. 20 Issue 3, p354-360, 7p, 6
Charts
12. WILLIAM A. KAHN Academy of Management /ournal 1990. Vol. 33. No. 4. 692-
724. PSYCHOLOGICAL CONDITIONS OF PERSONAL ENGAGEMENT AND
DISENGAGEMENT AT WORK
13. van Dick, Rolf; Grojean, Michael W.; Christ, Oliver; Wieseke, Jan Identity and the
Extra Mile: Relationships Between Organizational Identification and Organizational
Citizenship Behaviour. British Journal of Management, Vol 17(4), Dec 2006, 283-301.
doi: 10.1111/j.1467-8551.2006.00520.x
14. Attitudinal organizational commitment and job performance: a meta-analysis
(Citations: 100) Michael Riketta Journal: Journal of Organizational Behavior - J
ORGAN BEHAV , vol. 23, no. 3, pp. 257-266, 2002 DOI: 10.1002/job.141
15. Bańka, Wołoska, Polska adaptacja skali& & & & & ..
25