Dr Henryk Suchojad
Biblioteka Główna
Uniwersytetu Humanistyczno-Przyrodniczego
Jana Kochanowskiego w Kielcach

Mgr Karolina Gabryś
Biblioteka Główna
Uniwersytetu Humanistyczno-Przyrodniczego
Jana Kochanowskiego w Kielcach

[e-mail]

Motywowanie i otwarty styl zarządzania

na przykładzie Biblioteki Głównej

Uniwersytetu Humanistyczno-Przyrodniczego

Jana Kochanowskiego w Kielcach

The motivating process and open management style

in The Main Library of Jan Kochanowski University in Kielce

Artykuł jest próbą ukazania, na przykładzie Biblioteki Głównej

Uniwersytetu

Humanistyczno-Przyrodniczego

Jana

Kochanowskiego

w Kielcach, powiązań pomiędzy motywacją a zarządzaniem. Przedstawione

zostaną zagadnienia dotyczące istoty i znaczenia motywowania. Autorzy

zaprezentują analizę możliwości zastosowania konkretnych narzędzi motywacji

w bibliotece.

Słowa kluczowe: zarządzanie personelem, motywacja, motywowanie, system

motywacyjny, potrzeba zawodowe.

The article is an attempt to describe connections between the

motivation and the management in The Main Library of Jan Kochanowski

University in Kielce. The paper discusses issues concern the essence and the

meaning of the motivation. The authors present the analysis of practicable

abilities which have been used in the motivating process in the institution.

Keywords: personnel management, motivation, motivation process,

motivational system, occupational needs.

Współczesna biblioteka akademicka to nowoczesna instytucja

o złożonej strukturze organizacyjnej wykorzystująca najnowsze osiągnięcia

technologiczne do gromadzenia i udostępniania, przede wszystkim, ale nie

tylko, specjalistycznej wiedzy oraz informacji

1

. Zadania te realizuje

rozszerzając zakres usług, podnosząc ich jakość oraz podejmując nowe

wyzwania.

Tak jak w innych instytucjach, podstawą sprawnego funkcjonowania

biblioteki, przez co rozumiemy zdolność sprostania potrzebom użytkowników,

są jej pracownicy. Jak zauważa L. Zbiegiem-Maciąg: „Ludzie stanowią

fundament firmy. Wszyscy o tym wiedzą, lecz na ogół, niestety, o tym nie

pamiętają”

2

. Stwierdzenie to można odnieść również do biblioteki. Tu także

należy postawić na kapitał ludzki. Zaplecze naukowe i dydaktyczne wyższej

uczelni, jakim jest biblioteka, należy budować zaczynając od postawienia

pracowników na pierwszym miejscu. Nawet najbogatsze zbiory czy

najnowocześniejsze technologie nie zapewnią bibliotekom realizacji ich zadań,

jeśli ludzie w nich zatrudnieni nie utożsamią się z celami tych bibliotek i nie

uznają ich misji za własną

3

. Pojęcie motywować wywodzi się od łacińskiego

moveo – ruszać, poruszać, ale też - pobudzać, zachęcać

4

. Rzeczywiście,

w zasadzie do wszelkich działań człowieka potrzebna jest motywacja. Warto

podjąć nadzwyczajne nawet wysiłki, aby ją pobudzić, jeśli nawet wiąże się to

ze sporym nakładem finansowym lub/oraz wysiłkiem organizacyjnym.

Wynagrodzenie podstawowym motywatorem

Mówiąc o motywacji najczęściej mamy na myśli bodźce finansowe.

Oczywiście odpowiednie wynagrodzenie jest kluczowym motywatorem

współczesnego pracownika biblioteki. Nie budzi to żadnych wątpliwości. Nie

każda jednak podwyżka wynagrodzenia czy premia sprawia, że motywacja

wzrasta. Co więcej, podwyżka zbyt niska może nawet osłabić motywację

i zniechęcić pracownika nawet do tego, co tej pory wykonywał dobrze. Należy

stosować zasadę proporcjonalności przyrostu. Jeżeli pracodawca nie zapewni

odpowiednich warunków finansowych i pracownik dostrzega, że jego

1

Por. H. Suchojad, Wstęp, w: Biblioteka i informacja w systemie edukacji, pod red. H.

Suchojada, Kielce 1999, s. 5; tegoż, Wstęp, w: Funkcje naukowo-badawcze i dydaktyczne
biblioteki akademickiej, Kielce 1996, s. 7.

2

L. Zbiegiem-Maciąg: Marketing personalny, czyli jak zarządzać pracownikami w firmie.

Warszawa 1996, s. 15.

3

J. Kamińska:

Motywowanie pracowników biblioteki a koncepcja marketingu wewnętrznego.

Tryb dostępu: http://www.sbc.org.pl/Content/7679/kaminska.pdf [5 marca 2009].

4

Ks. Alojzy Jougan, Słownik kościelny łacińsko-polski, Poznań-Warszawa-Lublin 1958, s.

433. Zob. też.: J. Adair: Anatomia biznesu. Warszawa 2000, s. 17.

wynagrodzenie jest niższe niż innych pracowników zajmujących analogiczne

stanowiska, np. w innych zakładach pracy, innych miastach, innych krajach, to

jego poziom motywacji do wykonywania pracy będzie coraz niższy. Efektem

takiego stanu rzeczy najprawdopodobniej będzie odejście pracowników

bardziej mobilnych do innej instytucji, oferującej wyższe wynagrodzenie.

U pozostałych będzie narastał natomiast duch malkontenctwa.

Pieniądze to nie wszystko

W praktyce coraz istotniejsze w motywowaniu stają się również bodźce

pozapłacowe

5

. Wyniki badań nad skuteczną motywacją dowiodły, że 90%

ankietowanych pracowników zwraca uwagę na wewnętrzne czynniki

motywacyjne, budujące współpracę i przekonanie o słuszności tego co robią.

Uznanie za dobrą pracę, poczucie ważności oraz zaufanie wpływają na

zaangażowanie i przywiązanie do firmy. Niezwykle ważne podczas

wprowadzania zmian, chociaż czasochłonne i kosztowne, są także szkolenia

personelu

6

. Ludzie dysponują potężnym potencjałem, który w miejscu pracy

jest wykorzystywany zaledwie w 5-10%. Resztę swojej energii i pomysłowości

ci sami ludzie spożytkowują w inny sposób i w innym niż macierzysta firma

miejscu (np. pracując po godzinach w innej instytucji).

Pracownicy dążą do tego, aby było im lepiej. Kierują się przy tym

zasadą ograniczonej satysfakcji tzn. wybierają takie zachowanie lub taką

nagrodę, która będzie satysfakcjonująca, choć niekoniecznie największa.

W praktyce oznacza to, że nie zmotywujemy pracownika dając mu złotówkę

więcej, a żądając w zamian nieproporcjonalnie dużego wysiłku. Pracownicy

mają swoje potrzeby, a podstawą skutecznego motywowania jest ich

rozpoznanie i zaspokojenie. Nie ma sensu podwyższanie pensji pracownikowi,

który źle się czuje w zespole i chętnie zmieniłby współpracowników. Czasem,

aby pobudzić wydajność wystarczy tylko słowo uznania od kolegów czy szefa,

pod warunkiem, że pracownik tego potrzebuje. Często popełnianym błędem w

procesie motywowania jest pomijanie tak ważnej rzeczy, jaką jest odpowiednia

5

J. A. F. Stoner, R. E. Frejman, D. R. Jr. Gilbert: Kierowanie. Warszawa 1998, s. 426.

6

Wysokiej klasy autorytet w tej dziedzinie C. Moller twierdzi, że „powinniśmy nadać większą

rangę szkoleniom i koncentrować się nie tylko na jego aspektach technologicznych czy
technicznych, ale także na kwestiach zarządzania oraz komunikowania się szefów i personelu.
Zob. Motywacja jako funkcja zarządzania.
Tryb dostępu:http://www.opracowania.info/readarticle.php?article_id=3642 [5 marca 2009]

atmosfera pracy. Pracownik nie tylko myśli, ale i czuje, a jeśli lepiej się czuje,

to lepiej pracuje. Powszechnie wiadomo, jak mało wydajny jest pracownik

lekceważony, nienawidzący swojej pracy i wszystkich dokoła, zły na szefa

i cały świat. Pracownicy muszą dokładnie wiedzieć, za co są wynagradzani,

a za co nagradzani.

System motywacyjny

Według Stanisławy Borkowskiej, motywacja

7

- to stan wewnętrzny

człowieka mający wymiar atrybutowy, właściwy każdemu człowiekowi,

natomiast motywowanie ma wymiar czynnościowy, funkcjonalny, polegający

na świadomym i celowym oddziaływaniu na motywy postępowania ludzi przez

stworzenie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości, oczekiwań

(celów działania) dla osiągnięcia celu motywującego

8

. Motywowanie w pracy

to nic innego zatem, jak wywieranie wpływu na pracowników w taki sposób,

żeby zapewnić ich zaangażowanie w pracę, a w konsekwencji – sukces firmy.

Pod pojęciem motywowania rozumie się także zachęcanie podwładnych do

lepszej, bardziej efektywnej pracy i ciągłego podnoszenia swojej wiedzy

i umiejętności

9

. Wbrew pozorom motywacja

10

jest często ważniejsza od

umiejętności i wiedzy pracownika. Nie zmotywowany pracownik nie będzie

realizował wyznaczonych mu zadań efektywnie.

System motywacyjny w bibliotece nie jest wewnętrznym aktem

normatywnym, choć takie akty również obejmuje. Nie jest to jakaś bardziej lub

mniej opasła księga, podpisana przez rektora oraz związki zawodowe,

zalakowana i przechowywana gdzieś tam z pietyzmem. System motywacyjny

7

Na temat pojęcia motywacji zob. też M. Amstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków

2006, s. 211; Cz. Sikorski: Motywacja jako wymiana – modele relacji między pracownikami
a organizacją. Warszawa 2004, s. 7.

8

S. Borkowska: System motywowania w przedsiębiorstwie. Warszawa 1985, s. 11.

9

W. Kopertyńska, Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Warszawa 2008, s. 13.

10

Warto zauważyć, że we wcześniejszych interpretacjach motywowania podkreślano jego

bodźcowy charakter oraz nastawienie na realizację celów wyznaczonych przez kierownika,
jako podmiotu motywowania. Obecnie odchodzi się już od takiego podejścia, co wynika po
pierwsze z niedoceniania w takim ujęciu motywacji wewnętrznej, po drugie w obecnym
rozumieniu przedsiębiorstwo to wspólnota interesów, stąd też cele powinny być raczej
uzgadniane niż narzucane. Osiągnięcie celów motywującego możliwe jest poprzez stworzenie
środków i możliwości realizacji wartości i oczekiwań motywowanego. W tym ujęciu do
pracownika podchodzi się zgodnie z ideą zasobów ludzkich, upatrując w nim świadomy
podmiot działania. Patrz: W. Kopertyńska: System motywacyjny w organizacji. Tryb dostępu:
http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/119/system_motywacyjny_w_organizacji_i.html [5 marca
2009].

obejmuje zarówno zasady pisane i niepisane, kulturowe. Jest żywy, zmienia

się. System motywacyjny - to w dużym stopniu pracodawca i kadra

kierownicza instytucji. Ważną rzeczą jest, kim są ci ludzie, czym się kierują,

jak myślą i co potrafią

11

. Najistotniejszą rolą każdego systemu motywacyjnego,

w tym również bibliotecznego, jest wspieranie instytucji w dążeniu do

realizacji jej celów strategicznych. Dlatego też system motywowania w

bibliotece trzeba tak kształtować, aby pracownicy byli motywowani do

podejmowania działań przybliżających jednostkę do jej strategicznych celów,

honorować osiągnięcia istotne z perspektywy strategii.

W bibliotece, tak samo jak w innych zakładach pracy nie ma elementów

całkowicie neutralnych z motywacyjnego punktu widzenia. Wszystko albo

motywuje, albo też demotywuje. Motywują albo demotywują: treść pracy

i wysiłek oraz możliwa do uzyskania w zamian satysfakcja; możliwości

rozwoju zawodowego i awansów; dochody z pracy - płacowe i pozapłacowe;

samodzielność i zaufanie, jakim człowiek cieszy się bądź nie; profesjonalizm,

kultura i morale ludzi, z którymi się współpracuje; prestiż organizacji i jej

lokalizacja; architektura obiektów, wielkość i estetyka pomieszczenia,

w którym się pracuje – i to, ile w nim przebywa osób; warunki materialne

środowiska pracy - czy praca jest zdrowa i bezpieczna oraz jakie ewentualnie

stwarza ona zagrożenia i uciążliwości; osoba szefa i oraz koledzy - jacy oni są

i jak układają się moje z nimi relacje itd. Bez przesady można powiedzieć, że

tych czynników - ważnych i mniej ważnych - są dziesiątki, może nawet setki.

Tyle, że na ogół z nich wszystkich nie zdajemy sobie sprawy. Na co dzień tego

nie ogarniamy.

Doceniamy wagę czynnika finansowego w motywowaniu pracowników

bibliotek. Jego wysokie usytuowanie w systemie motywacyjnym wynika

z niskiego uposażenia tej grupy zawodowej, mającego w Polsce historyczne

korzenie, nieodpowiedniego do wykształcenia, kwalifikacji zawodowych i roli

odgrywanej w społeczeństwie opartym na wiedzy. Podniesienie satysfakcji

finansowej pracowników uznajemy za warunek niezbędny do skutecznych

działań prowadzących do podnoszenia motywacji tej grupy zawodowej.

11

Dobre systemy motywacyjne występują w nie więcej, niż kilku procentach organizacji.

Wywiad z prof. Tadeusz Oleksyn. Tryb dostępu:
http://www.wynagrodzenia.pl/wywiady_1.php/wpis.5 [1 lutego 2009].

Równocześnie sądzimy, iż nie należy lekceważyć czynników poza

finansowych motywacji. Na nich koncentrujemy się w naszym artykule.

Nie istnieje jeden uniwersalny system motywacyjny idealny dla

wszystkich ludzi i sytuacji. W związku z tym, w celu znalezienia trafnych

komponentów motywacyjnych należy dokładnie analizować potrzeby

i oczekiwania pracowników. Trzeba szukać motywatorów oddziaływujących

na dane grupy pracowników, akceptowanych przez nie.

Skala preferencji poszczególnych czynników motywacyjnych

pracowników Biblioteki UJK

Ustalenie czynników motywujących pracowników Biblioteki UJK

ułatwiło nam przeprowadzenie badania ankietowego umożliwiającego

wypowiedzenie się w tej kwestii. Badania były anonimowe i poufne.

Podstawowym celem badania było ukazanie, że w zależności od zajmowanego

stanowiska, zmienia się hierarchia potrzeb wśród pracowników oraz czynniki,

które ich motywują. W celu określenia oczekiwań pracowników odnośnie

motywatorów,

skonstruowano

odpowiedni

kwestionariusz

ankiety.

Zaprojektowane w nim pytania, w przeważającej części zamknięte, pozwoliły

dość precyzyjnie ustalić stan aktualny i docelowy w zakresie motywacji w

Bibliotece Głównej. Użyto precyzyjnego narzędzia (tzw. "Mapy Motywacji"

12

)

diagnozującego atrakcyjność określonych motywatorów dla pracowników i ich

przydatność z punktu widzenia biblioteki. Narzędzie, które pozwala zmierzyć

(określić), jakie motywatory będą w jednostce działać, a które będą

bezużyteczne. Wyniki ankiety można analizować w kontekście kultury

i strategii organizacyjnej, diagnozować przyczyny zaistniałych sytuacji oraz

zaplanować proces "terapii" motywacyjnej dla biblioteki. Trzeba przy tym

założyć, iż motywatory nie skuteczne w danym momencie mogą spełniać

swoją rolę w przyszłości, być może trzeba przed pracownikami „odkryć” ich

wartość, atrakcyjność.

Badanie sondażowe dotyczące czynników motywacji zostało

przeprowadzone wśród pracowników Biblioteki Głównej UJK w lutym 2009 r.

Kwestionariusze ankiet rozesłano do 50. Wypełnione kwestionariusze zwróciło

12

Kwestionariusz ankiety częściowo wzorowano na narzędziu Mapa Motywacji opracowanego

przez Training Partners. Polska Mapa Motywacji to największe polskie badanie dotyczące
motywacji pozamaterialnej. Badanie prowadzone było w marcu i kwietniu 2005 r.

30 pracowników. Zbiorowość została podzielona na grupy pracownicze,

stosownie do zajmowanych stanowisk w pracy. Każda grupa pracownicza jest

reprezentowana w próbie objętej badaniem w następującej proporcji:

magazynierzy (75%), młodsi bibliotekarze (34%), bibliotekarze (32%), starsi

bibliotekarze 34%) i kustosze (44%). To pierwsze tego typu badania dotyczące

naszej biblioteki. Wcześniej pracownicy UJK, w tym biblioteki, prowadzali m.

in. badania ankietowe, które w założeniu miały zebrać oceniające bibliotekę

opinie respondentów oraz rozpoznać, co chcieliby otrzymywać w ramach

dotychczasowych usług bibliotecznych, a czego dotychczasowy pakiet nie

zapewniał

13

.

Kwestionariusz ankiety składał się z czterech części. W pierwszej

proszono o podanie informacji o zajmowanym stanowisku w bibliotece;

w drugiej zestawiono 22 czynniki motywacyjne i poproszono respondentów

o odpowiedź na pytania: 1. Jak mnie motywuje (na ile dany czynnik motywuje

Panią/Pana do pracy). 2. Czy czynnik występuje w BG UJK (jak Pani/Pan

ocenia czynnik w BG UJK). Były to pytania zamknięte. Zawierały

odpowiednio do pytania po pięć możliwych odpowiedzi punktowanych w skali

1 do 5: 1 – Zdecydowanie nie motywuje; 2 - Słabo motywuje; 3 - Średnio

motywuje; 4 – Wystarczająco motywuje; 5 – Bardzo motywuje oraz

1 – Zdecydowanie nie występuje; 2 – Raczej nie występuje; 3 – Bardzo rzadko

występuje; 4 – Często występuje; 5 – Bardzo często występuje. W trzeciej

zestawiono siedem kategorii potrzeb pracownika i zadano respondentom

pytania: 1. Jak mnie motywuje (na ile dany czynnik motywuje Panią/Pana do

pracy). 2. Czy czynnik występuje w BG UJK (jak Pani/Pan ocenia rolę

czynnika w BG UJK). To również były pytania zamknięte, a możliwości

odpowiedzi identyczne jak w części drugiej. W część czwartej zapytano

respondentów o preferowane przez nich kategorie potrzeb. Zawierała ona dwa

pytania otwarte: 1. W jaki sposób wg Pani/Pana można zaspokoić potrzebę

„możliwości rozwoju” w pracy? (Proszę wymienić nie więcej niż 5 sposobów).

2. W jaki sposób wg Pani/Pana można zaspokoić potrzebę „poczucia

13

Zob. J. Nowak: Możliwości i wykorzystanie ofert biblioteczno-informacyjnej a ocena jej

jakości w społeczności akademickiej: (próba analizy systemowej na przykładzie Biblioteki
Głównej Akademii Świętokrzyskiej). Cz. 1. Studia Bibliologiczne Uniwersytetu
Humanistyczno-Przyrodniczego Jana Kochanowskiego T.11 (2008), s. 45-46. Por. również
Analiza systemowa Biblioteki Głównej Akademii Świętokrzyskiej im. Jana Kochanowskiego
w Kielcach (praca niepublikowana) pod kierunkiem dr B. Gierszewskiej. Kielce 2004.

bezpieczeństwa” w pracy? (Proszę wymienić nie więcej niż 5 sposobów).

Pytanie trzecie miało charakter zamknięty: 3. Co najbardziej motywuje

Panią/Pana do pracy zawodowej? (Proszę zaznaczyć „X” tylko jedną

odpowiedź): 1. Odpowiednio wysoki poziom zarobków osiągany poprzez

wyznaczenie ścieżek rozwoju zawodowego; 2. Satysfakcja osobista

z wykonywanej pracy; 3. Prestiż miejsca pracy (praca w bibliotece

akademickiej).

Poniżej przedstawiamy zestawienia odpowiedzi respondentów oraz

analizy dotyczące części II-IV kwestionariusza ankiety.

Pozapłacowe czynniki motywacyjne w ocenie pracowników BG UJK

Tabela 1. Czynniki motywowania

L.p.

Czynnik motywacyjny

Pytanie 1

Pytanie 2

Jak motywuje
(na ile dany czynnik
motywuje
Panią/Pana do pracy)

Czy czynnik występuje
w BG UJK
(jak Pani/Pan ocenia
czynnik motywacyjny
BG UJK)

1. Rozliczanie z osiąganych wyników, a nie z wypełniania

narzuconych limitów

4.0

3.3

2. Docenianie zaangażowania i sukcesów

4.7

2.7

3. Dobra atmosfera w miejscu pracy

4.7

4.1

4. Jasno i konkretnie określone cele i zadania

4.7

3.5

5. Pewność zatrudnienia

4.7

4.3

6. Przydzielenie zadań, w których można pełniej wykorzystać

swoją wiedzę

4.6

3.8

7. Niski poziom stresu w pracy

4.5

3.8

8. Jasno wytyczona ścieżka kariery

4.4

3.3

9. Odpowiedni standard stanowiska pracy (np. komfortowy

pokój do pracy)

4.3

2.9

10. Elastyczny czas pracy

4.2

3.4

11. Podnoszenie kwalifikacji - np. szkolenia, konferencje,

seminaria, studia

4.1

3.0

12. Rozszerzenie kompetencji (decyzyjności)

4.0

2.7

13. Urozmaicenie zadań, zróżnicowane obowiązki

4.0

3.3

14. Kreatywność w przekazywaniu wiedzy innym

w jednostce

4.0

3.1

15. Modyfikacja przydziału zadań i obowiązków

w uzasadnionych przypadkach

4.0

2.9

16. Praca zapewniająca dostateczną ilość czasu na życie

osobiste

4.0

4.1

17. Pakiet świadczeń socjalnych

3.9

4.3

18. Przekazywanie informacji o kondycji i planach jednostki

3.8

3.2

19. Umożliwienie udziału w planowaniu celów i zadań (nie

narzucanie ich)

3.7

2.8

20. Udział w zebraniach Rady Biblioteki lub w grupach

badawczych, opiniujących, zebraniach ogólnych
pracowników

3.7

3.1

21. Zainteresowanie pracownikiem w kwestiach

3.5

2.6

pozazawodowych

22. Spotkania i wyjazdy integracyjne

3.1

2.2

Źródło: opracowanie własne

.

Największe znaczenie w pozamaterialnym motywowaniu pracowników

biblioteki ma rozliczanie z jakości osiąganych wyników. Ważnym środkiem

motywującym pracownika biblioteki jest również docenianie zaangażowania

i sukcesów, wyrażająca się w pochwale jego pracy, wyrażanie mu uznania

i podkreślanie osiągnięć, gdyż pozwala mu to poprawić samoocenę i stworzyć

własny obraz jako człowieka skutecznego w działaniu. W rezultacie motywuje

go do dobrej i efektywnej pracy. Duże znaczenie mają ustne pochwały,

udzielane natychmiast po wykonaniu jakiegoś zadania, gdyż pomagają

budować bezpośrednie więzi pomiędzy kierownikiem a podwładnymi.

Okazuje się, że gdyby w większym stopniu wykorzystać taki czynnik

motywacyjny, jak spotkania i wyjazdy integracyjne, to niewiele się osiągnie,

ponieważ ankietowani nie przywiązują do niego zbyt dużej uwagi. Trochę to

dziwi, ponieważ wyjazdy integracyjne poprawiają atmosferę w pracy, którą tak

cenią sobie ankietowani. Pracownicy nie są też zbytnio zainteresowani

czynnym uczestniczeniem w planowaniu celów i zadań dotyczących zarówno

biblioteki, oddziałów oraz stanowisk pracy. Bibliotekarze zdają się stwierdzać

"w mojej bibliotece dyrektor sam podejmuje decyzje”. Być może wynika to

z braku zgodności pracowników co do rozpatrywanych problemów i w efekcie

wypracowania jednolitego stanowiska. Partycypacja w podejmowaniu decyzji

nie stanowi źródła zwiększenia satysfakcji i zadowolenia z pracy oraz

motywacji do podnoszenia jakości pracy, rozwoju aktywności, inicjatywy

i zaangażowania pracowników biblioteki. W przyszłości należy zapewne

w większym stopniu doceniać sukcesy i zaangażowanie pracowników

w sprawy zawodowe, a także zastanowić się nad możliwością rozszerzenia ich

kompetencji i odpowiednim standardem stanowiska pracy.

Optymalnym rozwiązaniem byłoby stworzenie systemu motywacyjnego

uwzględniającego zarówno ogólne czynniki motywujące całą grupę

pracowniczą zatrudnioną w bibliotece tj. grupę kustoszy, starszych

bibliotekarzy, bibliotekarzy, młodszych bibliotekarzy oraz magazynierów, jak

i czynniki indywidualne podnoszące efektywność pracy każdego pracownika

z osobna. Skuteczne wdrożenie takiego systemu niewątpliwie wiąże się

z zaangażowaniem większej ilości czasu kadry zarządzającej i poświęceniem

większej uwagi sprawom personalnym. Poniższa tabela jest próbą

przedstawienia, na ile dany czynnik motywacyjny ma rację bytu i zastosowania

w poszczególnych grupach pracowniczych.

Tabela 2. Czynniki motywowania z uwzględnieniem grup pracowniczych

L.p.

Czynnik
motywacyjny

Pytanie 1

Pytanie 2

Jak mnie motywuje
(na ile dany czynnik motywuje
Panią/Pana do pracy)

Czy czynnik występuje w BG UJK
(jak Pani/Pan ocenia czynnik
motywacyjny w BG)

m

ag

az

yn

ier

m

ł.

bib

lio

tek

arz

bib

lio

tek

arz

st.

bib

lio

tek

arz

ku

sto

sz

m

ag

az

yn

ier

m

ł.

bib

lio

tek

arz

bib

lio

tek

arz

st.

bib

lio

tek

arz

ku

sto

sz

1. Rozliczanie

z osiąganych
wyników, a nie
z wypełniania
narzuconych
limitów

3.7

4.8

3.8

3.7

4.3

3.5

2.4

3.9

3.7

3.0

2. Docenianie

zaangażowania
i sukcesów

4.5

5.0

4.8

4.5

4.6

2.7

4.0

2.5

1.7

2.4

3. Dobra atmosfera

w miejscu pracy

4.7

4.8

4.6

4.5

4.9

4.7

4.6

4.6

2.7

3.9

4. Jasno

i konkretnie
określone cele
i zadania

4.5

4.8

5.0

4.5

4.8

4.7

3.6

3.2

3

3.2

5. Pewność

zatrudnienia

4.8

4.8

4.4

4.7

4.9

4.3

4.6

4.2

4.2

4.3

6. Przydzielenie

zadań, w których
można pełniej
wykorzystać
swoją wiedzę

4.7

4.6

4.4

4.2

4.9

3.7

3.6

4.0

4.0

3.7

7. Niski poziom

stresu w pracy

4.3

4.6

4.0

4.7

4.7

3.7

4.8

4.1

2.7

3.5

8. Jasno wytyczona

ścieżka kariery

4.7

4.8

4.0

3.7

4.6

3.5

4.6

4.0

2.2

2.1

9. Odpowiedni

standard
stanowiska pracy
(np. komfortowy
pokój do pracy)

4.5

4.6

3.5

4.0

4.8

3.5

3.0

3.2

2.2

2.6

10. Elastyczny czas

pracy

14

4.5

4.4

4.0

3.7

4.3

3.8

4.6

4.0

2.2

2.5

11. Podnoszenie

kwalifikacji - np.
szkolenia,
konferencje,

4.5

4.6

3.8

3.5

4.3

3.0

2.6

4.1

2.5

2.8

14

Nie chodzi tutaj o to, że pracownik może sam zadecydować, czy przyjść do pracy później

i zostać dłużej. Pracownik w uzasadnionych przypadkach ma możliwość odrobienia godziny,
kiedy następnego dnia potrzebuje wyjść wcześniej z pracy.

seminaria, studia

12. Rozszerzenie

kompetencji
(decyzyjności)

3.7

4.4

3.6

4.0

4.1

3.3

3.0

2.1

2.0

3.0

13. Urozmaicenie

zadań,
zróżnicowane
obowiązki

4.3

4.2

4.0

3.7

4.0

3.7

2.8

3.1

3.0

3.9

14. Kreatywność w

przekazywaniu
wiedzy innym w
jednostce

4.3

4.4

3.8

3.7

3.9

2.8

3.2

4.1

3.0

2.5

15. Modyfikacja

przydziału zadań
i obowiązków w
uzasadnionych
przypadkach

4.3

4.2

4.2

3.5

3.7

2.8

3.4

3.0

2.5

2.8

16. Praca

zapewniająca
dostateczną ilość
czasu na życie
osobiste

4.7

4.6

4.6

2.7

3.2

4.7

4.8

4.7

2.5

4.0

17. Pakiet świadczeń

socjalnych

3.8

4.8

3.7

3.7

3.7

3.8

4.0

3.9

2.7

2.5

18. Przekazywanie

informacji
o kondycji
i planach
jednostki

4.2

4.2

4.1

2.5

4.0

2.5

3.0

3.8

3.5

3.0

19. Umożliwienie

udziału
w planowaniu
celów i zadań
(nienarzucanie
ich)

3.7

4.2

3.3

3.2

4.2

3.0

3.6

3.9

1.5

1.8

20. Udział

w zebraniach
Rady Biblioteki
lub w grupach
badawczych,
opiniujących,
zebraniach
ogólnych
pracowników

4.2

4.0

4.5

2.0

3.9

2.7

3.8

4.2

2.2

2.7

21. Zainteresowanie

pracownikiem
w kwestiach
pozazawodowych

4.0

4.0

4.2

2.2

3.1

2.5

2.4

3.0

1.2

4.0

22. Spotkania

i wyjazdy
integracyjne

4.5

3.8

2.0

2.7

2.5

2.2

1.8

2.0

2.2

2.6

Źródło: opracowanie własne

.

Z powyższej tabeli wynika, że starsi bibliotekarze i kustosze nie

przywiązują uwagi do pracy, która zapewnia dostateczną ilość czasu na życie

osobiste. Nie życzą sobie też zainteresowania pracownikiem w kwestiach

pozazawodowych. Domagają się za to udziału w planowaniu celów i zadań

biblioteki. Magazynierzy za czynnik motywacyjny godny uwagi uważają

organizowanie imprez i spotkań integracyjnych. W przyszłości należy

poświęcić więcej uwagi czynnikowi motywacyjnemu, jakim jest dobra

atmosfera w miejscu pracy, do której według starszych bibliotekarzy raczej nie

przywiązuje się zbytniej uwagi. Z kolei, zdaniem młodszych bibliotekarzy,

zaangażowanie i sukcesy pracowników często są doceniane i zauważane. Ta

grupa pracownicza jest w opozycji do pozostałych grup pracowniczych,

których zdanie jest odmienne. Wszystkie grupy pracownicze łączy jedno: chcą

zapewnienia im poczucia pewności, że są częścią biblioteki i nie można się bez

nich obejść, oraz zagwarantowanie stabilności zatrudnienia i dobrej atmosfery

pracy.

W związku z trudną sytuacją finansową większości bibliotek

wynikającą z obowiązujących ustaw, rozporządzeń, trudności finansowych

macierzystych uczelni, zaszłości historycznych korzystanie z materialnych

środków motywowania pracowników biblioteki bywa dość ograniczone. W tej

sytuacji szczególnego znaczenia nabierają pozamaterialne środki motywujące

pracowników, odwołujące się do ich potrzeb wewnętrznych

15

. Należy jednak

pamiętać, że zaspokojenie podstawowych potrzeb pracownika jest

gwarantowane przede wszystkim poprzez odpowiedni poziom płacy

zasadniczej, wystarczający na potrzeby dnia codziennego. Jeżeli ten warunek

nie jest spełniony przynajmniej w podstawowym stopniu motywowanie

czynnikami poza finansowymi również na bardzo ograniczony zasięg, jeśli nie

staje się bezcelowe.

Potrzeby pracownika

Analizowano nie tylko poszczególne czynniki motywacyjne, lecz

również główne kategorie potrzeb, ponieważ podstawą do skutecznych działań

motywacyjnych jest znajomość potrzeb pracowników biblioteki i dopasowanie

działań do ich oczekiwań. Rozpoznawano je prowadząc rozmowy

z pracownikami oraz badanie ankietowe dotyczące opinii pracowników i ich

oczekiwań w tym zakresie. Miały one charakter anonimowy i poufny.

15

J. Kamińska: Motywowanie pracowników biblioteki a koncepcja marketingu wewnętrznego.

Tryb dostępu: http://www.sbc.org.pl/Content/7679/kaminska.pdf [5 marca 2009].

Respondentów poproszono, by w dwóch aspektach odnieśli się do 7

zaprezentowanych w ankiecie kategorii potrzeb. Po pierwsze – na ile

zaspokojenie danej potrzeby motywuje ich do pracy w skali ocen – od 1 do 5.

Piątka oznaczała "bardzo mnie motywuje”, czwórka – Wystarczająco mnie

motywuje, trójka – średnio mnie motywuje, dwójka – słabo mnie motywuje,

jedynka – zdecydowanie nie motywuje.

Po drugie, jak oceniają zaspokajanie danej kategorii potrzeb

pracowniczych w bibliotece – tzn. czy w praktyce są stosowane. W związku

z tym ankietowani opiniowali też konkretne działania podejmowane przez

kadrę zarządzającą biblioteką. Tu również zastosowano skalę od 1do 5. Piątka

oznacza "ten czynnik bardzo często występuje u mnie w zakładzie”, czwórka –

często występuje, trójka – bardzo rzadko występuje, dwójka – raczej nie

występuje, jedynka – zdecydowanie nie występuje.

Wyniki przeprowadzonego badania ankietowego prezentuje poniższa tabela.

Tabela 3. Kategorie potrzeby pracowników Biblioteki Głównej UJK z uwzględnieniem stopnia ich
zaspokajania.




L.p.

Kategorie potrzeb

Pytanie 1

Pytanie 2

Jak mnie motywuje
(na ile dany czynnik
motywuje Panią/Pana
do pracy)

Czy czynnik występuje w BG
UJK
(jak Pani/Pan ocenia czynnik
motywacyjny w BG)

1.

Możliwość rozwoju

4.6

3.0

2.

Bezpieczeństwo zawodowe

4.6

4.3

3.

Walka z monotonią - zróżnicowanie
obowiązków

4.3

3.3

4.

Potrzeba uznania

4.0

2.4

5.

Przywileje - elitarność – prestiż

4.0

2.7

4.

Partnerskie traktowanie

3.0

4.1

7.

Współzawodnictwo

2.8

3.0

Źródło: opracowanie własne.

Z powyższej tabeli wynika, że pracowników najbardziej motywuje

kombinacja dwóch czynników. Po pierwsze oferowanie im możliwości

rozwoju. Na tym obszarze pracownicy chcą: organizowania staży w innych

bibliotekach, możliwości uczestniczenia w konferencjach, sympozjach,

szkoleniach, dofinansowania studiów kierunkowych, dostępu do fachowej

literatury, organizowania kursów językowych. Drugi czynnik to

zagwarantowanie niezbędnego poczucia bezpieczeństwa zawodowego w pracy.

Tu na pierwszym planie jest odpowiedni poziom wynagrodzenia, a dalej,

pewności zatrudnienia, jasna ścieżka rozwoju zawodowego, określone kryteria

oceny pracy, pakiet socjalny, dostęp do informacji o planach i kierunkach

rozwoju biblioteki. Bez zaspokojenia tych dwóch rodzajów potrzeb trudno

będzie zmotywować zdecydowaną większość osób. Z przeprowadzonych

badań wynika jasno, że pracownicy dążą do samospełnienia przez maksymalne

spożytkowanie ich możliwości i talentu. Pozwala to stwierdzić, że pracownicy

są otwarci na doskonalenie potencjału, a szczególnie na innowacyjność,

aktywność w kreowaniu drogi własnego rozwoju.

Pracownicy dążą do zapewnienia sobie przynajmniej podstawowych

warunków ekonomicznych egzystencji. Większą skuteczność odniesie zatem

awans finansowy niż np. prestiż wynikający z pracy w bibliotece akademickiej.

Na trzecim miejscu wymieniano walkę z monotonią - rozumianą jako

zróżnicowanie obowiązków.

Współzawodnictwo nie motywuje większości pracowników biblioteki

i nie przykładają do tego zbyt dużej uwagi. Ankietowanych słabo motywuje

partnerskie traktowanie ich przez bezpośrednich przełożonych. Powyższa

tabela wskazuje, że czynnik ten jest stosowany w ich miejscu pracy i zajmuje

drugą pozycję. Należy tę sytuację rozważyć. Nasuwa się więc wniosek:

obecnie zaspokajanie potrzeb pracowniczych w bibliotece polega przede

wszystkim na zagwarantowaniu niezbędnego poczucia bezpieczeństwa

rozumianego jako pewność zatrudnienia, przewidywalność zdarzeń. Według

ankietowanych ich bezpośredni przełożeni przywiązują dużą wagę do tej

potrzeby. W przyszłości należy zastanowić się nad poprawą „kondycji”

zaspokojenia możliwość indywidualnego rozwoju oraz uznania.

Badanie potwierdza, że co innego motywuje magazyniera, młodszego

bibliotekarza, bibliotekarza, starszego bibliotekarza czy kustosza. Szczegóły

pokazuje poniższa tabela.

Tabela 4. Kategorie potrzeby pracowników Biblioteki Głównej UJK w Kielcach z uwzględnieniem
stopnia ich zaspokajania i z podziałem na poszczególne grupy pracownicze.

L.p.

Kategorie potrzeb

Pytanie 1

Pytanie 2

Jak mnie motywuje
(na ile dany czynnik motywuje
Panią/Pana do pracy)

Czy występuje w BG UJK
(jak Pani/Pan ocenia czynnik
motywacyjny w BG)

m

ag

az

yn

ier

m

ł.

bib

lio

tek

arz

bib

lio

tek

arz

st.

bib

lio

tek

arz

ku

sto

sz

m

ag

az

yn

ier

m

ł.

bib

lio

tek

arz

bib

lio

tek

arz

st.

bib

lio

tek

arz

ku

sto

sz

1. Możliwość rozwoju 5.0

4.9

4.2

4.0

4.8

1.9

3.0

2.2

4.5

3.4

2. Bezpieczeństwo

zawodowe

5.0

4.9

4.4

4.1

4.7

4.6

4.2

3.8

4.6

4.2

3. Walka z monotonią

- zróżnicowanie
obowiązków

4.5

3.9

4.1

4.5

4.5

3.8

1.9

3.0

3.9

4.0

4. Potrzeba uznania

4.8

4.0

4.5

2.8

4.1

3.2

2.5

2.8

1.9

1.8

5. Przywileje -

elitarność - prestiż

4.2

4.0

4.4

3.0

4.2

3.1

1.8

2.1

3.8

1.9

6. Partnerskie

traktowanie

4.6

3.5

4.1

4.1

2.8

4.2

4.0

4.0

4.0

4.3

7. Współzawodnictwo 3.2

3.9

4.3

2.8

2.9

2.0

3.0

4.1

4.0

2.6

Źródło: opracowanie własne.

Warto zauważyć, że osoby zatrudnione na stanowisku starszego

bibliotekarza nie interesuje współzawodnictwo, potrzeba uznania czy też

przywileje i związana z tym elitarność oraz prestiż. Nie jest to aż tak istotne

w tej grupie zawodowej. Wspólny punkt dla wszystkich to możliwość rozwoju

i poczucie bezpieczeństwa. Te dwie kategorie potrzeb u osób pracujących na

stanowisku magazyniera osiągnęły maksymalną ilość punktów, co oznacza, że

tę grupę pracowniczą bardzo to motywuje. Magazynierzy twierdzą zgodnie, że

w bibliotece nie ma możliwości rozwoju. Nie są w tym stwierdzeniu

osamotnieni jak wynika z powyższej tabeli. W opozycji do nich stanęli starsi

bibliotekarze, którzy uważają, że istnieje szansa na dalszy rozwój zawodowy.

Podsumowanie

System motywacyjny powinien uwzględniać zarówno stronę płacową,

jak i pozapłacową. Narzędzia motywowania powinny być różnorodne,

stosowanie do oczekiwań pracowników instytucji. Jedno jest pewne: To, co

dostają wszyscy, przestaje być motywujące – nagradzani powinni być tylko ci,

którzy mają najlepsze osiągnięcia, pracownicy, którzy wyróżniają się na tle

innych.

Organizacja procesu motywowania w bibliotece, w której uwzględnia

się zasadność dobierania narzędzi motywacyjnych w powiązaniu z badaniami

oczekiwań personelu, przyczynia się do podniesienia ich skuteczności. Próby

ignorowania oczekiwań społecznych prowadzą zawsze do ograniczenia

efektywności stosowanych instrumentów motywacyjnych

16

. Podczas badania

ankietowego pracownicy zostali zaktywizowani do ujawnienia osobistych

aspiracji. Badanie można uznać za swoisty przejaw (wymiar) partycypacji

pracowniczej, podnoszący walor motywacyjny stosowanych w bibliotece

motywatorów. Wynik badań nad czynnikami motywującymi stanowi istotne

źródło informacji na temat postrzegania, w tym, również oceny, przez

bibliotekarzy określonej sytuacji motywacyjnej panującej w bibliotece.

Rozeznanie tej kwestii ułatwi kadrze kierowniczej całościową ocenę

skuteczności motywowania oraz podejmowanie, stosownych działań

usprawniających lub naprawczych. Należy to zrobić jak najszybciej.

W przeciwnym razie symptomy dysfunkcji czynników motywacyjnych będą

się nasilać, a to może doprowadzić do wzrostu niezadowolenia z pracy, braku

zaangażowania w powierzane zadania, nasilania się konfliktów, rosnącej

fluktuacji kadr.

Część ankietowanych chce organizacji wyjazdów integracyjnych,

zainteresowania pracownikiem w kwestiach pozazawodowych oraz dzielić się

swoją wiedzą z kolegami (co zaspokaja ich potrzebę prestiżu). Doceniają też

urozmaicone obowiązki zawodowe - nie narzekają na monotonię. Cieszą ich

także dobre warunki miejsca, w którym pracują. Ale - jak sami stwierdzają -

duży pokój i wygodny fotel nie motywują tak bardzo, jak odpowiednio wysoki

poziom zarobków osiągany poprzez wyznaczanie ścieżek rozwoju

zawodowego. Tylko w takim przypadku można zastanowić się nad prestiżem

miejsca pracy w bibliotece akademickiej. Warto o tym pamiętać.

Wyniki powyższych badań sondażowych posłużą do usprawnienia

i modyfikacji stosowanych elementów pakietu motywacyjnego w Bibliotece

Głównej UJK. Należy jednak powtarzać badanie cyklicznie celem sprawdzania

16

Strategia personalna firmy. Red. M. Juchnowicz. Warszawa 2000, s. 130.

zasadności podjętych działań oraz równocześnie poznawać potrzeby nowo

przyjętej kadry.

Bibliografia:

1. Adair J.: Anatomia biznesu. Warszawa 2000.

2. Amstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków 2006.

3. Analiza systemowa Biblioteki Głównej Akademii Świętokrzyskiej

im. Jana Kochanowskiego w Kielcach (praca niepublikowana) pod

kierunkiem dr B. Gierszewskiej. Kielce 2004.

4. Borkowska S.: System motywowania w przedsiębiorstwie. Warszawa

1985.

5. Dobre systemy motywacyjne występują w nie więcej, niż kilku

procentach organizacji – wywiad z prof. Tadeusz Oleksyn. Tryb

dostępu: http://www.wynagrodzenia.pl/wywiady_1.php/wpis.5 [1 luty

2009].

6. Kamińska J.: Motywowanie pracowników biblioteki a koncepcja

marketingu wewnętrznego. Tryb dostępu:

http://www.sbc.org.pl/Content/7679/kaminska.pdf [5 marca 2009].

7. Kopertyńska W.: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka.

Warszawa 2008.

8. Kopertyńska W.: System motywacyjny w organizacji. Tryb dostępu:

http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/119/system_motywacyjny_w_organ

izacji_i.html [5 marca 2009].

9. Motywacja

jako

funkcja

zarządzania.

Tryb

dostępu:

http://www.opracowania.info/readarticle.php?article_id=3642 [5 marca

2009].

10. Nowak J.: Możliwości i wykorzystanie ofert biblioteczno-

informacyjnej a ocena jej jakości w społeczności akademickiej: (próba

analizy systemowej na przykładzie Biblioteki Głównej Akademii

Świętokrzyskiej). Cz. 1. Studia Bibliologiczne Uniwersytetu

Humanistyczno-Przyrodniczego Jana Kochanowskiego T.11 (2008).

11. Sikorski Cz.: Motywacja jako wymiana – modele relacji między

pracownikami a organizacją. Warszawa 2004.

12. Stoner J. A. F, Frejman R. E, Gilbert D. R. Jr.: Kierowanie. Warszawa

1998.

13. Strategia personalna firmy. Red. M. Juchnowicz. Warszawa 2000.

14. Suchojad H.: Wstęp, W: Biblioteka i informacja w systemie edukacji.

Red. H. Suchojad. Kielce 1999.

15. Suchojad H.: Wstęp W: Funkcje naukowo-badawcze i dydaktyczne

biblioteki akademickiej. Red. H. Suchojad. Kielce 1996.

16. Zbiegiem-Maciąg L.: Marketing personalny, czyli jak zarządzać

pracownikami w firmie. Warszawa 1996.