Dr Henryk Suchojad
Biblioteka Główna
Uniwersytetu Humanistyczno-Przyrodniczego
Jana Kochanowskiego w Kielcach
Mgr Karolina Gabryś
Biblioteka Główna
Uniwersytetu Humanistyczno-Przyrodniczego
Jana Kochanowskiego w Kielcach
bg@ujk.kielce.pl
Motywowanie i otwarty styl zarządzania
na przykładzie Biblioteki Głównej
Uniwersytetu Humanistyczno-Przyrodniczego
Jana Kochanowskiego w Kielcach
The motivating process and open management style
in The Main Library of Jan Kochanowski University in Kielce
Artykuł jest próbą ukazania, na przykładzie Biblioteki Głównej
Uniwersytetu
Humanistyczno-Przyrodniczego
Jana
Kochanowskiego
w Kielcach, powiązań pomiędzy motywacją a zarządzaniem. Przedstawione
zostaną zagadnienia dotyczące istoty i znaczenia motywowania. Autorzy
zaprezentują analizę możliwości zastosowania konkretnych narzędzi motywacji
w bibliotece.
Słowa kluczowe: zarządzanie personelem, motywacja, motywowanie, system
motywacyjny, potrzeba zawodowe.
The article is an attempt to describe connections between the
motivation and the management in The Main Library of Jan Kochanowski
University in Kielce. The paper discusses issues concern the essence and the
meaning of the motivation. The authors present the analysis of practicable
abilities which have been used in the motivating process in the institution.
Keywords: personnel management, motivation, motivation process,
motivational system, occupational needs.
Współczesna biblioteka akademicka to nowoczesna instytucja
o złożonej strukturze organizacyjnej wykorzystująca najnowsze osiągnięcia
technologiczne do gromadzenia i udostępniania, przede wszystkim, ale nie
tylko, specjalistycznej wiedzy oraz informacji
1
. Zadania te realizuje
rozszerzając zakres usług, podnosząc ich jakość oraz podejmując nowe
wyzwania.
Tak jak w innych instytucjach, podstawą sprawnego funkcjonowania
biblioteki, przez co rozumiemy zdolność sprostania potrzebom użytkowników,
są jej pracownicy. Jak zauważa L. Zbiegiem-Maciąg: „Ludzie stanowią
fundament firmy. Wszyscy o tym wiedzą, lecz na ogół, niestety, o tym nie
pamiętają”
2
. Stwierdzenie to można odnieść również do biblioteki. Tu także
należy postawić na kapitał ludzki. Zaplecze naukowe i dydaktyczne wyższej
uczelni, jakim jest biblioteka, należy budować zaczynając od postawienia
pracowników na pierwszym miejscu. Nawet najbogatsze zbiory czy
najnowocześniejsze technologie nie zapewnią bibliotekom realizacji ich zadań,
jeśli ludzie w nich zatrudnieni nie utożsamią się z celami tych bibliotek i nie
uznają ich misji za własną
3
. Pojęcie motywować wywodzi się od łacińskiego
moveo – ruszać, poruszać, ale też - pobudzać, zachęcać
4
. Rzeczywiście,
w zasadzie do wszelkich działań człowieka potrzebna jest motywacja. Warto
podjąć nadzwyczajne nawet wysiłki, aby ją pobudzić, jeśli nawet wiąże się to
ze sporym nakładem finansowym lub/oraz wysiłkiem organizacyjnym.
Wynagrodzenie podstawowym motywatorem
Mówiąc o motywacji najczęściej mamy na myśli bodźce finansowe.
Oczywiście odpowiednie wynagrodzenie jest kluczowym motywatorem
współczesnego pracownika biblioteki. Nie budzi to żadnych wątpliwości. Nie
każda jednak podwyżka wynagrodzenia czy premia sprawia, że motywacja
wzrasta. Co więcej, podwyżka zbyt niska może nawet osłabić motywację
i zniechęcić pracownika nawet do tego, co tej pory wykonywał dobrze. Należy
stosować zasadę proporcjonalności przyrostu. Jeżeli pracodawca nie zapewni
odpowiednich warunków finansowych i pracownik dostrzega, że jego
1
Por. H. Suchojad, Wstęp, w: Biblioteka i informacja w systemie edukacji, pod red. H.
Suchojada, Kielce 1999, s. 5; tegoż, Wstęp, w: Funkcje naukowo-badawcze i dydaktyczne
biblioteki akademickiej, Kielce 1996, s. 7.
2
L. Zbiegiem-Maciąg: Marketing personalny, czyli jak zarządzać pracownikami w firmie.
Warszawa 1996, s. 15.
3
J. Kamińska:
Motywowanie pracowników biblioteki a koncepcja marketingu wewnętrznego.
Tryb dostępu: http://www.sbc.org.pl/Content/7679/kaminska.pdf [5 marca 2009].
4
Ks. Alojzy Jougan, Słownik kościelny łacińsko-polski, Poznań-Warszawa-Lublin 1958, s.
433. Zob. też.: J. Adair: Anatomia biznesu. Warszawa 2000, s. 17.
wynagrodzenie jest niższe niż innych pracowników zajmujących analogiczne
stanowiska, np. w innych zakładach pracy, innych miastach, innych krajach, to
jego poziom motywacji do wykonywania pracy będzie coraz niższy. Efektem
takiego stanu rzeczy najprawdopodobniej będzie odejście pracowników
bardziej mobilnych do innej instytucji, oferującej wyższe wynagrodzenie.
U pozostałych będzie narastał natomiast duch malkontenctwa.
Pieniądze to nie wszystko
W praktyce coraz istotniejsze w motywowaniu stają się również bodźce
pozapłacowe
5
. Wyniki badań nad skuteczną motywacją dowiodły, że 90%
ankietowanych pracowników zwraca uwagę na wewnętrzne czynniki
motywacyjne, budujące współpracę i przekonanie o słuszności tego co robią.
Uznanie za dobrą pracę, poczucie ważności oraz zaufanie wpływają na
zaangażowanie i przywiązanie do firmy. Niezwykle ważne podczas
wprowadzania zmian, chociaż czasochłonne i kosztowne, są także szkolenia
personelu
6
. Ludzie dysponują potężnym potencjałem, który w miejscu pracy
jest wykorzystywany zaledwie w 5-10%. Resztę swojej energii i pomysłowości
ci sami ludzie spożytkowują w inny sposób i w innym niż macierzysta firma
miejscu (np. pracując po godzinach w innej instytucji).
Pracownicy dążą do tego, aby było im lepiej. Kierują się przy tym
zasadą ograniczonej satysfakcji tzn. wybierają takie zachowanie lub taką
nagrodę, która będzie satysfakcjonująca, choć niekoniecznie największa.
W praktyce oznacza to, że nie zmotywujemy pracownika dając mu złotówkę
więcej, a żądając w zamian nieproporcjonalnie dużego wysiłku. Pracownicy
mają swoje potrzeby, a podstawą skutecznego motywowania jest ich
rozpoznanie i zaspokojenie. Nie ma sensu podwyższanie pensji pracownikowi,
który źle się czuje w zespole i chętnie zmieniłby współpracowników. Czasem,
aby pobudzić wydajność wystarczy tylko słowo uznania od kolegów czy szefa,
pod warunkiem, że pracownik tego potrzebuje. Często popełnianym błędem w
procesie motywowania jest pomijanie tak ważnej rzeczy, jaką jest odpowiednia
5
J. A. F. Stoner, R. E. Frejman, D. R. Jr. Gilbert: Kierowanie. Warszawa 1998, s. 426.
6
Wysokiej klasy autorytet w tej dziedzinie C. Moller twierdzi, że „powinniśmy nadać większą
rangę szkoleniom i koncentrować się nie tylko na jego aspektach technologicznych czy
technicznych, ale także na kwestiach zarządzania oraz komunikowania się szefów i personelu.
Zob. Motywacja jako funkcja zarządzania.
Tryb dostępu:http://www.opracowania.info/readarticle.php?article_id=3642 [5 marca 2009]
atmosfera pracy. Pracownik nie tylko myśli, ale i czuje, a jeśli lepiej się czuje,
to lepiej pracuje. Powszechnie wiadomo, jak mało wydajny jest pracownik
lekceważony, nienawidzący swojej pracy i wszystkich dokoła, zły na szefa
i cały świat. Pracownicy muszą dokładnie wiedzieć, za co są wynagradzani,
a za co nagradzani.
System motywacyjny
Według Stanisławy Borkowskiej, motywacja
7
- to stan wewnętrzny
człowieka mający wymiar atrybutowy, właściwy każdemu człowiekowi,
natomiast motywowanie ma wymiar czynnościowy, funkcjonalny, polegający
na świadomym i celowym oddziaływaniu na motywy postępowania ludzi przez
stworzenie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości, oczekiwań
(celów działania) dla osiągnięcia celu motywującego
8
. Motywowanie w pracy
to nic innego zatem, jak wywieranie wpływu na pracowników w taki sposób,
żeby zapewnić ich zaangażowanie w pracę, a w konsekwencji – sukces firmy.
Pod pojęciem motywowania rozumie się także zachęcanie podwładnych do
lepszej, bardziej efektywnej pracy i ciągłego podnoszenia swojej wiedzy
i umiejętności
9
. Wbrew pozorom motywacja
10
jest często ważniejsza od
umiejętności i wiedzy pracownika. Nie zmotywowany pracownik nie będzie
realizował wyznaczonych mu zadań efektywnie.
System motywacyjny w bibliotece nie jest wewnętrznym aktem
normatywnym, choć takie akty również obejmuje. Nie jest to jakaś bardziej lub
mniej opasła księga, podpisana przez rektora oraz związki zawodowe,
zalakowana i przechowywana gdzieś tam z pietyzmem. System motywacyjny
7
Na temat pojęcia motywacji zob. też M. Amstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków
2006, s. 211; Cz. Sikorski: Motywacja jako wymiana – modele relacji między pracownikami
a organizacją. Warszawa 2004, s. 7.
8
S. Borkowska: System motywowania w przedsiębiorstwie. Warszawa 1985, s. 11.
9
W. Kopertyńska, Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Warszawa 2008, s. 13.
10
Warto zauważyć, że we wcześniejszych interpretacjach motywowania podkreślano jego
bodźcowy charakter oraz nastawienie na realizację celów wyznaczonych przez kierownika,
jako podmiotu motywowania. Obecnie odchodzi się już od takiego podejścia, co wynika po
pierwsze z niedoceniania w takim ujęciu motywacji wewnętrznej, po drugie w obecnym
rozumieniu przedsiębiorstwo to wspólnota interesów, stąd też cele powinny być raczej
uzgadniane niż narzucane. Osiągnięcie celów motywującego możliwe jest poprzez stworzenie
środków i możliwości realizacji wartości i oczekiwań motywowanego. W tym ujęciu do
pracownika podchodzi się zgodnie z ideą zasobów ludzkich, upatrując w nim świadomy
podmiot działania. Patrz: W. Kopertyńska: System motywacyjny w organizacji. Tryb dostępu:
http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/119/system_motywacyjny_w_organizacji_i.html [5 marca
2009].
obejmuje zarówno zasady pisane i niepisane, kulturowe. Jest żywy, zmienia
się. System motywacyjny - to w dużym stopniu pracodawca i kadra
kierownicza instytucji. Ważną rzeczą jest, kim są ci ludzie, czym się kierują,
jak myślą i co potrafią
11
. Najistotniejszą rolą każdego systemu motywacyjnego,
w tym również bibliotecznego, jest wspieranie instytucji w dążeniu do
realizacji jej celów strategicznych. Dlatego też system motywowania w
bibliotece trzeba tak kształtować, aby pracownicy byli motywowani do
podejmowania działań przybliżających jednostkę do jej strategicznych celów,
honorować osiągnięcia istotne z perspektywy strategii.
W bibliotece, tak samo jak w innych zakładach pracy nie ma elementów
całkowicie neutralnych z motywacyjnego punktu widzenia. Wszystko albo
motywuje, albo też demotywuje. Motywują albo demotywują: treść pracy
i wysiłek oraz możliwa do uzyskania w zamian satysfakcja; możliwości
rozwoju zawodowego i awansów; dochody z pracy - płacowe i pozapłacowe;
samodzielność i zaufanie, jakim człowiek cieszy się bądź nie; profesjonalizm,
kultura i morale ludzi, z którymi się współpracuje; prestiż organizacji i jej
lokalizacja; architektura obiektów, wielkość i estetyka pomieszczenia,
w którym się pracuje – i to, ile w nim przebywa osób; warunki materialne
środowiska pracy - czy praca jest zdrowa i bezpieczna oraz jakie ewentualnie
stwarza ona zagrożenia i uciążliwości; osoba szefa i oraz koledzy - jacy oni są
i jak układają się moje z nimi relacje itd. Bez przesady można powiedzieć, że
tych czynników - ważnych i mniej ważnych - są dziesiątki, może nawet setki.
Tyle, że na ogół z nich wszystkich nie zdajemy sobie sprawy. Na co dzień tego
nie ogarniamy.
Doceniamy wagę czynnika finansowego w motywowaniu pracowników
bibliotek. Jego wysokie usytuowanie w systemie motywacyjnym wynika
z niskiego uposażenia tej grupy zawodowej, mającego w Polsce historyczne
korzenie, nieodpowiedniego do wykształcenia, kwalifikacji zawodowych i roli
odgrywanej w społeczeństwie opartym na wiedzy. Podniesienie satysfakcji
finansowej pracowników uznajemy za warunek niezbędny do skutecznych
działań prowadzących do podnoszenia motywacji tej grupy zawodowej.
11
Dobre systemy motywacyjne występują w nie więcej, niż kilku procentach organizacji.
Wywiad z prof. Tadeusz Oleksyn. Tryb dostępu:
http://www.wynagrodzenia.pl/wywiady_1.php/wpis.5 [1 lutego 2009].
Równocześnie sądzimy, iż nie należy lekceważyć czynników poza
finansowych motywacji. Na nich koncentrujemy się w naszym artykule.
Nie istnieje jeden uniwersalny system motywacyjny idealny dla
wszystkich ludzi i sytuacji. W związku z tym, w celu znalezienia trafnych
komponentów motywacyjnych należy dokładnie analizować potrzeby
i oczekiwania pracowników. Trzeba szukać motywatorów oddziaływujących
na dane grupy pracowników, akceptowanych przez nie.
Skala preferencji poszczególnych czynników motywacyjnych
pracowników Biblioteki UJK
Ustalenie czynników motywujących pracowników Biblioteki UJK
ułatwiło nam przeprowadzenie badania ankietowego umożliwiającego
wypowiedzenie się w tej kwestii. Badania były anonimowe i poufne.
Podstawowym celem badania było ukazanie, że w zależności od zajmowanego
stanowiska, zmienia się hierarchia potrzeb wśród pracowników oraz czynniki,
które ich motywują. W celu określenia oczekiwań pracowników odnośnie
motywatorów,
skonstruowano
odpowiedni
kwestionariusz
ankiety.
Zaprojektowane w nim pytania, w przeważającej części zamknięte, pozwoliły
dość precyzyjnie ustalić stan aktualny i docelowy w zakresie motywacji w
Bibliotece Głównej. Użyto precyzyjnego narzędzia (tzw. "Mapy Motywacji"
12
)
diagnozującego atrakcyjność określonych motywatorów dla pracowników i ich
przydatność z punktu widzenia biblioteki. Narzędzie, które pozwala zmierzyć
(określić), jakie motywatory będą w jednostce działać, a które będą
bezużyteczne. Wyniki ankiety można analizować w kontekście kultury
i strategii organizacyjnej, diagnozować przyczyny zaistniałych sytuacji oraz
zaplanować proces "terapii" motywacyjnej dla biblioteki. Trzeba przy tym
założyć, iż motywatory nie skuteczne w danym momencie mogą spełniać
swoją rolę w przyszłości, być może trzeba przed pracownikami „odkryć” ich
wartość, atrakcyjność.
Badanie sondażowe dotyczące czynników motywacji zostało
przeprowadzone wśród pracowników Biblioteki Głównej UJK w lutym 2009 r.
Kwestionariusze ankiet rozesłano do 50. Wypełnione kwestionariusze zwróciło
12
Kwestionariusz ankiety częściowo wzorowano na narzędziu Mapa Motywacji opracowanego
przez Training Partners. Polska Mapa Motywacji to największe polskie badanie dotyczące
motywacji pozamaterialnej. Badanie prowadzone było w marcu i kwietniu 2005 r.
30 pracowników. Zbiorowość została podzielona na grupy pracownicze,
stosownie do zajmowanych stanowisk w pracy. Każda grupa pracownicza jest
reprezentowana w próbie objętej badaniem w następującej proporcji:
magazynierzy (75%), młodsi bibliotekarze (34%), bibliotekarze (32%), starsi
bibliotekarze 34%) i kustosze (44%). To pierwsze tego typu badania dotyczące
naszej biblioteki. Wcześniej pracownicy UJK, w tym biblioteki, prowadzali m.
in. badania ankietowe, które w założeniu miały zebrać oceniające bibliotekę
opinie respondentów oraz rozpoznać, co chcieliby otrzymywać w ramach
dotychczasowych usług bibliotecznych, a czego dotychczasowy pakiet nie
zapewniał
13
.
Kwestionariusz ankiety składał się z czterech części. W pierwszej
proszono o podanie informacji o zajmowanym stanowisku w bibliotece;
w drugiej zestawiono 22 czynniki motywacyjne i poproszono respondentów
o odpowiedź na pytania: 1. Jak mnie motywuje (na ile dany czynnik motywuje
Panią/Pana do pracy). 2. Czy czynnik występuje w BG UJK (jak Pani/Pan
ocenia czynnik w BG UJK). Były to pytania zamknięte. Zawierały
odpowiednio do pytania po pięć możliwych odpowiedzi punktowanych w skali
1 do 5: 1 – Zdecydowanie nie motywuje; 2 - Słabo motywuje; 3 - Średnio
motywuje; 4 – Wystarczająco motywuje; 5 – Bardzo motywuje oraz
1 – Zdecydowanie nie występuje; 2 – Raczej nie występuje; 3 – Bardzo rzadko
występuje; 4 – Często występuje; 5 – Bardzo często występuje. W trzeciej
zestawiono siedem kategorii potrzeb pracownika i zadano respondentom
pytania: 1. Jak mnie motywuje (na ile dany czynnik motywuje Panią/Pana do
pracy). 2. Czy czynnik występuje w BG UJK (jak Pani/Pan ocenia rolę
czynnika w BG UJK). To również były pytania zamknięte, a możliwości
odpowiedzi identyczne jak w części drugiej. W część czwartej zapytano
respondentów o preferowane przez nich kategorie potrzeb. Zawierała ona dwa
pytania otwarte: 1. W jaki sposób wg Pani/Pana można zaspokoić potrzebę
„możliwości rozwoju” w pracy? (Proszę wymienić nie więcej niż 5 sposobów).
2. W jaki sposób wg Pani/Pana można zaspokoić potrzebę „poczucia
13
Zob. J. Nowak: Możliwości i wykorzystanie ofert biblioteczno-informacyjnej a ocena jej
jakości w społeczności akademickiej: (próba analizy systemowej na przykładzie Biblioteki
Głównej Akademii Świętokrzyskiej). Cz. 1. Studia Bibliologiczne Uniwersytetu
Humanistyczno-Przyrodniczego Jana Kochanowskiego T.11 (2008), s. 45-46. Por. również
Analiza systemowa Biblioteki Głównej Akademii Świętokrzyskiej im. Jana Kochanowskiego
w Kielcach (praca niepublikowana) pod kierunkiem dr B. Gierszewskiej. Kielce 2004.
bezpieczeństwa” w pracy? (Proszę wymienić nie więcej niż 5 sposobów).
Pytanie trzecie miało charakter zamknięty: 3. Co najbardziej motywuje
Panią/Pana do pracy zawodowej? (Proszę zaznaczyć „X” tylko jedną
odpowiedź): 1. Odpowiednio wysoki poziom zarobków osiągany poprzez
wyznaczenie ścieżek rozwoju zawodowego; 2. Satysfakcja osobista
z wykonywanej pracy; 3. Prestiż miejsca pracy (praca w bibliotece
akademickiej).
Poniżej przedstawiamy zestawienia odpowiedzi respondentów oraz
analizy dotyczące części II-IV kwestionariusza ankiety.
Pozapłacowe czynniki motywacyjne w ocenie pracowników BG UJK
Tabela 1. Czynniki motywowania
L.p.
Czynnik motywacyjny
Pytanie 1
Pytanie 2
Jak motywuje
(na ile dany czynnik
motywuje
Panią/Pana do pracy)
Czy czynnik występuje
w BG UJK
(jak Pani/Pan ocenia
czynnik motywacyjny
BG UJK)
1. Rozliczanie z osiąganych wyników, a nie z wypełniania
narzuconych limitów
4.0
3.3
2. Docenianie zaangażowania i sukcesów
4.7
2.7
3. Dobra atmosfera w miejscu pracy
4.7
4.1
4. Jasno i konkretnie określone cele i zadania
4.7
3.5
5. Pewność zatrudnienia
4.7
4.3
6. Przydzielenie zadań, w których można pełniej wykorzystać
swoją wiedzę
4.6
3.8
7. Niski poziom stresu w pracy
4.5
3.8
8. Jasno wytyczona ścieżka kariery
4.4
3.3
9. Odpowiedni standard stanowiska pracy (np. komfortowy
pokój do pracy)
4.3
2.9
10. Elastyczny czas pracy
4.2
3.4
11. Podnoszenie kwalifikacji - np. szkolenia, konferencje,
seminaria, studia
4.1
3.0
12. Rozszerzenie kompetencji (decyzyjności)
4.0
2.7
13. Urozmaicenie zadań, zróżnicowane obowiązki
4.0
3.3
14. Kreatywność w przekazywaniu wiedzy innym
w jednostce
4.0
3.1
15. Modyfikacja przydziału zadań i obowiązków
w uzasadnionych przypadkach
4.0
2.9
16. Praca zapewniająca dostateczną ilość czasu na życie
osobiste
4.0
4.1
17. Pakiet świadczeń socjalnych
3.9
4.3
18. Przekazywanie informacji o kondycji i planach jednostki
3.8
3.2
19. Umożliwienie udziału w planowaniu celów i zadań (nie
narzucanie ich)
3.7
2.8
20. Udział w zebraniach Rady Biblioteki lub w grupach
badawczych, opiniujących, zebraniach ogólnych
pracowników
3.7
3.1
21. Zainteresowanie pracownikiem w kwestiach
3.5
2.6
pozazawodowych
22. Spotkania i wyjazdy integracyjne
3.1
2.2
Źródło: opracowanie własne
.
Największe znaczenie w pozamaterialnym motywowaniu pracowników
biblioteki ma rozliczanie z jakości osiąganych wyników. Ważnym środkiem
motywującym pracownika biblioteki jest również docenianie zaangażowania
i sukcesów, wyrażająca się w pochwale jego pracy, wyrażanie mu uznania
i podkreślanie osiągnięć, gdyż pozwala mu to poprawić samoocenę i stworzyć
własny obraz jako człowieka skutecznego w działaniu. W rezultacie motywuje
go do dobrej i efektywnej pracy. Duże znaczenie mają ustne pochwały,
udzielane natychmiast po wykonaniu jakiegoś zadania, gdyż pomagają
budować bezpośrednie więzi pomiędzy kierownikiem a podwładnymi.
Okazuje się, że gdyby w większym stopniu wykorzystać taki czynnik
motywacyjny, jak spotkania i wyjazdy integracyjne, to niewiele się osiągnie,
ponieważ ankietowani nie przywiązują do niego zbyt dużej uwagi. Trochę to
dziwi, ponieważ wyjazdy integracyjne poprawiają atmosferę w pracy, którą tak
cenią sobie ankietowani. Pracownicy nie są też zbytnio zainteresowani
czynnym uczestniczeniem w planowaniu celów i zadań dotyczących zarówno
biblioteki, oddziałów oraz stanowisk pracy. Bibliotekarze zdają się stwierdzać
"w mojej bibliotece dyrektor sam podejmuje decyzje”. Być może wynika to
z braku zgodności pracowników co do rozpatrywanych problemów i w efekcie
wypracowania jednolitego stanowiska. Partycypacja w podejmowaniu decyzji
nie stanowi źródła zwiększenia satysfakcji i zadowolenia z pracy oraz
motywacji do podnoszenia jakości pracy, rozwoju aktywności, inicjatywy
i zaangażowania pracowników biblioteki. W przyszłości należy zapewne
w większym stopniu doceniać sukcesy i zaangażowanie pracowników
w sprawy zawodowe, a także zastanowić się nad możliwością rozszerzenia ich
kompetencji i odpowiednim standardem stanowiska pracy.
Optymalnym rozwiązaniem byłoby stworzenie systemu motywacyjnego
uwzględniającego zarówno ogólne czynniki motywujące całą grupę
pracowniczą zatrudnioną w bibliotece tj. grupę kustoszy, starszych
bibliotekarzy, bibliotekarzy, młodszych bibliotekarzy oraz magazynierów, jak
i czynniki indywidualne podnoszące efektywność pracy każdego pracownika
z osobna. Skuteczne wdrożenie takiego systemu niewątpliwie wiąże się
z zaangażowaniem większej ilości czasu kadry zarządzającej i poświęceniem
większej uwagi sprawom personalnym. Poniższa tabela jest próbą
przedstawienia, na ile dany czynnik motywacyjny ma rację bytu i zastosowania
w poszczególnych grupach pracowniczych.
Tabela 2. Czynniki motywowania z uwzględnieniem grup pracowniczych
L.p.
Czynnik
motywacyjny
Pytanie 1
Pytanie 2
Jak mnie motywuje
(na ile dany czynnik motywuje
Panią/Pana do pracy)
Czy czynnik występuje w BG UJK
(jak Pani/Pan ocenia czynnik
motywacyjny w BG)
m
ag
az
yn
ier
m
ł.
bib
lio
tek
arz
bib
lio
tek
arz
st.
bib
lio
tek
arz
ku
sto
sz
m
ag
az
yn
ier
m
ł.
bib
lio
tek
arz
bib
lio
tek
arz
st.
bib
lio
tek
arz
ku
sto
sz
1. Rozliczanie
z osiąganych
wyników, a nie
z wypełniania
narzuconych
limitów
3.7
4.8
3.8
3.7
4.3
3.5
2.4
3.9
3.7
3.0
2. Docenianie
zaangażowania
i sukcesów
4.5
5.0
4.8
4.5
4.6
2.7
4.0
2.5
1.7
2.4
3. Dobra atmosfera
w miejscu pracy
4.7
4.8
4.6
4.5
4.9
4.7
4.6
4.6
2.7
3.9
4. Jasno
i konkretnie
określone cele
i zadania
4.5
4.8
5.0
4.5
4.8
4.7
3.6
3.2
3
3.2
5. Pewność
zatrudnienia
4.8
4.8
4.4
4.7
4.9
4.3
4.6
4.2
4.2
4.3
6. Przydzielenie
zadań, w których
można pełniej
wykorzystać
swoją wiedzę
4.7
4.6
4.4
4.2
4.9
3.7
3.6
4.0
4.0
3.7
7. Niski poziom
stresu w pracy
4.3
4.6
4.0
4.7
4.7
3.7
4.8
4.1
2.7
3.5
8. Jasno wytyczona
ścieżka kariery
4.7
4.8
4.0
3.7
4.6
3.5
4.6
4.0
2.2
2.1
9. Odpowiedni
standard
stanowiska pracy
(np. komfortowy
pokój do pracy)
4.5
4.6
3.5
4.0
4.8
3.5
3.0
3.2
2.2
2.6
10. Elastyczny czas
pracy
14
4.5
4.4
4.0
3.7
4.3
3.8
4.6
4.0
2.2
2.5
11. Podnoszenie
kwalifikacji - np.
szkolenia,
konferencje,
4.5
4.6
3.8
3.5
4.3
3.0
2.6
4.1
2.5
2.8
14
Nie chodzi tutaj o to, że pracownik może sam zadecydować, czy przyjść do pracy później
i zostać dłużej. Pracownik w uzasadnionych przypadkach ma możliwość odrobienia godziny,
kiedy następnego dnia potrzebuje wyjść wcześniej z pracy.
seminaria, studia
12. Rozszerzenie
kompetencji
(decyzyjności)
3.7
4.4
3.6
4.0
4.1
3.3
3.0
2.1
2.0
3.0
13. Urozmaicenie
zadań,
zróżnicowane
obowiązki
4.3
4.2
4.0
3.7
4.0
3.7
2.8
3.1
3.0
3.9
14. Kreatywność w
przekazywaniu
wiedzy innym w
jednostce
4.3
4.4
3.8
3.7
3.9
2.8
3.2
4.1
3.0
2.5
15. Modyfikacja
przydziału zadań
i obowiązków w
uzasadnionych
przypadkach
4.3
4.2
4.2
3.5
3.7
2.8
3.4
3.0
2.5
2.8
16. Praca
zapewniająca
dostateczną ilość
czasu na życie
osobiste
4.7
4.6
4.6
2.7
3.2
4.7
4.8
4.7
2.5
4.0
17. Pakiet świadczeń
socjalnych
3.8
4.8
3.7
3.7
3.7
3.8
4.0
3.9
2.7
2.5
18. Przekazywanie
informacji
o kondycji
i planach
jednostki
4.2
4.2
4.1
2.5
4.0
2.5
3.0
3.8
3.5
3.0
19. Umożliwienie
udziału
w planowaniu
celów i zadań
(nienarzucanie
ich)
3.7
4.2
3.3
3.2
4.2
3.0
3.6
3.9
1.5
1.8
20. Udział
w zebraniach
Rady Biblioteki
lub w grupach
badawczych,
opiniujących,
zebraniach
ogólnych
pracowników
4.2
4.0
4.5
2.0
3.9
2.7
3.8
4.2
2.2
2.7
21. Zainteresowanie
pracownikiem
w kwestiach
pozazawodowych
4.0
4.0
4.2
2.2
3.1
2.5
2.4
3.0
1.2
4.0
22. Spotkania
i wyjazdy
integracyjne
4.5
3.8
2.0
2.7
2.5
2.2
1.8
2.0
2.2
2.6
Źródło: opracowanie własne
.
Z powyższej tabeli wynika, że starsi bibliotekarze i kustosze nie
przywiązują uwagi do pracy, która zapewnia dostateczną ilość czasu na życie
osobiste. Nie życzą sobie też zainteresowania pracownikiem w kwestiach
pozazawodowych. Domagają się za to udziału w planowaniu celów i zadań
biblioteki. Magazynierzy za czynnik motywacyjny godny uwagi uważają
organizowanie imprez i spotkań integracyjnych. W przyszłości należy
poświęcić więcej uwagi czynnikowi motywacyjnemu, jakim jest dobra
atmosfera w miejscu pracy, do której według starszych bibliotekarzy raczej nie
przywiązuje się zbytniej uwagi. Z kolei, zdaniem młodszych bibliotekarzy,
zaangażowanie i sukcesy pracowników często są doceniane i zauważane. Ta
grupa pracownicza jest w opozycji do pozostałych grup pracowniczych,
których zdanie jest odmienne. Wszystkie grupy pracownicze łączy jedno: chcą
zapewnienia im poczucia pewności, że są częścią biblioteki i nie można się bez
nich obejść, oraz zagwarantowanie stabilności zatrudnienia i dobrej atmosfery
pracy.
W związku z trudną sytuacją finansową większości bibliotek
wynikającą z obowiązujących ustaw, rozporządzeń, trudności finansowych
macierzystych uczelni, zaszłości historycznych korzystanie z materialnych
środków motywowania pracowników biblioteki bywa dość ograniczone. W tej
sytuacji szczególnego znaczenia nabierają pozamaterialne środki motywujące
pracowników, odwołujące się do ich potrzeb wewnętrznych
15
. Należy jednak
pamiętać, że zaspokojenie podstawowych potrzeb pracownika jest
gwarantowane przede wszystkim poprzez odpowiedni poziom płacy
zasadniczej, wystarczający na potrzeby dnia codziennego. Jeżeli ten warunek
nie jest spełniony przynajmniej w podstawowym stopniu motywowanie
czynnikami poza finansowymi również na bardzo ograniczony zasięg, jeśli nie
staje się bezcelowe.
Potrzeby pracownika
Analizowano nie tylko poszczególne czynniki motywacyjne, lecz
również główne kategorie potrzeb, ponieważ podstawą do skutecznych działań
motywacyjnych jest znajomość potrzeb pracowników biblioteki i dopasowanie
działań do ich oczekiwań. Rozpoznawano je prowadząc rozmowy
z pracownikami oraz badanie ankietowe dotyczące opinii pracowników i ich
oczekiwań w tym zakresie. Miały one charakter anonimowy i poufny.
15
J. Kamińska: Motywowanie pracowników biblioteki a koncepcja marketingu wewnętrznego.
Tryb dostępu: http://www.sbc.org.pl/Content/7679/kaminska.pdf [5 marca 2009].
Respondentów poproszono, by w dwóch aspektach odnieśli się do 7
zaprezentowanych w ankiecie kategorii potrzeb. Po pierwsze – na ile
zaspokojenie danej potrzeby motywuje ich do pracy w skali ocen – od 1 do 5.
Piątka oznaczała "bardzo mnie motywuje”, czwórka – Wystarczająco mnie
motywuje, trójka – średnio mnie motywuje, dwójka – słabo mnie motywuje,
jedynka – zdecydowanie nie motywuje.
Po drugie, jak oceniają zaspokajanie danej kategorii potrzeb
pracowniczych w bibliotece – tzn. czy w praktyce są stosowane. W związku
z tym ankietowani opiniowali też konkretne działania podejmowane przez
kadrę zarządzającą biblioteką. Tu również zastosowano skalę od 1do 5. Piątka
oznacza "ten czynnik bardzo często występuje u mnie w zakładzie”, czwórka –
często występuje, trójka – bardzo rzadko występuje, dwójka – raczej nie
występuje, jedynka – zdecydowanie nie występuje.
Wyniki przeprowadzonego badania ankietowego prezentuje poniższa tabela.
Tabela 3. Kategorie potrzeby pracowników Biblioteki Głównej UJK z uwzględnieniem stopnia ich
zaspokajania.
L.p.
Kategorie potrzeb
Pytanie 1
Pytanie 2
Jak mnie motywuje
(na ile dany czynnik
motywuje Panią/Pana
do pracy)
Czy czynnik występuje w BG
UJK
(jak Pani/Pan ocenia czynnik
motywacyjny w BG)
1.
Możliwość rozwoju
4.6
3.0
2.
Bezpieczeństwo zawodowe
4.6
4.3
3.
Walka z monotonią - zróżnicowanie
obowiązków
4.3
3.3
4.
Potrzeba uznania
4.0
2.4
5.
Przywileje - elitarność – prestiż
4.0
2.7
4.
Partnerskie traktowanie
3.0
4.1
7.
Współzawodnictwo
2.8
3.0
Źródło: opracowanie własne.
Z powyższej tabeli wynika, że pracowników najbardziej motywuje
kombinacja dwóch czynników. Po pierwsze oferowanie im możliwości
rozwoju. Na tym obszarze pracownicy chcą: organizowania staży w innych
bibliotekach, możliwości uczestniczenia w konferencjach, sympozjach,
szkoleniach, dofinansowania studiów kierunkowych, dostępu do fachowej
literatury, organizowania kursów językowych. Drugi czynnik to
zagwarantowanie niezbędnego poczucia bezpieczeństwa zawodowego w pracy.
Tu na pierwszym planie jest odpowiedni poziom wynagrodzenia, a dalej,
pewności zatrudnienia, jasna ścieżka rozwoju zawodowego, określone kryteria
oceny pracy, pakiet socjalny, dostęp do informacji o planach i kierunkach
rozwoju biblioteki. Bez zaspokojenia tych dwóch rodzajów potrzeb trudno
będzie zmotywować zdecydowaną większość osób. Z przeprowadzonych
badań wynika jasno, że pracownicy dążą do samospełnienia przez maksymalne
spożytkowanie ich możliwości i talentu. Pozwala to stwierdzić, że pracownicy
są otwarci na doskonalenie potencjału, a szczególnie na innowacyjność,
aktywność w kreowaniu drogi własnego rozwoju.
Pracownicy dążą do zapewnienia sobie przynajmniej podstawowych
warunków ekonomicznych egzystencji. Większą skuteczność odniesie zatem
awans finansowy niż np. prestiż wynikający z pracy w bibliotece akademickiej.
Na trzecim miejscu wymieniano walkę z monotonią - rozumianą jako
zróżnicowanie obowiązków.
Współzawodnictwo nie motywuje większości pracowników biblioteki
i nie przykładają do tego zbyt dużej uwagi. Ankietowanych słabo motywuje
partnerskie traktowanie ich przez bezpośrednich przełożonych. Powyższa
tabela wskazuje, że czynnik ten jest stosowany w ich miejscu pracy i zajmuje
drugą pozycję. Należy tę sytuację rozważyć. Nasuwa się więc wniosek:
obecnie zaspokajanie potrzeb pracowniczych w bibliotece polega przede
wszystkim na zagwarantowaniu niezbędnego poczucia bezpieczeństwa
rozumianego jako pewność zatrudnienia, przewidywalność zdarzeń. Według
ankietowanych ich bezpośredni przełożeni przywiązują dużą wagę do tej
potrzeby. W przyszłości należy zastanowić się nad poprawą „kondycji”
zaspokojenia możliwość indywidualnego rozwoju oraz uznania.
Badanie potwierdza, że co innego motywuje magazyniera, młodszego
bibliotekarza, bibliotekarza, starszego bibliotekarza czy kustosza. Szczegóły
pokazuje poniższa tabela.
Tabela 4. Kategorie potrzeby pracowników Biblioteki Głównej UJK w Kielcach z uwzględnieniem
stopnia ich zaspokajania i z podziałem na poszczególne grupy pracownicze.
L.p.
Kategorie potrzeb
Pytanie 1
Pytanie 2
Jak mnie motywuje
(na ile dany czynnik motywuje
Panią/Pana do pracy)
Czy występuje w BG UJK
(jak Pani/Pan ocenia czynnik
motywacyjny w BG)
m
ag
az
yn
ier
m
ł.
bib
lio
tek
arz
bib
lio
tek
arz
st.
bib
lio
tek
arz
ku
sto
sz
m
ag
az
yn
ier
m
ł.
bib
lio
tek
arz
bib
lio
tek
arz
st.
bib
lio
tek
arz
ku
sto
sz
1. Możliwość rozwoju 5.0
4.9
4.2
4.0
4.8
1.9
3.0
2.2
4.5
3.4
2. Bezpieczeństwo
zawodowe
5.0
4.9
4.4
4.1
4.7
4.6
4.2
3.8
4.6
4.2
3. Walka z monotonią
- zróżnicowanie
obowiązków
4.5
3.9
4.1
4.5
4.5
3.8
1.9
3.0
3.9
4.0
4. Potrzeba uznania
4.8
4.0
4.5
2.8
4.1
3.2
2.5
2.8
1.9
1.8
5. Przywileje -
elitarność - prestiż
4.2
4.0
4.4
3.0
4.2
3.1
1.8
2.1
3.8
1.9
6. Partnerskie
traktowanie
4.6
3.5
4.1
4.1
2.8
4.2
4.0
4.0
4.0
4.3
7. Współzawodnictwo 3.2
3.9
4.3
2.8
2.9
2.0
3.0
4.1
4.0
2.6
Źródło: opracowanie własne.
Warto zauważyć, że osoby zatrudnione na stanowisku starszego
bibliotekarza nie interesuje współzawodnictwo, potrzeba uznania czy też
przywileje i związana z tym elitarność oraz prestiż. Nie jest to aż tak istotne
w tej grupie zawodowej. Wspólny punkt dla wszystkich to możliwość rozwoju
i poczucie bezpieczeństwa. Te dwie kategorie potrzeb u osób pracujących na
stanowisku magazyniera osiągnęły maksymalną ilość punktów, co oznacza, że
tę grupę pracowniczą bardzo to motywuje. Magazynierzy twierdzą zgodnie, że
w bibliotece nie ma możliwości rozwoju. Nie są w tym stwierdzeniu
osamotnieni jak wynika z powyższej tabeli. W opozycji do nich stanęli starsi
bibliotekarze, którzy uważają, że istnieje szansa na dalszy rozwój zawodowy.
Podsumowanie
System motywacyjny powinien uwzględniać zarówno stronę płacową,
jak i pozapłacową. Narzędzia motywowania powinny być różnorodne,
stosowanie do oczekiwań pracowników instytucji. Jedno jest pewne: To, co
dostają wszyscy, przestaje być motywujące – nagradzani powinni być tylko ci,
którzy mają najlepsze osiągnięcia, pracownicy, którzy wyróżniają się na tle
innych.
Organizacja procesu motywowania w bibliotece, w której uwzględnia
się zasadność dobierania narzędzi motywacyjnych w powiązaniu z badaniami
oczekiwań personelu, przyczynia się do podniesienia ich skuteczności. Próby
ignorowania oczekiwań społecznych prowadzą zawsze do ograniczenia
efektywności stosowanych instrumentów motywacyjnych
16
. Podczas badania
ankietowego pracownicy zostali zaktywizowani do ujawnienia osobistych
aspiracji. Badanie można uznać za swoisty przejaw (wymiar) partycypacji
pracowniczej, podnoszący walor motywacyjny stosowanych w bibliotece
motywatorów. Wynik badań nad czynnikami motywującymi stanowi istotne
źródło informacji na temat postrzegania, w tym, również oceny, przez
bibliotekarzy określonej sytuacji motywacyjnej panującej w bibliotece.
Rozeznanie tej kwestii ułatwi kadrze kierowniczej całościową ocenę
skuteczności motywowania oraz podejmowanie, stosownych działań
usprawniających lub naprawczych. Należy to zrobić jak najszybciej.
W przeciwnym razie symptomy dysfunkcji czynników motywacyjnych będą
się nasilać, a to może doprowadzić do wzrostu niezadowolenia z pracy, braku
zaangażowania w powierzane zadania, nasilania się konfliktów, rosnącej
fluktuacji kadr.
Część ankietowanych chce organizacji wyjazdów integracyjnych,
zainteresowania pracownikiem w kwestiach pozazawodowych oraz dzielić się
swoją wiedzą z kolegami (co zaspokaja ich potrzebę prestiżu). Doceniają też
urozmaicone obowiązki zawodowe - nie narzekają na monotonię. Cieszą ich
także dobre warunki miejsca, w którym pracują. Ale - jak sami stwierdzają -
duży pokój i wygodny fotel nie motywują tak bardzo, jak odpowiednio wysoki
poziom zarobków osiągany poprzez wyznaczanie ścieżek rozwoju
zawodowego. Tylko w takim przypadku można zastanowić się nad prestiżem
miejsca pracy w bibliotece akademickiej. Warto o tym pamiętać.
Wyniki powyższych badań sondażowych posłużą do usprawnienia
i modyfikacji stosowanych elementów pakietu motywacyjnego w Bibliotece
Głównej UJK. Należy jednak powtarzać badanie cyklicznie celem sprawdzania
16
Strategia personalna firmy. Red. M. Juchnowicz. Warszawa 2000, s. 130.
zasadności podjętych działań oraz równocześnie poznawać potrzeby nowo
przyjętej kadry.
Bibliografia:
1. Adair J.: Anatomia biznesu. Warszawa 2000.
2. Amstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków 2006.
3. Analiza systemowa Biblioteki Głównej Akademii Świętokrzyskiej
im. Jana Kochanowskiego w Kielcach (praca niepublikowana) pod
kierunkiem dr B. Gierszewskiej. Kielce 2004.
4. Borkowska S.: System motywowania w przedsiębiorstwie. Warszawa
1985.
5. Dobre systemy motywacyjne występują w nie więcej, niż kilku
procentach organizacji – wywiad z prof. Tadeusz Oleksyn. Tryb
dostępu: http://www.wynagrodzenia.pl/wywiady_1.php/wpis.5 [1 luty
2009].
6. Kamińska J.: Motywowanie pracowników biblioteki a koncepcja
marketingu wewnętrznego. Tryb dostępu:
http://www.sbc.org.pl/Content/7679/kaminska.pdf [5 marca 2009].
7. Kopertyńska W.: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka.
Warszawa 2008.
8. Kopertyńska W.: System motywacyjny w organizacji. Tryb dostępu:
http://www.wiedzainfo.pl/wyklady/119/system_motywacyjny_w_organ
izacji_i.html [5 marca 2009].
9. Motywacja
jako
funkcja
zarządzania.
Tryb
dostępu:
http://www.opracowania.info/readarticle.php?article_id=3642 [5 marca
2009].
10. Nowak J.: Możliwości i wykorzystanie ofert biblioteczno-
informacyjnej a ocena jej jakości w społeczności akademickiej: (próba
analizy systemowej na przykładzie Biblioteki Głównej Akademii
Świętokrzyskiej). Cz. 1. Studia Bibliologiczne Uniwersytetu
Humanistyczno-Przyrodniczego Jana Kochanowskiego T.11 (2008).
11. Sikorski Cz.: Motywacja jako wymiana – modele relacji między
pracownikami a organizacją. Warszawa 2004.
12. Stoner J. A. F, Frejman R. E, Gilbert D. R. Jr.: Kierowanie. Warszawa
1998.
13. Strategia personalna firmy. Red. M. Juchnowicz. Warszawa 2000.
14. Suchojad H.: Wstęp, W: Biblioteka i informacja w systemie edukacji.
Red. H. Suchojad. Kielce 1999.
15. Suchojad H.: Wstęp W: Funkcje naukowo-badawcze i dydaktyczne
biblioteki akademickiej. Red. H. Suchojad. Kielce 1996.
16. Zbiegiem-Maciąg L.: Marketing personalny, czyli jak zarządzać
pracownikami w firmie. Warszawa 1996.