BUSINESS COACHING

1/2009

62

maga innego skupienia i równoległe ich
wykonywanie bądź przenikanie się zakłó-
ca Twoją pracę.

Notuj, co zrobiłeś i ile to trwało, a zoba-

czysz, ile zyskasz czasu! A więcej czasu to
możliwość zrobienia czegoś dodatkowe-
go, co może przynieść wiele sukcesów.

By zyskać jak najwięcej czasu, stosuj za-

sadę „zrób to od razu”.

J. W. Goethe powiedział:
"Zaczynaj wszystko, co możesz zro-

bić lub o czym marzysz. Zuchwałość
mieści w sobie geniusz, siłę i czary. Nie
zwlekaj!"

Zastanów się, w jakich godzinach pra-

cuje się Tobie najbardziej produktywnie
– wczesnym rankiem, późnym wieczo-
rem…? Zadania najtrudniejsze wykonuj
wtedy, kiedy jesteś w najlepszej formie.

Zrób analizę Twojego rytmu pracy nie

tylko w odniesieniu do godzin, w których
pracuje Ci się najlepiej, ale zrób ją także
w odniesieniu do dnia tygodnia czy mie-
siąca, a nawet całego roku!

A �� � ���������

– ���������� � ����-

������� ���������

By planowanie miało swoje odzwiercied-
lenie w efektach i jakości, należy pamiętać
o równowadze.

Jak powiada Stefan Zweig „Muzyka

składa się także z pauz”. Pamiętaj, by Two-
ja praca przeplatana była wypoczynkiem,
relaksem, przerwami, czasem nawet i ci-
szą. Pozwoli to na naładowanie akumula-

torów, na odreagowanie, na świeże spoj-
rzenie, a tym samym podnisie na Twoją
wydajność i efektywność.

By efekty Twojego planowania były

jeszcze większe, skup się na wyeliminowa-
niu ze swojego grafiku tzw. pożeraczy
czasu/złodziei czasu. Wystrzegaj się zło-
dziei czasu, którymi są w dużej mierze
spotkania, posiedzenia zarządu, telefony,
komunikatory internetowe, niektóre pra-
cownicy, telewizja, rozrywki, z których nie
tylko nie masz pożytku, ale nawet nie
sprawiają Ci przyjemności. Złodziej czasu
to także nadmiar nieuporządkowanych
dokumentów i plików, dlatego unikaj
„chomikowania”. To także niejasno okre-

ślone cele, a wiadomo, iż „temu, kto nie
wie do jakiego portu zmierza, nie sprzy-
ja żaden wiatr”[Seneka]. To przecenianie
swoich sił oraz kompetencji, zbyt wiele
nowych spraw, którym trzeba poświęcić
wiele czasu, zbyt mała ilość informacji,
która powoduje, że szukamy, szukamy…
a czas upływa nieubłaganie…

Wypisz swoich złodziei czasu i poszukaj

recept na uporanie się z nimi!

Dbając o efekty, rozróżniaj skuteczność

od efektywności. Choć są podobne, to róż-
nica tkwi – jak zazwyczaj – w szczegółach.

Planując, iż np. telemarker wykona 80

telefonów dziennie, bądź wyczulony na
niuanse między wspomnianą skuteczno-
ścią a efektywnością. O jego skuteczności
będzie świadczyć wykonanie tych 80 te-
lefonów, natomiast o jego efektywności
będzie świadczyć ilość trafnych kontak-
tów, które przybliżą go do celu, jaki zos-
tał mu postawiony przez swojego przeło-
żonego lub fi rmę.

A�� �� ������������

�� ������ ������

– ������� ����������

Pewnie niejednokrotnie zastanawiałeś/aś

PLANOWANIE

ANALIZA ABC, która zawiera techniki dotyczące ustalania zarówno hierarchii wartości jak i rankingu

zadań.

Zadania typu:

A – te, które muszą być zrobione (np. bliski deadline)

B – te, które powinny być zrobione

C – te, które mogą być zrobione, jeśli zadania typu A i B zostaną zrealizowane.

Zadania A powinny stanowić 5-15 % wszystkich zadań i generować 65 % efektów.

Zadania B to 20% wszystkich zadań, zaś generują one 20 % efektów.

Zadania C z kolei wpływają na efekty w 15% i stanowią 65% całości zadań.

ZASADA PARETO, która głosi, iż 20% wykonywanych zadań ma swoje odzwierciedlenie w 80%

efektów.

Czyli np.

20% Twoich Klientów – 80 % zysku

20% produktów Twojej fi rmy – 80% zysku tej fi rmy

20% ubrań w Twojej szafi e – 80 % czasu, jaki w nich chodzisz

Zgodnie z tą zasadą należy skupiać się na tych zadaniach i działaniach, które przynoszą Tobie lub Twe-

mu zespołowi największe efekty!

Kiedy masz już ustalony cel, powinieneś nauczyć się odróżniać sprawy ważne od spraw pilnych.

PILNE

NIEPILNE

WAŻNE

I

Telefony

Sytuacje kryzysowe

Sprawy naglące

Zadania opatrzone datą realizacji

II

Zapobieganie, codzienna aktywność

Budowanie związku

Szukanie nowych możliwości

Planowanie, rekreacja

NIEWAŻNE

III

Niektóre telefony

Pewne korespondencje, raporty

Niektóre spotkania

Najbliższe sprawy naglące

IV

Codzienność, zapracowanie

Pewna korespondencja

Pewne telefony

Pożeracze czasu

Przyjemności

MATRYCA EISENHOWERA

60_61_62_63_64_65_66_Planowanie.indd

2009-09-06, 17:24

62

PLANOWANIE

BUSINESS COACHING

1/2009

60

O�� �� ������� ���

��� ���������

– ������ ����������

Kiedyś jedna z nas przeczytała, iż „nie
mamy czasu dla siebie, a już na pewno
dla innych”. Co ma zatem zrobić mene-
dżer, by obowiązki były wykonywane
w sposób przynoszący wymierne i oczeki-
wane efekty, a jednoczenie by w natłoku
pędzących spraw znaleźć czas także dla
siebie. Na odpoczynek, na zregenerowa-
nie psychofizyczne, na własny rozwój,
realizację marzeń etc.? Planować?

Tak, planować i jeszcze raz planować.

Ale planować z głową. gdyż żadna ze skraj-
ności nie jest dobrym rozwiązaniem: ani
przesadne planowanie co do minuty ani
zupełny jego brak.

Za przykład skrajności w planowaniu

może posłużyć poniższy fragment [Pa-
palagi].

„Widziałem człowieka, któremu pękała

głowa, który wytrzeszczał oczy i poruszał
ustami niczym umierająca ryba, który zie-
leniał i czerwieniał, wymachiwał rękoma

i nogami, ponieważ jego służący przyszedł
o mgnienie oka później niż obiecał. To mg-
nienie oka było dla niego wielką, nie dają-
cą się odpokutować stratą. Służący musiał
opuścić domostwo, Papalagi przegonił go
wymyślając:

„Ukradłeś mi dość czasu. Człowiek, który

nie szanuje czasu, nie jest go wart.”

Tylko jeden raz spotkałem człowieka,

który miał dużo czasu, który nigdy nań nie
narzekał, był jednak biedny, brudny i za-
niedbany. Ludzie obchodzili go szerokim
łukiem i nikt go nie poważał. Nie rozumia-
łem takiego postępowania, ponieważ chód
tego człowieka był nieśpieszny, a oczy uś-
miechały się spokojnie i przyjaźnie. Gdy go
zagadnąłem, wykrzywił twarz i powiedział
smutno: „Nigdy nie wiedziałem, jak korzystać
z czasu, dlatego jestem biednym, pogardza-
nym głupcem”…

By efektywnie planować należy pa-

miętać, że samo zaplanowanie, idealnie
napisany plan czy wypełniony po brzegi
kalendarz nie gwarantuje sukcesu! Ten
plan i działania z nim związane musisz

jeszcze wcielić w życie, zacząć działać!
A wszystko po to, by cel został osiągnięty!
„Zanim zorganizujesz innych, zorga-
nizuj się sam!” [Eric Webster]

W pracy menedżera zorganizowanie

samego siebie przekłada się również na
organizowanie pracy podległym pracow-
nikom. Myślisz sobie: przecież wiem, na
co poświęcam swój czas, gdyż on jest naj-
bardziej cenny. Przeanalizuj, na co poświę-
casz ten czas (zapraszamy do Planu dzia-
łania: narzędzie alokacji czasu) i zobacz,
w którym miejscu podział Twoich zdań
wymagałby poprawek/udoskonaleń.

Pamiętaj, że o Twoim statusie jako

menedżera nie decyduje ilość spotkań
i chroniczny brak czasu, a efekty!

Z������� ��� – �������

����������� �����

Wiedza, iż planowanie jest niezbędnym
elementem uskutecznienia działań oraz
ogrom korzyści wypływających z tego,
pozwala skupić się na aspekcie planowa-
nia i wszystkim, co się wiąże z takim pla-

W dzisiejszym świecie biznesu menedżerowie zaliczają się
do grona osób narażonych na pracę pod presją czasu. Wiąże
się to nie tylko z dużą ilością obowiązków, jakie wypełniają,
ale także z odpowiedzialnością za ich wykonywanie. Jak to
wszystko pogodzić, a do tego zachować równowagę między
życiem zawodowym a osobistym, pozostając efektywnym?

Ilona Pawełczyk, Aleksandra Ziąber

ZAPLANUJ

A ZYSKASZ WIĘCEJ CZASU

60_61_62_63_64_65_66_Planowanie.indd

2009-09-06, 17:24

60

ZAPLANUJ A ZYSKASZ WIĘCEJ CZASU

BUSINESS COACHING

1/2009

61

nowaniem, aby Twoje zadania były wyko-
nywane zarówno terminowo, jak i z wyso-
ką jakością.

Najpierw należy skupić się na celu bądź

celach, jakie chcemy osiągnąć. Warto,
byś zaplanował sobie zarówno cele krótko-
terminowe, jak i te długofalowe, prywatne
i te zawodowe.

Wyznaczając cele, należy pamiętać, by

wyznaczać je w taki sposób, aby były jasne
i znaczące. W przeciwnym razie ich osią-
gnięcie nie stanowi wartości ani dla Ciebie
ani dla Twojego podopiecznego. Ustalenie
celu można przedstawić, wykorzystując do
tego, najpopularniejszy model SMART (od
pierwszych liter angielskich wyrazów).

SMART oznacza, że cele muszą być:

• S – Stretching (rozwijające)
• M – Measurable (wymierne)
• A – Achievable (osiągalne)
• R – Relevant (trafne)
• T – Time-scaled (umiejscowione

w czasie).

Cele, jakie wyznaczasz, powinny być roz-
wijające, tzn. nakierowane na osiągnięcie
takiego poziomu, który przewyższy stan
obecny. Wymierne – należy ustalić spo-
soby pomiaru ich realizacji (jeśli nie da się
w sposób ilościowy, to można wykorzy-
stać do tego celu informacje zwrotne od

>>>

innych). Osiągalność celów mówi o tym, iż
powinny być one wysokie, ale jednocze-
śnie realistyczne. Cele powinny być traf-
ne, czyli zgodne z potrzebami człowieka
i fi rmy, w której pracuje. Powinny zostać
również osadzone w czasie, czyli należy
ustalać termin realizacji celów.

ich zadań, co w konsekwencji może wiązać
się z sytuacjami kryzysowymi.

Ćwiartka czwarta zaś to wykonywanie

zadań nieważnych i niepilnych. Tutaj wła-
śnie mieszczą się wszelkie czynności, któ-
re powodują marnotrawstwienie czasu.
W konsekwencji może to doprowadzić do

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1

. „Jeżeli nie wiesz, do jakiego portu płyniesz, żaden wiatr nie będzie właściwy” Seneka Młodszy

– metody wyznaczania celów oraz priorytetów.

2

. Odróżnianie rzeczy ważnych od pilnych w celu lepszej organizacji siebie

i swojego zespołu.

3

. Gotowe wskazówki, by efektywnie zaplanować pracę zespołu.

4

. „Zrób więcej w tym samym czasie” – 7 skutecznych i sprawdzonych metod

działania.

5

. Dobre praktyki jednego z menedżerów – skorzystaj ze sprawdzonych i prostych metod.

Notuj, co zrobiłeś i ile to trwało,

a zobaczysz, ile zyskasz czasu!

Wyznacz swoje cele, korzystając z na-

rzędzia w załączonym Planie Działania.

Wyznaczanie celów wiąże się z nada-

waniem im priorytetów. Tutaj pomocne
mogą okazać się trzy zasady z planowania.

Jeśli większość Twoich zadań to pole

z ćwiartki pierwszej, to w konsekwencji
możesz być narażony na stres, wypalenie
zawodowe, ciągłą gonitwę oraz „gasze-
nie pożarów”. Skupiając się w większości
na ćwiartce drugiej rezultatami może być
równowaga, dyscyplina, perspektywa i wi-
zja pewnych działań, choć mogą pojawić
się także drobne kryzysy.

Pozostając dłużej w ćwiartce trzeciej

możesz przybierać charakter kameleona,
patrząc krótkowzrocznie na swoje plany
i działania, gdyż w końcu prawie wszystko
jest staje się pilne. Jednocześnie możesz
stracić kontrolę nad wykonywaniem swo-

całkowitej utraty odpowiedzialności, któ-
ra jest ważna na Twoim stanowisku, a na-
wet do zwolnienia z pracy.

P����������� �����

�������…

W której ćwiartce najwięcej spędzasz cza-
su każdego dnia…? Jakie konsekwencje
możesz ponieść, odnosząc podane powy-
żej przykładowe zadania do swojego śro-
dowiska i charakteru pracy…?

Odkładanie spraw „na później”, prze-

kładanie z dnia na dzień rodzi w nas nie-
chęć do tych zadań, a tym samym frustrację
i zdenerwowanie. Co gorsza – przekłada-
jąc zadania, odkładasz także efekty. Dla-
tego większe zadania dziel na mniejsze –
unikniesz wtedy niepotrzebnego stresu.

Oddzielaj zadania twórcze od tych

administracyjnych – każdy rodzaj wy-

60_61_62_63_64_65_66_Planowanie.indd

2009-09-06, 17:24

61