Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu
niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą
kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym,
magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź
towarowymi ich właścicieli.

Autorzy oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce
informacje były kompletne i rzetelne.

Wydawnictwo HELION nie bierze jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich
wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub
autorskich. Wydawnictwo HELION nie ponosi również żadnej odpowiedzialności za
ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Natomiast autorzy wraz z Wydawnictwem KONTRAKT/OSH biorą pełną odpowiedzialność
za przedstawione w książce propozycje standardów szefowskich oraz algorytmy działania,
które pomagają szefowi osiągać zamierzone cele i chronić ważne dla niego wartości.

Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka
Projekt okładki: Jan Paluch
Korekta językowa: Jarosław Kacorzyk

Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. [phone]
e-mail:

[e-mail]

WWW:

http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Wydawnictwo Grupa Szkoleniowa Kontrakt/OSH
ul. Niedźwiedzia 12B, 02-737 Warszawa
tel. [phone]
e-mail: [e-mail]
(zamówienia indywidualne i firmowe)

Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres

http://onepress.pl/user/opinie?psysz3
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-283-0205-1

Copyright © Wojciech Haman, Jerzy Gut 2004
Wydanie III rozszerzone, 2015

Printed in Poland.

•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

SPIS TRE¥CI

Rozdziaï 1. Szef to trudny zawód ....................................................... 9

Rozdziaï 2. Exposé szefa ................................................................... 15

Jak wygïosiÊ exposé? ...................................................... 25

Rozdziaï 3. Karanie ........................................................................... 37

Sankcje i dolegliwoĂci, których moĝesz uĝyÊ
do karania podwïadnych ................................................ 43
Puïapki podczas karania.
Dziecko — Rodzic — Dorosïy ...................................... 45
Algorytm karania ........................................................... 51
Nasze uwagi do karania .................................................. 61

Rozdziaï 4. Nagradzanie ................................................................... 65

Nagrody, czyli róĝne sposoby doceniania
i wyróĝniania pracowników ........................................... 68
Kïopoty szefa podczas nagradzania ............................... 75
Algorytm rozmowy z docenianym podwïadnym ......... 79
Uwagi do nagradzania .................................................... 83

Rozdziaï 5. Trudne decyzje odpowiedzialnego szefa ................... 89

Jak przekazywaÊ trudne decyzje? .................................. 93

Kup książkę

Poleć książkę

SPIS TRE¥CI

6

Rozdziaï 6. Model negocjacji nastawionych na wspóïpracÚ ..... 109

Rozdziaï 7. Zestaw psychologicznych narzÚdzi szefa ................. 119

Rozdziaï 8. Zwalnianie pracowników ........................................... 139

Standard komunikowania decyzji o zwolnieniu ........ 143

Rozdziaï 9. Refleksje o zwolnieniach w polskiej rzeczywistoĂci ... 159

Rozdziaï 10. Od proĂby do negocjacji ............................................. 165

Rozdziaï 11. Refleksje o proĂbie i odpowiedzialnoĂci .................. 179

Rozdziaï 12. Jak radziÊ sobie z narzekaniem podwïadnych? ...... 189

Od marudzenia do odpowiedzialnoĂci.
Algorytm rozmowy z „narzekaczem” ......................... 197

Rozdziaï 13. Refleksje o pomaganiu i odpowiedzialnoĂci ............ 207

Rozdziaï 14. Szef jako mediator ...................................................... 213

Algorytm mediacji szefowskiej .................................... 221

Rozdziaï 15. Refleksje na poĝegnanie ............................................. 223

SamotnoĂÊ szefa ............................................................ 227
Motywowanie podwïadnych ........................................ 229
Wiedza i umiejÚtnoĂci szefa ......................................... 233

Rozdziaï 16. Nie mamy czego siÚ wstydziÊ .................................... 237

Kup książkę

Poleć książkę

SPIS TRE¥CI

7

SUPLEMENT 2008
Nowe sposoby motywowania podwïadnych
i wiÈzania najlepszych pracowników z firmÈ ................................. 243

Rozdziaï 17. Jak zwiÈzaÊ dobrego pracownika z firmÈ,

kiedy awans pionowy nie jest moĝliwy? ................... 247
Doskonalenie relacji szef — podwïadni ..................... 253
Budowanie awansu poziomego .................................... 257
Dbanie o rozwój osobisty pracownika ........................ 263

Rozdziaï 18. Jak rozmawiaÊ i negocjowaÊ

z odchodzÈcym pracownikiem,
aby chroniÊ interesy szefa i firmy? ........................... 269
Próba zatrzymania dobrego pracownika ..................... 273
Jak rozstaÊ siÚ z dobrym pracownikiem,
chroniÈc interesy szefa i firmy? ................................... 279

Zakoñczenie ....................................................................................... 285

SUPLEMENT 2014
Jak budowaÊ wspóïpracÚ i zaufanie w zespole oraz w firmie? .... 289

NEGOCJACJE NASTAWIONE NA WSPӒPRAC} ................ 295

Kup książkę

Poleć książkę

SPIS TRE¥CI

8

Kup książkę

Poleć książkę

²

ROZDZIA’ 3.

Karanie

Motywuj swoich podwïadnych jak dorosïy,
a nie jak rodzic

KARANIE

Kup książkę

Poleć książkę

KARANIE

38

Kup książkę

Poleć książkę

KARANIE

39

ogicznÈ konsekwencjÈ wygïoszonego exposé jest koniecznoĂÊ
wymierzania sankcji za przekroczenie granic i nagradzania pod-

wïadnych za postawy poĝÈdane przez szefa. W naszym przekonaniu
motywacjÚ buduje konsekwencja przeïoĝonego, a nie wielkoĂÊ kar lub
nagród.

Do tej pory na warsztatach Psychologia szefa goĂciliĂmy kilka tysiÚcy

uczestników. Kiedy przygotowywali siÚ oni do exposé, prawie zawsze
pojawiaïy siÚ wÈtpliwoĂci: „Jak karaÊ i nagradzaÊ, skoro nie mamy
odpowiednich narzÚdzi? Ile razy moĝna zwracaÊ podwïadnemu uwagÚ,
opieprzaÊ go albo straszyÊ wyrzuceniem z pracy? W jaki sposób doce-
niaÊ ludzi, skoro brakuje pieniÚdzy nawet na bieĝÈcÈ dziaïalnoĂÊ?”.

Rozumiemy te obawy i dlatego za kaĝdym razem wspólnie przygo-

towujemy dïugÈ listÚ moĝliwych sposobów docenienia pracownika oraz
wykonalnych dla szefa sankcji i dolegliwoĂci.

JesteĂmy przekonani, ĝe przeïoĝony musi mieÊ do dyspozycji co

najmniej kilkanaĂcie nieregulaminowych kar i kilka razy wiÚcej róĝ-
nych form nagradzania. Bez takich narzÚdzi nie jest moĝliwe bieĝÈce
motywowanie podwïadnych.

W Polsce obserwujemy niekorzystnÈ tendencjÚ do zastÚpowania

codziennej motywacji systemem okresowych ocen lub tabelÈ punktów
ujemnych i dodatnich. Wedïug nas sÈ to dwie zupeïnie róĝne sprawy.

L

Kup książkę

Poleć książkę

KARANIE

40

System ocen i punktacja ma sïuĝyÊ przekazywaniu informacji oraz
rozwojowi zawodowemu. Natomiast bieĝÈce karanie i nagradzanie ma
zniechÚcaÊ pracowników do pewnych zachowañ lub wzmacniaÊ postawy
najbardziej poĝÈdane przez szefa.

W niektórych firmach system punktowy zostaï doprowadzony do

absurdu. Wygodni kierownicy zaczÚli „zerowaÊ” wpadki i zasïugi swo-
ich podwïadnych, próbujÈc uciec od codziennego trudu karania i nagra-
dzania. Psychologiczny efekt takich dziaïañ sugestywnie obrazuje jedna
z anegdot o bacach.

Dwóch górali wybraïo siÚ na dïuĝszÈ przechadzkÚ. Kiedy zaczÚli siÚ

nudziÊ, jeden z nich zaproponowaï:

— Baco, zaïoĝÚ siÚ z wami o sto zïotych, ĝe nie zjecie tego krowiego

placka.

Zakïad nie byï zbyt wygodny, ale wygrana kusiïa. Drugi z baców

przemógï siÚ... i zainkasowaï stówkÚ. Poszli dalej. Po jakimĂ czasie prze-
grany baca znów siÚ odzywa:

— Wiecie co, baco? Odegraïbym siÚ. Jak zjem to samo, co wy, to

oddacie mi sto zïotych.

Drugi zakïad stanÈï i... zwyciÚzca odebraï swój banknot. IdÈ dalej,

myĂlÈ i próbujÈ wyciÈgnÈÊ wnioski z tego, co im siÚ przytrafiïo. Wresz-
cie jeden nich dzieli siÚ refleksjÈ:

— CoĂ mi siÚ zdaje, baco, ĝeĂmy siÚ gówna za darmo najedli.

Nam siÚ teĝ wydaje, ĝe system punktowy zamiast sytemu kar i nagród

to praca na darmo, a nie motywowanie podwïadnych.

Wielu szefów dïugo nie reaguje karÈ na destrukcyjne zachowania

pracowników. Dzieje siÚ tak z powodu lÚku lub bezradnoĂci, a koñczy
najczÚĂciej wybuchem zïoĂci oraz bardzo surowÈ, nadmiarowÈ i nieade-
kwatnÈ do przewinienia sankcjÈ.

Kup książkę

Poleć książkę

KARANIE

41

W naszym przekonaniu konsekwencje za przekroczenie szefowskiej

granicy powinny byÊ stopniowane, aby motywowaïy do zmiany szko-
dliwych zachowañ. Za pierwsze przewinienie kara moĝe byÊ maïo
dotkliwa, nawet symboliczna, ĝeby szef miaï do czego siÚgaÊ, kiedy
nastÈpi recydywa. Na przykïad pracownikowi, który przekracza usta-
lone terminy wykonania swojej pracy, szef moĝe stopniowaÊ dolegli-
woĂci i sankcje w nastÚpujÈcy sposób:

„

Przy pierwszym wykroczeniu przeïoĝony informuje pracownika
o swoim niezadowoleniu i zagroĝonych interesach oraz udziela
ustnego upomnienia.

(Informacja zwrotna i symboliczna kara — ostrzeĝenie)

„

Przy kolejnym spóěnieniu dolegliwoĂciÈ bÚdzie wiÚcej planów pracy
i raportów.

(ZwiÚkszona kontrola i dodatkowa praca)

„

Za dalszÈ recydywÚ sankcjÈ bÚdzie odebranie prestiĝowego i docho-
dowego klienta oraz zlecenie archiwizacji dokumentów w zespole.

(Ograniczenie kompetencji i czarna robota)

„

Dopiero na koniec warto uĝywaÊ takich „siekier” jak odebranie pre-
mii, nagana z wpisaniem do akt lub zwolnienie z pracy

(Kary drastyczne, formalne i regulaminowe)

Kup książkę

Poleć książkę

KARANIE

42

Kup książkę

Poleć książkę

SANKCJE I DOLEGLIWO¥CI, KTÓRYCH MO¿ESZ U¿Ym DO

KARANIA PODW’ADNYCH

43

SANKCJE I DOLEGLIWO¥CI, KTÓRYCH
MO¿ESZ U¿Ym DO KARANIA PODW’ADNYCH

SANKCJE I DOLEGLIWO¥CI DO KARANIA PODW’ADNYCH

Chcemy zaproponowaÊ Ci kilka obszarów, do których moĝesz siÚ-

gaÊ, aby stworzyÊ wïasnÈ listÚ wielu moĝliwych kar. SÈ to:

„

czarna robota — w kaĝdej firmie sÈ prace, które muszÈ byÊ zrobione,
a nikt ich nie lubi, na przykïad: archiwizacja danych bÈdě raportów,
prace porzÈdkowe, przygotowywanie zebrañ i sprzÈtanie po nich,

„

zwiÚkszona kontrola — dodatkowe raportowanie, szczegóïowe kon-
spekty i plany pracy, sprawozdania z wykonanych zadañ, meldo-
wanie wyjĂÊ,

„

ostatni w kolejce do... — w kaĝdym zespole istnieje ograniczona
pula poĝÈdanych dóbr, co jest najczÚĂciej koĂciÈ niezgody; sankcjÈ
moĝe byÊ decyzja szefa, ĝe ukarany pracownik jako ostatni wpisuje
siÚ na plan urlopu, ostatni dostaje nowy sprzÚt, ostatni pobiera
materiaïy reklamowe, ostatni ma moĝliwoĂÊ wyjazdu na atrakcyjne
szkolenie,

„

ograniczenie kompetencji i samodzielnoĂci — odebranie prawa
decyzji na jakimĂ poziomie, odebranie prestiĝowej pracy lub kluczo-
wego klienta, ograniczenie prawa dostÚpu do pewnych informacji,

Kup książkę

Poleć książkę

KARANIE

44

„

zmniejszenie limitów i ograniczenie dostÚpu do poĝÈdanych
dóbr — na przykïad niĝszy limit pieniÚdzy na delegacje, hotele,
ryczaït samochodowy lub telefoniczny, ograniczenie uĝywania samo-
chodu sïuĝbowego do celów prywatnych,

„

zwiÚkszenie dystansu miÚdzy szefem a podwïadnym — koniecz-
noĂÊ bardziej formalnego umawiania siÚ na spotkania sïuĝbowe,
powrót do bardziej oficjalnej formy zwracania siÚ do siebie,

„

dodatkowa praca lub zmiana jej charakteru,

„

kara dopasowana do rodzaju przewinienia — za niszczenie samo-
chodu sïuĝbowego karÈ bÚdzie zakaz jego uĝywania lub jeĝdĝenie
maïym fiatem, za spóěnienia koniecznoĂÊ przychodzenia wczeĂniej
do pracy, za naduĝycie alkoholu, na przykïad na imprezie firmowej,
zakaz udziaïu w podobnych imprezach lub zakaz picia nawet jed-
nego piwa.

Kup książkę

Poleć książkę

PU’APKI PODCZAS KARANIA. DZIECKO — RODZIC — DOROS’Y

45

PU’APKI PODCZAS KARANIA.
DZIECKO — RODZIC — DOROS’Y

Wyobraě sobie wkurzonego szefa, który dowiedziaï siÚ, ĝe jego pod-

wïadny nie poszedï do klienta na umówionÈ wizytÚ. Szef postanowiï
ukaraÊ go i tak siÚ do tego zabraï:

Szef: Panie Mietku, gdzie pan byï wczoraj o godzinie piÚtnastej?

Podwïadny: Szefie, dokïadnie nie pamiÚtam, ale chyba u klienta.

S: Tak? Byï pan u Malinowskiego na Piotrkowskiej?

P: Tego nie jestem pewien, ale na pewno miaïem jakÈĂ rozmowÚ han-

dlowÈ w tym czasie.

S: Niech pan nie kïamie. Klient zadzwoniï do mnie z pretensjami, ĝe

pan go olaï. Nie doĂÊ, ĝe zawaliï pan waĝny kontrakt, to jeszcze mnie
pan oszukuje.

P: A, to juĝ wiem, o co chodzi. Nawaliï mi samochód i nie mogïem

dojechaÊ.

Kup książkę

Poleć książkę

KARANIE

46

S: To dlaczego nie zadzwoniï pan do mnie i do klienta? Jest pan nie-

powaĝny i nieodpowiedzialny. Czy pan jest dzieckiem? Przecieĝ
powinien pan wiedzieÊ, co zrobiÊ w takiej sytuacji.

P: Szefie, wczoraj byïa awaria naszej sieci telefonicznej. Nic nie mogïem

zrobiÊ.

S: I co ja w tej sytuacji mam z panem zrobiÊ? MuszÚ pana ukaraÊ.

Odbieram panu premiÚ i niech to bÚdzie nauczka na przyszïoĂÊ.

P: Ale to przecieĝ niesprawiedliwe. Inni robiÈ jeszcze gorsze numery

i uchodzi to im na sucho.

S: To nieïadnie, panie Mietku, tak skarĝyÊ na kolegów. Niech pan siÚ

lepiej nad sobÈ zastanowi, bo teraz nieïatwo o pracÚ.

I tak dalej, i tak dalej. MoglibyĂmy ten dialog ciÈgnÈÊ jeszcze bardzo
dïugo i zajÚïoby to równie duĝo czasu co w rzeczywistoĂci. ByÊ moĝe
wydaje Ci siÚ, ĝe w tej jednej scence skondensowaliĂmy zbyt wiele nie-
racjonalnych zachowañ szefa. Zapewniamy CiÚ, ĝe byliĂmy Ăwiadkami
wielu znacznie dziwniejszych i komicznych rozmów pod hasïem
„karanie”.

Niewielu szefów lubi karaÊ swoich podwïadnych. Dla wiÚkszoĂci

sÈ to sytuacje wywoïujÈce lÚk i zïoĂÊ, bo pracownicy usprawiedliwiajÈ
siÚ jak dzieci. LÚk i zïoĂÊ nie sÈ dobrymi doradcami w konfliktach, bo
skïaniajÈ do konfrontacji i dziaïania przeciwko wïasnym interesom.

Chcesz wiedzieÊ, jakie bïÚdy popeïniï szef przedstawiony w scence?

Prawie wszystkie moĝliwe. OczywiĂcie przy zaïoĝeniu, ĝe w dïuĝszej
perspektywie zaleĝaïo mu na ksztaïtowaniu u podwïadnego postawy
odpowiedzialnoĂci i samodzielnoĂci. Opiszemy to za chwilÚ bardziej
szczegóïowo, lecz najpierw chcemy wprowadziÊ kilka uĝytecznych pojÚÊ.

Jeĝeli zaleĝy Ci, podobnie jak nam, aby karanie miaïo walor edukacyjny

i motywowaïo podwïadnych do wiÚkszej odpowiedzialnoĂci, to nie moĝesz
traktowaÊ ich jak dzieci. Nie opïaca siÚ wchodziÊ w rolÚ mamuĂki czy
tatuĂka, którzy wygïaszajÈ rodzicielskie mowy wychowawcze.

Kup książkę

Poleć książkę

PU’APKI PODCZAS KARANIA. DZIECKO — RODZIC — DOROS’Y

47

Odniesienia do dzieciÚcej, rodzicielskiej i dojrzaïej postawy zaczerp-

nÚliĂmy z analizy transakcyjnej, która wydaje siÚ koncepcjÈ psycholo-
gicznÈ bardzo pomocnÈ dla szefa. Zakïada ona, ĝe w kaĝdym z nas sÈ
trzy siïy: Dziecko — Rodzic — Dorosïy.

Dziecko kieruje siÚ popÚdami i emocjami. Z jednej strony jest ono

ěródïem naszej energii ĝyciowej, marzeñ, radoĂci i twórczoĂci. Ale jest
takĝe nieodpowiedzialne, nie chce ponosiÊ przykrych konsekwencji
swoich dziaïañ, a — przeĝywajÈc lÚk — stosuje gïównie uniki.

W trudnych sytuacjach nasze Dziecko podpowiada nam: „Skïam.

Zwal winÚ na innych. Znajdě jakieĂ usprawiedliwienie. Obiecaj
poprawÚ”.

Rodzic to wewnÚtrzny gïos, który mówi: „Musisz, powinieneĂ, nie

wolno ci, uwaĝaj na..”.

To zbiór nakazów i zakazów, które zostaïy nam przekazane w dzie-

ciñstwie przez rodziców lub inne autorytety. Jest w nim wiele zasad
i norm, które sÈ niezbÚdne do ĝycia w spoïeczeñstwie i pozwalajÈ nam
byÊ porzÈdnymi luděmi.

Jednak Rodzic zawiera w sobie równieĝ element destrukcyjny. To

wewnÚtrzny cenzor, który sprawia wiele bólu i utrudnia relacje z luděmi:

„

Negatywnymi ocenami wpÚdza nas w poczucie winy: „Znowu nie
daïeĂ rady. Inni sÈ lepsi od ciebie. Nie jesteĂ w porzÈdku”.

„

Straszy nas i poucza, blokujÈc kontakty z luděmi, które sÈ potrzebne:
„Nie ufaj im, bo ciÚ wykorzystajÈ. Nie okazuj sïaboĂci i nie proĂ
o pomoc, bo bÚdÈ ciÚ lekcewaĝyÊ”.

„

Skïania nas do oceniania i krytykowania innych, do dawania im
dobrych rad i wpÚdzania w poczucie winy.

Kup książkę

Poleć książkę

KARANIE

48

Dorosïy to ta czÚĂÊ w nas, która podejmuje decyzje i bierze odpo-

wiedzialnoĂÊ za ich konsekwencje. Nie szuka winnych, nie usprawie-
dliwia siÚ obiektywnymi trudnoĂciami. Ale takĝe nie ocenia ludzi, nie
poucza ich, lecz co najwyĝej wyciÈga wobec nich negatywne lub pozy-
tywne konsekwencje. Dorosïy próbuje znaleěÊ dojrzaïe wyjĂcie z nieunik-
nionego konfliktu miÚdzy Dzieckiem a Rodzicem, miÚdzy „chcÚ” a „nie
powinienem”.

Nawet na kilku stronach nie jesteĂmy w stanie przedstawiÊ wielu

ciekawych odkryÊ i pomysïów analizy transakcyjnej, które mogÈ byÊ
uĝyteczne w ĝyciu osobistym i zawodowym. JeĂli chcesz je poznaÊ, pole-
camy bardzo dobrÈ ksiÈĝkÚ Thomasa A. Harrisa W zgodzie z sobÈ i z tobÈ.

BÚdziemy podsuwaÊ pomysïy, jak ksztaïtowaÊ z podwïadnymi rela-

cjÚ Dorosïy — Dorosïy w róĝnych trudnych sytuacjach szefowskich, na
przykïad podczas karania. JesteĂmy absolutnie przekonani, ĝe tylko
dorosïe i dojrzaïe traktowanie wspóïpracowników moĝe ksztaïtowaÊ
w nich postawÚ odpowiedzialnoĂci i samodzielnoĂci.

Karanie jest trudne, gdyĝ budzi w szefach silne emocje. Jedni pod

wpïywem zïoĂci, rozgoryczenia i poczucia zagroĝonego autorytetu
wchodzÈ w rolÚ surowego i krytycznego Rodzica. Inni, bojÈc siÚ utraty
sympatii u podwïadnych, zachowujÈ siÚ bojaěliwie i nadmiernie tole-
rancyjnie. Ale i jedni, i drudzy pouczajÈ, dajÈ dobre rady i wpÚdzajÈ
w poczucie winy.

Natomiast podwïadni, którzy bojÈ siÚ karania, nie majÈ zazwyczaj

siïy, by zachowaÊ siÚ dojrzale. WchodzÈ w rolÚ Dziecka, szukajÈ uspra-
wiedliwieñ, czym jeszcze bardziej denerwujÈ szefa.

Kup książkę

Poleć książkę

PU’APKI PODCZAS KARANIA. DZIECKO — RODZIC — DOROS’Y

49

W przytoczonej wczeĂniej scence karania przeïoĝony wszedï chÚtnie

w rolÚ Rodzica i robiï wiele destrukcyjnych posuniÚÊ:

„

Zadawaï podchwytliwe pytania, prowokujÈce podwïadnego do kïam-
stwa i stawiajÈce go w roli niesfornego uczniaka.

„

Wygïaszaï uogólnione, raniÈce oceny i pouczaï dorosïego czïowieka
jak dziecko, mówiÈc: „Pan jest niepowaĝny i nieodpowiedzialny.
Czy pan jest dzieckiem? Niech pan siÚ lepiej nad sobÈ zastanowi”.

„

Straszyï podwïadnego od razu utratÈ pracy, mimo ĝe byïo to pierw-
sze i nie najwiÚksze przewinienie. Robiï to nie wprost, w sposób
aluzyjny.

„

Modelowaï postawÚ nieodpowiedzialnoĂci, mówiÈc: „MuszÚ pana
ukaraÊ”. A przecieĝ szef niczego nie musi, bo jest to jego suwerenna
decyzja. Tylko on decyduje o karze.

„

Wdaï siÚ w sïownÈ przepychankÚ, próbujÈc przekonaÊ podwïadnego
do swoich racji. Traciï swój czas, podtrzymywaï bezproduktywnÈ
dyskusjÚ i podkrÚcaï emocje.

My teĝ wpadaliĂmy w podobne puïapki. Dlatego stworzyliĂmy dla
siebie algorytm karania, który gwarantuje nam utrzymanie postawy
Dorosïego, a podwïadnemu nie pozwala wchodziÊ w rolÚ Dziecka.

Kup książkę

Poleć książkę

KARANIE

50

Kup książkę

Poleć książkę