11

ARTYK

UŁ

Y

Jacek Woźniak

Grywalizacja w zarządzaniu ludźmi

Wprowadzenie

Grywalizacja, czyli wykorzystywanie mechanizmów gier do realizacji pracy, jest jed-

nym z tematów gorąco dyskutowanych w bieżącej literaturze zarządzania. Nie ma

jednak zgody ani co do definicji samego podejścia, ani co do faktycznych efektów

stosowania grywalizacji oraz mechanizmów, jakie je powodują. Jednym z zadań tego

tekstu jest zaprezentowanie tej dyskusji oraz ukazanie przyczyn, jakie utrudniają

uzyskanie konsensusu.

Różne obszary zarządzania zasobami ludzkimi są naturalnym terenem do wy-

korzystywania technik grywalizacji. Można nawet sądzić, że to właśnie edukacja or-

ganizacyjna stanowiła miejsce, gdzie idee grywalizacji się narodziły. W literaturze

polskiej nie znalazło to jeszcze swojego odzwierciedlenia, stąd drugim zadaniem

tego tekstu będzie przedstawienie przykładów zastosowań grywalizacji w obszarze

Grywalizacja, czyli wykorzystywanie mechanizmów gier do realizacji prac w róż-

nych obszarach operacyjnych, jest coraz popularniejszym sposobem poprawiania

wyników. Jednak w nauce brakuje konsensusu co do samej definicji grywalizacji, jak

również co do mechanizmów stojących za postulowanym wzrostem zaangażowania

wykonawców. Tekst prezentuje dyskusję naukową w tych dwóch obszarach oraz

ilustruje ją przeglądem zastosowań grywalizacji w działaniach z obszaru zarządzania

ludźmi. Rozważania teoretyczne są zilustrowane badaniami empirycznymi, dwoma

studiami przypadków dotyczących konsekwencji zastosowania grywalizacji.

Słowa kluczowe: Grywalizacja (gamification), budowa wizerunku (employer branding), szkolenia (tra-

ining), zaangażowanie (engagement), rekrutacja (recruitment), metody ITC w zarządzaniu ludźmi (ITC

methods in HR)

12

Jacek Woźniak

personalnym, zarówno pochodzących z praktyki światowej, jak i polskiej. Ta część

tekstu, mimo że odwołuje się do danych z badań dostępnych literaturze oraz wła-

snych badań autora, ma charakter ilustracyjny, pokazujący potencjał, jaki posiada

stosowanie grywalizacji w usprawnieniu działań kadrowych.

Tekst zorganizowany jest następująco. W części pierwszej scharakteryzowana

zostanie grywalizacja oraz zaprezentowane kontrowersje związane z jej definiowa-

niem. Po początkowym rozdziale definicyjnym, drugi z rozdziałów pierwszej części

tekstu dotyczy odróżnienia gier jako źródła, z którego grywalizacja czerpie inspi-

racje, od samej grywalizacji. Część druga tekstu dotyczy zastosowania grywalizacji

w zarządzaniu ludźmi. Kolejne części prezentują naturalne możliwości zastosowa-

nia grywalizacji w wybranych obszarach funkcji personalnej, a więc w szkoleniach,

rekrutacji i motywowaniu. Podsumowanie stanowi nie tylko zebranie wniosków,

jakie wynikają z poprzednich analiz, ale również zawiera prognozy co do kierun-

ków rozwoju zastosowań grywalizacji w HR oraz obszarów dalszych badań w tym

zakresie.

Grywalizacja, jej geneza i definiowanie

„Grywalizacja to zastosowanie elementów i technik gry (

game-design techniques) w kon-

tekstach nie związanych z grami, aby angażować ludzi i rozwiązywać problemy”

(de-Marcos i wsp., 2014, s. 82). „Grywalizacja to użycie myślenia charakterystycz-

nego dla gier (

game thinking) i mechanizmów z gier do pracy” (Zinger, 2014, s. 32).

,,Grywalizacja bywa definiowana jako proces wzbogacenia usługi widocznym i jaw-

nym elementem

1

(motywacyjnym), za pomocą którego wywołuje się zmiany w celu

wywołania doświadczenia grania i dalszych konsekwencji behawioralnych” (Hamari

i wsp., 2014, s. 2).

1

„Enhancing services with (motivational) affordances in order to invoke gamefull expe-

riences and further behavioral outcome”. Przetłumaczony powyżej jako „widoczny i jawny ele-

ment, za pomocą którego wywołuje się zmiany” termin

affordances ma swoje ścisłe znaczenie

w szeregu dyscyplin związanych z psychologią i badaniami nad sztuczną inteligencją. Jak po-

daje Wikipedia, Afordancje (

affordances) to „sposobności oddziaływania na obiekty środowiska,

związane z ich charakterystykami oraz zdolnościami percepcyjnymi, doświadczeniem i ogólnymi

umiejętnościami działania danej jednostki. W polskim piśmiennictwie słowo

affordances pojawiło

się najpierw jako ,,

dostarczanty” (http://pl.wikipedia.org/wiki/Afordancje, 1.05.2014).

Problemy definicyjne dobrze ilustrują inne określenia zawarte w wykorzystywanych w tym tek-

ście artykułach: (1) zastosowanie pewnych atrybutów gier wideo (punktów, sprawności, tablic

wyników) do dobrowolnych procesów biznesowych w celu zachęcenia do ich realizowania (Spen-

cer, 2013, s. 1); (2) przedsiębiorcy sprzedający grywalizację powiedzą, że stosują techniki, które

twórcy gier używali od lat do zmotywowania zachowań, czyli zdobywania punktów, sprawności,

poziomów, tablic najlepszych wyników i wirtualnych dóbr (nagród) (Chorney, 2012, s. 3).

13

Grywalizacja w zarządzaniu ludźmi

Te trzy przykładowe definicje pokazują problemy, z którymi mierzy się poszu-

kiwanie zrozumiałej i powszechnie akceptowanej definicji grywalizacji. Wszystkie

z nich odwołują się do pojęcia gry i mechanizmów w niej występujących. Jednak

w rozmaity sposób identyfikują te elementy z gier czy obszaru grania, które mają

zostać zastosowane: pierwsza mówi o technikach gier, druga – o myśleniu, a trze-

cia – o sposobności działania. Zgodne są co do faktu, że zastosowanie elementu

gier w konkretnej działalności ma dać w praktyce innego obszaru pożądane przez

projektanta korzyści. Jeżeli jednak przyjąć roboczo ujęcie najszersze, a więc, że gry-

walizacją będzie każde wykorzystanie mechanizmów gier do wywołania działań ma-

jących znaczenie niezabawowe, zaś rodzaj tych elementów wprowadza co najwyżej

wewnętrzne zróżnicowanie, co do bardziej i mniej typowego zastosowania tego po-

mysłu, to podstawową trudność przy definiowaniu grywalizacji stanowi ustalenie,

co to są te skuteczne motywacyjnie elementy gier, oraz oddzielenie ich od gier jako

takich.

Genezą mody na grywalizację zdaje się być sukces i bujny rozkwit rynku kompu-

terowych gier rozrywkowych

2

(Deterding i wsp., 2011), ale za jej stosowaniem skry-

wa się szereg teorii psychologicznych i modeli motywacyjnego oddziaływania grania

(de-Marcos i wsp., 2014, s. 82). Można doszukiwać się źródeł historycznych tej

mody w stosowaniu gier decyzyjnych w dydaktyce menedżerskiej, czy szerzej – gier

jako narzędzi symulacyjnych w dydaktyce różnego rodzaju (głównie szkoleniach,

tj. dydaktyce o celach biznesowych) – por. przegląd podejść w: (Balcerak, Woź-

niak, 2014). Lokowałoby to początki grywalizacji w latach pięćdziesiątych czy nawet

czterdziestych dla edukacji menedżerskiej, a w wieku XIX czy nawet wcześniej – dla

edukacji wojskowej (

ibidem). To w szkoleniach, także w czasach przedkomputero-

wych, wykorzystywano wiele różnych rodzajów gier i symulacji strukturalizowa-

nych w użyciu dydaktycznym jako gry, aby pobudzić zaangażowanie uczestników

w szkolenie, dostarczyć im doświadczeń działania i okazji do refleksji nad nim, a także

umożliwić praktyczne ćwiczenie stosujące umiejętności i myślenie, które były celem

dydaktycznym szkolenia.

2

Mówimy tu o grywalizacji jako działaniu pod tym terminem. Prawzorem dla grywalizacji

są programy marketingowe

frequent-flyer, z których pierwszy powstał w 1972 roku (http://en.wikipe-

dia.org/wiki/Frequent-flyer_program, 15.08.2014). Niekiedy podkreśla się, że dopiero wprowa-

dzenie niemal symbolicznych wyróżnień i mało materialnych korzyści, jakie związane są z progra-

mami

frequent flyer, tworzy „hedonistyczny” dodatek, charakterystyczny dla grania w grę. Termin

gamification wprowadził w 2002 roku Nick Pelling, ale wszedł on w szersze użycie po roku 2010

(http://en.wikipedia.org/wiki/Gamification, 15.08.2014).

Polskie tłumaczenie na „grywalizacja” zawdzięczmy pracy P. Tkaczyka (2012), gdzie argumentuje

się, że jego źródłosłów odwołuje się do istotnego mechanizmu grywalizacji, tj. rywalizacji, i de-

finiuje się je jako „przeniesienie mechanizmów znanych z gier (także komputerowych, choć nie

tylko) do rzeczywistego świata, aby zmieniać ludzkie zachowania (

ibidem, s. 12).

14

Jacek Woźniak

Jednak rzeczywiście trudno się spierać z tezą, że obecne zainteresowanie grywa-

lizacją ma swoje źródła później, w nowym fakcie społecznym – inwazji wyrosłych

z gier wideo rozrywkowych gier komputerowych, jaka nastąpiła na przełomie XX

i XXI wieku. Gry komputerowe stanowią nie tylko nowy rynek rozrywki o wartości

większej niż wartość rynku filmów fabularnych, ale ogromna część współczesnych

ludzi poświęca na granie w nie wiele godzin swego życia. Dane statystyczne w tym

zakresie bywają rozmaite, od sugestii, że 0,5 mld ludzi poświęca na granie co naj-

mniej ponad jedną godzinę tygodniowo

3

, przez stwierdzenie, że 58% Amerykanów

gra w gry komputerowe (ESA, 2013, s. 2).

Wiadomo, że niemal 100% dzieci i młodzieży gra, ale dotyczy to również osób

starszych – 48% Amerykanów z grupy wiekowej 50+ deklaruje, że gra w gry wideo,

z tego 80% gra w nie co tydzień, zaś 45% – codziennie (Kapp, 2014, s. 44). Choć je-

dynie niewiele ponad 1/3 graczy jest w wieku powyżej 36 lat, to rozkład płci wśród

graczy jest niemal równy (55:45)

4

.

Gry jako źródło pomysłów na grywalizację

Ustalenie, co powoduje, że ludzie poświęcają godziny na dobrowolne granie w gry
komputerowe, okazuje się dużo trudniejsze, niż wydaje się to na pierwszy rzut oka.
Doświadczenie „bycia wciągniętym w granie w grę” jest dość powszechne, ale wyja-
śnienie, jakimi mechanizmami rządzi się to wywołanie zainteresowania i aktywnego
zaangażowania w wielogodzinne granie, jest już trudne. Poniżej przedstawione są
kolejno grupy trudności – te wynikające ze zróżnicowania gier, jak i te wynikające
ze zróżnicowania wśród graczy.

3

Za: http://www.ted.com/conversations/44/we_spend_3_billion_hours_a_wee.html

(15.08.2014). Rozrzut czasu poświęcanego na granie jest znaczny. W USA wyodrębniono również

grupę osób, która spędza więcej niż 5 godzin tygodniowo na graniu w gry – liczy ona 34 mln miesz-

kańców USA i przeciętny jej członek spędza na graniu 22 godziny tygodniowo (http://bgr.com/

2014/05/14/time-spent-playing-video-games/, 15.08.2014).

W Polsce podobno aż 13,4 mln osób bawi się grami komputerowymi, a ich sprzedaż lokuje polski

rynek na 23. miejscu na świecie co do jego wielkości obrotu mierzonego w dolarach USA. Brak

danych wiekowych, ale 6 na 15 z polskich graczy ma pracę na pełen etat, co pozwala na szacowanie,

że mamy ok. 6 mln graczy dorosłych – patrz dane z 2014 roku, na podstawie badania firmy Newzoo,

która szacuje całość rynku gier na świecie na 81,5 mld dolarów (http://www.gry-online.pl/S013.

asp?ID=82806 i zawartym tam odesłaniem do strony Newzoo, 1.09.2014). Firma Newzoo twier-

dzi, że bazuje na liczącej 2000 osób próbie reprezentatywnej dla internautów z każdego kraju

i szacuje błąd pomiaru na 2–3% (http://www.newzoo.com/methodology-consumer-research/,

1.09.2014).

4

Wyniki oparte na badaniu próbki reprezentatywnej 2000 gospodarstw domowych w USA

(ESA, 2013).

15

Grywalizacja w zarządzaniu ludźmi

Częściowo trudność zrozumienia, czym są mechanizmy gier i w jaki sposób po-

wodują one zaangażowanie u graczy, wynika z tego, że pojęcie gry odnosi się do

obiektów bardzo różniących się między sobą. Gry stanowią tak dalece zróżnico-

waną aktywność ludzką, że dyskusja wśród specjalistów dotycząca ich definiowania

zdaje się nie prowadzić do konsensusu. Standardowo przytacza się w niej typologię

czynników występujących w grach i zabawach według Rogera Cailloisa (1997), a któ-

re mogą stanowić podstawę typologii gier, tj.

agon (współzawodnictwo), alea (los),

mimicry (naśladownictwa) oraz ilinx (oszołomienie). Taka typologia ukazuje zróżni-

cowanie czynników charakterystycznych dla różnych obszarów aktywności, łączo-

nych zwyczajowo nazwą „gra” (w polszczyźnie istnieją dwa pojęcia – gry i zabawy

– które język francuski, używany przez Cailloisa, i holenderski Huizingi oznaczają

jednym słowem).

Należy się spodziewać, że wszelkie listy czynników, które wywołują zaangażo-

wanie gracza, będą zawsze niepełne, gdyż różne typy gier mogą oddziaływać od-

miennym zestawem czynników. Klasyczna definicja Huizingi stwierdza, że gra to

dobrowolna aktywność, która jest oddzielona od „zwykłego” świata i odbywa się

w swojej przestrzeni, zarówno co do czasu, jak i miejsca, zgodnie z ustalonymi regu-

łami i w określonym porządku. Pokazuje ona, że prowokowanie przez granie działań,

mających wpływ na życie poza grą, jest nietypowe dla sytuacji grania w gry. Należy

bowiem wyraźnie odróżnić zmiany wywołane w świecie poprzez wynik uzyskany

w grze, jakie stanowić może np. nagroda uzyskana za zakład, kto w grze wygra, od

oddziaływania rzeczywistego samego grania – według Huizingi, to ostatnie dotyczy

jedynie świata gry, a nie życia „realnego”. W tym sensie dla Huizingi grywalizacja

dotycząca motywowania do działania w świecie realnym obejmuje zjawiska całko-

wicie nie związane z graniem w gry.

To, jakie mechanizmy powodują, że gra intensywnie absorbuje gracza, pomimo

iż samo granie nie przynosi korzyści materialnych, wymaga wskazania nie tyle na

oddzielony świat gry, z działaniami w nim uporządkowanymi dzięki regułom gry,

ile na antropologiczne czynniki charakteryzujące jednostkę

5

. Gra dostarcza pola

do rywalizacji pomiędzy graczami bądź z samym sobą; pozwala na wykazanie się

sprawnością w realizowaniu pewnych działań; dostarcza okazji do planowania i re-

alizowania zaplanowanych działań, połączonego z przezwyciężaniem przeszkód, na

jakie te plany napotykają. Te indywidualne mechanizmy bazują na ciekawości: chęci

5

Wprost do teorii trzech grup ludzkich potrzeb rozwijanej na potrzeby wyjaśnienia me-

chanizmów stojących za motywacją wewnętrzną przez Ryana i Deci, nawiązują badacze czynni-

ków wywołujących wynoszenie z gier wideo agresywnych zachowań z Uniwersytetu Rochester,

którzy twierdzą, że gry budują zaangażowanie gracza poprzez zaspokajanie jego potrzeby kom-

petencji (poczucia sprawstwa), autonomii (dobrowolności działań) oraz przynależności (tworząc

wspólnotę graczy) (Przybylski i wsp., 2010).

16

Jacek Woźniak

poznania tajemniczego, dążeniu do kończenia rozpoczętych historii, zainteresowa-

nia nowym i dziwnym. Bazują również na uzyskiwaniu (szybkiego) potwierdzenia

własnych osiągnięć – poprzez punktację, zaliczone poziomy czy kategorie, do któ-

rych się gracz zalicza. Bazują też na społecznych mechanizmach porównywania się

z innymi, chęci do osiągnięcia wyższego statusu w grupie czy uznania. Specyfiką gry

jest tworzenie świata graczy, którzy porównywać mogą własne osiągnięcia z osią-

gnięciami innych graczy, a więc z osobami, z którymi do niedawna gracza nic nie

łączyło.

Można więc sądzić, że efekty motywacyjne, o które chodzi osobom wbudowu-

jącym elementy gier do realizowania pracy, wynikać będą z zastosowania w niej

tego, co obserwator zewnętrzny przypisuje grom – punktacji obrazującej wynik

w grze, poziomów kolejnych trudności, których przejście sygnalizuje zmianę, nakle-

jek i tytułów przyznawanych osobom, które opanowały już dany poziom trudności

w grze czy zrealizowały pewne zadania, tablicom z wynikami pozwalającym na stałe

porównywanie się z innymi itp.

Te zewnętrzne symbole sprawności są jednym z pierwszych elementów, jakie ko-

jarzą się obserwatorom z wprowadzaniem grywalizacji do danej dziedziny, ale utoż-

samianie ich z grywalizacją jest jednym z mitów, jakie wiążą się popularnie z tym

podejściem (Kapp, 2014, s. 52). Grywalizacja nie polega na wprowadzeniu punk-

tacji i innych – zewnętrznych – oznak informacji zwrotnej dla gracza, ale na spo-

wodowaniu, że uczestnicy chcą zdobywać te punkty, porównywać się z innymi

(i z sobą w innym momencie czasowym) na tej podstawie oraz czuć podziw dla tych,

którzy zdobyli ich więcej, i wspólnotę z tymi, którzy mają ich podobną liczbę.

Punkty mają w grze sens jako dostarczana błyskawicznie informacja zwrotna

o własnej sprawności – stąd, choć dopuszczalne w grach jest losowanie nagród

wśród osób, które uzyskały pewną liczbą punktów, to w zasadzie

6

niedopuszczalne

jest losowanie liczby punktów, które uzyskuje gracz. Punktacja, stanowiąca podstawę

do określenia wyniku w grze, jest informacją zwrotną dla gracza, jak mu się uda-

ło przeprowadzić działanie – element losowy jest akceptowany w trakcie działania,

ale nie jako przyznanie mu wyniku. W tym sensie zaangażowanie gracza w dzia-

łanie jest warunkiem zainteresowania informacją zwrotną, jaką dostarcza punkta-

cja. Jeśli to pierwotne zainteresowanie udało się uzyskać, to mechanizmy związane

6

Konieczność tego zastrzeżenia wynika ze zróżnicowania typów gier (i odpowiednio –

patrz dalej – rodzajów graczy). Nawet w grach losowych, np. w kości, gracz wierzy, że sposób,

w jaki rzuca, ma znaczenie dla uzyskiwanego wyniku (choć jednocześnie, jako podmiot racjonal-

ny, wie, że tak nie jest). Jak zostanie dalej pokazane, element losowy jest mechanizmem wyko-

rzystywanym czasem w grywalizacji, choć losowanie uwzględnia skuteczność działania graczy,

a więc losuje się nagrody wśród osób, które na nie zasłużyły, bądź losuje się zadania, ale nie losuje

się zwykle liczby punktów.

17

Grywalizacja w zarządzaniu ludźmi

z punktacją, a więc poczucie bycia nagrodzonym za wysiłki, poczucie przyrostu

kompetencji, czy poczucie wygranej rywalizacji, oddziałują zwrotnie jako mechani-

zmy wzmacniające zainteresowanie graniem.

Początkowo granie musi być wywołane innymi mechanizmami niż chęć zdoby-

wania punktów. Należy wyraźnie zaznaczyć, że może nim być chęć uzyskania nagro-

dy zewnętrznej, jaką za zdobycie punktów przewidziano dla graczy, ale jeśli nie są

spełnione warunki do uzyskania zainteresowania, to sama nagroda zewnętrzna nie

będzie wystarczającym motywem do dalszego grania.

Tym początkowym motywem do grania jest często ciekawość. Jest ona pobudza-

na w grze przez jej fabułę

7

, która ma cechy wciągającej narracji. Cechy takiej narracji

są rozmaicie opisywane w literaturze, choć powtarzają się w tych opisach podobne

elementy (Garris i wsp., 2002; Wilson i wsp., 2009). Wciągająca narracja powin-

na dostarczać całościowego języka do opisu sytuacji bohatera, tworzyć bohaterowi

okazję do działania i przezwyciężania zła, bądź innych objawów „braku doskonało-

ści”, stanowić łańcuch przygód. Interesująca narracja opiera się na pobudzeniu cie-

kawości poprzez stworzenie luki informacyjnej, ukazującej sprzeczność w danych

bazujących na poglądach odbiorcy i stopniowym dozowaniu informacji budujących

napięcie. Trudność poznawczego ogarnięcia świata, wykreowanego przez narrację

i wpisaną w nią zagadkę, stanowi oś tematyczną, na której konstruowane jest zain-

teresowanie działaniem w świecie, do jakiego zaprasza gra.

Jednak dodatkowym, niezbędnym warunkiem grania jest dopasowany do moż-

liwości jednostki poziom trudności, i to dopasowany w taki sposób, że gracz ma

poczucie, iż niewiele mu brakuje, aby sobie poradzić z trudnościami, na jakie napo-

tyka. W takich grach, gdzie trudność jest zbyt mała albo zbyt duża, zainteresowanie

7

Badacze mediów, którzy definiują fabułę w sposób zaczerpnięty z literatury pięknej,

a więc wskazują na posiadanie przez nią czterech cech: linearności, możliwości streszczenia, prze-

widywalności i skończoności (za: Pitrus, 2012, s. 2), czasem dochodzą do wniosku, że gry są dość

ubogie co do rodzajów narracji (sposobów poznawania fabuły) i wyróżniają cztery główne jej

typy: liniową, rozgałęzioną, rozproszoną (przestrzennie, w różnych miejscach gry toczą się od-

rębne fabuły) oraz emergentną (wynikającą z interakcji z innymi awatarami) (Pitrus, 2012).

Oddziela się wtedy wyraźnie aspekt ludologiczny, za który odpowiedzialne są mechanizmy gry,

bezpośrednio związane z grywalizacją, od aspektu fabularnego. Ciekawość, która skłania do

rozpoczęcia grania, jest więc wywołana zwykle przez aspekt fabularny bądź chęć spróbowania

„jak mi wyjdzie”, czyli element mało zależny od fabuły gry. W tym sensie rozpoczynając granie

w Pacmana, próbuję „jak mi wyjdzie”, i elementy fabularne w tej grze oddziałują jako nieprzewi-

dywalność, napędzając mechanizm grania.

Potoczne rozróżnienie na gry fabularne (np. Wiedźmin) i „zręcznościowe” (np. Pacman) bywa

czasem podważane przez badaczy mediów. Dyskusja, czy każde działanie gracza w grze tworzy

narrację, toczy się wśród badaczy mediów i badacze gier czasem przyjmują, że ciekawość „czy mi

wyjdzie” i działania nią powodowane kreują fabułę gry – (za: Pitrus, 2012, s. 2). Niekiedy wskazuje

się, że fabularna warstwa gier jest uboga również i w tym sensie, iż bazuje na fantasy, jako gatunku

literackim, w czym jest podobna do początków filmu jako sztuki (Kochanowicz, 2014, s. 51).

18

Jacek Woźniak

graniem po pierwszych próbach zwykle gwałtownie spada. Aktywność w świecie

gry stanowi symulację działania podmiotu w świecie rzeczywistym – wymaga osią-

gania celów w sytuacji ograniczonych zasobów, trudności w realizacji zamierzeń

wynikających z ograniczonej sprawności w realizowaniu zachowań, pojawiających

się przeszkód o przewidzianej i nieprzewidzianej trudności oraz konieczności koor-

dynacji swoich zamierzeń z ewentualnymi zamierzeniami innych graczy. Niektórzy

twierdzą, że źródło głównej radości, jaką gracz czerpie z działania w grze, pozwala

na stworzenie typologii graczy. Taka typologia bazuje na przekonaniu, że gracze

istotnie różnią się pomiędzy sobą w swoich motywacjach, a więc będą wybierać gry,

bądź ich warianty, lepiej dostosowane do swojej wrażliwości. Przykładowa typolo-

gia bazuje na podziale graczy na cztery grupy: dążących do osiągnięć; dążących do

poznania reguł świata, w którym toczy się gra; dążących do nawiązania kontaktu

z innymi; dążących do wywierania wpływu na innych (za: Tkaczyk, 2012, s. 78). Ta

przykładowa typologia pokazuje, że aktywność gracza może być pobudzana różny-

mi potrzebami, a treściowe cechy gry – adekwatne dla pewnych graczy – mogą być

niewłaściwe dla innych

8

.

Wspólne grom pozostają jednak formy ich mechanizmów, które oczywiście na-

leży odróżnić od komputerowych narzędzi, takich jak silniki czy interfejsy, które

umożliwiają realizację gry. Te ostatnie również są szeroko stosowane w rzeczywisto-

ści poza grą, ale mówiąc o grywalizacji, odwołujemy się jedynie do tych elementów

formalnych, tworzących zaangażowanie w grę.

Wbudowanie tych wszystkich mechanizmów gier

9

, a więc:

■

informacji zwrotnej po rozgrywce obudowanej wyraźnymi wskaźnikami, wo-

kół których może tworzyć się społeczność;

■

pobudzania ciekawości poprzez wciągającą fabułę i tworzenie okazji do spraw-

dzenia własnej sprawności;

■

tworzenia graczowi możliwości działania, które wymaga pewnej zręczności

w zachowaniu, aby osiągnąć cele, stanowiące podstawowy motywator dla gracza

danego typu (rywalizacji z innymi, nawiązania więzi, osiągania własnej sprawności,

osiągania zrozumienia poznawczego itp.);

■

dostarczania informacji zwrotnej o sprawności wykonania działania (operacyj-

nego), jak również informacji o postępie i odległości do pokonania, aby osiągnąć cel

taktyczny, wzmacnianej wielokanałowymi wizualizacjami;

8

Przegląd innych typologii graczy zawiera praca (Hamari, Tuunanen, 2014).

9

Czasem wprowadza się rozróżnienie na mechanizmy gry i dynamikę gry, gdzie za tę

drugą odpowiada dobór właściwych mechanizmów, aby stopniować napięcie i poziom trudności,

zapewniając kolejno satysfakcję gracza, pomimo jego rosnących kompetencji działania w świecie

wykreowanym przez grę.

19

Grywalizacja w zarządzaniu ludźmi

■

dostosowania trudności działania, wymaganego aktualnie od gracza, do jego

kompetencji;

■

tworzenia przestrzeni działań, w które stosunkowo łatwo jest się zaangażować

aktorom (graczom).

Przy tak rozumianych mechanizmach gier, wbudowanie w życie poza grą pew-

nych ich elementów należy rozumieć jako dołączanie ich do zadań, które tradycyjnie

nie uważało się za obszar zabawy. Wyróżnienie tych obszarów, które już są objęte

grywalizacją, jest oczywiście trudne. Moda na grywalizację w zarządzaniu wiąże się

z użyciem jej w obszarze marketingu i sprzedaży, choć najszerzej badana naukowo

jest grywalizacja w obszarze uczenia (Hamari i wsp., 2014, tab. 5). Celem pozostałej

części tekstu jest pokazanie, jakie obszary zastosowań grywalizacji już pojawiły się

w zarządzaniu personelem, a także wyraźne oddzielenie zastosowania w nich gier

i grywalizacji.

Grywalizacja w edukacji pracowniczej

Szkolenia stanowią niewątpliwe obszar, w którym elementy grywalizacji stosowane

są najszerzej. Należy wyraźnie oddzielić tradycyjne narzędzie szkoleniowe, jakim

jest stosowanie gier symulacyjnych do działań edukacyjnych (w których gry służą

wywołaniu doświadczenia działania w świecie analogicznym do normalnej pracy)

od grywalizacji, czyli włączaniu elementów gry nie w celu dydaktycznym, ale dla

uzyskania większego zaangażowania uczestników szkolenia w realizację działań in-

nych niż te ze sfery grania.

Klasycznym przykładem tych drugich rozwiązań szkoleniowych są gry zręczno-

ściowe dołączane do przebiegu kursu e-learningowego dla przerwania ciągu dydak-

tycznego, a więc pełniące rolę klasycznych „lodołamaczy” (

icebreakers) stosowanych

w tradycyjnych szkoleniach. Czasem w szkolenia e-learningowe włącza się, po bloku

treściowym wymagającym skupienia, czysto rozrywkową grę „ruchową”, np. „gdzie

leży druga taka sama karta”, polegającą na odsłanianiu karty stanowiącej parę do

karty, którą losuje komputer, a wymagającą poruszenia całym ciałem e-kursanta, aby

wykonać kliknięcie odsłaniające właściwą kartę.

Takie przerywanie przebiegu szkolenia, jakie stosuje się w szkoleniach e-learningowych,

w większym stopniu wykorzystuje element rywalizacji niż klasyczne „lodołamacze”

ze szkoleń tradycyjnych. Stosowane w szkoleniach tradycyjne ćwiczenia rozluź-

niające (

icebreakers), w rodzaju zabawy w „bar mleczny”, czy „ślepców”, miewały

wbudowane elementy rywalizacyjne, czyli pewne elementy gry, ale główną moty-

wacją do działania w ich ramach była chęć zmiany rodzaju wysiłku (na fizyczny

i nieskupiony poznawczo), radość z ruchu i wesołego kontaktu z innymi.

20

Jacek Woźniak

Innym, wyraźnie już grywalizacyjnym rozwiązaniem stosowanym od lat w szko-

leniach tradycyjnych jest włączanie w szkolenie quizu konstruowanego jako gra

planszowa. Uczestnicy w grupach kilkuosobowych rozgrywają grę planszową, a więc

rzucając kostką, przesuwają pionki po kolejnych polach na planszy, ale stając na

konkretne pole planszy, muszą realizować zadanie przypisane do tego miejsca (zwy-

kle odpowiadać na pytanie quizowe, utrwalające wiedzę proceduralną i deklaratyw-

ną, której opanowaniu poświęcone jest szkolenie). Jak w każdej grze planszowej,

niektóre zadania skutkują przesuwaniem gracza do przodu w jego podróży po plan-

szy, niezrealizowane zadanie cofa, a są też zadania „puste” (gracz niczego nie musi

robić, aby zostać na tym polu) i karty bonusowe, zwalniające gracza od odpowiedzi.

Takie wzbogacanie gry o dodatkowe elementy upodobnia quiz do „normalnej” gry

planszowej w sposób, który na pierwszy rzut oka zmniejsza jego oddziaływanie dy-

daktyczne. Z perspektywy mechanizmów uruchamianych przez grywalizację, korzy-

ści, jakie płyną z włączenia zaangażowania w granie, przewyższają utratę możliwości

powtórzenia wiedzy za każdym wykonywanym przez gracza ruchem.

Gry planszowe mogą służyć nie tylko do utrwalania wiedzy. Można w gry plan-

szowe wbudowywać elementy weryfikacji umiejętności, o ile da się je zademonstro-

wać poprzez krótkie działanie, które nie wyrwie graczy z dynamiki gry planszowej –

a więc troski o to, czyj pionek ma najbliżej do mety. Takie rozwiązania szkoleniowe

nawet w Polsce stosowane były już w połowie lat dziewięćdziesiątych XX wieku,

jako naturalne wykorzystanie możliwości pobudzenia zainteresowania kursantów

działaniem utrwalającym treści, które należy opanować również pamięciowo, a dla

których inne sposoby utrwalania zapamiętania byłyby niezgodne z ideą szkolenia

bazującego na aktywnych metodach szkoleniowych.

Innym zastosowaniem w szkoleniach elementów z gier rozrywkowych, wynika-

jącym już z trendu do grywalizacji raczej niż z doskonalenia aktywizujących metod

szkoleniowych, jest wbudowanie pewnej narracji jako osnowy całości szkolenia.

Kolejne sesje to realizowanie kolejnych zadań, które w całości tworzą tajemniczą

opowieść o wyzwalaniu księżniczki czy pokonywaniu smoków. Spotkania pomię-

dzy grupami pracującymi w innych salach połączone są z użyciem rekwizytów,

w postaci średniowiecznych strojów czy innych elementów kreujących współczesne

rozumienie świata fantasy. Takie poszukiwanie narracji, jako nici przewodniej szko-

lenia łączącego nawet odległe treściowo zadania, jest charakterystyczne dla szko-

leń

outdoor

10

, które różne zadania grupowe, nastawione na budowanie odrębnych

10

W polskiej literaturze szkoleniowej też można znaleźć takie przykłady zastosowania

grywalizacji w szkoleniach dotyczących nudnych treści, np. dla księgowych (Kozak, Łaguna,

2009, s. 124–127). Potwierdzają one rolę fantasy, jako źródła myśli fabularnej, charakterystycznej

dla gier (patrz poprzedni przypis).

21

Grywalizacja w zarządzaniu ludźmi

umiejętności pracy zespołowej obudowują fabułą zdobywania kolejnych elementów

niezbędnych do wyzwolenia świata od złych smoków, czy uratowania rozbitków

poruszających się po pełnej niebezpieczeństw wyspie.

Jak widać, w sferze edukacyjnej używane jest pełne spektrum czynników, od

pełnych gier dydaktycznych, przez rozmaite elementy gier (a więc grywalizację jako

pobudzanie motywacji do uczenia się innych rzeczy niż analogicznych do grania

w grę), obudowujące cele dydaktyczne w otoczkę gry. Należy wyraźnie wskazać, że

e-learning, jako forma dydaktyczna najsilniej mierząca się ze spadkiem zaangażowa-

nia uczestnika, wykorzystuje dużo szerzej pobudzanie aktywności kursanta poprzez

grywalizację. Obudowanie kursu e-learningowego poprzez działania dodatkowe,

tabele wyników, tablice z fotografiami i charakterystykami osób, które już ten kurs

ukończyły, kubki i koszulki z nadrukami, jako nagrody za ukończenie kursu, „czar-

ne pasy” czy sprawności i tytuły przyznawane osobom, które ukończyły pewien ciąg

edukacyjny itp., są elementami, które potrafią podnieść poziom realizacji kursów

e-learningowych z kilku do niemal stu procent (Woźniak, 2009ab). Wewnątrz kur-

sów pobudzenie zainteresowania jest realizowane również poprzez elementy cha-

rakterystyczny dla gier, choć zwykle są to quizy bądź pełne gry, mające charakter

mniej lub bardziej pobudzający uczestnika poprzez zmianę formy dydaktycznej,

wymagającej drobnych ruchów ciała, a nie poprzez faktyczne „zatopienie się w gra-

niu” (

flow).

Grywalizacja w rekrutacji

Obszarem HR, w którym technologie teleinformatyczne znalazły najszersze zasto-

sowanie, a więc pośrednio podatnym na zapożyczenie możliwości niesionych przez

gry komputerowe, jest rekrutacja (Zając, 2012; Woźniak, 2013). Nic więc dziwnego,

że i tu można odnaleźć użycie mechanizmów gier, jak i całych gier, dla zwiększenia

skuteczności działania.

Klasycznym przykładem, powszechnie cytowanym w literaturze, jest wykorzy-

stanie przez firmę Marriott gry rozrywkowej, w której gracz wciela się w rolę zarzą-

dzającego hotelem, jako narzędzia pobudzania zainteresowania aplikowaniem do

pracy w tej firmie. Specyfiką tego przykładu jest nie tyle użycie gry rozrywkowej do

kreowania wizerunku firmy, ile połączenie jej z bezpośrednim wejściem na zakładkę

rekrutacyjną firmowej strony WWW – gracz na zakończenie uzyskuje informację,

w jakich lokalizacjach jest możliwe podjęcie przez niego pracy na stanowisku, w któ-

rego rolę wcielał się w trakcie rozgrywki. Gra stanowi więc nośnik konkretnej infor-

macji rekrutacyjnej, a nie tylko narzędzie ocieplenia wizerunku firmy, jak typowe gry

marketingowe, używane powszechnie na stronach firmowych.

22

Jacek Woźniak

Należy wyraźnie zaznaczyć, że możliwość poznania pracy w danej organizacji

poprzez gry wykorzystywana jest nie tylko przez przedsiębiorstwa, ale też przez
takie organizacje, jak armia USA – już w 2002 roku wprowadziła ona na swoją
stronę taktyczną grę, która wcześniej była używana do szkoleń żołnierzy, jako na-
rzędzie przyciągania ruchu (zwiększenia atrakcyjności strony internetowej), a po-
średnio – wzrostu zainteresowania służbą wojskową (Jabry, 2014). Należy wyraźnie
zaznaczyć, że o ile pole do zastosowań rekrutacyjnych dla gier serio jest olbrzymie
i ciągle poszerzane – od czystego ocieplania wizerunku, przez preorientację zawo-
dową (zapoznanie się z pewnymi elementami charakterystycznymi dla pracy w da-
nej organizacji czy zawodzie), aż po szkolenia adaptacyjne prowadzone w formie
gier bądź z użyciem elementów gier – o tyle w procesach selekcyjnych (innych niż
autoselekcyjnych) gry będą prawdopodobnie przyjmować się z trudem. Mogą one
służyć do weryfikacji wiedzy kandydata, a elementy grywalizacyjne – do zwiększe-
nia zaangażowania kandydata w rozwiązywanie testów sytuacyjnych czy mierzących
umiejętności poznawcze. Nie nadają

11

się do weryfikacji umiejętności działania

i predyspozycji do działania w określony sposób, gdyż zachowania w grze nie mu-
szą odpowiadać zachowaniom rzeczywistym. W odróżnieniu od

Assessment Center

działanie gracza w trakcie rozwiązywania problemów w grze wydaje się zbyt odle-
głe od normalnego działania codziennego, aby nawet wnikliwa obserwacja niewiel-
kich fragmentów działania gracza, bądź jego wyniku w rozwiązywaniu konkretnych
problemów w grze przez asesorów, pozwalała na prognozowanie jego zachowań
w przyszłości. Co więcej, na działanie w grze wpływa szereg nieobserwowanych
czynników zewnętrznych oraz dynamika zabawy. Również nadzieja na proste pro-
wadzenie selekcji poprzez wynik uzyskany w grze menedżerskiej jest płonna –
w wyniku wielu dyskusji wśród specjalistów od gier przekonanie, że wynik w grze
jest bardzo ułomną miarą dla aktualnego stanu umiejętności, jest powszechne (Gasen,
Washbush, 2004).

Dobrym przykładem zastosowania grywalizacji w rekrutacji i budowaniu wize-

runku firmy może stanowić „gra o Bro”, sieciowa rekrutacja do zespołu pracującego
na rzecz portalu Beerlovers.pl, finansowanego przez Kompanię Piwowarską. W cią-
gu trzech tygodni w lecie 2013 roku firma przeprowadziła trzyetapową rekrutację.
Jej pierwszym etapem było rozwiązanie quizu sprawdzającego wiedzę i umiejętności

11

Należy wyraźnie zaznaczyć, że powstają firmy doradztwa personalnego, które poprzez

udział w grze dostarczają kandydatom informacji stanowiącej realistyczny obraz pracy, a przed-

stawicielom działów HR informacji o ich zachowaniach. Przykład może stanowić angielska firma

(ciągle będąca w fazie start-upu) o nazwie Talentcubed, która udostępnia gry przygotowane przez

firmy poszukujące pracowników oraz dostarcza pracodawcom danych z gry, jako informacji uzu-

pełniającej CV, profil osobowościowy kandydata, przy rekrutacji talentów (Weeks, 2013).

23

Grywalizacja w zarządzaniu ludźmi

redakcyjne kandydatów, zorganizowanego w formie wędrówki awatarów, których
kandydaci budują na stronie. Oprócz klasycznego sprawdzenia wiedzy, kandydaci
wpisywali odpowiedzi na typowe otwarte pytania rekrutacyjne. Faza druga złożo-
na była z tradycyjnego

Assessment Center oraz wycieczki do browaru, końcowa zaś

z rozmowy selekcyjnej (za: http://nowymarketing.pl/a/2062,gra-o-bro-socialowa-
rekrutacja-do-portalu-dla-milosnikow-piwa-beerlovers-pl-wystartowala, 1.07.2014).

Tradycyjnie

e-learning pozwalał na zbudowanie bardzo atrakcyjnych kursów ada-

ptacyjnych. Łączyły one filmy kręcone w budynku biura, prezentacje członków za-
rządu i te dotyczące misji i historii firmy, z działaniami w przestrzeni realnej, takimi
jak konieczność poznania kolegów z jakiegoś działu czy zdobycia informacji o naj-
bliższych działaniach z obszaru CSR. Grywalizacja pomaga zwiększyć – i tak dość
wysoką – motywację do realizacji tego szkolenia poprzez dołączanie elementów
statusowych i grupowych związanych z punktacją, np. uzyskiwaniem punktów za
realizowane zadanie, polegające na odszukaniu innych osób przechodzących ten
kurs o podobnym statusie (

level), informacji na tablicy wyniku o obecnym średnim

statusie uzyskanym przez dział, do którego należy pracownik itp. Możliwość do-
datkowego wbudowania zadań o charakterze czysto rozrywkowym, np. minigier
zręcznościowych, czy prywatnym, np. zamieszczania zdjęć z prywatnego życia, do-
datkowo uatrakcyjnia taki kurs adaptacyjny i ociepla wizerunek organizacji.

Grywalizacja w budowaniu zaangażowania

Grywalizacja może być narzędziem sterowania zachowaniami pracownika. Jeśli za
grę (wykorzystywanie mechanizmu gry) uważać każdą „zabawową aktywność, w któ-
rej występuje punktacja i ogłaszany jest zwycięzca” (Yates, Woodtton, 2012, s. 4),
to stosując grywalizację, można spowodować, aby realizował on z zaangażowaniem
szereg działań trudnych do wywołania inaczej. Można nagradzać punktami wła-
ściwe zachowania, co, dzięki chęci pracownika, aby zdobywać dodatkowe punkty
i podnieść swój status w grze, może wywołać nasilenie tych pożądanych zachowań.
Względnie łatwo można sprowokować oczekiwane zachowania prozdrowotne, ta-
kie jak ćwiczenia fizyczne, poprzez stymulowanie ich za pomocą grywalizacyjnych
zabiegów w rodzaju:

■

konkursu na zdjęcia zamieszczane przez pracownika w sieci ze wspólnych

ćwiczeń na świeżym powietrzu;

■

punktów przyznawanych za codzienne ćwiczenia na ścieżce zdrowia;

■

spotkania grupy posiadających ten sam poziom zaawansowania przy wspól-

nym ognisku itp.

24

Jacek Woźniak

Warto zauważyć, że treści pojawiające się w grze nie muszą być przygotowywa-

ne przez organizatora – punktując materiały generowane przez uczestników, np.

zdjęcia czy filmy, tworzymy poprzez reguły punktacji przestrzeń, która zachęca

do rywalizacji bez ponoszenia dodatkowych kosztów związanych z kreowaniem

całości gry.

Należy podkreślić, że prekursorem grywalizacji w tym obszarze zarządzania

personelem są tradycyjne konkursy organizowane wśród pracowników, dotyczące

różnych obszarów popieranej przez firmę aktywności. Najważniejszymi z nich są

konkursy „pracownik miesiąca” czy „pracownik roku”, premiujące cenionym przez

pracownika tytułem, połączonym z niewielką gratyfikacją materialną i zmianą szans

awansowych, pracowników, którzy osiągają wyraźnie lepsze wyniki pracy bądź nad-

zwyczajne w niej osiągnięcia w wyznaczonym przedziale czasowym. Wieloetapo-

wość klasyfikowania do grona laureatów, połączona z zaangażowaniem ważnych

innych w proces nominowania i upubliczniania wyników tych nominacji, pozwala-

ło kandydatom cieszyć się prestiżem, rywalizować z innymi i swoimi poprzednimi

osiągnięciami, tworzyć społeczność osób o podobnym statusie oraz budowało na-

pięcie przed oczekiwanym sukcesem, a więc odwoływało się do tych mechanizmów,

które są charakterystyczne dla grywalizacji.

Swoisty dla gier element niepewności, związany z niewiedzą, czy zrealizowane

działanie przyniesie pożądane rezultaty, wbudowany jest w konkursy typu „pracow-

nik roku” poprzez element współzależności wyniku gracza od działań pozostałych

graczy. Niekiedy element tej niepewności wbudowuje się w system grywalizacyjny

wprost, wprowadzając regułę, że nagroda jest losowana wśród osób spełniających

kryterium „osiągnięcia wysokiego poziomu (

level) w grze”. To zastrzeżenie służy za-

gwarantowaniu, że gra, pomimo elementu losowego, stanowić będzie wzmocnienie

dla zachowań pożądanych, gdyż – jak przy wprowadzaniu każdej reguły, również

i przy regułach grywalizacyjnych – należy oczekiwać, że uczestnicy będą poszukiwać

sposobu osiągania celów jak najmniejszym wysiłkiem.

Przykładem grywalizacji wykorzystującej element losowy jest wprowadzenie

w systemie ocen okresowych w polskiej firmie handlowej losowania wśród osób

o najwyższych efektach pracy dwóch nagród – indywidualnej i zespołowej. Syste-

my premii zespołowych i indywidualnych często mierzą się z problemem ustalenia

wysokości nagrody na takim poziomie, aby była ona znacząca dla osoby ją otrzy-

mującej – wprowadzenie losowania nagrody pozwala na podniesienie jej wysoko-

ści, gdyż siła oddziaływania jej wysokości nie będzie zmniejszana znacząco przez

prawdopodobieństwo jej otrzymania. Równocześnie jej losowanie pozwala firmie

na przewidzenie wysokości kosztu nagrody przy premiowaniu zachowań, co do któ-

rych trudno jest prognozować, jak dużo osób je zrealizuje.

25

Grywalizacja w zarządzaniu ludźmi

W badanym systemie wśród przedstawicieli handlowych, którzy zrealizowali pla-

ny sprzedażowe we wszystkich miesiącach roku losowana jest indywidualna nagroda
(wycieczka zagraniczna dla przedstawiciela z osobą towarzyszącą). Jako premia ze-
społowa, przyznawane jest 10 tysięcy złotych do podziału wśród członków zespołu
sprzedażowego, który najwięcej razy w ciągu roku zrealizował w pełni swoje cele.

Poniższe dane (zaczerpnięte z pracy magisterskiej A. Kłos, zrealizowanej pod

moim kierunkiem w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania), ilustrują zależność
zadowolenia pracowników z tak określonego systemu premiowania od faktu otrzy-
mywania przez nich nagrody w takim systemie. Przytoczone dane mają charakter
ilustracyjny, z uwagi na niewielką populację badaną (33 osoby, dzielące się w pro-
porcji 21:12 na tych, którzy otrzymali ostatnio nagrodę i jej nie otrzymali), ale do-
brze ilustrują tezę, że grywalizacja jest skutecznym środkiem motywowania nie tylko
tych, którzy odnoszą z niej materialne korzyści.

Rysunek 1. Preferencje nagrodzonych i nienagrodzonych pracowników

Preferencje pracowników,

którzy w ostatnim półroczu

wylosowali chociaż raz nagrodę

Preferencje pracowników,

którzy w ostatnim półroczu

nie otrzymali żadnej nagrody losowej

Źródło: A. Kłos, niepublikowana praca magisterska WSFiZ

Warto zauważyć, że wprowadzanie elementu losowania jest cenione nie tylko

przez pracowników, ale też przez kandydatów do pracy. Poniższe dane pochodzą

z badania, w którym osoby znajdujące się na rynku pracy miały określić, czy zapo-

znanie się z daną informacją o firmie zwiększy ich chęć do składania własnej apli-

kacji do tej firmy w pierwszej kolejności. Założeniem formułowanych opinii była

rywalizacja pomiędzy pracodawcami, tj. kandydat miał kilka podobnych co do swej

jakości ofert pracy do wyboru. Warto zwrócić uwagę, że wzrost atrakcyjności firmy,

stosującej w kreowaniu swego wizerunku informację o stosowaniu grywalizacji, jest

niezależnym od zainteresowania kandydatów obszarem, którego użycie grywalizacji

26

Jacek Woźniak

dotyczy. Można więc sądzić, że oddziałuje ono poprzez mechanizm wzrostu ogól-

nej oceny atrakcyjności firmy, a nie poprzez wartościowanie korzyści, jakie z tego

odnieść może konkretny kandydat.

Tabela 1. Wpływ różnych form sponsorowania wydarzeń sportowych na wzrost
atrakcyjności firmy w oczach osób zainteresowanych sportem i niezaintereso-
wanych (oceny silnie wzrośnie chęć aplikowania i wzrośnie liczone łącznie)

Pytania z kwestionariusza

Zainteresowa-

ny sportem

N = 54 (100%)

Nie zaintereso-

wany sportem

N= 26 (100%)

1. Firma jest głównym sponsorem polskiej drużyny narodo-

wej w piłce nożnej.

17 (31%)

5 (20%)

2. Firma wspiera finansowo lokalny klub sportowy.

28 (52%)

12 (46%)

3. Firma wspiera finansowo klub sportowy i rozdaje darmo-

wo bilety na jego rozgrywki swoim pracownikom.

29 (54%)

12 (46%)

4. Firma wspiera finansowo klub sportowy i sprzedaje za pół

ceny bilety na jego rozgrywki swoim pracownikom.

17 (31%)

12 (46%)

5. Firma losuje wśród pracowników bilety na wydarzenie

sportowe przez nią sponsorowane.

35 (65%)

20 (77%)

Źródło: badania własne, omówione szerzej w: Woźniak, 2014a

Obie powyższe ilustracje pokazują, że grywalizacja tu prezentowana jako ele-

ment losowania pewnych dóbr wśród adekwatnych kandydatów wykracza w swym

oddziaływaniu motywacyjnym poza osoby mające duże bezpośrednie szanse na ma-

terialne skorzystanie z tak wyznaczonych nagród. Sugeruje to siłę tego czynnika, ale

skala, jak i grupa docelowa, na którą oddziaływanie to jest najsilniejsze, wymagają

dalszych badań.

Rekapitulując, grywalizacja w zarządzaniu motywacją wykorzystuje doświadcze-

nia zdobyte przez organizacje od dawna stosujące konkursy i wzajemne porówna-

nia wyników, jako narzędzie zwiększenia zaangażowania pracowników w działania

pożądane. Tradycyjnie stosowane tablice informujące o laureatach konkursów czy

o wynikach innych osób lub grup stanowiących punkt odniesienia do porównań są

odpowiednikami zwykłych narzędzi, wykorzystywanych w grach komputerowych

dla pobudzania motywacji gracza, a więc tablic z liderami gry, wyników, sprawności

i misji zrealizowanych przez graczy, czy poziomów trudności, na jakich gracz już

sobie radzi w rozgrywce.

Poniższa tabela zawiera krótki przegląd omówionych powyżej zastosowań gier

i grywalizacji w zarządzaniu pracownikami, wraz ze szkicowo zaprezentowanymi

wadami, zaletami i poprawnymi sposobami używania tych narzędzi.

27

Grywalizacja w zarządzaniu ludźmi

Ta

bela 2.

W

ybrane zastoso

w

ania gier i g

ryw

alizacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi

O

bs

zar

Technika

Prz

eznacz

enie

Zalety

W

ady

Kiedy używ

ać

Szkolenia

Gra dy

daktyczna

Ćwiczenie umiejętności praktyczneg

o działania

Uczenie analizy i rozpo

-

zna

w

ania praktyczneg

o

kr

yteriów decyzyjnyc

h

Poszerza arsenał dy

dak

-

tyczny o atrakcyjną for

mę

Ćwiczy umiejętności praktyczneg

o stoso

w

ania

treści szk

olenio

wyc

h

Drog

a w k

onstr

ukcji

i wyk

orzystaniu (wymag

a

czasu i omówienia)

Na szk

oleniac

h z trene

-

rem

Projekto

w

anie strategii

szk

olenio

w

ej z wyk

orzy

-

staniem elementów g

ry

Wbudo

w

anie szk

olenia

w atrakcyjną fabułę

Tw

orzy „element

dodany”, zwiększający zapamiętanie szk

olenia

jak

o wy

darzenia

Je

śli

fa

bu

lar

ne

e

lem

en

ty

są

zb

yt

ro

zb

ud

ow

an

e,

m

oż

e

odc

iąg

ać

uw

agę

od t

ema

-

ty

ki

sz

ko

len

ia

i wymag

ać

za dużo czasu

Gdy sama treść szk

ole

-

nio

w

a może b

yć n

użąca

dla uczestników

, bądź

po

wiązania między jeg

o

modułami niezrozumiałe

Dołączenie pojedyn

-

czyc

h elementów g

ry do

standardo

w

eg

o materiału

dy

daktyczneg

o

Podniesienie atrakcyjności szk

olenia i zaang

ażo

w

ania

uczestników

Ułatwia po

wtarzanie

treści szk

olenio

wyc

h

w atrakcyjny sposób

Czę

ść

czasu pośw

ięc

ana

jest

na ut

ożsamie

nie

się

z

by

cie

m

g

ra

cz

em

(p

us

te

dy

da

kt

yc

zn

ie

ele

m

en

ty

g

ry

)

Często/za

wsze

, o ile g

ru

-

pa nie jest już zn

udzona

taką for

mą dy

daktyki

Rekr

utacja

Gra rozr

ywk

ow

a luźno

związana z pracą w fir

mie

na k

onkretnym stano

-

wisku

Narzę

dzie

em

plo

yer

br

an

din

g

– pozy

skiw

anie

zaint

ere

so

-

wania pot

enc

jalny

ch kandy

-

da

tó

w

str

on

ą fi

rm

ow

ą

i oc

ieplania w

ize

runku fir

m

y

Tw

orzy g

rono osób

w otoczeniu mającyc

h

relację w

obec marki

Zwiększa r

uc

h na ser

-

w

erze

Za

wsze gdy g

ra dostarczy

graczom radości z g

rania

Gra, w której g

racz w

ciela

się w rolę praco

wnika

fir

m

y

Dostarcza infor

macji

na temat realistyczneg

o

obrazu stano

wiska pracy

,

ocie

pla wizer

unek

Narzędzie preselekcyjne wobec osób nie nada

-

jącyc

h się do realizacji

części zadań

Pre-selekcjon

uje jedynie

z uw

agi na część zadań;

tw

orzy nadmier

nie po

-

zytywny obraz pracy na danym stano

wisku

D

la

pr

ac

m

ają

cy

ch

w

yr

aź

ny

ko

m

po

ne

nt

k

lu

cz

ow

yc

h

za

da

ń,

k

tó

re

są

at

ra

kc

yjn

e

dla kandy

dat

ów

o pe

wny

m

profi

lu psy

chologic

zny

m

Gra jak

o (uproszczony)

assessment center

D

zię

ki

o

bs

er

wa

cji

w

yn

ik

ów

dz

iał

an

ia

i j

eg

o

pr

ze

bi

eg

u

w

kluc

zo

w

yc

h mome

n-

tac

h g

ry

można t

worzy

ć

hi

po

te

zy

d

ot

yc

zą

ce

si

ln

yc

h

stron kandy

dat

a

Tani sposób zebrania dodatk

ow

ej infor

macji

o kandy

dacie

, o ile g

ra

została już stw

orzona

w

cześnie

Zac

ho

w

ania w g

rze mogą

znacznie odbieg

ać od

naturalnyc

h; bazo

w

anie

wniosków na obserw

acji

zac

ho

w

ań w g

rze jest

bardzo za

wodne

Raczej nie stoso

w

ać,

a co najwyżej jak

o źródła

infor

macji uzupełniającej

28

Jacek Woźniak

O

bs

zar

Technika

Prz

eznacz

enie

Zalety

W

ady

Kiedy używ

ać

Rekr

utacja

„Gra” adaptacyjna (

onbo

-

arding

)

Poprzez rozwiązyw

anie

kolejnyc

h zadań zarówno

w k

omputerze

, jak

i w biurze osoba adapto

-

w

ana jest prze

pro

w

adzana

przez typo

w

e działania

adaptacyjne

Możliw

ość k

orzystania

z filmów; uzyskanie wysokieg

o zaang

ażo

w

ania

osob

y realizującej zadania;

ocie

plenie wizer

unku; nie

-

wielkie k

oszty dodatk

ow

e

w

stosunk

u

do

tradycyjne

-

go e-kursu adaptacyjneg

o

Może odciągnąć uw

agę

HR od działań adaptacyj

-

nyc

h, które – dodatk

ow

o

– po

winny b

yć realizo

w

a-

ne g

rupo

wo

Obecnie najszerzej wy

-

korzystyw

any obszar dla

gr

yw

alizacji w rekr

utacji

Motywow

anie/budowanie zaang

ażowania

K

onkursy typu „pra

-

co

wnik miesiąca”, np

.

publik

ow

anie wyników

sprzedaży w rozbiciu na oddziały

Motyw

ow

anie praco

wni

-

ków do realizacji celów

i działań ponad standar

-

do

wyc

h poprzez porów

-

nyw

anie się (lub sw

ojej

gr

upy) z innymi

Zrozumiały system wyróżniania najle

pszyc

h;

tw

orzy g

rupę wyróżniają

-

cyc

h się praco

wników

Ryzyk

o monopolizacji

sukcesu przez niewielką gr

upę (ab

y tem

u prze

-

ciw

działać, reguły często

wykluczają po

wtór

ne

osiągnięcie tytułu); ad

-

reso

w

any jest jedynie do

praco

wników mającyc

h

szanse na sukces

Przy względnie wyrówna

-

nym poziomie praco

w

-

ników

, tak ab

y znaczna

część personelu miała szansę na sukces

K

onkursy na „do

wody

działań pożądanyc

h”, np

.

zdjęć ze ścieżki zdro

wia,

wycieczek ro

w

ero

wyc

h

Motyw

ow

anie do działań

pożądanyc

h poprzez

ryw

alizację, tw

orzenie

wspólnoty doświadczeń, uznania nie tylk

o dla

działań pożądanyc

h,

ale ar

tystycznej for

m

y

do

wodu

Tw

orzy g

rupy motywu

-

jące się wzajemnie do działań pożądanyc

h

Wzmacniają częstotliw

ość

działań u osób

, które

były bliskie ic

h podjęcia

(zac

hęcają do k

ontyn

u-

ow

ania już zac

hęconyc

h);

pozosta

wiają duże g

rupy

obojętnymi

Do pobudzania działań pożądanyc

h, w

obec któ

-

ryc

h załog

a nie jest wrog

a

i już są one realizo

w

ane

przez pewne g

rupy

Loso

w

anie nag

ród za

sukcesy g

rupo

w

e lub

indywidualne

Gdy ustalenie wystarcza

-

jąco atrakcyjnej dla każde

-

go

, kto osiągnął cele

, jest

zb

yt k

oszto

wne

Motywuje silniej niż proporcjonalna część nag

rody

, gdyb

y nie b

yło

loso

w

ania

Nag

roda nie może

stano

wić niezbędneg

o

elementu wynag

rodzenia

Jak

o nag

roda dla g

rup

(loso

w

anyc

h w

ewnątrz

gr

upy), za dług

oter

mino

-

w

e zadania

Źródło: opraco

w

anie własne

29

Grywalizacja w zarządzaniu ludźmi

Podsumowanie

W powyższym tekście przeanalizowano zastosowania grywalizacji i gier, jakie moż-

na dostrzec w obszarze zarządzania personelem. Grywalizacja, czasem nazywana

jednym z najgorętszych obecnie tematów zarządzania, bywa często, ale niesłusz-

nie, utożsamiana z tworzeniem i wykorzystywaniem gier do działań operacyjnych.

Stosunkowo rzadko jej zastosowanie jest analizowane poza marketingiem konsu-

menckim i szkoleniami. Te dwie luki w wiedzy naukowej próbowano uzupełnić

w powyższym tekście.

Wprowadzono względnie ścisłe odróżnienie grywalizacji, jako stosowanie pew-

nych mechanizmów gry do zwiększania zaangażowania wykonawcy działań w reali-

zację specyficznych zadań, służące celom operacyjnym danego obszaru zarządza-

nia. Pozwoliła ona wyraźnie oddzielić grywalizację od zastosowania gier, w których

używa się nie tylko szerokiej gamy mechanizmów gry, ale również przeprowadza się

pełną rozgrywkę według reguł, osiągając z góry zaplanowane cele rozrywkowe bądź

dydaktyczne. Wyszczególniono główne mechanizmy gry, jakie stosuje się w prakty-

ce, wbudowując motywowanie poprzez grywalizację: punktację wraz z systemami

wzmacniającymi motywacyjne mechanizmy jej oddziaływania (plakietkami, tablica-

mi wyników, poziomami czy skalami upływu czasu), bieżącą informację zwrotną

co do własnego statusu i wyniku w „rozgrywce”; wiarę w możliwość poprawienia

własnego wyniku poprzez zwiększenie wysiłku i starań; dostosowanie trudności

działania do aktualnego poziomu kompetencji gracza; pobudzenie początkowego

zainteresowania udziałem w rozgrywce poprzez inne mechanizmy psychologiczne.

Zaprezentowano trzy główne obszary zastosowań gier i grywalizacji w zarządza-

niu personelem, tj. szkolenia, rekrutację i budowanie zaangażowania. Wskazano na

gry szkoleniowe, jako jedno ze źródeł doświadczeń grywalizacyjnych w obszarze

rozwoju kompetencji, oraz na ich wykorzystywanie nie tylko do bezpośredniego

realizowania celów dydaktycznych poprzez omówienie działania w trakcie grania,

ale również poprzez wykorzystywanie motywacyjnego elementu, jaki wiąże się z gra-

niem w grę, tj. uczenie poprzez działania wymagane przez grę. Pokazano również,

że tradycyjne konkursy w rodzaju „pracownik miesiąca” stanowią przykład dla tech-

nik grywalizacyjnych używanych od dawna w zarządzaniu motywacją i zaangażowa-

niem. Wskazano również na inne możliwości wykorzystywania grywalizacji w tym

obszarze oraz pokazano wyniki badań sugerujące ich użyteczność.

Nowym obszarem stosowania gier i grywalizacji jest rekrutacja, i tutaj dyskusje

wokół tego, co jest możliwe, toczą się najostrzej. Tekst prezentuje stanowisko, że

udział w grze komputerowej nie stanowi źródła informacji selekcyjnej, analogiczne-

go do

Assessment Center. Stąd, pomimo prób użycia gier również i w selekcji, zdaniem

30

Jacek Woźniak

autora, ich wykorzystanie pozostanie domeną rekrutacji, gdzie służą one jako na-

rzędzie preorientacji zawodowej oraz wsparcie dla programów adaptacyjnych. Oba

te obszary rekrutacyjne korzystają również z grywalizacji, gdyż wykorzystują narzę-

dzia analogiczne do szkoleń. Stosowanie grywalizacji w crowdsourcingu (rekrutacji

społecznościowej) oraz budowaniu grup związanych z daną firmą jest kolejnym

obszarem zastosowań grywalizacji w rekrutacji, wchodzącym już raczej w zakres

badań nad

employer branding niż zarządzania personelem.

Dyskusje nad przyszłością grywalizacji nasiliły się po prognozie sformułowanej

w 2011 roku przez uznaną w obszarze IT firmę doradczą Gartner, że do 2015 roku

50% dużych firm będzie wykorzystywało grywalizację. Dla roku 2014 prognozo-

wano niedawno, że 70% firm z Global 2000 używać ma co najmniej jednej aplika-

cji bazującej na grywalizacji (Petty, Meulen, 2011). Jednocześnie rynek grywalizacji

stale rośnie. W roku 2013 szacowany był na 431 milionów dolarów, a jego wielkość

prognozowano na 2018 rok na 5,5 mld. (Jabry, 2014, s. 4). Jest to ciągle niewiele

w porównaniu z rynkiem gier komputerowych – ten ostatni już w 2010 roku osią-

gnął wartość 25 mld dolarów amerykańskich (Pew, 2012, s. 1)

12

.

Jest w miarę oczywiste, że grywalizacja jest narzędziem o ograniczonym zasto-

sowaniu i przy pomocy jej mechanizmów nie da się pobudzać zaangażowania do

wszystkich zadań, potrzebnych w organizacji (Spencer, 2013). Raport Pew Research

Center, prognozujący rozwój grywalizacji, próbuje przewidzieć jej przyszłość, opie-

rając się na odpowiedziach 1200 ekspertów, mających swój dorobek w dziedzinie

gier i badań nad internetem. Zawiera on opinie sformułowane jako uzasadnienie

przyjęcia jednej z dwóch proponowanych opcji. Połowa pytanych ekspertów uwa-

ża, że do 2020 roku grywalizacja, rozumiana jako użycie mechanizmów gier, pętli

z informacją zwrotną i nagród, aby wzmocnić interakcję i zaangażowanie, lojalność

i/lub uczenie się, będzie powszechnie używana, natomiast aż 42% jest zdania, że

pozostanie ona ograniczona do specyficznych obszarów aktywności społecznej. Ci

z respondentów, którzy prognozują rozszerzanie zakresu grywalizacji, akcentują jej za-

bawowy aspekt – uważają na przykład, że praca przekształci się w prabawę (połączenie

pracy i zabawy, zacierające między nimi granice, o nazwie:

playbor od play and labor bądź

weisure od work and leisure). Takie lokowanie grywalizacji, jako trendu w życiu społecznym,

a nie nowinki technologicznej, wydaje się być spójne z krytyką samego terminu, któ-

ry zdaje się chwytać pierwsze objawy zmiany społecznej; i tak jak Web 2.0 odejdzie

do lamusa (gdyż zastąpił go termin media społecznościowe, lepiej oddający istotę

zmiany).

12

Dla rynku amerykańskiego – nieco ponad 16 mld w latach 2009–2011 i 14,8 w roku

2012 (ESA, 2013, s. 10).

31

Grywalizacja w zarządzaniu ludźmi

Istotne są też wskazania na negatywne aspekty, jakie mogą wiązać się z rozsze-

rzaniem się grywalizacji. Wpisane w obecne użycie mechanizmów gier jest wzmac-
nianie skłonności do rywalizacji i bycia motywowanym jedynie poprzez nagrody
zewnętrzne. Dodatkowo świat grania stwarza wiele możliwości manipulacyjnych,
ograniczających świadome kierowanie własnymi działaniami przez ludzi. Jednak
największym zagrożeniem dla rozwoju grywalizacji jest przerost „formy nad tre-
ścią”, nadmierne próby wbudowywania grywalizacji wszędzie, nawet tam, gdzie ten
dodatek jest jedynie pozornie korzystny (Niewęgłowski, 2012).

Sterowane modą nadużywanie zabawy w granie może doprowadzić do znudzenia

tym mechanizmem pobudzania zaangażowania, szczególnie gdy będzie ono realizo-
wane dość topornie. Jednak ocena, czy dane rozwiązanie jest wystarczająco eleganc-
kie, nie jest łatwa – autor tego tekstu w latach dziewięćdziesiątych XX wieku, prowa-
dząc firmę szkoleniową, stawiał opór kolegom forsującym planszowe gry edukacyjne
jako narzędzie szkoleniowe. Doświadczenie wtedy zdobyte pokazało jednak, że gry
takie są użyteczne dla pewnego rodzaju odbiorców (względnie nisko wykształco-
nych, niezależnie od ich wieku) jako narzędzie ułatwiające uczenie i powtarzanie
procedur, które mają zostać opanowane – różne formy grywalizacji mogą więc zdo-
minować obszary, do których się nadają, zarówno w edukacji, jak i w budowaniu
zaangażowania czy rekrutacji.

Literatura

Balcerak A., Woźniak J. (2014),

Metody symulacyjne w szkoleniach, Sopot, GWP.

Chorney A. (2012), Taking The Game Out Of Gamification,

Dalhousie Journal of

Interdisciplinary Management, nr 8 (3), s. 2–14.

ESA (2013),

The 2013 Essential Facts About the Computer and Video Game Industry,

Wyd. the Entertainment Software Association (ESA), USA, dostęp 1 czerwca 2014,

www.theesa.com/facts/pdfs/esa_ef_2013.pdf.

Gosen J., Washbush J. (2004), A review of scholarship on assessing experiential

learning effectiveness,

Simulation & Gaming, nr 35 (2), s. 270–293.

Hamari J., & Tuunanen J. (2014), Player Types: A Meta-synthesis,

Transactions of the

Digital Games Research Association, nr 1 (2), s. 29–53.

Hamari J., Koivisto J., & Sarsa H. (2014), Does Gamification Work? – A Literature

Review of Empirical Studies on Gamification,

In proceedings of the 47th Annual Hawaii

International Conference on System Sciences, Hawaii, USA, styczeń 6–9, 2014.

Jabry I. (2013), Game on,

Training Journal, październik.

Kapp K. (2014),

Gamification: Separating Fact From Fiction, Chief Learning Officer,

marzec, dostęp 1 czerwca 2014, www.CL)media.com.

32

Jacek Woźniak

Kochanowicz R. (2014),

Fabularyzowane gry komputerowe w przestrzeni humanistycznej,

Poznań, Wyd. Naukowe UAM.

Kozak, A., Łaguna M. (2012),

Metody prowadzenia szkoleń, czyli niezbędnik trenera, GWP,

Sopot.

de-Marcos L., Domínguez A., Saenz-de-Navarrete, J., Pagés C. (2014), An empi-

rical study comparing gamification and social networking on e-learning,

Computers

& Education, nr 75, s. 82–91.

Niewęgłowski M. (2012?),

Przyszłość gamification: bliższa i dalsza, dostęp 1 czerwca

2014, http://socjomania.pl/przyszlosc-gamification-blizsza-i-dalsza/.

Petty Ch., v.d. Meulen R. (2011), Gartner Predicts Over 70 Percent of Global 2000

Organisations Will Have at Least One Gamified Application by 2014, dostęp 1 czerw-

ca 2014, <http://www.gartner.com/newsroom/id/1844115>.

Pew Research Center (2012),

The Future of Internet – Gamification, dostęp 1 czerwca

2014, <http://www.pewinternet.org/2012/05/18/the-future-of-gamification/>.

Pitrus A., red., (2012),

Olbrzym w cieniu. Gry wideo w kulturze audiowizualnej, Kraków,

Wyd. UJ.

Przybylski A. K., Rigby S., Ryan R. M. (2010), A motivational model of video game

engagement,

Review of General Psychology, nr 14 (2), s. 154–166.

Spencer R. W. (2013), Work is not a game,

Research-Technology Management, nr 6, s. 59–60.

Weeks S. (2013), Game changers 2013,

Recruiter, grudzień, www.recruiter.co.uk.

Woźniak J. (2009),

Model zarządzanie efektywnością procesu szkoleniowego, Olsztyn, Wyd.

OWSIiZ.

Woźniak J. (2009),

e-Learning w edukacji i biznesie, Warszawa, Wyd. Akademickie i Pro-

fesjonalne.

Woźniak J. (2013),

Rekrutacja – teoria i praktyka, Warszawa, PWN.

Woźniak J. (2014a), Uncommon information about the company offered during

e-recruitment and its effect on attractiveness of the company as a workplace,

w Gomes J. F. S. & Coelho J. P. (red.),

Values in Shock: The role of contrasting management,

economic, and religious paradigms in the workplace, International Society for the Study of

Work & Organizational Values & Department of Management and Marketing, Lo-

uisiana State University Shreveport, One University Place, Shreveport, s. 339–351.

Woźniak J. (2014b), On sponsoring and CSR involvement. Two theories explaining

their effects on a company’s attractiveness for candidates,

Romanian Journal of Com-

munication and Public Relations, nr 16 (2), s. 57–72.

Yates K., Woodtton A. (2012), Engaging Employees in Their Benefits through Fun

and Games,

Benefits Magazine, maj.

Zając J. (2012),

Technologie informacyjne i komunikacyjne a zarządzanie personelem, raport

z badań „Trendy rozwojowe i zmiany gospodarcze w regionie” finansowanych przez EFS, War-

szawa, Wyd. MGG Conference.

Zinger D. (2014), Game on. A Primer on Gamification for Managers,

T+D, maj,

s. 30–35.

33

Grywalizacja w zarządzaniu ludźmi

Gamification in Human Resource Management

Summary

Gamification, the use of game mechanisms to realize work in various operative
areas, is an increasingly popular way of improving results. However, science lacks
consensus as to the definition of gamification as such as well as with respect to the
mechanisms standing behind the postulated increase in the engagement of con-
tractors. This text presents a scientific discussion on these two areas and provides
illustrations using an overview of gamification applications in the field of human
resource management. Theoretical considerations are depicted through empirical
studies—two case studies demonstrating the consistent application of gamifica-
tion.

____________________

J a c e k W o ź n i a k – doktor habilitowany nauk ekonomicznych w zakresie nauk

o zarządzaniu, profesor w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie.

Prowadzi badania dotyczące zarządzania w firmach usług profesjonalnych oraz me-

tod rozwoju kadry. Autor 8 książek oraz ponad 150 artykułów naukowych z zakresu

zarządzania zasobami ludzkimi.

Copyright of Human Resource Management / Zarzadzanie Zasobami Ludzkimi is the property
of Institute of Labour & Social / Instytut Pracy i Spraw Socjalnych and its content may not be
copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright holder's
express written permission. However, users may print, download, or email articles for
individual use.