Zarządzanie
Zarządzanie
zespołem i ludźmi
zespołem i ludźmi
Zasady
interaktywno
ść
wyciszenie
telefonów
czas do 18.30
przerwy
Pozytywne
nastawieni
e i dobry
humor!
Program szkolenia
Program szkolenia
Menedżer czy przywódca
Kierowanie i przewodzenie
Skuteczne wpływanie na ludzi
Kluczowe kompetencje w zarządzaniu
ludźmi
Komunikacja
Motywowanie
Delegowanie i kontrola
Rozwijanie zespołu
Moduł I
Kierowanie i przewodzenie
Menedżer czy przywódca
Typowe problemy i
Typowe problemy i zasadnicze
pytania:
brak zaangażowania pracowników
brak motywacji
brak odpowiedzialności
brak pomysłowości
brak aktywności
brak…
brak…
brak...
Skąd brać zmotywowanych
i odpowiedzialnych pracowników ?
Jak ich skutecznie motywować?
Przyczyny
Przyczyny
Nowe
realia:
Sytuacja gospodarcza
Etap rozwoju rynku
Profil Pracownika
Stare
metody zarządzania
Style
Style
zarządzania
zarządzania
Zasoby
Procesy
(aktywnoś
ć)
Rezultat
y
(np.
sprzedaż)
ZARZĄDZANIE
ZASOBAMI
ZARZĄDZANIE
AKTYWNOŚCIĄ
ZARZĄDZANIE
WYNIKAMI
Sposób
motywowa
nia
Pracownik
motywuje się
samodzielnie
Menedżer
motywuje
przez presję
Menedżer
motywuje przez
cele dobrane do
poziomu
kompetencji
Myślenie kategoriami
Myślenie kategoriami
rezultatów
rezultatów
Zasoby
Co jest
niezbędne
do
osiągnięci
a
rezultatu?
Procesy
Jak to
zamierza
m zrobić?
Rezultaty
Co chcę
osiągnąć?
Zasada
Zasada
równowagi
równowagi
ZESPÓŁ
ZADANIE
JEDNOSTKA
Odpowiedni dobór zadań
nastawienie pracownika do wykonywania
zadania
Własne budowanie poczucia
automotywacji, pozytywnego myślenia
oraz wiary w siebie
dbanie o właściwe relacje ze współpracownikami i dobrą
atmosferę w pracy
odpowiednia postawa wobec innych
czerpanie motywacji od innych
Zarządzanie
Zarządzanie
-
-
odwrócony
odwrócony
kierunek
kierunek
Koncentracja na przyszłości
Planowanie „od końca” :
Jaki wynik nas interesuje?
Jak muszą działać Pracownicy aby
osiągnąć interesujący nas wynik?
Co musi robić Menedżer, aby
Pracownicy tak działali?
Zachowania
Przywódcze
Zachowanie Dyrektywne
Jasne mówienie pracownikom co mają
zrobić, jak, gdzie i kiedy a potem dokładne
nadzorowanie ich pracy
Zachowania wspierające
Słuchanie pracowników, zapewnienie
wsparcia i zachęcanie do podejmowania
wysiłków, a następnie ułatwianie im
zaangażowania w rozwiązywanie problemów
i podejmowanie decyzji
Hersey and Blanchard
Style zarządzania
Style zarządzania
Nastawienie na zadania - dyrektywne kierowanie
N
a
s
ta
w
ie
n
ie
n
a
l
u
d
z
i
-
w
s
p
ie
ra
n
ie
SZEF - INSTRUKTOR
SZEF - TRENER
SZEF WSPIERAJĄCY
SZEF DELEGUJĄCY
Dojrzałość Pracownika do
Dojrzałość Pracownika do
zadań
zadań
Kompetencje – wiedza, umiejętności, doświadczenie
M
o
ty
w
a
c
ja
–
c
h
ę
ć
,
w
ia
ra
,
z
a
a
n
g
a
żo
w
a
n
ie
PRACOWNIK
- wysokie
kompetencje
- brak motywacji
PRACOWNIK
- wysokie
kompetencje
- silna motywacja
PRACOWNIK
- niskie
kompetencje
- silna motywacja
PRACOWNIK
- niskie kompetencje
- niedojrzała
motywacja
Zarządzanie
Zarządzanie
adaptatywne
adaptatywne
Kompetencja: wiedza, umiejętności, doświadczenie
M
o
ty
w
a
c
ja
:
c
h
ę
ć
,
w
ia
ra
,
za
a
n
g
a
ż
o
w
a
n
ie
PRACOWNIK
- wysokie
kompetencje
- brak
motywacji
PRACOWNIK
- wysokie
kompetencje
- silna
motywacja
PRACOWNIK
- niskie
kompetencje
- silna
motywacja
PRACOWNIK
- niskie
kompetencje
- niedojrzała
motywacja
SZEF - INSTRUKTOR
SZEF - TRENER
SZEF WSPIERAJĄCY
SZEF DELEGUJĄCY
Nastawienie na zadania - dyrektywne kierowanie
N
a
s
ta
w
ie
n
ie
n
a
l
u
d
z
i
-
w
s
p
ie
ra
n
ie
Style Przywódcze - opis
Hersey and Blanchard
SZEF –
INSTRUKTOR
rozkazuje
kontroluje
pracę na
każdym
etapie
wykonania
tworzy
bardzo duży
dystans
nie daje
wsparcia
SZEF – TRENER
poleca
nadzoruje
wykonanie
poleceń
wyjaśnia
podejmowane
decyzje
zachęca do
współpracy
domaga się
sugestii i
propozycji
wspiera
SZEF DELEGUJĄCY
deleguje
zadania
przekazuje
pracownikom
odpowiedzialnoś
ć za
podejmowane
decyzje
nie daje
wsparcia
SZEF
WSPIERAJĄCY:
ułatwia, pomaga
zachęca do
pracy
dzieli się
odpowiedzialności
ą
daje
pracownikowi
możliwość
wywierania
wpływu na
podejmowane
decyzje
Przywódca zarządza
relacjami
Biegłość w zarządzaniu relacjami
umiejętność odnajdywania wspólnej
płaszczyzny Cechy charakterystyczne:
sprawianie, że inni czują się dobrze
szybkie odnajdywanie wspólnej płaszczyzny
skuteczność w przewodzeniu zmianom
znakomita umiejętność przekonywania
budowanie sieci oraz budowanie relacji
wiedza fachowa w budowaniu i przewodzeniu zespołom
Moduł II
Skuteczne wpływanie na ludzi
Menedżer czy przywódca
Podstawowe style
wywierania wpływu
‘PCHAJ’
‘CIĄGNIJ’
Dyrektywny
Mówię ci co myśleć
i co powinieneś
robić
Współuczestniczący
Zadaję ci pytania więc
zaczynasz myśleć o
pewnych kwestiach i
wyciągasz wnioski
podobne do moich
Podstawy każdego stylu
PCHAJ
Więcej mówimy niż
słuchamy
Wcinamy się i
sprzeciwiamy
Racjonalne argumenty -
fakty nie uczucia
Odpowiedzialność za
wyniki spoczywa na tym
kto wywiera wpływ na
innych
Ten kto wywiera wpływ na
innych musi mieć władzę i
autorytet
Koncentrujemy się na
szybkich wynikach
CIĄGNIJ
Zadajemy więcej pytań niż
mówimy
Słuchamy i testujemy
zrozumienie
Analizujemy percepcję i
uczucia
Odpowiedzialność za wyniki
spoczywa na obu stronach
Ten kto wywiera wpływ na
innych nie musi mieć władzy
nad drugą stroną
Koncentrujemy się na
ustaleniach
długoterminowych,
zaangażowaniu i współpracy
Wykorzystanie każdego stylu
PCHAJ kiedy
Problem jest jasny i łatwy
do zidentyfikowania i
uzgodnienia
Masz wysoką władzę
Środowisko jest
emocjonalnie neutralne
Styl ten pasuje do
sytuacji
Styl ten pasuje do
oczekiwań kulturowych
CIĄGNIJ kiedy
Problem jest
skomplikowany
Twoja władza nie jest
zbyt duża
Masz do czynienia z
oporem emocjonalnym
Chcesz zaangażowania
w bieg wydarzeń
Masz czas
Typy pracowników
AKTYWISTA
Urodzony przywódca, lubi działać, być
w centrum uwagi, wie wszystko na dany
temat i z przyjemnością powie ci o
wiele więcej niż potrzebujesz wiedzieć;
lubi wyzwania, chętnie pracuje z
innymi, głównie jako nieformalny lider,
realizuje cele, dodaje innym bodźca;
czasem arogancki, upiera się przy
swoim zdaniu
PERFEKCJONISTA
Podporządkowuje się regulaminom,
docenia wagę szczegółów, dokładny,
wytrwały, zorganizowany, twórczy, lubi
schematy, skłonny do poświęceń,
analityczny, gdy jest za coś
odpowiedzialny wykona to dobrze;
drobiazgowy, długo pamięta urazy,
bardzo wymagający, krytykant
SPOŁECZNY
Urodzony narrator, lubiany przez
wszystkich, entuzjastyczny, wesoły,
sprawia bardzo dobre wrażenie, twórczy,
rozpoczyna w efektywny sposób,
inicjuje nowe formy aktywności, pobudza
innych do pracy; niekonsekwentny,
może mieć problemy z dokończeniem
tego, co zaczął, bałaganiarz, więcej
mówi niż słucha
OBSERWATOR
Spokojny i opanowany, ma zdolności
administracyjne, pośredniczy w
rozwiązywaniu problemów, dobrze znosi
naciski, znajduje proste wyjścia,zgodny,
ukrywa emocje, powściągliwy,
uniwersalny; trudno mu podjąć szybką
decyzję, mała wiara w siebie, unika
trudnych sytuacji
Jak wpływać
AKTYWISTA
Stawianie wysokich wyzwań,
ambitnych zadań
Powierzanie roli przywódczej
(czynienie „głównodowodzącym”
przy zadaniu)
Wzbudzanie autorytetu poprzez
stanowcze i pewne wyrażanie
własnych poglądów
Częste pochwały
SPOŁECZNY
Stosowanie w nauczaniu obrazowych
przekazów, zamiast liczb i wykresów
Bardzo częste chwalenie, szczególnie na
dalszym etapie prac
Przypominanie terminów
Krótkie, częste spotkania i
podsumowania ustaleń
Krótkoterminowe cele
PERFEKCJONISTA
Szczerość i powaga
Bardzo szczegółowe i konkretne
pochwały (unikanie ogólnikowych
komplementów)
Powierzanie odpowiedzialnych
zadań
Stymulowanie do poszukiwania
pozytywów
Bardzo wyważona krytyka
OBSERWATOR
Pomoc w wybraniu celów
Nagradzanie za nawet drobne
osiągnięcia
Powierzanie roli mediatora w konfliktach
Wsparcie w podejmowaniu decyzji
Bardzo wyważona krytyka
Zadania analityczne, raportowanie
Reguły wywierania wpływu
REGUŁA LUBIENIA I
REGUŁA LUBIENIA I
SYMPATII
SYMPATII
Podobieństwo
Podobieństwo
Pracownicy będą bardziej ulegli w
stosunku do osoby podobnej do nich,
np. pod względem zainteresowań,
sposobu spędzania czasu wolnego,
pogladów
itp.
Będą
dążyć
do
zadowolenia menedżera, którego lubią
i oceniają jako sympatycznego
Komplementy i etykiety
Komplementy i etykiety
Jeśli
nazwiesz
kogoś,
np.
samodzielnym,
istnieje
duże
prawdopodobieństwo, że osoba ta
zachowa się zgodnie z przydaną jej
etykietą. Wykorzystując etykiety do
motywowania
przedstawicieli,
zastanów się nad pożądanymi u nich
cechami, które dzięki sile etykiet,
będziesz wzmacniać
Pracownik
silnie
dąży
do
zrealizowania
zleconego mu zadania w sytuacji, kiedy
menedżer zrobił coś dla niego, bo wtedy czuje
się zobowiązany.
Kiedy szukasz pracownika, który podejmie się
wykonania
jakiegoś
zadania,
oddaj
mu
przysługę, nawet o to nieproszony
REGUŁA WZAJEMNOŚCI
REGUŁA WZAJEMNOŚCI
REGUŁA MAŁYCH KROKÓW
REGUŁA MAŁYCH KROKÓW
Zlecaj pracownikowi najpierw małe zadanie, za
którego
dobre
wykonanie
otrzyma
małą
nagrodę. Stopniowo zwiększaj mu zakres i
stopień trudności zadania.
Jeśli chcesz, aby pracownik wykonał zadanie, a
przewidujesz, że nie będzie chciał się tego
podjąć, poproś go o rozwiązanie części tego
zadania. Potem dopiero formułuj rzeczywistą
prośbę/ polecenie.
REGUŁA KONTRASTU „STOPY W DRZWI”
REGUŁA KONTRASTU „STOPY W DRZWI”
Zaproponuj pracownikowi zadanie zbyt wygórowane i daj mu możliwość zdecydowania,
czy je przyjmie, a jeśli nie zgodzi się, to zmień je na mniejsze/krótsze/łatwiejsze
Inne kwestie związane z
wywieraniem wpływu na innych
Wpływ w górę organizacji
Bycie widzianym - posiadać osiągnięcia, talenty, potrzeby i
oczekiwania, które są znane i akceptowane
Bycie słyszanym - posiadać własne pomysły, opinie, zasługi
oraz obawy, które zostały wysłuchane i akceptowane
Wywieranie wpływu - wpływać na sposób myślenia szefa i
szczebli nad nim
Wpływ w płaszczyźnie poziomej
Zdobycie szacunku - być uważanym przez
współpracowników za osobę, której pomysły i opinie się liczą
Zdobycie wsparcia - zdobyć poparcie i przekonanie do
propozycji i rozwiązań „nad podziałami”
Wywieranie wpływu - wpływać na sposób myślenia
współpracowników
Wywieranie wpływu na szefa
Pytaj jak możesz pomóc
Okaż zainteresowanie
Poproś o informację zwrotną na temat swojego stylu
Buduj relacje w oparciu o lojalność i wzajemny
szacunek
Zrozum jej/ jego styl
Zrozum kwestie i presje, którym szef podlega
Spróbuj znaleźć się w jej/ jego skórze i zobaczyć świat
z tej perspektywy
Dowiedz się jak najbardziej lubi pracować
Realizuj wszystkie zadania
Bądź pewien - nie bądź postrzegany jako plotkarz
Moduł I
Komunikacja
Kluczowe kompetencje
w zarządzaniu ludźmi
Spotkanie
dot. planowania
Umowa
Możliwa
korekta
umów
Analiza
i ocena
Spotkanie
dot. oceny
Cykl
Cykl
komunikacji
komunikacji
w
w
zarządzaniu
zarządzaniu
Spotkania
monitorujące
Etapy skutecznej
komunikacji
Menedżer - Pracownik
Rozmowa
Rozmowa
planująca
planująca
Cel:
Uzyskanie porozumienia co do wyników
jakie Pracownik ma osiągnąć w danym
okresie
Przy określeniu konkretnych działań
Efekt: umowa
Obie strony wiedzą co będzie osiągnięte
i w jaki sposób
Pracownik czuje się odpowiedzialny za
osiągnięcie uzgodnionego wyniku
Rozmowa
Rozmowa
monitorująca
monitorująca
Cel:
Pomoc Pracownikowi w realizacji zamierzonego
celu
Monitorowanie:
Koncentracja na przyszłości
W jakim miejscu jesteśmy?
Co zmienisz, aby osiągnąć wynik?
Jakie działania podejmiesz?
Jak radzisz sobie z problemami? Jakie widzisz
rozwiązania? Jakiej pomocy potrzebujesz?
Jak zintensyfikujesz czas pracy?
Rozmowa
Rozmowa
podsumowująca
podsumowująca
Cel:
Motywacyjny
Korekcyjno-rozwojowy
Podstawa kolejnego planu
Podstawowe założenia:
Koncentruje się na działaniach i umiejętnościach
Zawiera podsumowanie pracy Pracownika
w kontekście ustalonego wyniku
Zawiera wnioski i wskazówki usprawniające
pracę Pracownika w przyszłości
Informacja zwrotna
Informacja zwrotna
Jeśli chcemy kogoś nauczyć, jak być
asem,
to najważniejszą rzeczą jest „przyłapanie
go” na robieniu czegoś dobrze, z początku
może to być „mniej więcej dobrze”, a
potem należy stopniowo przesuwać
granicę w kierunku pożądanego
zachowania.(...)
tymczasem większość przełożonych czeka,
aż ich podwładni zrobią coś idealnie
dobrze i dopiero ich pochwalą
Spencer Johnson, Jednominutowy menedżer
Informacja zwrotna
Informacja zwrotna
Pozytywna
informacja
wzmacnia dobre
działania i zachowania
Negatywna
informacja
koryguje niepożądane
zachowania i działania
Nieodpowiednio
wyrażona
informacja
wywołuje złość i
frustrację
Brak informacji
powoduje stres,
spadek motywacji i
powielanie błędów
Informacja zwrotna
Informacja zwrotna
Jest KONKRETNA
KONKRETNA
– dotyczy konkretnych zachowań pracownika
Jest MOTYWUJĄCA
MOTYWUJĄCA
– dostarcza informacji w taki sposób, że
pracownik zachowuje pozytywny stosunek do
siebie i swojej pracy
Jest ROZWOJOWA
ROZWOJOWA
– zachęca pracownika do przyjęcia lub
sformułowania rozwiązania
Jest OSOBISTA
OSOBISTA
– wyrażona jest za pomocą komunikatu JA
odzwierciedla własny pogląd menedżera
Moduł II
Motywowanie
Kluczowe kompetencje
w zarządzaniu ludźmi
Boże spraw,
Boże spraw,
żeby nam się tak
żeby nam się tak
chciało
chciało
jak nam się nie
jak nam się nie
chce....
chce....
Ale jeszcze nie teraz...
Ale jeszcze nie teraz...
Motywacja człowieka
Motywacja człowieka
Ludzie pracują lepiej i mają lepszą
motywację, jeżeli:
Są zaangażowani w formułowanie
oczekiwań
i rozpatrywanie ich wykonalności
(ustalanie celów)
Mają pole do własnych decyzji o tym, jak
mogą spełnić oczekiwania (działanie)
Są informowani o swoich wynikach, aby
mogli się na nich uczyć (rezultaty)
Motywacja w kierunku
celów
Wysiłek
Osiągnięci
e
Czy moje
wysiłki
przyniosą
wyniki?
Czy moje
wyniki
doprowadzą do
czegoś?
Rezultat
Co z tego
będę
miał?
Źródło: Vroom
Motywowanie swoich
Pracowników
Co może stanąć na drodze do osiągnięcia
wyników przez osobę zmotywowaną i
starającą się?
Jak Ty możesz pokonać te bariery i
zwiększyć indywidualne osiągnięcia?
Jakie rezultaty możesz zapewnić Ty sam?
(w ramach swoich uprawnień)
25 lat badań - 2 główne przeprowadzone
przez Instytut Gallup
Analizując „Jak organizacje znajdują,
kierują i pomagają zdolnym pracownikom
osiągnąć sukces biznesowy?
Określiły 12 kluczowych pytań,
odpowiedzi na które pokazały, że „zdolni
pracownicy potrzebują wspaniałych
menedżerów”... A Ty jakim jesteś??
Zarządzanie pracownikami
osiągającymi doskonałe wyniki
Adapted from “Break all the rules”, Buckingham & Coffman 1999
Wspinaczka górska –
Co otrzymuję?
BAZA
1.
Czy wiem, czego się ode mnie oczekuje?
2.
Czy mam materiały i sprzęt potrzebny do właściwego wykonania
mojej pracy?
Adapted from “Break all the rules”, Buckingham & Coffman 1999
Wspinaczka górska –
Co daję?
OBÓZ 1
3.
Czy w pracy mam codziennie możliwość robienia tego, co robię
najlepiej?
4.
Czy w ciągu ostatnich 7 dni moja dobrze wykonana praca została
dostrzeżona lub pochwalona?
5.
Czy mój przełożony lub ktoś inny w pracy dba o mnie jako o osobę?
6.
Czy jest ktoś w pracy kto zachęca mnie do rozwoju?
Adapted from “Break all the rules”, Buckingham & Coffman 1999
Wspinaczka górska – czy
tutaj jest moje miejsce?
OBÓZ 2
7.
Czy moje zdanie liczy się w pracy?
8.
Czy misja/ cel nadrzędny mojej firmy sprawiają, że czuję,
że moja praca jest ważna?
9.
Czy moi koledzy są zaangażowani w wykonywanie pracy
dobrej jakości?
10.
Czy mam w pracy najlepszego przyjaciela?
Adapted from “Break all the rules”, Buckingham & Coffman 1999
Wspinaczka górska – czy
mogę się tu rozwijać?
OBÓZ 3
11.
W ciągu ostatnich 6 miesięcy, czy ktoś w pracy rozmawiał ze
mną o moich postępach?
12.
Czy w ciągu ostatniego roku miałem w pracy możliwość
uczenia się i rozwoju?
Adapted from “Break all the rules”, Buckingham & Coffman 1999
Zdobywając szczyt
Adapted from “Break all the rules”, Buckingham & Coffman 1999
•
Poczucie osiągnięcia
•
Jasna perspektywa
•
Wspólny cel
•
Wyzwanie i
satysfakcja
Adapted from “Break all the rules”, Buckingham & Coffman 1999
Kluczowe strategie
motywowania
Motywuj sam siebie
nikogo nie uda ci się zainspirować , jeżeli tobie samemu brakuje motywacji
Wizytówkami twojego przywództwa niech będą
entuzjazm, zaangażowanie i wytrwałość
Wybieraj ludzi, którzy już mają motywację
pamiętaj o zasadzie „pół na pół”
Stawiaj wysokie, ale realne cele
Pamiętaj, że postęp motywuje
mów o sukcesach pracowników i wynikach firmy
Każdą osobę traktuj jako indywidualność
co jest motywacją dla jednej osoby, nie musi być dla drugiej
Zapewniaj uczciwe wynagrodzenie
Wyrażaj swoje uznanie
pamiętaj o potrzebie uznania – po potrzebie bezpieczeństwa
jest najważniejsza w życiu zawodowym większości z nas
Pięć zasad motywowania
finansami
Pracownicy
muszą dokładnie wiedzieć
za co są
wynagradzani, a za co nagradzani – zasady
przyznawania podwyżek, premii czy nagród muszą
być jasne i klarowne.
Zasada proporcjonalności przyrostu
– nie każda
podwyżka sprawia, ze motywacja wzrasta, zbyt
niska może wywołać skutek odwrotny
Zasada ograniczonej dostępności
– coś, co dostają
wszyscy bez wyjątku i bezwarunkowo , nie
motywuje
Zasada psychologicznej odległości
– czas jaki
upływa od momentu wykonania zadania do
otrzymania nagrody nie może być zbyt długi
(nagroda za zadanie wykonane przed pół rokiem
może cieszyć, ale nie motywuje do lepszej pracy)
Zasada prawidłowej orientacji
– musimy
poinformować
pracownika , za jakie osiągnięcia daną nagrodę
otrzymał
Prawo widocznych nagród
Ludzie doskonale wiedzą, jakie
zachowania są nagradzane w ich
firmie
– będą więc kopiować to, co ich
przełożeni robią i kim są ,
a nie robić to, co przełożeni
mówią, że trzeba robić
Jak zniszczyć motywację
zespołu
Rób wszystko sam
– nie ryzykuj, że oni coś popsują
Nikomu nic nie wyjaśniaj
– w końcu sami się
domyślą, o co chodzi i czego od ich oczekujesz
Co tydzień zmieniaj
swobodnie wizje i priorytety –
w końcu jesteś twórczy i masz dużo nowych
pomysłów
Trzymaj ich krótko
– nie ma co wierzyć w ich
dobrowolne zaangażowanie
I pamiętaj
– nikt nie jest tak dobry jak TY! – nie
krępuj się, krytykuj za każdy nawet najmniejszy
błąd
Jak motywować
poszczególnych pracowników
GRUPA +20
GRUPA 60
GRUPA -20
mają wiedzę i
zdolności, wiarę w
siebie i dobre
wyniki, potrafią
słuchać,
współpracować z
innymi
mają dobre chęci i
nastawienie, ale
brak im wiedzy i
zdolności, nie
wywierają
negatywnego
wpływu, ale i ich
wyniki nie są zbyt
dobre
brak im wiedzy i
zdolności, czy chęci do
pracy, działają
negatywnie na innych i
hamująco. Często
wyrażają sprzeciw,
reagują z niechęcią, nie
chcą brać na siebie
ryzyka lub
odpowiedzialności, za
to łatwo ich urazić,
usprawiedliwiają się i
wszędzie widza
problemy
Im poświęć 80% swojej uwagi
(ci
najbardziej
zmotywowani
i
produktywni, mogą przestać przynosić ci
takie wspaniałe wyniki, jak przestaniesz
o nich dbać)
Ci z grupy +20 będą efektywni jak dotąd,
a większość z grupy 60 przejdzie do
grupy +20, jeśli dołożysz starań, by
rozwinąć ich umiejętności i wiedzę
Spraw, by poczuli się jeszcze lepsi
Im poświęć 20% swojej
uwagi
Wtedy część z nich
dołączy
po
jakimś
czasie do grupy 60, a
inni... jeśli nie będą
mogli się dostosować,
odejdą
lub
zostaną
zwolnieni
Jacy
są ?
Jak nimi kierować
?
Moduł III
Delegowanie i kontrola
Kluczowe kompetencje
w zarządzaniu ludźmi
Taka myśl….
W dzisiejszej kulturze występuje
pewne pomieszanie pojęć
zarządzania i bohaterstwa.
Różnica jest w istocie bardzo
prosta: bohater radzi sobie ze
wszystkim sam, menedżer
zleca zadania
A.J. Bernstein, S.C.Rozen „Dinozaury są wśród nas”
Kroki w delegowaniu
Co
delegujesz - określ zadanie
Komu
delegujesz - pomyśl o pracownikach, ich
predyspozycjach, potrzebie rozwoju i
doświadczeniach
Jak
- ustal terminy i czynności do wykonania
Narzędzia i wsparcie
– określ, czego ta osoba
potrzebuje, żeby wykonać zadanie (szkolenie,
instruktaż, uprawnienia), czy coś należy zmienić w
jej dotychczasowym planie zajęć
Nadzór
– określ, jak będzie przebiegała kontrola
Rozmowa
– powiedz pracownikowi, co i
dlaczego mu delegujesz, zmotywuj go do
działania
Spraw poufnych
Funkcji menedżerskich –wyznaczania
celów, motywowania,
podejmowania strategicznych
decyzji
Zadań o bardzo wysokim ryzyku
(chyba, że delegowanie będzie się
wiązało z częstą lub szczegółową
kontrolą)
Przypadków wyjątkowych
Nie deleguj….
Moduł IV
Rozwój zespołu
Kluczowe kompetencje
w zarządzaniu ludźmi
Rozwój Pracowników
Osiągających Doskonałe Wyniki
Indywidualne
wyniki
=
Kompetencje x Zaangażowanie
Kompetencje
=
właściwa wiedza i
umiejętności
(Umiejętności)
do
realizacji zadań skierowanych
na cele
Zaangażowanie = motywacja i pewność siebie
(Wola) pozwalające
na realizację celów i zadań
Hersey and Blanchard
Środowisko
Składowe sukcesu Pracownika
Składowe sukcesu Pracownika
W
ie
dz
a
U
m
ie
ję
tn
oś
ci
Motywacja
Umiejętności
Umiejętności
Umiejętności techniczne – sprzedażowe
i produktowe
Bardzo zróżnicowany poziom
Powszechna świadomość wagi tych umiejętności
Umiejętności organizacyjne –
planowanie własnej pracy
Powszechny brak zarówno umiejętności jak
i świadomości znaczenia tych umiejętności dla
wyników pracy
Motywacja
Motywacja
Motywacja zewnętrzna
Warunki stwarzane przez firmę (prowizja,
produkt, itp..)
Rynek pracy w Polsce – ok. 20%
bezrobocie
Motywacja wewnętrzna
Wiara – wiem co mam robić i wierzę, że
jest to dla mnie możliwe
Zaangażowanie – decyduję się to robić
Jest funkcją prowadzenia Pracownika
przez Kierownika
Idea coachingu
Idea coachingu
To proces, dzięki któremu możliwe staje się
przyswajanie wiedzy i rozwój, a przez to
doskonalenie
doskonalenie
umiejętności
umiejętności
Rozwój
Rozwój
Zmiana
zachowa
ń
Samodzielność
Idea coachingu
Idea coachingu
Coaching to pomoc przy zmianie zachowań
zmianie zachowań
człowieka
człowieka
To także współuczestnictwo coacha w tej
współuczestnictwo coacha w tej
zmianie
zmianie
Rozwój
Zmiana
Zmiana
zachowa
zachowa
ń
ń
Samodzielność
Idea coachingu
Idea coachingu
Podstawowym założeniem coachingu jest
wspieranie ludzi w tym, aby umieli pomagać
sami sobie, a nie wywoływania zależności od
coacha
C
C
oaching uczy pracowników samodzielnego
oaching uczy pracowników samodzielnego
rozwi
rozwi
ą
ą
zywania problemów
zywania problemów
Rozwój
Zmiana
zachowa
ń
Samodzielno
Samodzielno
ść
ść
Style coachingowe
DOŚWIADCZENIE PRACOWNIKA
DOŚWIADCZENIE PRACOWNIKA
duże
niewielki
e
COACHING
INSTRUKTAŻOWY
„prowadzenie za
rękę” demonstrowanie
nowych czynności,
podpowiadanie zmian
COACHING
OBSERWATORA
„przyglądanie się z
boku” bazowanie na
zadawaniu pytań i
udzielaniu informacji
zwrotnych
Rozmowa coachingowa
Cel rozmowy
Cel rozmowy
Obserwacja i jej wyniki:
Obserwacja i jej wyniki:
omówienie
stanu aktualnego, określenie zachowań i
wyjaśnienie konsekwencji
Alternatywne rozwiązania:
Alternatywne rozwiązania:
dyskutowanie różnych opcji rozwiązań i celów
Chęć działania:
Chęć działania:
wybór opcji przez
coachowanego i wsparcie coacha
„
„
Kropka nad i”:
Kropka nad i”:
podsumowanie ustaleń i
zakończenie rozmowy
Złote zasady coachingu
Coach traktuje
pracownika jako
kreatywną,
kreatywną,
pełną pomysłów i potencjału osobę, wierzy
pełną pomysłów i potencjału osobę, wierzy
w zdolności coachowanego
w zdolności coachowanego
Coachowany zna większość odpowiedzi, rolą
coacha jest
pomóc mu je odkryć
pomóc mu je odkryć
Zadaniem coacha jest rozwijać pracownika, a
nie wykonywać pracę za niego
nie wykonywać pracę za niego
Coach musi być
godny zaufania
godny zaufania
Coach rozróżnia zachowania
związane z pracą
związane z pracą
i niezwiązane z pracą
i niezwiązane z pracą
Złote zasady coachingu
Coach
unika dyrektywnych sądów i
unika dyrektywnych sądów i
moralizowania
moralizowania
Coach zna obszar, który podlega coachowaniu, ale
nie musi być ekspertem
nie musi być ekspertem
Coach
umie słuchać, zadawać pytania i potrafi
umie słuchać, zadawać pytania i potrafi
zrozumieć problem
zrozumieć problem
Coach
panuje nad własnymi emocjami
panuje nad własnymi emocjami
Coach wyzwala w coachowanym
zgodę i
zgodę i
otwartość na zmianę
otwartość na zmianę
Coach
nie stwarza nadmiernego dystansu
nie stwarza nadmiernego dystansu
–
coachowany musi czuć, że może zadać nawet
najbardziej podstawowe pytania
Krótki kurs przywództwa
Krótki kurs przywództwa
wg Johna Adair
wg Johna Adair
6 najważniejszych słów:
6 najważniejszych słów:
"z przykrością przyznaję, ze
"z przykrością przyznaję, ze
popełniłem błąd„
popełniłem błąd„
5 najważniejszych słów:
5 najważniejszych słów:
"jestem z ciebie bardzo
"jestem z ciebie bardzo
dumny„
dumny„
4 najważniejsze słowa:
4 najważniejsze słowa:
'jaka jest twoja opinia?„
'jaka jest twoja opinia?„
3 najważniejsze słowa:
3 najważniejsze słowa:
"bardzo cię proszę„
"bardzo cię proszę„
2 najważniejsze słowa:
2 najważniejsze słowa:
"dziękuję ci„
"dziękuję ci„
1 najważniejsze słowo:
1 najważniejsze słowo:
"MY„
"MY„
I ostatnie najmniej ważne
I ostatnie najmniej ważne
słowo
słowo
"JA"
"JA"
„
„
Jeśli chcesz zbudować statek,
Jeśli chcesz zbudować statek,
zwołaj ludzi, lecz nie po to, aby
zwołaj ludzi, lecz nie po to, aby
planować obróbkę drewna, ale po
planować obróbkę drewna, ale po
to, aby rozbudzić w nich tęsknotę
to, aby rozbudzić w nich tęsknotę
za dalekim, bezkresnym morzem.”
za dalekim, bezkresnym morzem.”
A. de S.
A. de S.
Exupery
Exupery
Dziękujemy Państwu
za poświęcony czas i uwagę
Oprócz sukcesów w pracy, życzymy
również chwil,
w których można się beztrosko „wyłączyć”