PRZEDSIĘBIORSTWO, DZIAŁALNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA

Funkcja zarządzania działalnością podstawową

Zasoby przedsiębiorstwa: finanse, technologia, zasoby ludzkie, kapitał rzeczowy

Zarządzanie – oddziaływanie na zasoby, po to aby realizować cele

Funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie

Organizacja – ciąg działań prowadzonych w celu uporządkowania czegoś, pewna całość złożona z określonych części które powinny współ przyczyniać się do realizacji celu tej instytucji.

Przedsiębiorstwo – jako system społeczno – techniczny otwarty. Otoczenie:

• bliższe (otoczenie rynkowe) – dochody przedsiębiorstwa powstają na rynku, przedsiębiorstwo jest źródłem kosztów. Analiza segmentów rynku, poziom konkurencji, trendy jakie panują, jakość światowa którą musi zapewnić sobie przedsiębiorstwo, globalizacja dostawców, partnerów przedsiębiorstwa, właściciele, interesariusze zewnętrzni, wszystkie podmioty które w sposób pośredni bądź bezpośredni mogą wpływać na przedsiębiorstwo.

• dalsze (otoczenie prawne) – system prawny obowiązujący w danym kraju (przepisy podatkowe, przepisy celne, pracy), otoczenie społeczne (trendy, sytuacja demograficzna, normy regionalne) otoczenie ekologiczne (przepisy prawa związane z odnową środowiska, ruchy ekologiczne).

Struktura w danym momencie jest skutkiem historii funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Podsystem społeczny – ludzie i ich kwalifikacje, doświadczenia zawodowe, umiejętności, wyróżniamy pracowników i menedżerów.

1. POZIOM MENEDŻERSKI

1. Top MGT – najwyższy poziom zarządzania, zarząd, dyrektor generalny, dyrektor wykonawczy

2. Kierownicy średniego poziomu, rdzeń kierowniczy przedsiębiorstwa, naczelnicy, kierownicy działów

3. Kierownicy najniższego poziomu, liderzy, kierownicy zmian, brygadziści, kierownicy sekcji

1. POZIOM PRACOWNICZY

1. Pracownicy administracji przedsiębiorstwa, specjaliści, wykonawcy

2. Pracownicy produkcyjni, badania i rozwój, specjaliści, wykonawcy

Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa – pewien zespół norm wartości i standardów zachowań zapisanych w określonym formalnym dokumencie lub nie zapisanych ale utrwalonych w świadomości pracowników i menedżerów, funkcjonujący w praktyce przedsiębiorstwa.

Podsystem techniczny – zaliczamy systemy komunikacyjne i informatyczne. Wszelkie systemy o charakterze technologicznym które są instalowane w podsystem zarządzania.

Przedsiębiorstwo posiada trzy odrębności

1. odrębność organizacyjna – sprowadza się do tego, że przedsiębiorstwo stanowi pewną formę organizacji procesów gospodarczych, posiada określoną lokalizacje, posiada załogę i funkcjonuje w ramach danej struktury organizacyjnej

2. odrębność prawna – polega na tym, że ma ono możliwość występowania jako podmiot obrotu cywilnego, z prawem zawieszenia umów i zaciągania zobowiązań

3. odrębność ekonomiczna – polega na pokrywaniu przez przedsiębiorstwo swoich zobowiązań wynikających z prowadzenia określonej działalności gospodarczej oraz wszelkich nakładów związanych z tą działalnością z przychodów uzyskiwanych z tej działalności

Przedsiębiorca – elastyczność, otwartość, tworzy przedsiębiorstwo, wprowadza postęp techniczny, wprowadza nowe wyroby, zdobywa nowe rynki zbytu, podejmuje decyzje organizacyjne dotyczące kombinacji czynników produkcji.

Obszar otoczenia przedsiębiorstwa:

1. Sytuacja międzynarodowa

• zmiany na mapie politycznej świata i Europy

• wojny i konflikty zbrojne

• kryzysy surowcowe

• procesy integracyjne i dezintegracyjne

1. Regulacje prawne

• przepisy podatkowe, celne, prawo pracy, stymulujące lub hamujące rozwój przedsiębiorstwa i kreowanie nowych miejsc pracy

1. Polityka gospodarcza państwa i sytuacja ekonomiczna w skali krajowej i międzynarodowej

• globalizacja gospodarki

• poziom inflacji, kursy walutowe

• polityka kredytowa banków

1. Trendy społeczne i kulturowe

• zjawiska demograficzne

• styl życia

1. Siły rynkowe

• globalizacja rynków

• wirtualizacja rynków

• silny wzrost konkurencji

• wzrost wymagań klientów

1. Zmiany ekologiczne

• gwałtowny rozwój technologii informatycznych, komunikacyjnych

• nowe rozwiązania w zakresie materiałów, procesów i wyrobów

1. Zmiany układów właścicielskich

• prywatyzacja przedsiębiorstw w Polsce i krajach europy środkowej

Obszar przedsiębiorstwa i czynniki wewnętrzne wywołujące i kształtujące zmiany w przedsiębiorstwie

1. Ludzie (menedżerowie i personel)

• potencjał zasobów ludzkich: kwalifikacje, motywacje, efektywność

• kultura organizacyjna

• system wartości

• styl zarządzania

1. Struktura

• struktura formalna i nieformalna

• procesy reorganizacyjne i restrukturyzacyjne

1. System (procesy)

• systemy informatyczne i nowe technologie produkcyjne

• systemy motywacyjne

• systemy rozwoju menedżerów i pracowników

• systemy ocen pracowniczych (oceny zachowań i oceny efektywności pracy)

• systemy komunikacji

• systemy operatywnego zarządzania

Fazy ewolucji i kryzysy wzrostu w przedsiębiorstwie

1. Faza – kryzys zarządzania – wzrost dzięki kreatywności

2. Faza – kryzys autonomi – wzrost dzięki bezpośredniemu zarządzaniu

3. Faza – kryzys kontroli – wzrost dzięki delegowaniu

4. Faza – kryzys biurokracji – wzrost dzięki koordynacji

Działalność podstawowa przedsiębiorstwa – to działalność produkcyjna lub/i usługowa, utożsamiana jest z działalnością produkcyjną.

Marketing i produkcja są wzajemnie ważne.

Zakres funkcjonowania zarządzania działalnością podstawową (ZDP). Na tle podstawowych funkcji zarządzania funkcja ZDP jest najtrudniejsza do zdefiniowania ze względu na dużą różnorodność zadań i procesów jakie obejmuje. Stąd też użyteczna jest kombinacja „5 P”

1. Produkt – wyraz materialnego powiązania między marketingiem a produkcją. Musi posiadać kilka istotnych cech i musi pełnić kilka ważnych funkcji, zgodność pomiędzy działaniem, jakością, estetyką, niezawodnością, ilością, cenie sprzedaży lub kosztami produkcji, terminem dostarczenia klientowi. Może to być osiągnięte przy warunkach zewnętrznych i uwarunkowaniach zewnętrznych. Decyzja o uruchomieniu produkcji wynika ze strategii ogólnej przedsiębiorstwa, strategia ogólna równa się strategii produkcyjnej

2. Przedsiębiorstwo – wytworzenie produktu wymaga majątku produkcyjnego (budynki, budowle, urządzenia, maszyny itp.). Z punktu widzenia funkcji ZDP należy określać przyszły możliwy popyt (prognozowanie), zaprojektowanie i rozmieszczenie budynków produkcyjnych i biur, zapewnienie niezawodności maszyn i urządzeń, zapewnienie sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa, zagwarantowanie bezpieczeństwa maszyn i urządzeń, określenie potrzeb kadrowych, ograniczenia wynikające z otoczenia przedsiębiorstwa (podatkowe, finansowe)

3. Procesy – generalnie istnieje wiele sposobów wytwarzania wyrobu, ale o wyborze konkretnego sposobu wytwarzania decyduje wiele czynników:

• dysponowana wydajność

• dostępne kwalifikacje personelu

• typ produkcji

• rozmieszczenie zakładu i urządzeń

• bezpieczeństwo

• potrzeby serwisowe

• zaplanowany poziom kosztów

1. Programy – obejmują poszczególne elementy funkcji ZDP np.

• programy zaopatrzenia w materiały i surowce

• programy produkcyjne

• programy eksploatacji maszyn i urządzeń

• programy magazynowania

• programy transportu

Programowaniu towarzyszą harmonogramy

1. Personel – struktura i charakter produkcji zależy od kwalifikacji pracowników i menedżerów

Działalność podstawowa: zaopatrzenie, logistyka, dystrybucja

System zarządzania działalnością podstawową. Pion produkcji w przedsiębiorstwie wytwórczym jest to swoisty system w systemie. Posiada cechy charakterystyczne, które odróżniają go od reszty przedsiębiorstw

1. zatrudnia większość pracowników

2. zużywa większość środków rzeczowych

3. wymaga większości środków finansowych

4. sam składa się z wielu podsystemów

Decyzje związane z procesem ZDP można podzielić na:

• decyzje programowalne – decyzje rutynowe, powtarzające się, można do nich stosować stałe procedury

• decyzje nie programowalne – zależą od intuicji i doświadczenia decydenta niż od stałych procedur

Obszary podejmowania decyzji w ZDP

• zarządzanie problemami

• metody i procedury

• planowanie czasem pracy

• określanie przybliżonych wyników

• zarządzanie jakością

• utrzymanie ruchu (maszyn i urządzeń)

• problemy BHP

• polityka płacowa

Planowanie i sterowanie produktu b + r = badanie + rozwój

Ważną rolę odgrywa analiza możliwości jego wytwarzania na skale przemysłową. Ważną role odgrywa analiza rynkowa.

Proces planowania jest taki sam jak proces planowania w przedsiębiorstwie. Proces planowania obejmuje 3 fazy:

• faza produkcyjna – tworzenie planu, analiza możliwości w przedsiębiorstwie i otoczeniu, zbiór celi, wybór celów do realizacji, optymalizacja harmonogramu

• faza wdrożenia i realizacji

• faza oceny realizacji planu (kontrola) możemy ją podzielić na – bieżącą, korekty planów – ex post, premie

Zasady tworzenia planów produkcyjnych i cechy są zbieżne z zasadami i cechami planowania w ogóle:

• elastyczność

• wykonalność

• terminowość

• wewnętrznie spójny

• akceptowalność

• zrozumiałość, klarowność

Podstawowe cechy systemu ZDP:

• analiza potrzeb systemu operacyjnego

• określenie sposobu zaspokajania potrzeb

• dokonanie stałej modyfikacji systemu

• właściwe wdrożenie

• bieżące korygowanie

Sterowanie działalnością podstawową jest narzędziem organizacyjnym wspomagającym planowanie. Dostarcza informacje o przewidywanych wynikach działalności, pozwala na wykonywanie korekt, umożliwia podejmowanie tylko najważniejszych decyzji .

• musi być przewidziany czas na podjęcie odpowiedniego działania

• za każdym razem musi być określony zestaw działań do podjęcia

• musi istnieć model pozwalający na określenie przyszłych wyników każdego działania

• musi istnieć cel wyboru działania na podstawie przewidywanego zachowania się systemu z jego celem

Elementy istotne z punktu widzenia systemu sterowania KDP

• jasno zdefiniowany cel działania

• sterowanie jest możliwe gdy występuje jakikolwiek wybór

• wszystkie pomiary powinny być prowadzone z odpowiednią dokładnością

• wszelkie porównania powinny być dokonywane w czasie umożliwiającym podjęcie odpowiednich działań

• raportowanie powinno być jasne i zrozumiałe

• uzyskanie informacji powinno być czytelne, klarowne

Podstawowym narzędziem planowania i sterowania jest budżet – jest to plan przedsiębiorstwa w wyrażeniu finansowym. Służy również do analizy progu rentowności. Podstawowym założeniem jest to że produkcja = sprzedaży

Próg rentowności w przedsiębiorstwie o produkcji jedno asortymentowej.

Próg rentowności ( wartościowy ) próg rentowności ( ilościowy )

Rd = S / 1 – a/p Rg = S / m

a – jednostkowy koszt zmienny m – marża brutto dla produktu

p – cena sprzedaży produktu s – koszty stałe

Analiza kosztów sprzedaży – skrócony rachunek wyników

Przychód ze sprzedaży – koszt własny sprzedaży

= Zysk brutto – koszty operacyjne

= Zysk operacyjny – koszty oprocentowania

= Zysk netto przed opodatkowaniem – podatki

= Zysk netto po opodatkowaniu – dywidendy od kapitału uprzywilejowanego

= Dochód dla zwykłych akcjonariuszy = dochód na 1 akcje (EPS)

Koncepcja dźwigni operacyjnej i finansowej

ZO = (Q * Cjs) – KS – (Q * KjZ)

ZO – nie zmienia się proporcjonalnie do liczby wyprodukowanej i sprzedanej jednostki Q gdyż Ks są niezależne od wielkości produkcji

Przykład:

P - stwo X * Q = 100 j mies

Ks = 9000 KjZ = 4 Cjs = 10

Z0 = (1000 * 10) – 3000 – (1000 * 4) = 3000

przy wzroście sprzedaży o 50 %

ZO = (1500 * 10) – 3000 – (1500 * 4) = 6000

Wzrost produkcji o daną wielkość powoduje nieproporcjonalny wzrost zysku operacyjnego (ZO)

Sterowanie różnorodnością, wartością i jakością produkcji

Różnorodność – występuje w produkcie, w technice i technologii wytwarzania, w zarządzaniu, w procedurach wewnętrznych

Żeby skutecznie sterować różnorodnością trzeba stworzyć pewien program. Cele programu:

• doprowadzenie do jak najmniejszego różnicowania produktu

• części i materiałów niezbędnych do wytworzenia produktu

• zróżnicowania procesów w tym zwłaszcza procesów produkcyjnych

• zróżnicowanie personelu i jego umiejętności

Czemu służy różnorodność

1. zagwarantowanie wysokiej konkurencyjności

2. ma duży wpływ na złożoność organizacji i sterowanie przedsiębiorstwa

Sterowanie różnorodnością – sposoby

1. uproszczenie polega na redukcji zbędnej, niepotrzebnej różnorodności

2. standaryzacja polega na kontroli koniecznej różnorodności

3. specjalizacja polega na skoncentrowaniu wysiłku na działaniach wymagających wiedzy specjalistycznej

Te trzy sposoby mogą i są stosowane w praktyce równolegle w sposób ciągły

Korzyści ze sterowania różnorodnością, przejawiają się w obszarze marketingu, projektowania wyrobu oraz w obszarze samej produkcji

1. intensyfikacja (wzrost) sprzedaży

2. większa wydajność

3. wyższy poziom usług po sprzedażowych

4. większe partie produkcyjne

5. krótsze tzw. czasy pomocnicze

6. lepsze wykorzystanie wyposażenia technicznego

7. zmniejszenie zapasów

8. łatwiejsza kontrola zapasów

9. prosty sposób kierowania produkcją

10. ułatwienie klientowi dokonywania zakupów

Zasady wprowadzenia programu sterowania różnorodnością. Zasady sprowadzają się do stosowania norm. Stosowanie norm branżowych i zakładowych, normalizować materiały, surowce i części niezbędne do produkcji, normalizować metody, procedury i systemy wykorzystywane w procesie produkcyjnym, normalizować maszyny, urządzenia.

Analiza wartości – jest to technika redukcji kosztów i kontroli oparta na badaniach wyrobu lub usługi w oparciu o analizę funkcji jakie ten wyrób lub usługa spełnia.

Funkcja w odniesieniu do wyrobów – jest to taka własność produktu, która pozwala na jego funkcjonowanie lub sprzedaż.

Analiza sprowadzana jest do trzech podstawowych kroków

1. rozpoznanie funkcji (jaki jest cel danej czynności)

2. należy zbadać alternatywne sposoby uzyskania tych funkcji

3. wybrać taki sposób wytwarzania który pociąga za sobą najmniejsze koszty

Wartość – można sprowadzić do ceny lub do kosztów, wyróżnia się szereg rodzajów wartości:

1. wartość wymiany – cena oferowana przez nabywcę

2. wartość użytkowa – cena oferowana przez nabywcę ale za tą część produktu, która wg niego spełnia oczekiwania, cele lub funkcje

3. wartość moralna – cena oferowana przez nabywcę za pozostałe części produktu dostarczające nabywcy dodatkowych wartości i spełniające dodatkowe funkcje

Wartość wymiany sumy wartości użytkowej + moralnej

Procedura postępowania przy analizie wartości:

1. wybór przedmiotu analizy

2. określić koszty produktu

3. zapisać liczbę części

4. zapisać wszystkie funkcje

5. zapisać liczbę funkcji wymaganych obecnie z punktu widzenia użytkowania tego wyrobu oraz funkcji przyszłych

6. określić tzw. funkcję pierwotną

7. określić wszystkie inne sposoby uzyskania funkcji pierwotnej

8. burza mózgów

9. znaleźć koszty każdego rozwiązania alternatywnego

10. wybór trzech najtańszych rozwiązań

11. podjąć decyzje który z tych znalezionych sposobów powinien być w praktyce zastosowany

12. przyjrzenie się wszystkim funkcją

Do przeprowadzenia analizy wartości potrzebny jest zespół który ma charakter interdyscyplinarny

12 pytań Gageb do analizy wartości:

1. co to jest?

2. Ile to kosztuje?

3. Z ilu składają się części?

4. Jak to funkcjonuje?

5. Ile funkcji jest wymaganych?

6. Jaka jest funkcja pierwotna?

7. Jakie inne funkcje może spełniać dodatkowo?

8. Ile kosztują dodatkowe funkcje?

9. Które z trzech wybranych rozwiązań wykazuje największą różnice między kosztem, a wartością użytkową?

10. Które rozwiązanie należy dalej rozpatrywać?

11. Jakie inne funkcje i parametry powinny być włączone do rozważania?

12. Co jest potrzebne by zatwierdzić rozwiązanie i uniknąć przeszkód?

Jakość produktu. Zarządzanie jakością

Jakość – Juran określa jakość jako nadawanie się do użycia lub uzyskania ceny. Jest to całość właściwości i cech charakterystycznych produktu zdolnych do zaspokojenia określonych lub wskazanych potrzeb. Jest to całość złożonych cech charakterystycznych produktu w odniesieniu do marketingu, konstrukcji wytwarzania procesów produkcyjnych, w wyniku których produkt spełni oczekiwania konsumenta.

Jakość wiązana jest z niezawodnością

Profilaktyka jakościowa – zadania dla kierownictwa przedsiębiorstwa

1. należy stworzyć system utrzymania jakości

2. rozpoznać potrzeby faktyczne klientów

3. ocena możliwości przedsiębiorstwa do zaspokojenia tych potrzeb

4. zagwarantowanie zaopatrzenia w materiały, surowce, podzespoły gwarantujące uzyskanie wymaganych norm

5. prowadzenie szkoleń na rzecz poprawy jakości, upowszechnienie kultury projakościowej

6. stały proces monitorowania kontroli jakości

Koszty jakości:

1. koszty strat na brakach zewnętrznych – wynikają z błędów, zaniedbań ludzi. Występują wtedy kiedy produkty nie spełniają wymagań, jest to dostrzeżenie w trakcie lub po dostarczeniu go klientowi, koszty naprawy i obsługi serwisowej, koszty zgłoszeń gwarancyjnych, reklamacje, zwroty, utrata zaufania

2. koszty strat na brakach wewnętrznych – wynikają z błędów, zaniedbań ludzi. Występują wtedy gdy produkty nie spełniają ustalonych wymagań i braki te są dostrzegane przed dostarczeniem produktu klientowi, obejmują koszty związane z naprawami, ze stratami, złomowaniem, z ponadnormatywnymi odpadami produkcyjnymi.

3. koszty kontroli jakościowej – są związane z oceną zakupionych materiałów, surowców, części. Oceną procesów, wyrobów i usług pod kątem ich zgodności z wymaganiami. Obejmują następujące elementy:

• weryfikacje

• kontrola systemu jakości tzw. audyty jakościowe

• koszty utrzymania wyposażenia służącego do kontroli jakości

• koszty oceny dostawców

1. koszty działalności zapobiegawczej – są one związane z projektowaniem, wdrażaniem i utrzymaniem systemu jakości. Obejmują one:

• koszty związane z ustaleniem parametrów jakościowych w odniesieniu do materiałów, procesów oraz produktu finalnego

• koszty związane z planowaniem jakości

• koszty tworzenia i udrażniania systemów jakości

• koszty szkoleń, programów

Koszty kontroli jakościowej

Wiążą się z oceną zakupionych materiałów, oceną działań pośredników, określeniem zdolności procesów międzyoperacyjnych, oraz oceną wyrobów i usług pod względem zgodności z przyjętymi normami. W skład KKj wchodzą następujące rodzaje kosztów:

1. koszty weryfikacji są to koszty związane ze sprawdzeniem jakości napływających materiałów, koszty organizacji i ich przebiegu, serii próbnych, finalnych wyrobów i usług oraz funkcjonowanie produktów w odniesieniu do ustalonych norm

2. koszty kontroli systemów jakości ( audyty jakości) koszty związane z oceną prawidłowego działania tych systemów

3. koszty sprzętu do kontroli

4. koszty związane z oceną dostawców

Koszty działalności zapobiegawczej dotyczą projektowania, wdrażania i utrzymania systemów jakości, jak również obejmują utrzymanie stanu technicznego maszyn i urządzeń zgodnie z wymogami procesu produkcyjnego

Kompleksowe zarządzanie jakością ( TQM )

Jest sposobem podejścia do zagadnień jakości w przedsiębiorstwie, przekrojowa, dynamiczna koncepcja zarządzania. TQM opiera się na kilku prostych założeniach z których najważniejsze to:

1. koncepcja klienta zewnętrznego i wewnętrznego

2. każdy w przedsiębiorstwie powinien znać swojego klienta

3. przedsiębiorstwo ma obowiązek określania swojej formy organizacyjnej która pozwoli w sposób optymalny zaspokoić potrzeby klientów

Zasady TQM (Haner, Shimidt)

1. jakość jest głównym celem działalności przedsiębiorstwa

2. jakość jest zadaniem każdego pracownika i menedżera w przedsiębiorstwie

3. jakość jest pojęciem wielowymiarowym (nie tylko dotyczy wyrobów ale i procesów, systemów i kultury organizacyjnej)

4. jakość to zapobieganie wadom a nie ich wykrywanie

Zasady Derminga:

1. należy stworzyć i utrwalić sytuację w przedsiębiorstwie, w której pracownicy będą dążyć do ciągłego doskonalenia produktu

2. w przedsiębiorstwie nie ma miejsca na akceptacje złej jakości

3. prawdziwym celem kontroli jakościowej jest nie wykrywanie braków ale doskonalenie procesów produkcyjnych i obniżanie kosztów

4. wymagane są odpowiednie narzędzia kontroli jakości w odniesieniu do materiałów, półproduktów, części

5. konieczne jest stałe doskonalenie systemu produkcyjnego po przez analizę tego procesu

6. należy wprowadzać nowoczesne metody szkolenia

7. nowoczesne metody nadzoru należy wprowadzać

8. powinno się budować zaufanie i klimat do innowacji

9. integracja wysiłków wspólnych i indywidualnych na rzecz jakości

10. usuwanie barier wewnętrznych pomiędzy różnymi obszarami przedsiębiorstwa

11. rezygnacja z określania ścisłych norm wykonania

12. rezygnacja z formułowania celów w postaci wskaźników ilościowych, liczbowych – wszędzie tam gdzie to możliwe

13. konieczność usuwania wszystkich przeszkód utrudniających pracownikom uzyskanie satysfakcji z wykonywanej pracy

14. konieczność opracowania i realizacji urozmaiconych szkoleń

15. przykład osobisty kierownika

Międzynarodowe normy jakości (ISO) zostały przyjęte w 1987 roku, wprowadzono międzynarodową normę ISO 8402 oraz ISO 9000 – 9004

ISO 8402 – norma związana z terminologią jakości, definiuje także pojęcia jak jakość, system jakości, zapewnienie jakości, polityka jakości, zarządzanie i sterowanie jakością, kontrola jakości, niezgodność, wada, audyty jakości

ISO 9000 – 9004 – wyjaśniają różnice i wzajemne zależności między podstawowymi pojęciami dotyczącymi jakości

ISO 9001 – obejmuje normy związane z projektowaniem, produkcją, instalowaniem i serwisem (polska norma EN)

ISO 9002 – normalizuje tylko produkcję i instalowanie

ISO 9003 – obejmuje normy związane z kontrolą i badaniami ostatecznymi

ISO 9004 – zawiera wytyczne dotyczące warunków technicznych, administracyjnych i personalnych wpływające na jakość

Księga jakości – podstawowy dokument jakościowy obejmuje ona trzy poziomy:

1. poziom strategiczny

2. poziom taktyczny

3. poziom operacyjny

System planowania w przedsiębiorstwie. Planowanie operatywne produkcji a system sterowania produkcją

1. Strategiczny (planowanie)

• poziom strategiczny

• strategie przedsiębiorstwa

1. Zarządzanie operacyjne (planowanie)

• plany

• harmonogramy

1. Planowanie taktyczne

Cechy	Strategiczne	Operacyjne
Zakres	Główne aspekty rozwoju	Pojedyncze działania
Cel zarządzania	Misja, rozmieszczenie i cele podstawowe	Cele i zadania
Złożoność	Bardzo dużo zmiennych	Mała lub niewielka liczba zmiennych
Cel	Przewidywane rezultaty	Doprowadzenie do pożądanych rezultatów i wykonanie zadań
Charakter czynności planistycznych	Twórczy	Odtwórczy, postępowanie wg wytycznych
Horyzont czasu	Z reguły odległy	Zazwyczaj krótki
Procesy objęte planowaniem		Na ogół zdeterminowany
Poziom agregacji informacji	Wysoki	Niski
Przebieg procesu planowania	Ustrukturalizowany, powtarzalny, realizowany przez doraźne zespoły zadaniowe	Dokładnie ustrukturalizowany, regularnie powtarzany, przypisany do konkretnych komórek
Forma planu	Deklaratywna	Obligatoryjna

Najważniejszą cechą odróżniającą plany strategiczne od planów operacyjnych poza horyzontem czasu jest stopień odwracalności decyzji i skutków wynikających z realizacji celów i zadań ujętych w planie.

Cele strategiczne trzeba stworzyć, często się je zmienia w trakcie realizacji

PLANOWANIE OPERACYJNE
Wg okresu
roczne półroczne kwartalne miesięczne dekadowe dzienne zmianowe

Zakres planowania oraz horyzont czasowy „daje się” nakładać na poszczególne funkcje przedsiębiorstwa

Planowanie produkcji a sterowanie działalnością podstawową. Sterowanie jest to proces polegający na wykorzystywaniu informacji zarządczych na potrzeby koordynacji procesu wytwórczego, z drugiej strony w szerszym ujęciu obejmuje planowanie, dokumentowanie, pomiary, sprawozdawczość i działalność korekcyjna.

Czynniki wpływające na realizacje funkcji sterowania:

1. organizacja i przepływ produkcji

• sposób organizacji produkcji

• technologia

• rozmieszczenie stanowisk pracy

• stopień specjalizacji pracowników bezpośrednio produkcyjnych

Im mniejsze przedsiębiorstwo tym łatwiejsze sterowanie działalnością podstawową. Im mniejsze przedsiębiorstwo tym większa elastyczność załogi

1. informacje i ich przepływ

• normowane czasy transakcji

• wielkość zapasów materiałowych

• wielkość popytu i rozłożenie popytu w czasie

• dostępność materiałów pochodzących od dostawców zewnętrznych

• zdolności produkcyjne maszyn i urządzeń

1. systemy planowania krótkookresowego

2. wymagania procesu technologicznego – technologia wymusza sposób organizacji produkcji

3. stabilność priorytetów

Procesy – Formy organizacji produkcji

Wyróżniamy 4 formy organizacji produkcji:

• stacjonarne – odnosi się zwykle do zadań o niskim poziomie technicznym. Proces wykonywania poszczególnych czynności ma ciągły charakter i równoległy. Jest to prosta organizacja, wymaga różnorodnych umiejętności wykonawców, łatwe do opanowania różne zadania, niskie wykorzystanie wyposażenia, szybka realizacja zadań i szybkie uzyskiwanie wartości dodanej.

• nie potokowe – rosnący poziom kwalifikacji i specjalizacji zawodowej, osiąganie wysokiego poziomu maszyn i urządzeń. Formy nie potokowe wiążą się z tzw. specjalizacją technologiczną która polega na rozmieszczaniu stanowisk pracy wg jednorodnych maszyn i urządzeń lokalizowanych na tych stanowiskach. Zalety specjalizacji technologicznej to elastyczność, wysoki stopień wykorzystania wyposażenia produkcyjnego, wzrost kwalifikacji.

• potokowe – jednym z podstawowych problemów procesów organizacji produkcji w formie linii potokowej jest zagadnieniem synchronizacji pracy całej linii. W przypadku wystąpienia rezerw pracochłonność na niektórych stanowiskach pracy można temu zapobiec po przez zwiększenie ilości produkcji. Z drugiej strony, jeżeli pracochłonność linii potokowej występująca w danym przedziale czasu, w odniesieniu do poszczególnych stanowisk pracy jest niedopasowana do faktu roboczego to można temu zapobiec po przez zwiększenie zasobów produkcyjnych tak aby czas operacji był krótszy od taktu całej linii.

• gwiazdowe – wiąże się z grupowym podejściem do organizacji procesów produkcyjnych. w praktyce powstają w wyniku tzw. specjalizacji technologicznej oraz specjalizacji przedmiotowej. Gwiazdowa forma organizacji produkcji (GFOP) związana jest z tzw. autonomicznymi grupami roboczymi.

Wybór konkretnej formy zależy od:

1. charakteru i rozmiarów realizowanych zadań (charakter produkcji)

2. lokalizacji poszczególnych zakładów i wydziałów

3. od stopnia rozwoju przedsiębiorstwa

Korzyści potokowych form organizacji produkcji

1. zmniejszenie robocizny bezpośredniej

2. powtarzalność, dokładność, precyzja wykonania wyrobów

3. możliwość skuteczniejszej kontroli

4. brak przerw międzyoperacyjnych

5. zmniejszony zakres transportu wewnętrznego oraz minimalne koszty związane z przeładunkiem materiałów

6. możliwość natychmiastowego wychwycenia wad materiałów i niewłaściwych metod pracy

7. możliwość dokładnego planowania zapotrzebowania materiałowego

Wady produkcji potokowej

1. monotonia, zmęczenie po stronie pracowników wynikające z powtarzalności wykonywanej pracy

2. wzrost absencji, wypalenie zawodowe, obniżenie jakości i wydajności pracy

Równoważenie linii potokowej uzyskuje się po przez minimalizowanie przerw i maksymalizacje wykorzystania zasobów produkcyjnych

Korzyści nie potokowych form organizacji produkcji

Cechy nie potokowych form organizacji produkcji

1. produkcja złożona organizacyjnie

2. wymaga specjalistycznych kwalifikacji ludzi i względnie złożonego wyposażenia technicznego

3. wysokiego poziomu wykorzystania tego wyposażenia

4. wolny przyrost wartości dodanej i wolne tempo realizacji zadań

Korzyści gwiazdowej formy organizacji produkcji

1. łatwiejsze planowanie prac i bardziej uproszczone projektowanie przebiegu całego procesu produkcyjnego

2. skrócenie czasu przygotowania produkcji

3. możliwość stworzenia lepszych warunków pracy i lepsze relacje międzyludzkie

4. wyższa efektywność wykorzystania maszyn i urządzeń

5. skrócenie cykli produkcyjnych

6. większa wydajność pracy w skutek normalizacji oraz uproszczeniach przepływu produkcji

7. niższe koszty produkcji

8. szybsze tempo uczenia się przez pracowników zajmujących dane stanowisko

Trzy wymiary GFOP:

1. wymiar techniczny – analiza przepływu produkcji, należy dokonać analizy konstrukcyjnej wyrobów, jest niezbędna do ustalenia wymogów technologicznych właściwych dla danej grupy wyrobów (zadań)

2. wymiar społeczny wiąże się z zagadnieniem harmonizacji pracy

3. wymiar kierowniczy – ewidencjonowanie danych, przetwarzanie informacji, problem właściwego zaplanowania wszelkich procesów produkcyjnych, nadzór nad pracą ludzi zatrudnionych w gnieździe, kontrolą całego procesu produkcyjnego

Ruch ciągły – polega na tym że zakład realizuje produkcje 24h/dobe 7 dni w tygodniu (elektrownia, huty) jest procesem kapitałochłonności i wykorzystywanym na wielką skalę.

Produkcja na zamówienie – są to operacje wykonywane wyłącznie na konkretne zamówienie klientów, nigdy na zapas.

Produkcja masowa – produkcja na dużą skalę organizowana w formie produkcji stacjonarnej lub potokowej, lub nie potokowej. Dąży do zwiększenia wydajności kosztem jakości.

Produkcja jednostkowa – dotyczy procesów związanych z wykorzystaniem jednego wyrobu np. produkcja statku

Specjalizacja technologiczna upowszechnia się wraz z seryjnym typem produkcji, natomiast specjalizacja przedmiotowa charakterystyczna jest dla produkcji masowej.

System planowania i sterowania produkcją – rozwinięcie

1. Planowanie zapotrzebowania na zasoby. Punktem wyjścia, planowania w zakresie procesów produkcyjnych było planowanie potrzeb materiałowych

• system MRP – pierwszy pierwotny system planowania potrzeb materiałowych. MRP dotyczy wyłącznie przepływu materiałów. Związany jest ze sterowaniem działalnością podstawową ale tylko w obszarze zaopatrzenia materiałowego. Nie uwzględnia skutków zakresie zmian zdolności produkcyjnej. Z czasem włączono zmiany zdolności produkcyjnej i szereg innych czynników wpływających na proces wytwórczy i w ten sposób powstał system MRP II poszerzył swój zasięg stosowania na cały zasięg wytwórczy

• system MRP II – ma duże możliwości wykorzystania. Może generować szczegółowe plany zdolności produkcyjnych. Umożliwia on operatywne sterowanie produkcją i zaopatrzeniem materiałowym. Umożliwiają monitorowanie i kontrole. Stwarza możliwość wykorzystania jego konstrukcji. System traktować można jako model organizacji, wykorzystanie jego może wykraczać poza sferę produkcji.

Oliver Whight zaproponował czteropunktową klasyfikację tego systemu

100. MRP działa tylko w obszarze przetwarzania danych, słaba ewidencja zapasów, złe zarządzanie, programowanie produkcji, wykaz brakujących części podstawą sterowania produkcją

2. przywykły do składania zamówień a nie do planowania terminów dostaw, planowanie terminów wg wykazu brakujących części, program produkcji a nadmiernie obciążony system obejmuje planowanie zdolności produkcyjnych i sterowanie produkcją, przywykły do planowania produkcji

1. wykorzystanie MRP ze sprzężeniem zwrotnym przywykły do planowania sprzedaży prac rozwojowych i zaopatrzenia, wykaz brakujących części nie łamie harmonogramu pracy.

Oliver Whight dokonał rangowania tych systemów MRP II wg przyjętej punktacji. Wykorzystał ciąg 25 – ciu pytań obejmujących cztery obszary

1. aspekt techniczny

2. integralność danych

3. poziom kwalifikacji personelu

4. wykorzystanie systemu przy wyniku >223p=>A, 20<w<23 = B

Korzyści wynikające z MRP II

1. skrócenie cykli produkcyjnych

2. obniżenie poziomu zapasów materiałowych

3. możliwość dostaw dla klientów

System Just – in – Time (JIT) – z czasem rozszerzono go na inne sfery działalności przedsiębiorstw. Jest obecnie powiązany z systemem kompleksowego zarządzania jakością. Techniki wspomagające JIT i związane z nimi problemy:

1. kompleksowe sterowanie jakością

2. problemy produkcji seryjnej

3. dokładnie obliczyć czasy przygotowawczo – zakończeniowe

4. specjalizacja technologiczna

• system kan ban – wykorzystywany w przemyśle wytwórczym, ścisła kontrola zapasów, umożliwia efektywne wykorzystanie w zdolności produkcyjnym. Inaczej system zleceń który pozwala uruchomić i realizować tylko te operacje na które w danym momencie jest wystawione zlecenie produkcyjne. Jest wykorzystywany poza produkcją w innych obszarach np. w obszarze sprzedaży

• system zoptymalizowanego przepływu produkcji (OPT) jest podejściem polegającym na koncentracji uwagi na tzw. wąskich gardłach procesu wytwórczego. Wykorzystuje reguły:

1. wąskie gardło – zasoby krytyczne determinują produkcję całego systemu

2. poziom wykorzystania zasobów nie krytycznych powinien odpowiadać zapotrzebowaniu na zasoby krytyczne

3. wąskie gardła określają cykle jak i zapasy

4. wielkość partii transportowej nie musi się równać partii produkcyjnej

5. nie wolno ustalić jednakowej partii produkcyjnej dla wszystkich faz

6. planowanie terminów wykorzystywania zasobów musi uwzględniać równoległe wszystkie ograniczenia

Korzyści wynikające z OPT

1. skrócenie cykli produkcyjnych

2. możliwość obniżenia poziomu

3. wzrost wydajności pracy

Porównanie systemów MRP II, kan ban, OPT

1. istnieje wiele podobieństw. Każdy z tych systemów porusza zagadnienie minimalizacji zapasów

2. MRP II „tłoczy” zapotrzebowanie na wyroby gotowe przez poszczególne fazy produkcji podstawowej

3. MRP II i OPT są to techniki planowania wymagające wspomagania komputerowego

4. Zasada sporządzania harmonogramów dla wąskich gardeł charakterystyczna dla OPT może być włączona do funkcji szczegółowego planowania zdolności produkcyjnej w systemie MRP II

5. System kan ban jest techniką sterowania i realizacji w której harmonogram zapotrzebowania wykorzystywany jest do procesu kierowania produkcją

6. MRP II i OPT stawiają wysokie wymagania dotyczące danych wejściowych do procesu planowania

7. Wszystkie te systemy wymagają dobrych prognoz rynkowych

8. W wielu sytuacjach dobrym rozwiązaniem funkcji planowania jest kombinacja

Metody pomiaru pracy i pomiar metod pracy

1. Badanie pracy – jest to jedna z technik zarządzania (element) procesu zarządzania obejmująca badanie metod pracy oraz pomiar pracy prowadzące do systematycznego badania wszelkich zasobów oraz czynników mających wpływ na efekty pracy. Badanie pracy obejmuje dwa procesy:

• badanie metod pracy – sprawdzanie sposobów wykonywania pracy, wybór zadania do zbadania, rejestracja faktów, badanie faktów, opracowanie i zdefiniowanie nowej metody, wdrożenie nowej metody, utrwalenie, ocena

• pomiar pracy – oszacowanie czasu jakie powinno zająć wykonanie danej pracy, wybór zadania do zbadania, rejestracja faktów, analiza faktów, pomiar zadania, określenie normy czasu pracy, zdefiniowanie metody pomiaru czasu

BADANIE PRACY
Badanie metod pracy wybór zadania do zbadania rejestracja faktów badanie faktów opracowanie i zdefiniowanie nowej metody wdrożenie nowej metody utrwalenie i ocena nowej metody

Wybór badania metod pracy

1. aspekt kosztowy – jeżeli koszty są większe od przewidywanych oszczędności lub korzyści należy go zaniechać lub kontynuować ale gdy zaistnieją rzeczywiste, ważne powody np. BHP

2. wąskie gardła

3. niedostateczne wykorzystanie zasobów produkcyjnych

4. jakość niewłaściwa, niska

Bezpośrednia rejestracja faktów – wszystkie fakty decydujące o przebiegu, strukturze i efektywności pracy powinny być zarejestrowane w czasie i miejscu ich powstania. Stosuje się różne metody zapisu tych faktów, najczęściej stosuje się karty procesów, są to karty w których określone zdarzenia są rejestrowane graficznie i odzwierciedlają kolejność występowania określonych faktów.

Wyróżnia się dwa typy kart procesów, które różnią się od siebie szczegółowością zapisu:

1. ogólna karta procesu – wykorzystuje tylko symbol operacji i kontrole

2. karty i wykresy przebiegu – uwzględnia wszystkie symbole w odniesieniu do pracy ludzi jak również w odniesieniu do przebiegu materialnego procesu produkcyjnego

Inne karty

1. karta czynności wielopodmiotowych (co najmniej dwóch ludzi)

2. sinogram – karta mikro ruchów, rejestruje się poszczególne ruchy

3. karty przemieszczeń – tablica krzyżowa przemieszczeń lub wykres przebiegu

Analiza (badanie) metody można to zanalizować zespołowo tzw. „burza mózgów” lub metodą stawiania pytań. Elementy które muszą być uwzględnione

1. cel

2. miejsce

3. sekwencja

4. osoba

5. środki

Pomiar pracy. Metody pomiaru pracy dzielimy na:

1. bezpośrednie – sprowadzają się do obserwacji procesu pracy i porównania rzeczywistego czasu pracy z normami czasu pracy

2. pośrednie – polegają na szacowaniu czasu pracy na podstawie syntezy określonych danych i informacji.

Najbardziej popularną techniką pomiaru pracy jest chronometraż. Jest bezpośrednią techniką obserwacji w czasie której osoba prowadząca obserwacje określa czas wykorzystywania danych czynności i ocenia tempo pracy.

Kroki chronometrażu:

1. podział zadania (proces pracy) na elementy składowe

2. pomiar i ocena tempa wykonania elementów składowych w ciągu kilkudziesięciu cykli realizacji zadania

3. dokonać kalkulacji czasu podstawowego dla każdego elementu w każdym cyklu

4. skalkulować przeciętny czas podstawowy dla każdego elementu oraz po przez zsumowanie czasu podstawowego dla całego zadania

5. dodać rezerwy i dodatki dla czasu podstawowego by otrzymać normę czasu wykonania

Normy czasu w Polsce

1. czas jednostkowy – jest to czas przeznaczony na wytworzenie jednostki produktu. Obejmuje:

• czas wykonania

• czas uzupełniający

• czas na potrzeby fizjologiczne

1. czas przygotowawczo – zakończeniowy (TPZ) jest to czas przeznaczony na przygotowanie stanowiska pracy, pobranie i zdanie materiałów oraz narzędzi

Wzór na ogólną normę pracy:

N = n * tj + Kpz

n – liczba jednostek wyrobów wytworzonych w danej operacji

PRZEDSIĘBIORSTWO

Lokalizacja przedsiębiorstwa, strategie lokalizacji: strategia zaopatrzenia i dystrybucji

Z punktu widzenia możliwości pozyskania zasileń produkcyjnych do najistotniejszych czynników wpływających na strategie zaopatrzenia zaliczymy:

1. całkowity koszt produkcji

2. lokalizacje zakładów wytwórczych oraz lokalizacje jednostek wewnętrznych w zakładach

3. liczba dostawców, kooperantów i innych jednostek zewnętrznych i sposobów ich powiązania z zakładem

4. sposób zaprojektowania zakładów i wydziałów produkcyjnych

Już na etapie projektowania istotną sprawą jest traktowanie poszczególnych zakładów jako nierozerwalnej części całego przedsiębiorstwa

Strategie lokalizacji wyróżnia się dwa typy:

1. strategie ogólne – wybór terenu, regionu w którym zakład powinien być zlokalizowany

2. strategie szczegółowe – wybór konkretnego miejsca lokalizacji już na danym terenie

Czynniki mające wpływ na wybór miejsca lokalizacji:

1. rynek zbytu – koszty transportu, reakcja na zmianę popytu, terminowość dostaw

2. stopień integracji danego zakładu z innymi jednostkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa

3. dostępność personelu z punktu widzenia wymaganych kwalifikacji

4. dostępność udogodnień tzw. infrastruktury socjalnej (transport)

5. usługi

6. dostępność dróg transportowych – zaopatrzenie produkcyjne

7. dostępność uzbrojenia terenu – gaz, energia, woda, ścieki, odpady, system łączności

8. dogodność warunków klimatycznych

9. przepisy lokalne dotyczące warunków dzierżawy gruntu

10. potencjalne miejsca na rozbudowę

11. wymagania bezpieczeństwa

12. podatki lokalne, dotacje, możliwość uzyskania niskooprocentowanych pożyczek na rozwój

13. bariery, udogodnienia

Metody oceny miejsca lokalizacji. Podstawową metodą jest metoda analizy czynników sprzyjających bądź utrudniających wybór miejsca lokalizacji:

1. analiza różnych czynników i przypisanie wag poszczególnym czynników

2. analiza każdego z potencjalnych miejsc lokalizacji i ich ocena z punktu widzenia przyjętych czynników

3. przydzieloną ocenę mnożymy przez daną wagę jaką przydzielono danemu czynnikowi, a następnie dodaje się uzyskane przez to wyniki dla wszystkich czynników. Uzyskuje się w ten sposób ocenę łączną dla danego miejsca lokalizacji

Lokalizacja obiektów i pomieszczeń produkcyjnych – czynniki

1. wielkość obiektu

2. dostęp wewnątrz budynku z punktu widzenia transportu zaopatrzeniowego, oraz możliwości przemieszczania się ludzi wewnątrz budynku

3. uzbrojenie – gaz, woda, p poż

4. wymagania specjalne: potrzeby szczegółowej kontroli temperatury, specjalne oświetlenie i podłoże

O sposobie rozmieszczenia obiektów produkcyjnych decyduje potrzeba po stronie wyrobów lub usług, jest to tzw. struktura przedmiotowa lub wymagania procesu technologicznego jest to tzw. struktura technologiczna

Kryteria doboru rozmieszczenia obiektów produkcyjnych (maszyn, urządzeń)

1. maksimum elastyczności – możliwości przemieszczania maszyn i urządzeń

2. współzależność – polega na tym by procesy dostaw oraz procesy odbioru w każdym z zakładów powinny zagwarantować zaspokojenie potrzeb współgrających ze sobą zakładów

3. maksymalne wykorzystanie przestrzeni (wysokość)

4. przejrzystość – możliwość pełnej kontroli

5. dostępność np. odległość maszyn od ścian

6. minimalna odległość – długość dróg transportowych z punktu widzenia transportu

7. bezpieczeństwo

8. efektywność przebiegu procesów

Zalety dobrego rozmieszczenia maszyn i urządzeń:

1. skrócenie całkowitego cyklu produkcji, umożliwia obniżenie kosztów produkcji

2. uproszczenie nadzoru i kontroli, wzrost jej skuteczności

3. większa możliwość wprowadzania zmian produkcyjnych

4. silniejsza integracja pracowników

5. możliwość utrzymania odpowiedniego poziomu jakości produkcji

6. większe bezpieczeństwo i higiena pracy

Struktura technologiczna – wyróżniamy dwie fazy rozmieszczenia obiektów

1. rozmieszczenie wydziałów produkcyjnych na planie zagospodarowania terenu

2. rozmieszczenie poszczególnych obiektów wewnątrz poszczególnych wydziałów

Z punktu widzenia rozmieszczenia wydziałów podstawowym kryterium jest minimalny koszt realizacji przemieszczeń

n n

Kmin = Σ * Σ * xij * cij

i=1 j=1

n – całkowita suma obiektów

ij – indeksy obiektów

xij – liczba jednostek ładunków lub osób przemieszczanych pomiędzy obiektami i,j

cij – koszt jednego przemieszczenia między obiektem i,j