motywowanie prezentacja [ www potrzebujegotowki pl ]

background image

Funkcje i rola motywowania.

Wspó

łczesne koncepcje

motywacji

dr B

łażej Balewski

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

§

Motywacja

Termin motywacja pochodzi z

łaciny od słów:

motus – ruch, poruszenie umys

łu

moveo – porusza

ć, wstrząsnąć, popychać,

zmusza

ć, zbuntować.

Movere – ci

ągnąć dalej

Pod wzgl

ędem etymologicznym motywacja jest

wi

ęc ściśle powiązana z energią, pobudzaniem

do dzia

łania.

Kumaniecki K., S

łownik łacińsko-polski, PWN, Warszawa,1984r.,s.316

Charakterystyka poj

ęcia motywacja

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

§

Motywacja

Motywacja okre

ślana jest jako wewnętrzny

stan umys

łu i ciała – marzenia, życzenia,

potrzeby i to, czym cz

łowiek jest kierowany

– który pobudza dan

ą osobę i skłania do

podj

ęcia działania, to wewn

ę

trzny kod

ka

żdego z nas. Ten kod jest bezpośrednią

przyczyn

ą wystąpienia tendencji do

okre

ślonego działania. Zrozumienie

znaczenia tej tendencji jest istotne dla
osi

ągnięcia sukcesu w zarządzaniu ludźmi.

Charakterystyka poj

ęcia motywacja

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Istota motywacji wewn

ętrznej

MOTYWACJE

NIESPECYFICZNE

takie, które nie jest w sposób naturalny

powi

ązana z wynikami czynności np.:

jednostka anga

żuje się w pracę społeczną,

gdy

ż w ten sposób zapełnia

sobie nudny dot

ąd wolny czas

MOTYWACJE

SPECYFICZNE

takie w których automatycznym

celem czynno

ści jest rzeczywiste

usuni

ęcie szkody lub przyczynie –

nie si

ę do cudzego dobra

Motywacja wewn

ętrzna

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

O typach pobudzania

O typach pobudzania

motywacji

motywacji

§

Motywacj

ę można pobudzać w różny sposób.

Najcz

ęściej wyróżnia się motywację pozytywną jak

pochwa

ła oraz negatywną jak obawa.

§

„Dzia

łalność człowieka powinna być przede

wszystkim pobudzana przez pozytywne nast

ępstwa

sukcesu, dobrej roboty, sprawnego wykonania
dzia

łań. Ale równocześnie muszą istnieć

zabezpieczenia dzia

łające w wypadkach, gdy

pozytywne pobudki okazuj

ą się niewystarczające –

wtedy konieczne jest pos

łużenie się

oddzia

ływaniami ujemnymi.”

J.Reykowski,

J.Reykowski,

Teoria motywacji a

Teoria motywacji a

zarz

zarz

ą

ą

dzanie,

dzanie,

PWN, Warszawa 1975, s. 215

PWN, Warszawa 1975, s. 215

.

.

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Motywowanie do pracy (cz

ęsto też motywacja do

pracy) jest procesem, opartym na stosowaniu
(wykorzystaniu) motywów oraz bod

źców i

pop

ędów, który aktywizuje (dynamizuje)

zachowanie i sprawia,

że przez dłuższy okres

cz

łowiek pragnie indywidualnie zaspakajać

swoje potrzeby, poprzez osi

ąganie i realizację

zada

ń organizacyjnych, związanych z

wykonywana prac

ą.

Charakterystyka poj

ęcia

motyw

motyw

owanie

owanie

do pracy

do pracy

(zwanego te

(zwanego te

ż

ż

motywacj

motywacj

ą

ą

do pracy)

do pracy)

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

O motywie s

łów kilka

§

motyw to „zwerbalizowanie celu i programu

umo

żliwiającego danej osobie podjęcie

okre

ślonej czynności.”

K. Obuchowski, Psychologia d

ążeń ludzkich, PWN,

Warszawa 1983, s. 25

.

§

Motywem jest „to, co kto

ś świadomie określa

jako podstaw

ę swego zachowania się.”

H.C. Warren (1934)

§

Motyw sk

łada się „ z dwóch elementów. Jednym

jest program czynno

ści, drugim – cel czynności”.

K.

Obuchowski

§

Motyw mo

że być ujmowany „(…) jako

u

świadomiony cel działania, jako to, co

pobudza do stwarzania sobie celów, jako

przedmiot mog

ący zaspokoić potrzebę.

Motywy tworz

ą się w miarę tego, jak człowiek

bierze pod uwag

ę, ocenia i rozważa

okoliczno

ści, w których się znajduje i jak

u

świadamia sobie cel, który przed nim staje

E.

Ko

ścież, Z teorii bod

źców ekonomicznych, PWN, Warszawa 1983, s. 25

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Funkcje motywu

Funkcje motywu

Funkcja steruj

ąca,

polegaj

ąca na tym,

że motyw stanowi

czynnik

steruj

ący czynnością

Funkcja kontroluj

ąca

polega na przyj

ęciu

motywu jako

poj

ęciowego modelu

sytuacji po

żądanej,

z którym porównuje

si

ę informacje

o rzeczywistym stanie

sytuacji

Funkcja ochraniaj

ąca,

polegaj

ąca na uznaniu

celu dzia

łania jako

czynnika utrzymuj

ącego

czynno

ść w ryzach

pozornej racjonalno

ści

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Bod

źce

§

Bodziec to wszelki czynnik

środowiska

zewn

ętrznego lub wewnętrznego,

wywo

łujący pobudzenie receptorów

(narz

ądów zmysłowych, złożonych z

wyspecjalizowanych komórek nerwowych).
Pobudzenie przenosz

ą komórki nerwowe do

o

środkowego układu nerwowego i stąd do

efektorów (narz

ądów wykonawczych

organizmu wykonuj

ących jakąś czynność)

§

Bod

źce dzielimy na wewnętrzne i

zewn

ętrzne.

W. Oko

ń, Nowy słownik pedagogiczny, W.A. Żak, Warszawa 2004, s.94

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Pop

ędy

§

Pop

ęd (stimulus) jest wrodzonym dążeniem do

tego, co dobre dla osobnika.

K. Wais, Psychologia, Ksi

ęgarnia Gebethnera i

Wolffa, Warszawa 1902,t.2,s.40

§

Pop

ęd jest pierwotnym mechanizmem

regulacyjnym, który stoi na stra

ży zaspokajania

potrzeb biologicznych w ten sposób,

że

uruchamia i podtrzymuje odpowiednie
czynno

ści, niezbędne do osiągnięcia

warunków, dzi

ęki którym potrzeby te zostaną

zaspokojone

W. Oko

ń, Nowy słownik pedagogiczny, W.A. Żak, Warszawa 2004, s.318

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Bodziec

Pop

ęd

Motyw

moveo

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Wspó

łczesne teorie

(koncepcje) motywacji

dr B

dr B

ł

ł

a

a

ż

ż

ej Balewski

ej Balewski

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Rozw

Rozw

ó

ó

j koncepcji motywowania

j koncepcji motywowania

Źródło: B. Kożuch,
Zarz

ądzanie,

Wydawnictwo
Uniwersytetu w
Bia

łymstoku,

Bia

łystok 2000, s. 95

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Wczesne teorie motywowania

Wczesne teorie

motywowania

Teoria zarz

ądzania naukowego

Podstawowym za

łożeniem

zarz

ądzania naukowego było:

•stwierdzenie,

że głównym czynnikiem

wp

ływającym na wykonanie określonego

zadania przez pracownika jest
motyw ekonomiczny, d

ążenie

do minimalizacji wysi

łku i lenistwo.

W zwi

ązku z tym najskuteczniejszym

motywatorem jest p

łaca.

• I tak np. F.W. Taylor konstruowa

ł

system p

łac akordowych, zaś H.L. GATT

– system premiowy.

Teoria stosunków mi

ędzyludzkich

(human relations) zak

ładała:

•stworzenie modelu „cz

łowieka społecznego„

•Wydajno

ść pracy zależy od zadowolenia

z warunków pracy, a zadowolenie to
wynika z zaspokojenia potrzeb

spo

łecznych (uczestnictwa w grupie),

•zainteresowanie sprawami podw

ładnego

zwi

ększa poziom zadowolenia z pracy

J. Stoner, R. Freeman, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 433

Bartkowiak G., Ewolucja zarz

ądzanie kadrami, (w: ) Banaszyk P. (red.)

Klasyczny dorobek nauki o organizacji i zarz

ądzaniu w świetle poglądów

wspó

łczesnych, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Poznaniu,

Pozna

ń, 2003

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Model zasobów ludzkich

§

G

łówni przedstawiciele: Mc Gregor, A.H.

Maslow, Argyris i Likert

§

Kierownicy powinni, dzieli

ć się

odpowiedzialno

ścią za osiągnięcie celów

organizacyjnych i indywidualnych, przy czym
ka

żdy przyczynia się do ich realizacji według

swoich zainteresowa

ń i umiejętności

Bartkowiak G., Ewolucja zarz

ądzanie kadrami, (w: ) Banaszyk P. (red.) Klasyczny

dorobek nauki o organizacji i zarz

ądzaniu w świetle poglądów współczesnych,

Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Pozna

ń, 2003

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Wspó

łczesne teorie (koncepcje)

motywacji

Wspó

łczesne teorie

motywacji

Teorie tre

ści

podkre

ślające znaczenie

potrzeb

jako podstawowych
motywów dzia

łania

Teorie procesu

k

ładące

nacisk na proces

wyboru kierunków

i wzorów zachowa

ń,

Teorie wzmocnie

ń

gdzie indywidualne

zachowania ludzi

s

ą wynikiem stosowanych

wzmocnie

ń oraz

do

świadczeń

z przesz

łości.

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Teoria tre

ści

Najpopularniejsz

ą z teorii jest teoria treści.

Podkre

śla się w niej znaczenie zrozumienia czynników wewnętrznych

cz

łowieka powodujących, że postępuje on w określony sposób. Oznacza

to,

że ludzie będą postępować tak aby zaspokoić swoje potrzeby.

Cz

łowiek dostrzegając czynnik, który może potrzebę zaspokoić lub ją

wzmóc post

ępuje zgodnie z następującą formułą

M = f ( N,G,Ps)

Gdzie : M – si

ła motywu, N – napięcie motywacyjne, G – wartość

gratyfikacyjna dostrze

żona przez jednostkę, Ps - subiektywne

prawdopodobie

ństwo osiągnięcia wartości dodatniej lub uniknięcia

ujemnej

W teorii podkre

ślane jest zatem znaczenie potrzeb i motywatorów

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Teorie procesu

Koncentruj

ą się na tym jak się

motywuje, okre

ślają w jaki

sposób i przez jakie cele,

poszczególne osoby s

ą

motywowane

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Teorie wzmacniania

K

ładą nacisk na sposoby uczenia się i

zachowa

ń, zajmuje się tym, w jaki sposób

skutki poprzedniego dzia

łania wpływają na

zachowania w przysz

łości w cyklicznym

procesie uczenia si

ę jednostki

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Przyk

ładowe teorie treści

l

Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa

l

Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga

l

Trychotomii potrzeb Mc Clellanda

l

Teoria satysfakcji z pracy

l

Teoria potrzeb ERG

l

Teoria Mc Gregora

l

Teoria sprawiedliwo

ści

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Istota teorii hierarchii potrzeb

Źródło: Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 461.

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Algorytm motywacji wed

ług Maslowa

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Motywatory i czynniki higieny

F. Herzberg: Czynniki higieny i motywatory

motywatory

- czynniki powoduj

ące zadowolenie, są zasadniczymi elementami

psychicznymi, wywo

łującymi poczucie satysfakcji z wykonywanej pracy. Zalicza się

do nich: osi

ągnięcia, uznanie odpowiedzialność, awans i doznawany szacunek

Poziom

zadowolenia/satys

fakcji cz

łowieka w

przypadku

posiadania i nie

posiadania

motywatorów

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Motywatory i czynniki higieny

Czynniki higieny

wchodz

ą w skład tzw. środowiska pracy i wywołują poczucie

niezadowolenia, gdy nie osi

ągają minimalnego poziomu. Do czynników higieny zaliczyć

nale

ży: wynagrodzenie, bezpieczeństwo w pracy i zabezpieczenie na przyszłość,

warunki pracy, przywileje, pozycj

ę społeczną i jej symbole, politykę firmy, poziom

nadzoru technicznego, mo

żliwość osiągnięcia satysfakcjonujących relacji w stosunkach

spo

łecznych panujących w firmie.

Poziom satysfakcji z

cech czynników higieny.

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Istota pogl

ądu D. McClallanda

Piramida potrzeb

Maslow’a

potrzeba w

ładzy

potrzeba przynale

żności

+ potrzeba osi

ągnięć

Polega na ustaleniu dla samego siebie standardów

doskona

łości i działaniu na rzecz osiągnięcia tych

standardów. Potrzeba osi

ągnięć oparta jest na samo

wzmacnianiu. Tak wi

ęc czynnikiem wzmacniającym nie

jest jaki

ś zewnętrzny stan rzeczy, lecz własna

dzia

łalność, która realizuje pewien standard. Mechanizm

ten pobudza do coraz nowszych przedsi

ęwzięć i do

podejmowania coraz trudniejszych zada

ń

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Teoria satysfakcji z pracy

Teoria odwo

łująca się do koncepcji Herzberga;

Teoria Halckmana i Oldhama, uznaj

ąca, że

o pracy decyduj

ą trzy zasady:

Praca musi by

ć postrzegana jako sensowna,

Osoba j

ą wykonująca musi ponosić

odpowiedzialno

ść za rezultaty swej pracy,

Osoba wykonuj

ąca pracę musi mieć ukazane

rezultaty swej pracy.

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Teoria ERG

Teoria

ta

dopuszcza

mo

żliwość

równoczesnego

motywowania przez wi

ęcej niż jedną kategorię czynników

szczególnie w wypadku wyst

ąpienia frustracji.

E

- existence (egzystencji) -

odpowiednik potrzeb fizjologicznych i
bezpiecze

ństwa

R

-

relatedness (zwi

ązku) - obejmują

potrzeby kontaktów spo

łecznych z ludźmi

G

-

growth (rozwoju) - potrzeby

szacunku dla siebie i samorealizacji

Twórc

ą teorii jest

Clayton P. Alderfer

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Przyk

ładowe teorie procesu

l

Teoria oczekiwa

ń V. Vroom’a

l

Teoria oczekiwa

ń

l

Teoria ustalania celów

l

Teoria sprawiedliwo

ści

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Istota

Istota

pogl

pogl

ą

ą

d

d

u

u

V.H. Vroom

V.H. Vroom

a

a

Model SEU – Subiective
Expectated Utility

M = E

x

V

x

J

Gdzie: warto

ść (V), instrumentalność (J) i oczekiwania (E)‏

Motywacja to proces podejmowania decyzji, w
którym dokonuje si

ę wyborów między alternatywami

formami dowolnej aktywno

ści

.

Model SEU bazuje na trzech za

łożeniach:

-

w badaniach nad motywacj

ą, należy uwzględnić subiektywne odzwierciedlenie

obiektywnej

rzeczywisto

ści, która pośredniczy między światem zewnętrznym, a

naszymi dzia

łaniami;

-

podejmowanie decyzji skoncentrowane jest na dokonaniu wyboru spo

śród różnych

alternatywnych dzia

łań;

-

wielko

ść spodziewanych wyników pociąga za sobą wybór konkretnego działania,

pracownik wykonuje wysi

łek by realizować wyznaczone zadania, za co oczekuje

nagrody

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Model motywacji wg Portera i Lawlera

Model SEU wzbogacony zosta

ł przez Portera i Lawlera

Model Portera i
Lawlera

Kluczowym poj

ęciem, w koncepcji Portera i Lowlera, jest pojęcie wysiłku. Wysiłek

oznacza w niej nie tylko fizyczn

ą energię, ale także zaangażowanie intelektualne i

koncentracj

ę człowieka na danej aktywności. Wszystkie decyzje zaczynają się od

ustalenia poziomu wysi

łku, o którym pracownik sądzi, że zapewni mu wykonanie zadań

i tym samym otrzymanie nagrody

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Teoria sprawiedliwo

ści

Podkre

śla poszukiwanie przez ludzi równowagi pomiędzy

nagrodami a nak

ładem pracy. Równowaga jest również

okre

ślana mianem sprawiedliwości społecznej rozumianej

jako indywidualne postrzeganie traktowania danej osoby

w porównaniu do innych






nasze wyniki

wyniki innych

=

nasze nakłady nakłady innych

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Teoria ustalania celów

l

Zamiary wyra

żane jako cele, mogą stanowić ważne źródło

motywacji do pracy. Konkretne cele, prowadz

ą do wyższej

wydajno

ści i trudne cele, jeżeli zostaną przyjęte, prowadzą do

wy

ższej efektywności niż cele łatwe

.

Locke E.A., Toward a Theory of Task Motivation

and Incentives, „Organizational Behavior and Human Performance”, maj 1968r.,s.157-189

l

Teoria ta w przeciwie

ństwie do teorii osiągnięć odnosi się do

ludzi w ogóle, a nie tylko do osób o wysokiej motywacji
wewn

ętrznej

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Przyk

ładowe teorie wzmocnienia

Teoria uczenia si

ę społecznego A. Bandury

Zachowanie cz

łowieka jest wynikiem procesu myślowego, w

którym poddaje on g

łębokiej analizie osobiste

do

świadczenia, jak i zaobserwowane doświadczenia

innych funkcjonuj

ących w otoczeniu osób, stanowiących

dla niego model zachowa

ń.

Przeprowadzana przez cz

łowieka analiza posiadanych

do

świadczeń pozwala nie tylko na bezkrytyczne

na

śladowanie lub odrzucenie swoich poprzednich lub

zaobserwowanych w

środowisku zachowań.

Proces my

ślowy, mechanizm autoregulacji oraz reakcje

emocjonalne umo

żzliwiają także wypracowanie całkowicie

nowych i innowacyjnych rozwi

ązań.

Zachodzi mo

żliwość kształtowania zachowań pracowników

poprzez proces ich modelowania, polegaj

ący na

dostarczaniu przez prze

łożonych modelu zachowań, który

jest przyjmowany przez podw

ładnych jako pozytywny lub

negatywny wzorzec zachowa

ń.

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Motywacja, a sprawno

Motywacja, a sprawno

ść

ść

dzia

dzia

ł

ł

ania

ania

organizacji

organizacji

Obserwujemy zale

żności pomiędzy bodźcami a sprawnością działania

W miar

ę wzrostu

nat

ężenia motywacji

sprawno

ść działania

wzrasta, a nast

ępnie

zaczyna spada

ć. Przy

bardzo du

żej

motywacji sprawno

ść

dzia

łania jest niska.

Przy tym energia

dzia

łania wzrasta

liniowo wraz ze

wzrostem motywacji.

Pierwsze Prawo Yerkesa – Dodsona.

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Motywacja, a sprawno

ść działania

organizacji

Obserwujemy zale

żności pomiędzy bodźcami a sprawnością działania

Istnieje zale

żność

mi

ędzy trudnościami

zada

ń a podatnością na

wp

ływ motywacji. Im

zadania trudniejsze

tym mniejsze nat

ężenie

motywacji wystarcza

do osi

ągnięcia

warunków

optymalnych i tym

wcze

śniej pojawiają się

objawy pogorszenia.

Drugie Prawo Yerkesa – Dodsona.

-zachowanie trudne ,cz

ęsto mniej znane

-zachowanie

średniej trudności

-zachowanie

łatwe

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Motywacja a efektywno

ść

Źródło: Alan Gicz, Małgorzata Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Wyd. PWE, W-wa, 1999 r. str. 134

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Motywowanie a sprawno

ść

dzia

łania

1. Im bli

żej jest dany cel, tym większa motywacja do działania.

2. Im szybsze post

ępy w osiąganiu celu, tym siła motywacji jest

wi

ększa.

3. Im silniejsza i trwalsza motywacja, tym wi

ększa uporczywość

dzia

łania.

4. Im intensywniejsza motywacja, tym wi

ększa mobilizacja energii

organizmu.

5. Im intensywniejsza motywacja, tym wi

ększa szybkość

odpowiednich czynno

ści elementarnych pracy.

6. Im intensywniejsza i silniejsza motywacja, tym krótsza zw

łoka w

podejmowaniu zadania.

7. Im intensywniejsza i silniejsza motywacja, tym wi

ększa

wra

żliwość na informacje mające treściowy związek z daną

motywacj

ą.

8. Od intensywno

ści motywacji zależy sprawność wykonywania

zada

ń percepcyjnych, intelektualnych i motorycznych

.

J. Piwowarczyk,

J. Piwowarczyk,

partycypacja w zarz

partycypacja w zarz

ą

ą

dzaniu a motywowanie pracownik

dzaniu a motywowanie pracownik

ó

ó

w,

w,

Oficyna Ekonomiczna, Krak

Oficyna Ekonomiczna, Krak

ó

ó

w 2006, s. 44.

w 2006, s. 44.

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Wspó

łczesne techniki

motywacji

dr B

dr B

ł

ł

a

a

ż

ż

ej Balewski

ej Balewski

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Wspó

łczesne techniki motywacji

l

Odzwierciedlaj

ące istniejące koncepcje teoretyczne.

l

Do wspó

łczesnych technik motywacji zalicza się:

l

1. Techniki poruszenia przez p

łacę

2. Techniki motywacji pozap

łacowej

Techniki wykorzystywane s

ą do tworzenia systemu

motywowania w organizacji

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Źródło: S. Nowosielski, M.
Rojek, Motywacja szyta na
miar

ę, Personel, nr 17 (110),

1-15 wrze

śnia 2001, s. 39

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Proces tworzenia systemu

wynagrodze

ń (płacowego)

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Istota p

łacy

P

łaca to wynagrodzenie za pracę. (?)‏

Od czasu powstania teorii p

łac, płaca stanowi cenę pracy . W opinii różnych

autorów wywodz

ących się ze szkoły klasycznej i szkół marginalnych, płaca jest

wynagrodzeniem jednego z czynników produkcji, lub kategori

ą dochodu,

b

ędącą wynagrodzeniem za usługę pracy

• Wed

ług teoretyków ZZL-u płaca jest elementem systemu wynagradzania

• P

łaca, jako wartość wywodząca się z pracy, nie jest wartością stałą i

jednorodn

ą.

• Funkcje p

łacy

-

funkcja dochodowa

- stanowi j

ą suma dóbr i usług gospodarczych uzyskana

w drodze wymiany, za

świadczenie pracy

-

funkcja bod

źcowa

– zwan

ą też funkcją zabezpieczenia kadr

-

funkcja kosztowa

- realizuje si

ę w ramach procesu kształtowania płacy

-

funkcja spo

łeczna

p

łaca wpływa na stratyfikację, kształtuje postawy

spo

łeczne w tym postawy wobec pracy

-

funkcja informacyjna

źródło wiedzy niezbędnej do antycypacji innych

procesów

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Podstawowe elementy

Podstawowe elementy

kszta

kszta

ł

ł

towania wynagrodze

towania wynagrodze

ń

ń

Proces opracowywania oraz wprowadzania zasad,
wspomagaj

ących osiąganie celów oraz podtrzymywanie umowy

z najlepszymi. Proces kszta

łtowania wynagrodzeń oparty jest na

systemie ró

żnicowania wielkości

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Istota warto

ściowania pracy

l

Warto

ściowanie pracy przez przedsiębiorstwo jest

ustaleniem wed

ług jednolitej skali, wartości pracy

wykonanej dla przedsi

ębiorstwa przez danego

pracownika

l

Podstaw

ę wartościowania stanowi poziom trudności

wykonania danej pracy ocenianej ca

łościowo lub

wed

ług poszczególnych wymagań

l

Podstawowymi metodami ró

żnicowania stawek płac

s

ą metody: sumaryczne i analityczne

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Istota metod ró

żnicowania

stawek p

łac

l

Metoda sumaryczna stosowana jest tylko w ma

łych,

nieskomplikowanych przedsi

ębiorstwach, albo na

poszczególnych wydzia

łach dużych firm, przy

mo

żliwości zaakceptowania kosztów

l

Wed

ług metody analitycznej, trudność pracy oceniana

wed

ług poszczególnych wymagań zostaje wstępnie

oszacowana liczebnie. Zsumowany wynik oceny
trudno

ści zostaje poddany tzw. szeregowaniu seryjnemu

lub kwalifikowaniu wed

ług oceny punktowej

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Wybór formy p

łacy

l

Najcz

ęściej wyboru dokonuje się pomiędzy następującymi

formami: p

łacą czasową, akordową, premiową lub zadaniową

l

Ustalona stawka p

łacy będąca kosztem przedsiębiorstwa,

ponoszonym w zwi

ązku z koniecznością zabezpieczenia kadr

niezb

ędnych dla przedsiębiorstwa, może ulegać zmianom.

l

Zmiany zachodz

ą w związku z występowaniem zmian

technologicznych, organizacji pracy, systemu warto

ści oraz

polityk

ą w zakresie układów zbiorowych

l

Prace nad kszta

łtowaniem układów zbiorowych wynikają

najcz

ęściej z chęci zagwarantowania przez pracobiorców stałego,

okre

ślonego poziomu płacy, która jest instrumentarium dla realizacji

ich potrzeb

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Istota formy czasowej p

łacy

l

Jest uzale

żniona od czasu przepracowanego, czyli od

czasu w którym pracownik stawia si

ę do dyspozycji

przedsi

ębiorstwa gotowość świadczenia pracy

l

Nie wyst

ępuje bezpośredni związek pomiędzy

wynagrodzeniem, a efektywno

ścią

l

Wyst

ępuje tam, gdzie obserwujemy trudności w

kwantyfikowaniu wyników pracy

l

Zalet

ą jest łatwość w administrowaniu

wynagrodzeniami, utrzymywanie harmonijnego tempa
prac oraz zapewnienie poczucia stabilno

ści dochodów

l

Wadami s

ą: niedostateczne oddziaływanie na

motywacj

ę i niedostrzeganie różnic pomiędzy

zatrudnionymi

(Pocztowski A., Zarz

ądzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa, 2003r.,s.371-372)‏

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Istota akordowej formy p

łacy

l

Nale

ży do rozwiązań schyłkowych, jednak tam

gdzie jest stosowane prze

żywa swój renesans

l

Wyra

ża się tym, że pracownik otrzymuje

wynagrodzenie proporcjonalne do wyników pracy

l

Wynagrodzenie jest uzale

żnione od

wewn

ętrznych ilościowo-jakościowych norm

l

W praktyce wyst

ępuje znaczne zróżnicowanie

form wynagrodzenia akordowego

(Pocztowski A., Zarz

ądzanie

zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa, 2003r.,s.374-375)‏

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Wybrane formy wynagrodzenia

akordowego

l

Akord prosty – stawka wynagrodzenia jest sta

ła za każdą

wykonan

ą jednostkę pracy, niezależnie od tego czy została

wykonana < lub > normy

l

Akord progresywny – stawka wynagrodzenia za jednostk

ę

pracy jest zmienna. Uzale

żnienie związane jest z ilością

wykonanej pracy okre

śloną w normach wewnętrznych

l

Akord indywidualny (lub zespo

łowy) – podstawę

wynagrodzenia stanowi ilo

ść ykonanej pracy w odniesieniu do

normy. W akordzie zespo

łowym, może wystąpić wewnętrzny

podzia

ł wynagrodzenia

l

Akord po

średni – stawki wynagrodzeń ustalane są

proporcjonalnie do wyników „przodowników pracy”

l

Akord zrycza

łtowany – wynagrodzenie określa się „z góry” dla

wykonania okre

ślonego zadania

(Pocztowski A., Zarz

ądzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa, 2003r.,s.375)‏

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Istota formy premiowej

l

Jest uzupe

łnieniem formy czasowej lub akordowej, mając na

celu podniesienie ich skuteczno

ści

l

Istot

ą premii jest to, że warunkiem jej uzyskania jest

spe

łnienie przez pracownika wcześniej ustalonych

wymiernych kryteriów

l

Premia jest fakultatywnym elementem wynagrodzenia

l

Postuluje si

ę ograniczenie tytułów do premiowania. Obecnie

najcz

ęściej stosuje się rozbudowaną formę tytułów do

premiowania. Premie przyznaje si

ę m.in.. za:poprawę jakości

pracy, ilo

ściowy wzrost wykonywanych zadań, za obniżenie

kosztów dzia

łania,za ekonomizację czasu pracy lub też za

bezwypadkowe

świadczenie pracy

(Pocztowski A., Zarz

ądzanie zasobami ludzkimi, PWE,

Warszawa, 2003r.,s.372-373)‏

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Istota kafeteryjnej formy

wynagrodze

ń

l

Uelastycznienie sk

ładników wynagrodzenia, związane z zmienną

sytuacj

ą ekonomiczną organizacji

l

Indywidalizacja wynagrodzenie, poprzez stworzenie mo

żliwości

dokonywania wyboru form wynagrodzenia

l

Sam sposób wyboru równie

ż może być kształtowany

indywidualnie

l

Do zalet nal

żą: indywidalizacja wynagrodzenia, która w

po

łączeniu z dokonywaniem samodzielnych wyborów może

przyczynia

ć się do wzrostu zadowolenia oraz większa elastyczność

kosztowa dla organizacji

l

Do wad natomiast zaliczy

ć należy m.in..: merytoryczne trudności

zwi

ązane z opracowaniem i wdrożeniem kafeterii oraz wysokie

koszty administrowania wynagrodzeniami

.

(Pocztowski A., Zarz

ądzanie zasobami ludzkimi,

PWE, Warszawa, 2003r.,s.378-380)‏

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Istota pakietowej formy

wynagradzania

l

Punktem wyj

ścia w ustanawianiu wynagrodzenia

dla poszczególnych osób jest ogólna pula

środków

przeznaczonych na wynagrodzenia.

l

Stosowana najcz

ęściej dla najwyższych miejsc w

hierarchii organizacji.

l

W praktyce polega na ustaleniu jednostkowego,

procentowego udzia

łu w całkowitej puli

przeznaczonej na wynagrodzenia.

l

Cech

ą kluczową jest indywidualizacja, zarówno w

wymiarze kosztowym jak i efektywno

ściowym

(Pocztowski A.,

Zarz

ądzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa, 2003r.,s.381-382)‏

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Porównanie form p

łac

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Istota strategii wynagrodze

ń

M

Strategia

marketingow

a

Strategia

personalna

Strategia produkcyjna

Strategia finansowa

Strategia jako

ściowa

Strategia wynagrodze

ń jest elementem innych strategii. Próby jej

wyodr

ębnienia to koncepcyjnki na krótko rewitalizujące organizacje

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

EWOLUCJA SYSTEM

EWOLUCJA SYSTEM

Ó

Ó

W

W

WYNAGRADZANIA

WYNAGRADZANIA

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Pod wp

ływem ustroju politycznego i

gospodarczego wykszta

łciły się po II

wojnie

światowej trzy podstawowe

modele systemów wynagrodze

ń

[

Stanis

ława Borkowska, Strategie wynagrodze

ń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 37-41]

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

l

system równo

ściowy

, partycypacyjny, o dominacji p

łacy stałej;

Model nastawiony jest na partycypacje pracownicz

ą i przywiązanie do

firmy, który daje w zamian poczucie bezpiecze

ństwa oraz pewność pracy i

zarobków. System taki kszta

łtowany jest na drodze negocjacji pracodawcy i

zwi

ązków zawodowych. W momencie podejmowania pracy przez absolwentów,

ich stawki wynagrodze

ń są w niewielkim stopniu różnicowane ze względu na

wykszta

łcenie i sektor gospodarki, podstawą podwyżek płac i głównym kryterium

żnicowania stawek jest wiek i staż (zasada seniority).

l

system agresywny

, o du

żym udziale wynagrodzenia ruchomego i dużej

dyferencjacji p

łac;

Model charakteryzuj

ą duże rozpiętości wynagrodzeń ściśle powiązane z

trudno

ścią wykonywanej pracy oraz odnoszonymi wynikami. Filozofia

zarz

ądzania jest w tym przypadku nastawiona na sukces i jednostkę, rywalizację i

przedsi

ębiorczość. Opłacaniu efektów służą wynagrodzenia ruchome, dla

utrzymania d

ługofalowości wyników stosuje się natomiast wynagrodzenia

odroczone.

l

system solidarno

ściowy

, w którym pa

ństwo bierze odpowiedzialność za

zapobieganie ubóstwu pracowników i ich rodzin.

Model zgodny z logik

ą społecznej gospodarki rynkowej, w której państwo

bierze na siebie odpowiedzialno

ść za zapobieganie ubóstwu pracowników i ich

rodzin. Cechami charakterystycznymi systemu s

ą: rozległa redystrybucja

dochodów, ma

łe rozpiętości wynagrodzeń, mały udział wynagrodzeń

odroczonych, sztywno

ść wynagrodzeń oraz kształtowanie ich w drodze negocjacji

ponadzak

ładowych.

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Proces globalizacji, wzrost konkurencyjno

Proces globalizacji, wzrost konkurencyjno

ś

ś

ci oraz rozw

ci oraz rozw

ó

ó

j

j

technologii informacyjnych, wymuszaj

technologii informacyjnych, wymuszaj

ą

ą

wzrost elastyczno

wzrost elastyczno

ś

ś

ci

ci

r

r

ó

ó

wnie

wnie

ż

ż

na rynku pracy, co poci

na rynku pracy, co poci

ą

ą

ga za sob

ga za sob

ą

ą

ewolucj

ewolucj

ę

ę

system

system

ó

ó

w wynagradzania pracownik

w wynagradzania pracownik

ó

ó

w

w

.

.

W

śród głównych kierunków przeobrażeń szczególną uwagę należy

zwróci

ć na:

l

konieczno

ść wzrostu elastyczności wynagrodzeń;

l

zmniejszenie procentowej relacji wynagrodzenia minimalnego do

średniego;

l

wprowadzenie subminimum wynagrodze

ń dla ludzi młodych;

l

zmniejszenie odsetka pracowników obj

ętych płacą minimalną;

l

po

łożenie szczególnego nacisku na podnoszenie kwalifikacji

pracowników a w drugiej kolejno

ści na ochronę miejsc pracy;

l

wzrost zró

żnicowania i nierówności wynagrodzeń.

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Skuteczne motywowanie wynagrodzeniami wymaga mi

Skuteczne motywowanie wynagrodzeniami wymaga mi

ę

ę

dzy

dzy

innymi przestrzegania kilku podstawowych zasad:

innymi przestrzegania kilku podstawowych zasad:

S Borkowska,

S Borkowska,

Strategie wynagrodze

Strategie wynagrodze

ń

ń

,

,

Oficyna Ekonomiczna, Krak

Oficyna Ekonomiczna, Krak

ó

ó

w 2001, s. 22.]

w 2001, s. 22.]

l

zachowania proporcji pomi

ędzy wielkością wynagrodzenia za pracę a

trudno

ścią pracy, stawianymi pracownikowi wymaganiami oraz

efektami, które osi

ąga

;

l

zró

żnicowania narzędzi motywowania stosowanych wobec różnych

grup spo

łeczno-zawodowych z uwzględnieniem oczekiwań

pracowników oraz organizacji przedsi

ębiorstw

;

l

zachowania wewn

ętrznej spójności i przejrzystości systemu

wynagradzania, który ponadto winien by

ć akceptowalny przez

pracowników

;

l

motywowanie wynagrodzeniem powinno mie

ć charakter pozytywny

(powinno przybiera

ć formę nagradzania za osiągany efekt, nigdy

karania za jego brak);

l

niezb

ędna jest dbałość o przestrzeganie zasady widoczności wpływu

pracownika na wynagradzany efekt pracy ze zwróceniem szczególnej
uwagi na odleg

łość czasową pomiędzy wykonaniem zadania a

uzyskaniem gratyfikacji z tego tytu

łu – tak, aby nie uległ zatarciu

zwi

ązek pomiędzy pracą a płacą.

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Cztery komplementarne modele p

Cztery komplementarne modele p

ł

ł

acowe, dla

acowe, dla

kt

kt

ó

ó

rych nie ma alternatyw w warunkach du

rych nie ma alternatyw w warunkach du

ż

ż

ej

ej

zmienno

zmienno

ś

ś

ci:

ci:

[

[

H. Karaszewska,

H. Karaszewska,

Ewolucja wynagrodze

Ewolucja wynagrodze

ń

ń

w Polsce w okresie zmian systemu ekonomicznego

w Polsce w okresie zmian systemu ekonomicznego

, Wydawnictwo Uniwersytetu

, Wydawnictwo Uniwersytetu

Miko

Miko

ł

ł

aja Kopernika, Toru

aja Kopernika, Toru

ń

ń

2003, s.84

2003, s.84

-

-

96.]

96.]

l

model p

łac powiązanych z efektami (performance related pay)

l

model p

łac za kompetencje (competency based pay)

l

model p

łac za wkład pracy

l

model p

łac kształtowanych na podstawie rynkowych przeglądów

wynagrodze

ń

.

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Istota modelu p

Istota modelu p

ł

ł

ac powi

ac powi

ą

ą

zanych z

zanych z

efektami

efektami

model p

łac powiązanych z efektami (performance

related pay) – model ukierunkowany jest na
stymulowanie sukcesów pracownika i organizacji.
Istot

ę stanowi wynagradzanie pracowników za

spe

łnianie i przekraczanie oczekiwań. Źródeł modelu

upatrywa

ć należy w wywodzącej się z tayloryzmu

p

łacy zadaniowej, w różnych odmianach płacy

akordowej, obecnie w p

łacy prowizyjnej przedstawicieli

handlowych, agentów ubezpieczeniowych czy te

ż w

uzale

żnianiu zmiennej części wynagrodzenia od

rezultatów pracy

T. Oleksyn, P

ł

aca za wyniki, [w:] Efektywne systemy wynagrodze

ń

, pod red. S. Borkowskiej, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999.

M. Dec, Wynagradzanie za kompetencje, [w:] Efektywne systemy wynagrodze

ń

, pod red. S. Borkowskiej, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999.

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Istota modelu p

Istota modelu p

ł

ł

ac za wk

ac za wk

ł

ł

ad pracy

ad pracy

model p

ł

ac za wk

ł

ad pracy – poziom

wynagrodze

ń jest rezultatem stopnia w jakim

pracownik zaanga

żował i wykorzystał posiadane

kompetencje w d

ążeniu do realizacji

wyznaczonego przez organizacj

ę celu oraz

nadziei, ze utrzyma swoj

ą zdolność do

osi

ągania wyników w przyszłości;

T. Oleksyn, P

łaca za wyniki, [w:] Efektywne

systemy wynagrodze

ń, pod red. S. Borkowskiej, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999. M. Dec, Wynagradzanie za kompetencje, [w:] Efektywne systemy wynagrodzeń, pod

red. S. Borkowskiej, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999.

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Istota modeli p

Istota modeli p

ł

ł

ac za kompetencje i p

ac za kompetencje i p

ł

ł

ac

ac

kszta

kszta

ł

ł

towanych na podstawie rynkowych

towanych na podstawie rynkowych

przegl

przegl

ą

ą

d

d

ó

ó

w wynagrodze

w wynagrodze

ń

ń

l

model p

łac za kompetencje (competency based pay) –

odzwierciedla potrzeb

ę elastyczności w

wynagrodzeniach, zawiera przes

łanie organizacji, że

warto

ścią najwyżej cenioną jest zdolność do osiągania

wyników, a nie one same.

l

model p

łac kształtowanych na podstawie rynkowych

przegl

ądów wynagrodzeń- ryzyko utraty kluczowych dla

sukcesu organizacji pracowników, rodzi potrzeb

ę

rozpatrywania systemów wynagrodze

ń w kontekście

realiów rynku pracy.

T. Oleksyn, P

ł

aca za wyniki, [w:] Efektywne systemy wynagrodze

ń

, pod red. S. Borkowskiej, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa

1999. M. Dec, Wynagradzanie za kompetencje, [w:] Efektywne systemy wynagrodze

ń

, pod red. S. Borkowskiej, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999.

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Funkcje wynagrodze

Funkcje wynagrodze

ń

ń

z punktu widzenia

z punktu widzenia

zarz

zarz

ą

ą

dzania zasobami ludzkimi i sposoby ich

dzania zasobami ludzkimi i sposoby ich

realizacji

realizacji

.

.

S. Borkowska,

S. Borkowska,

Strategie wynagrodze

Strategie wynagrodze

ń

ń

, Oficyna Ekonomiczna, Krak

, Oficyna Ekonomiczna, Krak

ó

ó

w 2001, s. 21]

w 2001, s. 21]

l

Przyci

ąganie pracowników do pracy w organizacji

Zasadnicze stawki p

łac ustalone na podstawie wartościowania pracy i

rynkowych przegl

ądów wynagrodzeń, stałe dodatki do płacy, np. za pracę w

warunkach szkodliwych i uci

ążliwych; Wynagrodzenia ruchome zależne od

efektów pracy;

Świadczenia dodatkowe; Dostosowanie systemu wynagrodzeń do

kultury organizacyjnej.

l

Utrzymanie pracowników w organizacji

Bod

źce długoterminowe; Udział w zyskach; Gainsharing (wynagrodzenia

udzia

łowe: udział w zyskach); Wynagrodzenia kafeteryjne.

l

Pobudzanie pracowników do osi

ągania dobrych efektów pracy

Elastyczne tabele p

łac oparte na szerokich przedziałach płac, wynagrodzenie

ruchome zale

żne od efektów pracy

.

l

Pobudzanie pracowników do ci

ągłego uczenia się

Wynagrodzenie oparte na wiedzy i umiej

ętnościach; Wynagrodzenia

ruchome zale

żne od efektów pracy; Świadczenia dodatkowe np. szkolenia

.

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Celowym wydaje si

Celowym wydaje si

ę

ę

opracowanie zestaw

opracowanie zestaw

ó

ó

w

w

instrument

instrument

ó

ó

w realizacji motywacyjnej funkcji

w realizacji motywacyjnej funkcji

wynagradzania pozostaj

wynagradzania pozostaj

ą

ą

cych w bezpo

cych w bezpo

ś

ś

redniej korelacji

redniej korelacji

z przynale

z przynale

ż

ż

no

no

ś

ś

ci

ci

ą

ą

jednostki do grup demograficznych i

jednostki do grup demograficznych i

spo

spo

ł

ł

eczno

eczno

-

-

zawodowych.

zawodowych.

Podatno

ść motywacyjna jednostki” uzależniona jest m.in. od kultury

organizacji, w której jednostka pracuje, otoczenia zewn

ętrznego i

wewn

ętrznego firmy, uwarunkowań historycznych i kondycji

ekonomicznej regionu, ale co najwa

żniejsze: od indywidualnych cech

jednostkowych takich jak:

cechy demograficzne (p

łeć, wiek, sytuacja rodzinna, przynależność do

grupy spo

łecznej, grupa społeczna, do której jednostka aspiruje), cechy

kulturowe (system warto

ści pracownika, styl życia – wzorce przekazane,

cele

życiowe),

cechy kwalifikacyjne (sta

ż pracy w firmie i branży, doświadczenie

zawodowe, posiadane umiej

ętności, typ i jakość wykształcenia)

cechy zwi

ązane z wykonywaną pracą (lokalizacja w strukturze

organizacyjnej, zakres kontaktów zewn

ętrznych, odpowiedzialność,

wyniki pracy, zajmowane stanowisko, wymagana wiedza i umiej

ętności,

cele zawodowe).

Henryk Januszek i Jan Sikora, Socjologia Pracy, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Pozna

ń 2000,

s.70-75.]

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Pozap

Pozap

ł

ł

acowe techniki motywacji

acowe techniki motywacji

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Quasi zasady wydobywania pok

Quasi zasady wydobywania pok

ł

ł

ad

ad

ó

ó

w

w

energii pracownika

energii pracownika

l

Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego co najlepsze

l

Zauwa

żaj potrzeby drugiego człowieka

l

Wysoko ustawiaj poprzeczk

ę doskonałości

l

Stwórz atmosfer

ę, w której niepowodzenie nie oznacza przegranej

l

Je

śli ktoś zdąża tam, gdzie Ty – Dołącz do niego

l

Wykorzystuj wzorce, aby zach

ęcać do sukcesu

l

Okazuj uznanie i chwal osi

ągnięcia

l

Stosuj mieszank

ę wzmocnienia pozytywnego i negatywnego

l

Potrzeb

ę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany

l

Nagradzaj wspó

łpracę

Źródło: Mc Ginnis – Sztuka motywacji

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Istota oszustwa pozap

Istota oszustwa pozap

ł

ł

acowych

acowych

technik motywacji

technik motywacji

l

Praca nie jest warto

ścią samą w sobie. Jest tylko jednym z

czynników warunkuj

ących permanentne zadowolenie

l

J

. Sztumski - „Znakomita wi

ększość pracujących czuje się ludźmi

dopiero po pracy, a nie w czasie jej trwania, i poza ni

ą realizuje

swoje g

łębsze zainteresowania

l

M. Laszczak analizuj

ąc przykłady minimalizacji czasu wolnego na

przyk

ładzie amerykańskich i japońskich pracobiorców, uchodzących

za symbole zafascynowania prac

ą, stwierdza, że zachwianie

proporcji pomi

ędzy czasem pracy i czasem wolnym prowadzi do

zaburze

ń psychicznych i spadku efektywności wykonywanych

zada

ń. Ponadto zauważa, że zachwiania proporcji mogą być

nast

ępstwem kłopotów rodzinnych, strachu, że zostaną pominięci

przy rozdziale premii lub nawet przeznaczeni do zwolnienia

.

Laszczak M.,

Patologie w organizacji. Mechanizmy powstawania, zwalczanie, zapobieganie. ,Wydawnictwo Profesjonalnej Szko

ły

Biznesu

,

Kraków, 1999r.,s.174-175

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com

background image

Dzi

ękuję za uwagę

PDF created with pdfFactory Pro trial version

www.pdffactory.com


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
pozaplacowe systemy motywacji prezentacja [ www potrzebujegotowki pl ]
prezentacja [ www potrzebujegotowki pl ]
istota i znaczenie motywowania pracowników-[ www.potrzebujegotowki.pl ], Ściągi i wypracowania
Zarządzanie ludźmi i zespołem prezentacja [ www potrzebujegotowki pl ]
Systemy motywowania i oceniania wykłady-[ www.potrzebujegotowki.pl ], Ściągi i wypracowania
prezentacja - opis-[ www.potrzebujegotowki.pl ], Ściągi i wypracowania
Prezentacja SGH 16122010 OPT [ www potrzebujegotowki pl ]
METODY PREZENTACJI I OCENY BADANIA-[ www.potrzebujegotowki.pl ], Badania marketingowe
motywowania [ www potrzebujegotowki pl ]
Sztuka motywowania [ www potrzebujegotowki pl ]
download Zarządzanie Produkcja Archiwum w 09 pomiar pracy [ www potrzebujegotowki pl ]
struktura organizacyjna BTS [ www potrzebujegotowki pl ]
02 geneza i rozwoj logistyki [ www potrzebujegotowki pl ]

więcej podobnych podstron