M Y ΠL I O N O W O C Z E S N Y M B I Z N E S I E

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

J A N U S Z P A L I K O T

M Y ΠL I
O N O W O C Z E S N Y M
B I Z N E S I E

s³owo

/////

obraz

terytoria

Projekt typograficzny: Stanis³aw Salij
Redakcja: Anna Mackiewicz
Korekta: Aleksandra Golecka, Karina Szyszko
Sk³ad: Grzegorz Zazulak
Druk i oprawa: www.grafix.pl

© Copyright by wydawnictwo s³owo/obraz terytoria,
Gdañsk 2005

Wydanie drugie

wydawnictwo s³owo/obraz terytoria
80-244 Gdañsk, ul. Grunwaldzka 74/3
tel.: [phone], fax: [phone]
e-mail: [e-mail]
e-mail: [e-mail]
www.terytoria.com.pl

ISBN 83-7453-680-2

P R Z E D M O W A

5

P R Z E D M O W A

Znany pisarz, Pär Lagerkvist, piêknie kiedyœ powiedzia³: „Nie
istnieje pe³ne przedstawienie rzeczywistoœci. Tylko wybór”. Ta
ksi¹¿ka jest w³aœnie wyborem, a nie przedstawieniem rzeczy-
wistoœci zarz¹dzania. Pisaliœmy j¹ wspólnie przez dwa lata.
Pomys³ by³ pozornie prosty – spojrzeæ na najwa¿niejsze pro-
blemy zarz¹dzania z dwóch perspektyw, teoretycznej i prak-
tycznej. Ka¿dy z nas w³o¿y³ odpowiedni kapelusz. Janusz Pa-
likot – wówczas prezes dynamicznie rozwijaj¹cej siê firmy
Ambra SA, która z czasem dziêki swojej strategii zdominowa³a
polski rynek win musuj¹cych oraz sta³a siê wielkim importe-
rem wysokiej jakoœci win francuskich, w³oskich, portugalskich
– w³o¿y³ kapelusz praktyka. Krzysztof Ob³ój, jako profesor
i akademik specjalizuj¹cy siê w badaniach skutecznych stra-
tegii firm, na³o¿y³ kapelusz teoretyka. Wspólnie dyskutowali-
œmy i ustalaliœmy listê zagadnieñ, które wydawa³y siê nam
szczególnie istotne i interesuj¹ce dla polskich mened¿erów.
Omawialiœmy odrêbnie prawie ka¿de zagadnienie, poniewa¿
albo mieliœmy odmienne pogl¹dy, albo inne sprawy wydawa³y
siê nam wa¿ne w ka¿dym z poruszanych tematów. „Praktyk”
czêsto odwo³ywa³ siê do swoich codziennych doœwiadczeñ, „teo-
retyk” stara³ siê pokazaæ szerok¹ perspektywê, przedstawiæ
badania, pokazaæ stan wiedzy na dany temat. Pisali

œmy z za³o-

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J , J A N U S Z P A L I K O T

¿enia lapidarne i jednoznaczne teksty naprzemiennie, w rów-
nym rytmie – co dwa tygodnie, tak aby mog³y siê systema-
tycznie ukazywaæ w „Rzeczypospolitej”. Pani redaktor Ewa
Barlik by³a inspiratork¹ i dobrym duchem ca³ego przedsiê-
wziêcia.
Pocz¹tkowo planowaliœmy przedyskutowaæ w ten sposób kil-
kanaœcie najwa¿niejszych problemów zarz¹dzania i skoñczyæ.
Zaskoczy³ nas szeroki odzew, z jakim spotyka³y siê nasze tek-
sty. Niektóre widzieliœmy wyciête i zawieszone na tablicach
informacyjnych w ró¿nych firmach, dzwonili do nas mened¿e-
rowie, aby siê zgodziæ, sprzeciwiæ lub uzupe³niæ nasz¹ opiniê,
czytelnicy pisali listy, proponuj¹c nowe tematy. Pisaliœmy wiêc
dalej, a¿ po prawie dwóch latach doszliœmy do wniosku, ¿e pora
zrobiæ przerwê, spojrzeæ na nasze teksty i zobaczyæ, czy uk³a-
daj¹ siê one w logiczn¹ ca³oœæ.
Ksi¹¿ka ta stanowi w³aœnie efekt owej przerwy. Prezentuje
mapê trzech wielkich problemów organizacji widzianych ocza-
mi „teoretyka” i „praktyka”.
Pierwszym z nich jest problem strategii, fundamentalnych
wyborów i dzia³añ decyduj¹cych o wielkoœci lub przeciêtnoœci
firmy. Strategia jest tym, co kszta³tuje funkcjonowanie orga-
nizacji, okreœla, co firma bêdzie siê stara³a osi¹gn¹æ, a czego
robiæ nie bêdzie, dyktuje, które cele bêd¹ traktowane jako
ponadczasowo wa¿ne, a które zostan¹ potraktowane margi-
nalnie. Tworzenie prawdziwej strategii oznacza wybory i pod-

P R Z E D M O W A

7

jêcie ryzyka, ale jasna i spójna strategia jest podstaw¹ sukce-
su firmy. Pytanie o to, jak j¹ tworzyæ, pozostaje niezmienne –
starzej¹ siê tylko kolejne odpowiedzi.
Drugim jest problem zarz¹dzania, a wiêc codzienne wdra¿a-
nie raz podjêtych wyborów i sta³e doskonalenie organizacji.
Wspó³czesne zarz¹dzanie to wielka mozaika ró¿nych zagad-
nieñ – od definiowania segmentów rynkowych i budowania
marek a¿ po sta³e motywowanie pracowników. Nie staraliœmy
siê omówiæ wszystkich problemów, bo do tego s³u¿¹ podrêczni-
ki – z teorii i praktyki zarz¹dzania wybraliœmy te, które, na-
szym zdaniem, tu i teraz stanowi¹ wyzwania dla polskich
mened¿erów.
Ostatnia czêœæ ksi¹¿ki poœwiêcona jest liderom – tym, którzy
organizacjom nadaj¹ kierunek, a pracy i zaanga¿owaniu ludzi
sens, bior¹ zatem odpowiedzialnoœæ za losy firmy. Nasze skon-
centrowanie siê na znaczeniu przywódców okaza³o siê s³usz-
ne, ich rola bowiem jest dzisiaj wa¿na jak nigdy przedtem. Po
bankructwach wielkich firm amerykañskich i k³opotach firm
europejskich na pocz¹tku wieku (informacje o upadkach ta-
kich firm, jak Enron, WorldCom i Arthur Andersen, zape³ni³y
czo³ówki gazet w roku 2002 na ca³ym œwiecie) ogromnie spa-
d³o zaufanie do mened¿erów stoj¹cych na czele firmy. W Euro-
pie nie jest to jeszcze tak wyraŸne, ale w USA opinia publicz-
na jest bezlitosna. Poziom zaufania do g³ównych mened¿erów
niebezpiecznie zbli¿y³ siê do poziomu zaufania do sprzedawcy

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J , J A N U S Z P A L I K O T

u¿ywanych samochodów. Liderzy stanowi¹ czêœæ tego proble-
mu, ale s¹ te¿ czynnikiem niezbêdnym do jego rozwi¹zania –
ich rol¹ w nadchodz¹cych latach bêdzie odbudowanie reputa-
cji firm i zaufania nas wszystkich: klientów, pracowników, in-
westorów.
Mamy nadziejê, ¿e ten dialog praktyka i teoretyka, którego
efektem jest opis fragmentów rzeczywistoœci mened¿erskiej,
wyda siê Pañstwu interesuj¹cy.

O

S T R A T E G I I

O S T R A T E G I I

1 1

S T R A T E G I C Z N E N I E S P O D Z I A N K I

Jutro wydarzy siê coœ, czego dziœ w ogóle nie bra³eœ pod uwa-
gê. Zmieni¹ siê przepisy i wyeliminuj¹ ciê z rynku. Inwestor
strategiczny wycofa siê z negocjacji. Stracisz pracê lub odnie-
siesz sukces, którego nie planowa³eœ, i bêdziesz musia³ zrezy-
gnowaæ z wielu prywatnych zajêæ, a s¹ one dla ciebie równie
wa¿ne co praca zawodowa. Oka¿e siê, ¿e twój m¹¿ ma kochan-
kê, a ty problemy z osobowoœci¹.
Dlatego bierz pod uwagê mo¿liwoœæ radykalnej zmiany wszyst-
kiego. Nawet tego, co wydaje siê podstaw¹ biznesu.
Gdybym choæ raz konsekwentnie wzi¹³ pod uwagê wszystkie
gro¿¹ce Ambrze niebezpieczeñstwa, nigdy nie przetrwaliby-
œmy nastêpnych trzech miesiêcy. Z drugiej strony, gdybym ci¹-
gle nie bra³ ich pod uwagê, ju¿ kilka lat temu musia³bym og³o-
siæ bankructwo.
W latach dziewiêædziesi¹tych w Polsce doœwiadczaliœmy za-
skakuj¹cych zmian dokonywanych przez rz¹d. Podatki, kon-
cesje, zarz¹dzenia spêdza³y nam sen z powiek. Ale ostatecznie
zawsze wychodziliœmy mocniejsi z kryzysu powsta³ego wsku-
tek zmiany przepisów.
Dziœ uwa¿am, ¿e w takich wypadkach przynale¿noœæ do orga-
nizacji biznesowych jest bardzo u¿yteczna. Za ich poœrednic-
twem mo¿na zdobyæ niezbêdne informacje, a tak¿e poznaæ sto-

J A N U S Z P A L I K O T

sowane przez innych rozwi¹zania. Paradoksalnie bowiem ka¿dy
taki kryzys jest dla firmy nie tylko zagro¿eniem, ale i szans¹.
W styczniu 1998 roku rz¹d ograniczy³ swobodny ruch turystycz-
ny na wschodniej granicy Polski. Zagrozi³o to licznym firmom
handlowym dzia³aj¹cym w pasie przygranicznym. Z drugiej stro-
ny dla tych, którzy mogli zainwestowaæ lub zainwestowali
w zak³ady produkcyjne u naszych wschodnich s¹siadów, by³a
to wyj¹tkowa szansa na sukces.
S¹dzê, ¿e w ten sposób wyra¿a siê filozoficzna zasada dotycz¹-
ca rynku, a mianowicie – ka¿de zamkniêcie oznacza otwarcie.

O S T R A T E G I I

1 3

S T R A T E G I C Z N E Z A S K O C Z E N I E

Co to jest strategiczne zaskoczenie? W teorii zarz¹dzania na-
zywa siê tak wydarzenia, które pojawiaj¹ siê zupe³nie nieocze-
kiwanie i zagra¿aj¹ efektywnoœci funkcjonowania firmy. Naj-
bardziej typowym przyk³adem s¹ oczywiœcie wszelkiego typu
kryzysy organizacyjne, które maj¹ swoj¹ d³ug¹ historiê. Jed-
nym z najbardziej klasycznych jest wielki krach na rynku ce-
bulek tulipanów w 1637 roku, ich cena dosz³a do ponad 3500
dzisiejszych z³otych za sztukê! Inne strategiczne zaskoczenie
wyeliminowa³o dyli¿anse, a wielki kryzys lat dwudziestych
doprowadzi³ do serii bankructw na ca³ym œwiecie. Czasami
kryzysy maj¹ tragiczny wymiar – we wrzeœniu 1982 roku,
dwunastoletnia dziewczynka Mary Kellerman i dwudziesto-
siedmioletni pracownik amerykañskiej poczty Adam Janus oraz
jego brat zmarli po za¿yciu œrodka przeciwbólowego tylenol
i Johnson & Johnson stan¹³ wówczas w obliczu nocnej zmory
ka¿dej wielkiej firmy farmaceutycznej. Nieznany do dzisiaj sza-
leniec doda³ do kapsu³ek tylenolu cyjanku potasu i spowodo-
wa³ œmieræ tych ludzi. James Burke, dyrektor zarz¹dzaj¹cy
Johnson & Johnson, wyda³ polecenie wycofania produktu ze
sprzeda¿y w ca³ych Stanach Zjednoczonych. Podobn¹ decyzjê
musia³ podj¹æ w 1990 roku francuski producent Perrier, kiedy
okaza³o siê, ¿e jego woda mineralna zosta³a ska¿ona na sku-

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

tek opóŸnionej zmiany filtrów. W 1997 roku Stomil Olsztyn
rozpocz¹³ wymianê kilkudziesiêciu tysiêcy opon z dwóch serii,
okaza³o siê bowiem, ¿e w wysokich temperaturach, przy prze-
ci¹¿eniu pojazdu i niskim ciœnieniu powietrza w oponach, mog¹
wyst¹piæ odwarstwienia bie¿nika. Mniej rezolutnie zachowa³a
siê Coca-Cola, gdy wysz³o na jaw, ¿e daty na kapslach wydru-
kowane s¹ niechlujnie i ósemki wygl¹daj¹ jak szóstki. Podob-
nie jak Intel w s³ynnej aferze zwi¹zanej z mo¿liwymi b³êdami
w obliczeniach procesora Pentium, Coca-Cola nie chcia³a uznaæ
racji niezadowolonych klientów i doprowadzi³a do g³êbokiego
kryzysu zaufania, wzmacnianego przez negatywne artyku³y
prasowe.
Teoria zarz¹dzania dopiero niedawno zajê³a siê problematyk¹
takich kryzysów i jej sugestie s¹ dosyæ zdroworozs¹dkowe.
Otó¿ po pierwsze, prewencja jest lepsza ni¿ leczenie. Jak mówi
stare ³aciñskie przys³owie: „uprzedzony – uzbrojony”. Kierow-
nictwo firmy powinno dokonaæ starannej analizy wszystkich
czynników i uwarunkowañ, które mog¹ siê staæ Ÿród³em stra-
tegicznych niespodzianek, i zbudowaæ seriê scenariuszy, jak
siê zachowaæ w takich sytuacjach. Nie jest to ani ³atwe, ani
przyjemne æwiczenie, ale bez niego ka¿da niespodziewana sy-
tuacja przeradza siê w kryzys, bowiem firma nie ma ¿adnych
doœwiadczeñ ani pomys³ów, jak sobie z nimi radziæ.
Po drugie, kiedy firma staje w obliczu kryzysu, trzeba to za-
akceptowaæ. Wiele firm zachowuje siê jak dzieci – chowa g³o-

O

S T R A T E G I I

1 5

wê w piasek i próbuje udawaæ, ¿e to tylko przejœciowe trudno-
œci, które zaraz min¹, jeœli nie bêdzie siê na nie reagowaæ.
Tak w³aœnie zachowywa³a siê Coca-Cola, Intel czy Shell, kie-
dy Greenpeace mobilizowa³ opiniê publiczn¹ przeciwko zato-
pieniu platformy wiertniczej Brent Star w 1994 roku. Bez
zaakceptowania faktu, ¿e firma stoi w obliczu kryzysu, nie
mo¿na podj¹æ skutecznych dzia³añ. Szefowie firmy musz¹ byæ
szczególnie uczuleni nawet na s³abe sygna³y nadchodz¹cego
kryzysu, zg³aszane przez pracowników. Jak mówi szef Lockheed
Martin Corporation, Norman R. Augustine, gdy in¿ynier stwier-
dza wyst¹pienie anomalii, oznacza to najprawdopodobniej, ¿e
w³aœnie rakieta zderzy³a siê z odrzutowcem pasa¿erskim,
a resztki spad³y na elektrowniê atomow¹!
Po trzecie, strategiczne zaskoczenie wymaga szybkiego dzia-
³ania. Mo¿e to byæ plan albo przemyœlana improwizacja. Ka¿-
da reakcja jest lepsza od parali¿u decyzyjnego.
Po czwarte, firma powinna umieæ wykorzystaæ kryzys na swoj¹
korzyœæ. Oczywiste jest, ¿e kryzysy s¹ Ÿród³em wiedzy, ale mniej
oczywiste jest, ¿e mog¹ staæ siê szans¹. Incydent z tylenolem
by³ tragedi¹, ale model dzia³ania Johnson & Johnson powi-
nien byæ elementem szkolenia ka¿dego mened¿era.

J A N U S Z P A L I K O T

A R Y T M E T Y K A I N W E S T O R A

Jeœli przejmujesz konkurenta na rynku, zrób to tak, aby w wy-
niku po³¹czenia 1 plus 1 równa³o siê 3, a nie 2. W ka¿dym in-
nym wypadku nie wolno ci tego robiæ.
W kontekœcie zdobycia nowych udzia³ów w rynku i nowych
zdolnoœci produkcyjnych wa¿ne jest przede wszystkim
wzmocnienie firmy, która dokonuje przejêcia. Przy kupowa-
niu tytu³ów rynkowych dla Ambry najwa¿niejsze zawsze by³o
to, ¿e uzyskiwano w ten sposób efekty synergiczne w odnie-
sieniu do obecnej dzia³alnoœci – spada³y koszty sta³e, bar-
dziej op³acalne stawa³y siê nak³ady na nowe technologie,
które tak czy inaczej by³y konieczne. Maj¹c do wyboru tytu³
rynkowy lub tytu³ i fabrykê, zawsze woleliœmy sam¹ markê.
Unika siê w ten sposób konfliktów pomiêdzy kierownictwem,
problemów ró¿nic kultur organizacyjnych oraz uci¹¿liwoœci
inwestowania.
Generalna zasada brzmi: kupuj wartoœci niematerialne – pra-
wa, licencje, tytu³y – a rozwijaj materialne. Z tej zasady wyni-
kaj¹ podstawowe techniki negocjacji. Kupuj¹c tytu³y – w Polsce
– szybciej je amortyzujesz. Amortyzacja œrodków materialnych
trwa od dziesiêciu do dwudziestu lat, a niematerialnych piêæ
lat. Przy zakupie wartoœci niematerialnych cena jest zawsze
korzystniejsza ni¿ przy zakupie fabryki.

O S T R A T E G I I

1 7

Gdy kupujê tylko tytu³ rynkowy, nie interesuj¹ mnie koszty
sta³e, gdy¿ pokrywam je z mojej dotychczasowej produkcji.
Dlatego do wyliczenia op³acalnoœci przedsiêwziêcia wystar-
cza mi mar¿a pokrycia, a nie zysk brutto. Nawet je¿eli zakup
tytu³u wymaga rozbudowania w³asnych zdolnoœci produkcyj-
nych, to i tak ostatecznie zmniejszaj¹ siê tylko ca³oœciowe
koszty sta³e.
Nabycie znaku towarowego i wniesienie go do swojej fabryki
jest te¿ formu³¹ uczynienia z niego czegoœ, co nale¿y do orga-
nizacji, z czym identyfikuj¹ siê wszyscy pracownicy. To nie jest
tylko kapita³.
Wielkie przejêcia i fuzje pomiêdzy konkurentami s¹ w Polsce
dopiero przed nami. Dla kosztów fuzji zasadnicze znaczenie
ma czas, w którym do niej dojdzie. To najtrudniejsze pytanie –
czekaæ na okazjê czy j¹ prowokowaæ?
No có¿, to jest byæ mo¿e kwestia temperamentu, ale ja zawsze
prowokujê i nigdy jeszcze na tym nie straci³em.

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

K L U B G I G A N T Ó W

Fuzje i przejêcia stanowi¹ na œwiecie temat dnia. Trwa mania
³¹czenia siê i kupowania przedsiêbiorstw. Wielkie œwiatowe
koncerny zachowuj¹ siê jak wyg³odzeni klienci na zakupach,
a niektóre polskie konglomeraty dzielnie krocz¹ ich œladem.
Skala tych zakupów na œwiecie przekracza ju¿ wszelkie wy-
obra¿enia.
Kilka aspektów tego procesu zas³uguje na uwagê. Po pierw-
sze, dlaczego firmy siê ³¹cz¹ i rosn¹, kupuj¹c inne, skoro po-
dobno „ma³e jest piêkne”? Po drugie, co warto tak naprawdê
kupowaæ, przejmuj¹c drug¹ firmê?
Warto zacz¹æ od tego, ¿e nie ma teorii wyjaœniaj¹cej zjawiska
przejêæ i fuzji przedsiêbiorstw w wyczerpuj¹cy i wiarygodny
sposób. Tak zwana teoria kosztów transakcyjnych wskazuje
na dominuj¹cy motyw zmniejszania kosztów. Operacje rynko-
we s¹ kosztowne, wymagaj¹ kontraktów i systemów kontroli.
Je¿eli firma zagarnia czêœæ rynku, kupuj¹c inn¹ firmê (tak
zwany proces internalizacji rynku), to zmniejsz¹ siê ogólne
koszty dzia³alnoœci obu firm.
Teoria zakresu i skali dzia³ania zwraca uwagê na bardziej pro-
zaiczne przyczyny koncentracji firm. Jeœli maj¹ one zasoby,
które nie s¹ do koñca wykorzystane (na przyk³ad moce pro-
dukcyjne drukarni w wypadku koncernu wydawniczego albo

O

S T R A T E G I I

1 9

naukowcy w laboratoriach firmy farmaceutycznej), to dziêki
fuzji mog¹ je w bardziej produktywny sposób wyzyskaæ. Z jed-
nej strony s¹ wiêc w stanie obs³u¿yæ wiêcej produktów (na przy-
k³ad drukarnie mog¹ drukowaæ w nocy dzienniki, a w dzieñ
tygodniki i miesiêczniki), a z drugiej zwiêkszenie skali produk-
cji powinno przyczyniaæ siê do racjonalizacji wykorzystania po-
siadanych zasobów. Na przyk³ad koncernowi powsta³emu z po-
³¹czenia wystarcz¹ trzy drukarnie zamiast piêciu, które mia³y
dwie firmy poprzednio. W obu wypadkach fuzja lub akwizycja
prowadzi do zmniejszenia kosztów funkcjonowania.
Wszystko by³oby dobrze, gdyby nie to, ¿e empirycznie weryfi-
kowana efektywnoœæ przejêæ i fuzji wcale nie jest taka du¿a.
W ponad 50% wypadków ³¹czenie siê firm nie przynosi ¿ad-
nych zysków, nie redukuje kosztów i Ÿle siê koñczy. Fenomen
ten najlepiej wyjaœnia tak zwana teoria wolnych œrodków pie-
niê¿nych Michaela C. Jensena, która ma potwierdzenie w ba-
daniach empirycznych. Zdaniem Jensena, mened¿erowie za-
chowuj¹ siê racjonalnie. Kiedy maj¹ wolne œrodki finansowe
w przedsiêbiorstwie, inwestuj¹ je w projekty o dodatniej war-
toœci netto. Je¿eli jednak po rozdysponowaniu œrodków na in-
westycje firma nadal ma dodatni cash flow, mened¿erowie stoj¹
w obliczu wyboru. Mog¹ zwróciæ te œrodki akcjonariuszom lub
zainwestowaæ je za wszelk¹ cenê. I to niechêæ do wyp³acania
dywidend akcjonariuszom jest motorem wielu fuzji i przejêæ,
których efekty ekonomiczne s¹ op³akane.

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

Istniej¹ wiêc racjonalne i nieracjonalne powody ³¹czenia siê
przedsiêbiorstw. Z praktyk¹ t¹ trzeba siê po prostu pogodziæ,
zarówno gdy samemu przejmuje siê inn¹ firmê, jak i gdy jest
siê przejmowanym.
Istotne jest pytanie o to, co kupujemy. Najcenniejsze s¹ oczy-
wiœcie wartoœci niematerialne: reputacja firmy, marka wyro-
bów, udzia³y w rynkach, niewykorzystany potencja³ firmy,
skumulowana wiedza i motywacja pracowników. Oczywiœcie
budynki, maszyny i zapasy te¿ s¹ coœ warte. S¹ to zasoby
cenne i czasami rzadkie (na przyk³ad ze wzglêdu na lokaliza-
cjê). Warto jednak pamiêtaæ, ¿e praktycznie mo¿na je nabyæ
wszêdzie.

O

S T R A T E G I I

2 1

R O Z W Ó J C Z Y W Z R O S T

Ekspansja firmy ma dwa oblicza. Pierwszym jest wzrost fir-
my, drugim – jej rozwój. Nie nale¿y tych dwóch rzeczy myliæ.
Wzrost firmy oznacza zwiêkszanie wolumenu sprzeda¿y okre-
œlonej grupy produktów na tym samym rynku. Mo¿e siê to od-
bywaæ przez powiêkszanie ca³ego rynku (na przyk³ad gdy pije-
my wiêcej wody mineralnej, jemy wiêcej s³odyczy) lub przez
likwidacjê s³abszych konkurentów.
Natomiast rozwój firmy jest zwi¹zany z dywersyfikacj¹ pro-
dukcji i wchodzeniem na nowe rynki. Mo¿na oczywiœcie deba-
towaæ, czy mutacja produktu i sprzedawanie go konsumentom
w grupie wiekowej od 25 do 40 lat zamiast – jak dotychczas –
w grupie od 16 do 25 lat to rozwój czy wzrost. Zamiast jednak
kruszyæ kopie o nazywanie szczególnych sytuacji, warto pa-
miêtaæ, ¿e bez wzglêdu na mutacje wygl¹du nagrobków cmen-
tarze rosn¹, ale siê nie rozwijaj¹.
Decyzja o tym, jakie ma byæ tempo wzrostu firmy, jest byæ mo¿e
najbardziej fundamentalna, okreœla bowiem sposób przydzia-
³u zasobów. Tempo wzrostu mo¿e byæ bliskie zeru lub niebo-
tycznie wysokie w porównaniu ze œredni¹ bran¿y lub wyni-
kiem g³ównego konkurenta – to nie ma znaczenia. Wa¿ne jest
tylko to, czy o tempie i sposobie ekspansji firmy decyduj¹ me-
ned¿erowie czy rynek. Nie jest to rozró¿nienie trywialne. Czê-

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

sto spotykam mened¿erów, którzy s¹ zadowoleni z wysokiego
tempa wzrostu firmy i nie przejmuj¹ siê tym, ¿e jest ono wol-
niejsze ni¿ rynek, czyli de facto doprowadzaj¹ do tego, ¿e ich
firmy w porównaniu z konkurencj¹ kurcz¹ siê! Równie czêsto
spotyka siê mened¿erów, którzy przyzwalaj¹ na minimalne
tempo wzrostu firmy, t³umacz¹c siê dojrza³oœci¹ i stagnacyj-
nym charakterem rynku, na którym dzia³aj¹. W obu tych wy-
padkach mened¿erowie uchylaj¹ siê od swojej strategicznej
powinnoœci decydowania o po¿¹danym tempie wzrostu, co jest
przecie¿ elementem strategii firmy.
Druga decyzja dotyczy momentu dywersyfikacji firmy – pro-
duktowej i/lub rynkowej. Kiedy nale¿y uruchamiaæ nowe pro-
dukty? Czy wprowadzaæ je na rynki, które znamy, czy na zu-
pe³nie nowe? Czy wejœæ z naszymi produktami na nowe rynki
poprzez eksport, inwestycje bezpoœrednie czy przejmowanie in-
nych przedsiêbiorstw? Najbardziej naturalnym momentem do
podjêcia takiej decyzji jest spadek tempa rozwoju tradycyjne-
go rynku i stabilizacja udzia³ów poszczególnych konkurentów.
Walka miêdzy nimi staje siê wówczas pozycyjna, a zdobycie
ka¿dego procentu udzia³u w rynku jest bardzo kosztowne.
Jedyn¹ sensown¹ drog¹ ekspansji jest wybicie siê poza sche-
mat swoich rynków i produktów. Czym siê kierowaæ w wybo-
rze drogi ekspansji? Najbardziej tradycyjna odpowiedŸ brzmi
– atrakcyjnoœci¹ rynków. Wiadomo, ¿e dla wielu koncernów
zachodnich rynki Europy Wschodniej oraz azjatyckie s¹ bar-

O

S T R A T E G I I

2 3

dzo atrakcyjne z racji tempa ich wzrostu. Dziêki temu mo¿na
sprzedaæ kolejne hektolitry coca-coli w Polsce, tony papiero-
sów w Kazachstanie czy turbiny do buduj¹cych siê elektrowni
w Chinach. Bardziej wyrafinowana odpowiedŸ brzmi, i¿ nale-
¿y kierowaæ siê skumulowan¹ wiedz¹ – kluczowymi kompe-
tencjami firmy. I tak w³aœnie rozwijaj¹ siê najlepsi. Honda uzna-
wa³a za swoj¹ podstawow¹ umiejêtnoœæ konstruowanie silników
– wchodzi³a wiêc na takie rynki, gdzie jej wiedza o silnikach
by³a cenna: od motocykli do samochodów, kosiarek do trawy,
motorów do ³odzi i tak dalej. Canon uznawa³ za swoje kluczo-
we kompetencje umiejêtnoœæ ³¹czenia optyki i mechaniki pre-
cyzyjnej. I jego ekspansja przebiega³a w sposób maksymalizu-
j¹cy wykorzystanie tej wiedzy: od kamer filmowych, poprzez
kserokopiarki i faksy, do drukarek laserowych i atramento-
wych. Taki sposób dywersyfikacji – zgodnie ze wspó³czesn¹
teori¹ strategii firmy – jest najbardziej po¿¹dany.

J A N U S Z P A L I K O T

W O L N O Œ Æ C Z Y T O T A L I T A R Y Z M

Czy ktokolwiek chce jeŸdziæ takim samym samochodem jak inni?
Jeœæ te same lody? Nosiæ identyczne ubrania? I tak, i nie!
Niektórzy chc¹ byæ tacy sami jak inni, a reszta chce siê od
nich za wszelk¹ cenê odró¿niæ. Liczebnoœæ obu grup konsu-
mentów jest funkcj¹ zamo¿noœci. Im bogatszy kraj, tym wiêcej
niepowtarzalnych kolekcji, oryginalnych projektów i nieza-
le¿nych wzorów. Im biedniejszy, tym oferta bardziej zunifi-
kowana. Globalne produkty – coca-cola, McDonald’s, merce-
des i inne, napotykaj¹ naturaln¹ barierê nie do przekroczenia
– konsumenta, który chce byæ sob¹, czyli kimœ innym od ca³ej
reszty. I jak d³ugo istnieæ bêdzie wolny rynek, tak d³ugo nie
ma mowy o ca³kowitym ujednoliceniu. Jeœli wiêc globalizacja
ma oznaczaæ identycznoœæ produktów, to nigdy ona nie na-
st¹pi.
Innym wymiarem globalizacji jest koncentracja kapita³u. Ba-
rier¹ globalnej koncentracji kapita³u jest równie¿ cz³owiek, i to
zarówno w roli konsumenta, jak i wolnego gracza na rynku. To
bowiem nowe potrzeby i nowe produkty chronione prawem au-
torskim kreuj¹ niezale¿ny kapita³.
Warto zwróciæ uwagê, ¿e tam, gdzie spotykamy siê z literac-
kim, czy te¿ filmowym wyobra¿eniem œwiata przysz³oœci, w któ-
rym ludzie wygl¹daj¹ jednakowo i zamiast pasztetów jedz¹

O S T R A T E G I I

2 5

bia³e tabletki, tam zawsze, nieod³¹cznie otaczaj¹cy ich œwiat
jest zorganizowany w sposób totalitarny.
Ostateczn¹ gwarancj¹ niemo¿noœci globalizacji rozumianej jako
œwiatowa unifikacja jest wolny cz³owiek i wolny rynek.
To wszystko k³óci siê jednoczeœnie z tym, co wszyscy powszech-
nie odczuwamy, patrz¹c na ulice miast w Polsce, na organi-
zacjê biur, hoteli i tym podobne. Dzisiejszy œwiat jest na pewno
bardziej jednolity ni¿ piêæ lat temu. Wielu przedsiêbiorców
zastanawia siê wiêc nad tym, czy ich firmy s¹ w stanie oprzeæ
siê konkurencji miêdzynarodowych (globalnych) koncernów.
Obserwuj¹c procesy zachodz¹ce na rynku piwa w Polsce, na-
le¿a³oby wyci¹gn¹æ wniosek, ¿e koncentracja jest nieuchron-
na. Nawet jednak rynek piwa zawiera potencja³ nisz, które
nie nadaj¹ siê do koncentracji. Kapita³ bowiem przejmie tylko
te produkty, w których istotna jest w³aœnie przewaga skali dzia-
³ania i masowoœæ oferty. Z drugiej strony, niepowtarzalnoœæ
pewnych smaków i opakowañ nie da siê zast¹piæ przewag¹
kapita³ow¹.
Moja firma skazana jest na koncentracjê, gdy¿ dzia³a w³aœnie
w segmencie produktów masowych, ale móg³bym z przyjemno-
œci¹ wyznaczyæ co najmniej dwie nisze w rynku wina lub wó-
dek, które nie poddadz¹ siê koncentracji. Niestety, nie mogê
ich tu opisaæ. Dodam tylko, ¿e zasad¹ jest zawsze indywidual-
ny, wrêcz osobisty charakter produktu lub us³ugi.

JANUSZ PALIKOT

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

G L O B A L N A G O S P O D A R K A

Wielkie ponadnarodowe organizacje istnia³y zawsze, ale by³y
do niedawna zjawiskiem marginalnym. W XV i XVI wieku
w Europie s³ynna by³a ogromna korporacja Fuggerów, która kon-
trolowa³a handel metalami i zio³ami, osadza³a na tronach cesa-
rzy i papie¿y, rozpoczyna³a i koñczy³a wojny. Potêgami ekono-
micznymi by³y zarówno japoñskie, jak i angielskie kompanie
handlowe. Na prze³omie XIX i XX stulecia wielkie europejskie
firmy, takie jak Philips czy Siemens, zaczê³y umiêdzynaroda-
wiaæ swoj¹ dzia³alnoœæ, buduj¹c fabryki poza granicami macie-
rzystego kraju. Dominowa³o jednak dzia³anie lokalne. Wed³ug
danych Banku Œwiatowego, pod koniec lat siedemdziesi¹tych
XX wieku tylko trzydzieœci wielkich organizacji gospodarczych
osi¹ga³o co najmniej 51% swoich dochodów poza granicami ma-
cierzystego kraju. Lata osiemdziesi¹te i dziewiêædziesi¹te to
wielki pochód globalizacji. Œwiat staje siê prawdziw¹ globaln¹
wiosk¹ gospodarcz¹, a proces ten przyspiesza kilka czynników.
Po pierwsze, gwa³townie obni¿aj¹ siê stawki i taryfy celne.
O ile jeszcze w latach piêædziesi¹tych taryfy wynosi³y w Niem-
czech, W³oszech czy Anglii oko³o 25% wartoœci sprowadzanych
produktów, o tyle teraz przeciêtnie spad³y do 4–5%.
Po drugie, w walce o obni¿kê kosztów i maksymalizacjê pro-
duktywnoœci firmy zaczê³y rozszerzaæ swoj¹ dzia³alnoœæ w naj-

O

S T R A T E G I I

2 7

korzystniejszych miejscach. Naturalne sta³o siê wiêc lokowa-
nie produkcji w krajach rozwijaj¹cych siê (Tajwan, Malezja,
Korea, Chiny i tak dalej), a prac badawczo-rozwojowych w USA
czy w Niemczech. Natomiast sprzeda¿ w coraz wiêkszym stop-
niu staje siê – wraz z opanowaniem problemów logistycznych:
spedycji i transportu – globalna. Fachowo nazywa siê to roz-
cz³onkowywaniem ³añcucha wartoœci firmy – ka¿dy fragment
³añcucha dzia³ania firmy jest lokowany w takim otoczeniu,
w którym mo¿e byæ najtaniej lub najbardziej produktywnie
zrealizowany. Dodatkowo takie rozcz³onkowanie mo¿e zapew-
niæ firmie pracê ludzi na œwiecie przez dwadzieœcia cztery
godziny na dobê. Na przyk³ad fragmenty oprogramowania opra-
cowane w S³owenii lub Niemczech s¹ pod koniec zmiany robo-
czej wysy³ane komputerowo do USA, gdzie dzieñ siê dopiero
rozpoczyna. Gdy zaœ praca w USA dobiega koñca, jej efekty s¹
przesy³ane do Japonii w celu wykoñczenia. W ten sposób fir-
ma mo¿e de facto pracowaæ non stop.
Po trzecie, nowoczesne systemy produkcyjne i dystrybucyjne
pozwoli³y produkowaæ globalne wyroby w nieskoñczonej licz-
bie lokalnych mutacji. Globalizacja miêdzy innymi polega na
tym, ¿e wyroby i us³ugi staj¹ siê zunifikowane masowo (co daje
ekonomiê skali i ni¿sze koszty), ale mo¿na je lokalnie modyfi-
kowaæ (co daje wra¿enie niepowtarzalnoœci).
Po czwarte, pieni¹dz sta³ siê globalny. Œwiatowy obieg pieni¹-
dza jest wielokrotnie wiêkszy ni¿ handel, obieg dóbr i us³ug.

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

Po raz pierwszy w dziejach pieni¹dz sta³ siê ogólnie dostêpny.
Jest to najtañsza rzecz na œwiecie, pod warunkiem, ¿e ma siê
pomys³ na jego wykorzystanie. I w³aœnie ten pieni¹dz œwiato-
wy, niczym wielkie ko³o zamachowe, napêdza systematycznie
globalizacjê gospodarki.
Przy ca³ej globalizacji œwiat pozostaje jednak w pewien szcze-
gólny sposób bardzo lokalny, co nazywam „efektem Hollywood”.
Chyba nie ma równie globalnego przemys³u jak przemys³ fil-
mowy, a Hollywood ukszta³towa³o nowe standardy robienia fil-
mów i zdominowa³o œwiatowe kina oraz sieci telewizyjne. Fil-
my s¹ robione na ca³ym œwiecie i dystrybuowane na ca³ym
œwiecie. Ale pocz¹tkiem wszystkiego jest Hollywood i jeœli kogoœ
tam nie ma, to nie bierze on udzia³u w tej globalnej zabawie.
Przemys³ lub rynek mo¿e byæ globalny, ale gdzieœ ma zawsze
swoje epicentrum, swoje korzenie. I o tym warto pamiêtaæ –
epicentra globalnego przemys³u farmaceutycznego s¹ w USA
i Szwajcarii, samochodowego w USA i Japonii, oprogramowa-
nia produkcyjnego w Niemczech, kafelków i wyrobów skórza-
nych we W³oszech. A kto nie jest lub nie bêdzie stosunkowo
szybko jakimœ centrum w tej globalnej gospodarce, skazany
jest na lokalnoϾ i peryferyjnoϾ, na margines zaludniony glo-
balnymi McDonaldami, filmami z Hollywood i coca-col¹.

KRZYSZTOF OB³ÓJ

O

S T R A T E G I I

2 9

D U Z I, M A L I I M A L U T C Y

Problem jest relatywnie ³atwy do rozwi¹zania, je¿eli sformu-
³ujemy go tak: jak ma³y ma walczyæ z du¿ym? OdpowiedŸ jest
oczywista. Po pierwsze – nigdy nie zachowuj siê jak du¿y. Uda-
waj mniejszego, ni¿ jesteœ. Albo jeszcze mniejszego. Po drugie
– b¹dŸ szybki, elastyczny, zmienny i przyjazny. Po trzecie –
zachowuj siê tak, jakby w ogóle nie by³o mowy o jakiejœ walce.
To znaczy zajmij siê czymœ trochê innym i trochê inaczej. A je-
¿eli mimo to ktoœ bezustannie wzywa ciê na ring, wymów siê
migren¹, proœ o inny termin, pokazuj¹c zdjêcia rodziny, zw³asz-
cza synów, t³umacz, ¿e inny, odleglejszy dzieñ to wyj¹tkowa
szansa dla twojego przeciwnika.
A kiedy wskutek zajêcia ró¿nych nisz, wysokich mar¿ i ci¹g³ych
innowacji staniesz siê du¿y, to wówczas... dalej zachowuj siê
jak ma³y. I gdy w koñcu twój konkurent stanie siê bardzo ma³y
albo jeszcze mniejszy na twoim wielkim rynku, wówczas po
przyjacielsku, na oczach ca³ej publicznoœci, z dzieciêcym uœmie-
chem klepnij go mocno w ramiê. I gdyby, nie daj Bo¿e, os³abio-
ny upad³ na deski, pochyl siê nisko i z ca³ej si³y poci¹gnij za
g³owê – niech siê oderwie!
Niestety, problem jest w rzeczywistoœci trochê bardziej skom-
plikowany. Wygl¹da na ogó³ tak: spotyka siê „ma³y” w za du-
¿ych butach (producent krajowy) z „malutkim” (konkurent

J A N U S Z P A L I K O T

miêdzynarodowy rozpoczynaj¹cy dzia³alnoœæ w danym kraju).
„Malutki” roœnie bardzo szybko, ale „ma³y” nie robi siê mniej-
szy. Wówczas, niestety, na ogó³ „ma³y” wali „malutkiego” w zêby,
trac¹c ca³¹ energiê na wybicie mleczaków.
Ten dziecinny sukces jest na ogó³ pocz¹tkiem koñca. Silny kon-
kurent miêdzynarodowy pokazuje swoje prawdziwe zêby. Tym-
czasem, aby daæ sobie radê, nale¿a³oby raczej zmieniæ buty na
mniejsze, czyli odchudziæ firmê i przygotowaæ siê na wiele lat
bez wzrostu. ¯eby to zrobiæ i przetrwaæ, trzeba siê urodziæ
kar³em. A to zdarza siê bardzo rzadko.

Janusz Palikot

O S T R A T E G I I

3 1

P I O N I E R Z Y W Œ R Ó D D R A P I E ¯ N I K Ó W

Wszystkie wielkie firmy by³y kiedyœ ma³e. To, ¿e zaczyna³y jako
ma³e, nie powinno odwracaæ uwagi od statystycznego faktu, ¿e
wiêkszoœæ startuj¹cych firm jest skazana na zag³adê. Anglosa-
ska teoria przedsiêbiorczoœci nazywa ten fakt: the liability of

newness, czyli w wolnym t³umaczeniu „s³aboœæ nowego”.
Teoretyczne wyjaœnienie tej s³aboœci jest proste, aby je zrozu-
mieæ, naj³atwiej odwo³aæ siê do teorii ewolucji. Nowy osobnik,
który chce konkurowaæ w tym samym miejscu i czasie z osobni-
kami ju¿ istniej¹cymi, jest z definicji w gorszej sytuacji – nie
zna tak dobrze terytorium, nie ma skumulowanych doœwiad-
czeñ, jest najczêœciej s³abszy i w naturalny sposób œci¹ga na
siebie agresjê pozosta³ych. Podobnie nowa firma wchodz¹ca na
rynek stanowi zagro¿enie dla wszystkich istniej¹cych konkuren-
tów i czêsto jest przez nich brutalnie atakowana. Biologiczne k³y
i pazury drapie¿ników przybieraj¹ postaæ polityki redukcji cen,
wyd³u¿enia terminów windykacji nale¿noœci, kampanii rekla-
mowych, raptownych innowacji produktów, a tak¿e mniej legal-
nych sposobów dzia³ania – zmowy konkurencyjnej, rozpowszech-
niania negatywnych opinii o konkurencie, kradzie¿y danych,
podkupywania pracowników i tym podobnych.
Dzieje siê tak na œwiecie, a tak¿e w Polsce. Mimo to niektórym
nowym firmom, takim jak Ambra na rynku win musuj¹cych,

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

Optimus na rynku komputerów czy „Gazeta Wyborcza” na ryn-
ku prasy, uda³o siê jednak przetrwaæ i odnieœæ sukces. Powstaje
pytanie, dlaczego.
OdpowiedŸ jest teoretycznie prosta, ale ma wiele praktycznych
komplikacji. Teoretycznie sukces jest prawie zawsze efektem
innowacyjnoœci i bycia pierwszym na rynku lub w danej niszy
(gdy jeszcze nie ma tam konkurentów). Sukces jest efektem
przedsiêbiorczoœci w najlepszym rozumieniu tego s³owa. Znane
firmy w³aœciwie zawsze zaczyna³y od innowacji, która umo¿li-
wia³a im rozwój bez nacisków konkurencji. Niektóre firmy za-
czyna³y od innowacji technicznej (na przyk³ad Xerox tworz¹c
kserokopiarkê), inne od marketingowej (na przyk³ad firmy mar-
ketingu bezpoœredniego, takie jak Amway czy Avon), organiza-
cyjnej (na przyk³ad Southwest Airlines, EasyJet i RyanAir bu-
duj¹c now¹ konfiguracjê linii lotniczej) czy software’owej (na
przyk³ad Netscape tworz¹c przegl¹darkê internetow¹). Istota
sukcesu przedsiêbiorstwa polega na tym, ¿eby bêd¹c pionie-
rem, tworz¹c nowy rynek lub redefiniuj¹c istniej¹cy, zaofero-
waæ odbiorcy now¹ wartoœæ. Inn¹ od propozycji konkurencji.
Praktyczne komplikacje polegaj¹ na tym, ¿e innowacja ta wy-
maga sta³ej troski i systematycznego doskonalenia. Rzadko-
œci¹ jest ochrona patentowa, która pozwala firmie nie martwiæ
siê o imitacje. Norm¹ jest potrzeba ci¹g³ego wybiegania do przo-
du, wzmacniania raz osi¹gniêtego sukcesu, które s¹ istot¹ do-
brego zarz¹dzania.

Krzysztof Ob³ój

O S T R A T E G I I

3 3

N I E P O D Z I E L N O Œ Æ C Z A S U

Wielokrotnie rozwa¿a³em ró¿ne mo¿liwe inwestycje wykra-
czaj¹ce poza formu³ê producenta i sprzedawcy win. Projekty
te dotyczy³y wódki, soków, wody mineralnej, a nawet akade-
mii wina i biura podró¿y zajmuj¹cego siê organizowaniem
wypoczynku w formie zwiedzania s³ynnych winiarskich re-
gionów Europy. Zawsze by³o doœæ powodów, aby rozpocz¹æ któ-
ryœ z nich i nigdy do tego nie dosz³o. Ambra jest kompetent-
na w zakresie rozlewu, fermentacji, sprzeda¿y produktów
szybko rotuj¹cych, dzia³ania w ramach niskich kosztów i wy-
korzystywania ekonomii skali. Choæ wydawa³o siê, ¿e pro-
dukcja wody, soków czy wódki doskonale wykorzystuje proste
synergie zwiêkszaj¹ce nasz¹ si³ê wobec dostawców i rynku
zbytu, to jednak¿e wci¹¿ pozostajemy jedynie na swoim pier-
wotnym rynku.
Konsumpcja win w Polsce jest nieporównywalnie mniejsza od
zachodnioeuropejskiej. Przedsiêwziêcia zwi¹zane z edukacj¹
i turystyk¹ mog³yby przyczyniæ siê do wzrostu rynku, ale oczy-
wiœcie jedynie w d³u¿szej perspektywie. Jeœli jednak¿e Am-
bra, firma bêd¹ca liderem, nie zrobi tego wysi³ku, to jest ma³o
prawdopodobne, aby zdoby³ siê na niego ktoœ inny. Patrz¹c
w przysz³oœæ, powinniœmy zainwestowaæ w ten biznes, zw³asz-
cza ¿e przemys³ turystyczny ma najwy¿sz¹ od lat dynamikê.

J A N U S Z P A L I K O T

Dlaczego wiêc ostatecznie zrezygnowa³em tak¿e z tych projek-
tów? Dlaczego jestem przeciwnikiem dywersyfikacji?
Otó¿ dywersyfikacja oznacza nie tylko rozpoczêcie dzia³alno-
œci w nowych dziedzinach, ale tak¿e podzia³ zasobów przed-
siêbiorstwa. W dobrze zorganizowanej firmie nie da siê podzie-
liæ czasu i przeznaczyæ go dodatkowo na inn¹ dzia³alnoœæ. Czas
w tym sensie jest niepodzielny. Udana dywersyfikacja to po-
wo³anie holdingu i zarz¹dzanie finansami. Czêœæ zasobów fir-
my matki zostaje w ten sposób zu¿yta na inne potrzeby. Jest
to ogromne ryzyko i warto pamiêtaæ, ¿e najwiêksze œwiatowe
firmy – Microsoft, General Motors, WalMart, Ford i inne –
koncentruj¹ siê na jednej dziedzinie. Dlatego jestem przeciw-
nikiem dywersyfikacji.

JANUSZ PALIKOT

O

S T R A T E G I I

3 5

D Y W E R S Y F I K A C J A: W Y P R A W A D O D ¯ U N G L I

W ¿yciu wielu firm nadchodzi moment, kiedy wyczerpuj¹ siê
typowe mo¿liwoœci wzrostu i mened¿erowie czêsto decyduj¹
siê na ryzykowny ruch – dywersyfikacjê, czyli wyprawê w nie-
pewne lub ca³kiem nieznane.
Na pocz¹tek trochê ustaleñ terminologicznych i teoretycznych,
poniewa¿ problem dywersyfikacji naprawdê tego wymaga, jeœli
chcemy mówiæ o nim kompetentnie. Dywersyfikacja oznacza
zró¿nicowanie dzia³alnoœci firmy, najczêœciej pod wzglêdem pro-
duktowym. Tradycyjnym w teorii miernikiem poziomu dywer-
syfikacji jest tak zwany wskaŸnik Rumelta, czyli stosunek
wielkoœci przychodów z najwiêkszej grupy produktowej do ogól-
nych przychodów firmy. Przy u¿yciu tego wskaŸnika mo¿na
wyró¿niæ trzy typowe przypadki: firmy skoncentrowane (typo-
wym przyk³adem jest Wrigley, który gros swoich dochodów
czerpie z gumy do ¿ucia), firmy o modelu wspó³zale¿nej dy-
wersyfikacji oraz firmy zdywersyfikowane na sposób konglo-
meratów, czyli o zupe³nie niezale¿nych przedsiêbiorstwach.
Kluczowym pojêciem dla wyjaœnienia dywersyfikacji jest oczy-
wiœcie wspó³zale¿noœæ, która mo¿e byæ trojaka. Po pierwsze,
odmienne produktowo oddzia³y firmy mog¹ obs³ugiwaæ podob-
ne rynki lub wykorzystywaæ podobne kana³y dystrybucji, tak
jak ma to miejsce w wypadku Agrosu czy Procter & Gamble.

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

Po drugie, oddzia³y mog¹ wykorzystywaæ podobne technologie
produkcji, co jest typowe dla zdywersyfikowanych firm che-
micznych. Po trzecie, odmienne oddzia³y mog¹ wykorzystywaæ
wspóln¹ bazê badawczo-rozwojow¹.
Jak wiêc widaæ, problem dywersyfikacji jest w gruncie rzeczy
prosty. Mened¿erowie mog¹ szukaæ efektów synergii bizneso-
wej w kolejnych ogniwach ³añcucha wartoœci firmy – od ba-
dañ, poprzez produkcjê, do sprzeda¿y – albo nie szukaæ sy-
nergii i inwestowaæ w zupe³nie nowe, niepowi¹zane rodzaje
dzia³alnoœci. Ten drugi wariant, jak wynika z dorobku teorii,
nie jest najlepszym pomys³em, poniewa¿ firmy zastêpuj¹ na
ogó³ rynki w sposób nieudolny i du¿a czêœæ konglomeratów nie
osi¹ga wiêkszych zysków z zainwestowanego kapita³u ni¿ fun-
dusze inwestycyjne ze swoich portfeli inwestycyjnych.
Dlatego chcia³bym siê skupiæ na czterech korzyœciach pierw-
szego modelu – wspó³zale¿nej dywersyfikacji (related diversi-
fiction). Dywersyfikacja pozwala na poprawê produktywnoœci,
kiedy skumulowana wiedza firmy, czyli nabyte umiejêtnoœci
i doœwiadczenia s¹ przeniesione skutecznie na inne rynki i nowe
produkty. Dywersyfikacja mo¿e tak¿e prowadziæ do zmniejsze-
nia kosztów z racji ekonomii skali, na przyk³ad do wykorzy-
stania istniej¹cej sieci sprzedawców do obs³ugi wiêkszej liczby
rynków lub sprzeda¿y wiêkszego asortymentu produktów. Dy-
wersyfikacja pozwala tak¿e na szybki wzrost i osi¹gniêcie kry-
tycznej wielkoœci, która na wielu rynkach jest niezbêdnym wy-

O

S T R A T E G I I

3 7

mogiem dobrego ratingu finansowego, czyli dobrej oceny sytu-
acji finansowej. Wreszcie dywersyfikacja pozwala czêsto
zmniejszyæ ryzyko – technologiczne, produkcyjne, marketin-
gowe i, co najwa¿niejsze, finansowe. Dobrze pomyœlana dy-
wersyfikacja zmniejsza zmiennoœæ zysków i przep³ywów fi-
nansowych (na przyk³ad przez eliminacjê sezonowoœci sprze-
da¿y lub wp³ywu cyklów koniunkturalnych), a to tworzy now¹
wartoϾ.
Jak wiêc widaæ – niemal same zalety; i dlatego wiêkszoœæ firm,
które obserwujemy na œwiatowym rynku, to zdywersyfikowa-
ne korporacje. A jednak wiele z nich ma k³opoty i czêsto zaczy-
naj¹ siê one dok³adnie wtedy, gdy firmy te decyduj¹ siê na
dywersyfikacjê, która teoretycznie powinna zmniejszyæ ich
koszty, zwiêkszyæ przychody, stworzyæ nowe obszary wzrostu
i zmniejszyæ ryzyko. Pytanie, dlaczego tak siê dzieje, jest od
lat jednym z najwdziêczniejszych obszarów badawczych grze-
chów g³ównych w zarz¹dzaniu.
Podstawowym b³êdem jest oczywiœcie to, ¿e wiele firm roz-
poczyna dywersyfikacjê w sposób zupe³nie nieprzygotowa-
ny, zak³adaj¹c na przyk³ad, ¿e ich dotychczasowe doœwiad-
czenia w sprzeda¿y wody mineralnej mo¿na przenieœæ na ca³y
rynek dóbr konsumpcyjnych. Tymczasem ka¿dy rynek i pro-
dukt ma swoj¹ specyfikê; trzeba j¹ po prostu rozumieæ i umieæ
wykorzystaæ. Drugim typowym b³êdem jest niedoszacowanie
czasu i bud¿etu dywersyfikacji. Mened¿erowie dysponuj¹ ogra-

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

niczonym czasem i uwag¹; je¿eli firma nie mo¿e oddelegowaæ
do procesu wchodzenia na nowe rynki swoich najlepszych lu-
dzi w pe³nym wymiarze czasu, a tak¿e dzia³a na krótkiej smy-
czy finansowej, to przedsiêwziêcia dywersyfikacyjne musz¹
skoñczyæ siê niepowodzeniem. Trzecim klasycznym b³êdem jest
przeszacowanie synergii operacyjnych i niedoszacowanie sy-
nergii finansowych. Powód jest prosty. Synergie finansowe (na
przyk³ad tañszy kredyt) nie wymagaj¹ daleko id¹cych zmian
w zarz¹dzaniu, a synergie operacyjne (na przyk³ad ekonomia
skali zakupów lub produkcji) najczêœciej wymagaj¹ gruntow-
nych przekszta³ceñ organizacyjnych, których wiele firm nie
chce lub nie umie wdro¿yæ. Widaæ to w niektórych polskich
spó³kach gie³dowych, które dywersyfikuj¹c swoj¹ dzia³alnoœæ,
pozostawiaj¹ niezmieniony model zarz¹dzania – od strategii,
poprzez struktury, a¿ po procedury operacyjne.
I nic dziwnego, ¿e g³ównym efektem dywersyfikacji s¹ k³opoty
w zarz¹dzaniu firm¹ – rosn¹c¹, ale napêcznia³¹ od konfliktów
i problemów. Dlatego zanim mened¿erowie wybior¹ siê w pod-
ró¿ dywersyfikacyjn¹, powinni pamiêtaæ, ¿e to nie studencka
wycieczka na Mazury, ale wyprawa do d¿ungli. A wiadomo, ¿e
taka wyprawa ma tylko dwa piêkne dni – gdy siê do d¿ungli
wchodzi i... gdy siê j¹ opuszcza.

KRZYSZTOF OB³ÓJ

O

S T R A T E G I I

3 9

S T R A T E G I A P A Ñ S T W A I F I R M Y

Ka¿da firma, aby wygraæ rywalizacjê z innymi przedsiêbior-
stwami i zdobyæ siln¹, trwa³¹ pozycjê na rynku, musi mieæ
strategiê dzia³ania i j¹ realizowaæ. Owa strategia to, po pierw-
sze, misja, czyli sens istnienia firmy, jej przewaga konkuren-
cyjna i jej specjalizacja. Po drugie, cele strategiczne, które
definiuje siê co roku i tworzy jako plan dzia³ania. Dziêki temu
mo¿na okreœliæ i wymiernie oszacowaæ wydajnoœæ pracownika
i stopieñ realizacji strategii. Po trzecie, odpowiednia organi-
zacja, która realizuje przyjêt¹ strategiê.
Czy tak¹ strategiê ma i powinno mieæ pañstwo polskie? Cze-
mu mia³aby s³u¿yæ ewentualna strategia Rzeczypospolitej?
Otó¿, podobnie jak firmy, pañstwa rywalizuj¹ ze sob¹ na ryn-
ku miêdzynarodowym. Z tego powodu jedne rozwijaj¹ siê szyb-
ciej, inne s³abiej. Pañstwo polskie ma niew¹tpliwie strategiê
polityczn¹ i spo³eczn¹. Niestety, nie ma strategii gospodarczej.
Nie wiemy wiêc, jakie s¹ szanse Polski w zjednoczonej Euro-
pie i w których dziedzinach walczyæ bêdziemy o pierwszeñ-
stwo. Sytuacja taka ma istotny wp³yw na plany przedsiêbior-
ców. W swoim czasie w Niemczech, gdy rz¹d wprowadzi³ ostre
normy ekologiczne jako element strategii pañstwa, wiele firm
zainwestowa³o w budowê, a nastêpnie w produkcjê odpowied-
nich maszyn. Dlatego dziœ przemys³ niemiecki wyraŸnie domi-

J A N U S Z P A L I K O T

nuje w tym segmencie na rynku europejskim. Niedawne infor-
macje dotycz¹ce „importu” specjalistów od informatyki do USA
i Niemiec pokazuj¹, jak wielk¹ szans¹ jest choæby edukacja
takich specjalistów jako element strategii gospodarczej. Przy-
k³ady mo¿na by mno¿yæ.
Polska ma dzisiaj wiele przewag strategicznych, w tym tani¹
si³ê robocz¹, czyst¹ chemicznie ziemiê roln¹, zasoby pracy rêcz-
nej na wsi i tak dalej. Wykorzystuj¹c te walory, nietrudno by³o-
by zbudowaæ wygrywaj¹c¹ strategiê w rolnictwie. Równie¿
w dziedzinach przysz³oœciowych, takich jak informatyka i ko-
munikacja, jest mo¿liwa strategia wygrywaj¹ca. Problem w tym,
kiedy ona powstanie. Mog³aby byæ nowym impulsem rozwoju
œrednich i ma³ych przedsiêbiorstw. Warto by³oby j¹ mieæ, wcho-
dz¹c do Unii Europejskiej.

JANUSZ PALIKOT

O S T R A T E G I I

4 1

Z M I A N A R E G U £ G R Y

Wiêkszoœæ rynków globalnych, w tym rynki dzia³aj¹ce w ra-
mach Unii Europejskiej, to w nomenklaturze mojej dziedziny,
czyli zarz¹dzania strategicznego, rynki dojrza³e. Firmy dzia-
³aj¹ce na tych rynkach stworzy³y stabilne od lat sieci dostaw-
ców i odbiorców. Ich zyski nie s¹ zbyt du¿e, co sprawia, ¿e
firmy te rzadko decyduj¹ siê na du¿e inwestycje. Zad³u¿enie,
któremu mo¿e towarzyszyæ za³amanie siê popytu na skutek
chwilowej recesji, prowadzi do bankructw i dalszej konsolida-
cji. Jednoczeœnie s¹ to rynki, na które stale próbuj¹ wejœæ przed-
siêbiorstwa z ca³ego œwiata, staraj¹ce siê wykorzystaæ ni¿sze
koszty w³asne, spadek wartoœci waluty, wspomaganie rz¹do-
we. W sumie wiêc konkurencja jest bardzo ostra.
Opis ten dobrze ilustruje problemy, z którymi bêdzie siê bory-
kaæ wiele polskich firm próbuj¹cych znaleŸæ sobie miejsce na
rynku globalnym. Ich mened¿erowie musz¹ zadaæ sobie podsta-
wowe pytanie: jak¹ wartoœæ moja firma wnosi na ten rynek?
Dlaczego klienci mieliby kupiæ w³aœnie ode mnie, ponosz¹c ry-
zyko zwi¹zania siê z nieznanym dostawc¹ z kraju, który nie
cieszy siê ani s³aw¹ producenta dóbr wysokiej jakoœci, ani do-
robkiem innowacji technicznych?
Niektóre firmy nie maj¹ tego problemu. Zak³ady Mechaniczne
w Krotoszynie – renomowany od lat dostawca tulei do samo-

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

chodów ciê¿arowych prawie wszystkich œwiatowych producen-
tów, Polmos w Siedlcach – producent wódki Chopin, TZMO –
producent podpasek Bella, Atlas – producent kleju, Transsys-
tem – producent systemów transportowych, s¹ ju¿ polskim frag-
mentem gospodarki globalnej. Wiêkszoœæ rodzimych firm stoi
jednak przed zadaniem znalezienia sobie tam miejsca.
Mo¿na to zrobiæ na dwa sposoby. Pierwszy to sposób klasyczny
– trzeba mieæ albo rzeczywiœcie tañsz¹, albo rzeczywiœcie lepsz¹
ofertê. Oznacza to albo ni¿sze koszty, albo bardziej zaawanso-
wan¹ technologiê. Wiele polskich firm ci¹gle ma ni¿sze koszty,
g³ównie dziêki tañszej sile roboczej, ale znaczenie tego czyn-
nika bêdzie systematycznie mala³o. Bardziej zaawansowa-
na technologia oznacza b¹dŸ przypadkowe odkrycie, b¹dŸ
ogromne nak³ady na prace badawczo-rozwojowe, a potem
œwiatow¹ ochronê patentow¹. Oba te warianty bêd¹ w Pol-
sce rzadkoœci¹.
Drugi sposób zdobywania przewagi konkurencyjnej to inno-
wacja, stworzenie nowej jakoœci, zmiana regu³ gry. Przez lata
œwiat tekstyliów dzieli³ siê na wysokiej jakoœci eleganckie
i drogie kreacje, sprzedawane w niszach rynkowych, oraz na
masowy rynek wzglêdnie tanich, ale ma³o zró¿nicowanych
wyrobów, produkowanych w nieskoñczenie d³ugich seriach.
W³oska firma Benetton, jako pierwsza w Europie, zmieni³a
regu³y gry i dziêki nowatorskim rozwi¹zaniom w zakresie pro-
jektowania wyrobów oraz ich barwienia, ale przede wszyst-

O

S T R A T E G I I

4 3

kim dziêki systemowi przep³ywu informacji pomiêdzy dostaw-
cami, producentami i sklepami, stworzy³a now¹ wartoœæ: krót-
kie serie modnych, tanich, kolorowych tekstyliów dobrej jako-
œci. Toyota zrewolucjonizowa³a rynek samochodowy, tworz¹c
koncepcjê „szczup³ych” systemów produkcyjnych, które pozwa-
la³y produkowaæ samochody tanio i na konkretne zamówienia
sprzedawców.
Z kolei w bran¿y meblowej innowacyjna by³a koncepcja znanej
firmy

IKEA

, która powinna byæ szczególnie starannie studio-

wana jako ciekawy model przez polskich mened¿erów. Wiele
elementów strategii tej firmy jest przeniesionych z naszego
poprzedniego ustroju. Sklepy, w których pomoc personelu jest
ograniczona, czêste braki w asortymencie, wszystko spako-
wane w paczki, które trzeba samemu przewieŸæ, a meble zmon-
towaæ w domu – to przecie¿ ¿ywcem œwiat socjalizmu. Ale te¿
– prostota wzornictwa mebli, ogromna ró¿norodnoœæ asorty-
mentu, mo¿liwoœæ ca³oœciowego wyposa¿enia domu.

IKEA

sta-

³a siê œwiatowym gigantem dziêki temu, ¿e po³¹czy³a wzor-
nictwo z logistyk¹, produkcj¹ i marketingiem w innowacyjny
sposób – na po³y socjalistyczny, na po³y rynkowy, czyli po pro-
stu po szwedzku.
Polskim firmom wchodz¹cym na rynek europejski potrzebne
s¹ takie innowacje. Ni¿sze koszty i technologicznie bardziej
zaawansowane produkty s¹ bowiem zawsze przewag¹ przej-
œciow¹. Innowacje, które ³¹cz¹ technologie i organizacjê, takie

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

jakie wprowadzone przez Benettona, Toyotê czy

IKE

-ê, pozwa-

laj¹ ³atwiej wejœæ na rynek, zgarn¹æ zysk innowatora i zdobyæ
wzglêdnie trwa³¹ pozycjê przez stworzenie nowego rynku.
A w koñcu, jak mawia³ wielki guru zarz¹dzania Peter Druc-
ker, tworzenie nowych rynków powinno byæ podstawowym ce-
lem ka¿dego przedsiêbiorstwa.

Krzysztof Ob³ój

O

S T R A T E G I I

4 5

P I E N I ¥ D Z E I L U D Z I E

Rozwój firmy to przypadek szczególnej kategorii rozwoju w ogóle.
U podstaw takiej ekspansji le¿y bowiem myœl przewodnia biz-
nesu i jego idea.
Najwiêkszym zasobem ka¿dej firmy, dziêki któremu mo¿e siê
ona rozwijaæ, s¹ jej pracownicy – twórcy idei. Dopiero gdy firma
dochodzi do momentu, w którym nie potrafi zachowaæ dotych-
czasowej dynamiki rozwoju, siêga po zewnêtrznych konsultan-
tów. Ludzie ci nie robi¹ nic innego ni¿ zasilanie biznesu ideami.
Czêsto s³yszê pytanie o to, jak uda³o mi siê zdobyæ pierwsze
pieni¹dze. Takie pytanie wskazywa³oby, ¿e najtrudniejsze jest
zdobycie w³aœnie pierwszego kapita³u.
Otó¿ tak nie jest. Pierwszy kapita³ jest tak samo trudno zdo-
byæ jak ka¿dy kolejny. Jest natomiast prawd¹, ¿e kapita³
rz¹dzi siê w³asnym ¿yciem. I jeœli dziœ widaæ jak¹œ zasad-
nicz¹ ró¿nicê pomiêdzy firmami, to przebiega ona na osi:
ludzie z pomys³ami i ich dobre, œredniej wielkoœci przedsiê-
biorstwa oraz faceci z miêdzynarodowego koncernu i ich
wielkie sumy bilansowe.
Rodzi siê zatem pytanie, co jest zasad¹ ekspansji – pieni¹dze
czy pracownicy? Odpowiadam – to drugie.
Problemy, jakie na ogó³ maj¹ szefowie firmy, s¹ jednak¿e mniej
filozoficzne i najczêœciej dotycz¹ kwestii, w czym ulokowaæ nie-

J A N U S Z P A L I K O T

wielkie nadwy¿ki œrodków – w prowadzonej dzia³alnoœci czy
poza ni¹? Moje doœwiadczenie mówi, ¿e tylko ta firma odnosi
sukcesy, której mened¿er inwestuje w rozwijanie prowadzonej
dzia³alnoœci. Najlepsz¹ nawet pozycjê rynkow¹ mo¿na utra-
ciæ, je¿eli nie bêdzie siê d¹¿yæ do uzyskania jeszcze lepszej.
W bran¿y winnej w Polsce (podobnie w piwnej i wielu innych)
dawni liderzy odpadli z wyœcigu lub przesunêli siê na dalsze
pozycje, a odstêp uzyskany miêdzy nimi a dzisiejszymi lidera-
mi stale siê powiêksza. Dzieje siê tak dlatego, ¿e inwestowali
mniej ni¿ ci, którzy ich wyprzedzili.
Co pewien czas okazuje siê jednak, ¿e ktoœ zainwestuje za du¿o
lub ¿e zdecyduje siê czêœæ œrodków ulokowaæ w innej bran¿y.
Doœwiadczenie Ambry wskazuje, ¿e potencja³ w³asnego rynku jest
wystarczaj¹co du¿y, aby przez wiele lat powiêkszaæ swoje zasoby.
Jeœli bowiem nie mo¿na zwiêkszaæ udzia³ów w rynku, to mo¿na
powiêkszaæ w³asn¹ rentownoœæ, a póŸniej zawsze zainwestowaæ
w swoj¹ dziedzinê w innym kraju. Gdy ju¿ rozwinie siê dystrybu-
cjê, trzeba rozbudowaæ lub wyremontowaæ zdolnoœci produkcyj-
ne. Potem znów potrzebna jest reklama, zmiany w dystrybucji,
rozwój marketingu. Jestem przeciwny dywersyfikacji tak d³ugo,
jak d³ugo nie da siê ekonomicznie wykazaæ nieop³acalnoœci dal-
szych inwestycji w swoj¹ dziedzinê. Nie trafia do mnie argument
zagro¿enia makroekonomicznego. Firma zdywersyfikowana, to
na ogó³ firma s³absza w ka¿dym obszarze dzia³alnoœci, a przez to
mniej przygotowana do przetrwania w kryzysie.

O S T R A T E G I I

4 7

Natomiast wszystko to, co uda siê zainwestowaæ we w³asne
zasoby, okazuje siê bezcenne w wypadku kryzysu. Jest te¿ przy-
datne przy niespodziewanych przejêciach konkurencji.
W rozwoju firmy jest taki moment, w którym pocz¹tkowo nie-
zbêdna, wrêcz maniacka pasja mened¿era musi zostaæ zast¹-
piona lub uzupe³niona profesjonalizmem specjalistów. W³aœnie
do tego momentu rozwoju stosuje siê powiedzenie, ¿e nikt nie
mo¿e tak zaszkodziæ firmie jak uto¿samiaj¹cy siê z ni¹ fanatyk.
Brak wspomnianej zmiany najczêœciej powoduje, ¿e inwestuje
siê za du¿o. Doœwiadczenie wprowadzania „w swoje granice”
zewnêtrznych fachowców i oddawania im w³adzy jest tak¿e klu-
czowym know-how przy wchodzeniu do innego kraju. Zdobyte
w ten sposób doœwiadczenia pozwalaj¹ z jednej strony przeka-
zaæ w³aœciwy zakres w³adzy naszemu partnerowi, a z drugiej
pozostawiæ sobie stosown¹ kontrolê wynikaj¹c¹ z wprowadze-
nia znanych standardów dotycz¹cych zarz¹dzania.
Za du¿o inwestuj¹ bowiem ci, którzy s¹ zaœlepieni swoim do-
tychczasowym powodzeniem i nie maj¹ obok siebie nikogo, kto
móg³by skutecznie powiedzieæ im „dosyæ”.

JANUSZ PALIKOT

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

G E N O T Y P F I R M Y

Od wielu lat badania teoretyków strategii, a tak¿e psychologów
i socjologów organizacji wykazuj¹ istnienie fascynuj¹cego zja-
wiska. Otó¿ ka¿da firma ma swój genotyp – g³êboko zakodo-
wan¹ filozofiê (logikê) funkcjonowania, która bardzo rzadko jest
przez uczestników organizacji w pe³ni uœwiadamiana i werbali-
zowana, a mimo to skutecznie reguluje ich zachowania i sposób
podejmowania decyzji.
Filozofia, czy te¿ dominuj¹ca logika funkcjonowania firmy jest
niczym zbiór regu³ gry, powstaj¹cy powoli i czêœciowo samorzut-
nie w trakcie ewolucji organizacyjnej, a czêœciowo bêd¹cy efek-
tem wyborów strategicznych. Wcale nie jest ³atwo odkodowaæ
elementy filozofii dzia³ania firmy. Jest to proces ¿mudny i po-
dobny trochê do klinicznej diagnostyki medycznej. Je¿eli nor-
malnie zajêty mened¿er poczuje bóle w klatce piersiowej, to
bêdzie je lekcewa¿y³, a w ostatecznoœci weŸmie aspirynê. Chy-
ba ¿e ¿ona zmusi go do pójœcia do lekarza, który przepisze wizy-
tê u kardiologa. Odpowiednikiem objawów bólowych w firmie
jest na przyk³ad niska rentownoœæ, na któr¹ najczêœciej mene-
d¿erowie reaguj¹ organizacyjn¹ aspiryn¹, czyli ratuj¹ siê jak
mog¹, tn¹c koszty i zrzucaj¹c winê na otoczenie. W koñcu pod
naciskiem okolicznoœci, czy te¿ realizuj¹c dyrektywy rady nad-
zorczej, decyduj¹ siê na zatrudnienie konsultanta.

O

S T R A T E G I I

4 9

Nasz mened¿er dowiaduje siê od kardiologa, ¿e jego styl ¿ycia
(stres, nadmiar pracy, papierosy, brak æwiczeñ fizycznych) jest
g³ówn¹ przyczyn¹ choroby wieñcowej. Oprócz rekomendacji
dotycz¹cych zmiany szkodliwych nawyków kardiolog mo¿e te¿
zaleciæ operacjê. Podobnie dzia³a konsultant organizacyjny,
staraj¹c siê zidentyfikowaæ przyczyny problemów. Stwierdza,
dajmy na to, ¿e struktura i procedury szwankuj¹, s¹ zbyt ma³o
sformalizowane i niedostosowane do strategii firmy. Jednocze-
œnie w firmie panuje inercja uniemo¿liwiaj¹ca skuteczne wdra-
¿anie innowacji. W tej sytuacji prawdopodobnie sformu³uje
rekomendacje dotycz¹ce poprawy struktury i procedur oraz
mechanizmu tworzenia innowacji.
Jednak, zarówno w wypadku kardiologa, jak i konsultanta,
mo¿e to byæ zbyt ma³o. Dlatego m¹dry kardiolog zbada histo-
riê rodziny pacjenta. Jeœli dowie siê, ¿e pacjent ma genetyczne
predyspozycje do choroby wieñcowej, to bêdzie wiedzia³, ¿e
zmiana stylu ¿ycia mo¿e nie wystarczyæ. Wnikliwy konsultant
bêdzie w firmie szuka³ odpowiednika takich genetycznych
uwarunkowañ, które tworz¹ predyspozycje do powstania okre-
œlonych problemów i rozwi¹zañ. I to w³aœnie jest ta zakodowa-
na filozofia dzia³ania firmy.
Filozofia firmy tworzy schematy poznawcze mened¿erów. Po-
woduje, ¿e widz¹ pewnych odbiorców i lekcewa¿¹ pozosta³ych,
definiuj¹ jako swoich konkurentów tylko wybrane firmy, wresz-
cie maj¹ swoje recepty na rozwi¹zywanie problemów, których

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

nie zmieniaj¹, nawet jeœli przestan¹ byæ efektywne. Wiêkszoœæ
pora¿ek i kryzysów organizacyjnych jest w ostatecznym efek-
cie wynikiem nie tyle pomy³ek i nieracjonalnych decyzji, ile
zestarzenia siê filozofii firmy. Dlatego te¿ filozofia firmy musi
byæ stale testowana, niczym naukowa hipoteza opisuj¹ca dy-
namiczny œwiat.

KRZYSZTOF OB£ÓJ

O S T R A T E G I I

5 1

M A £ Y, G R O • N Y R Y W A L

W 1991 roku, bodaj¿e w grudniu, ówczesny minister wspó³-
pracy gospodarczej z zagranic¹ wprowadzi³ nowe zasady wy-
dawania zezwoleñ na import wina. Staraj¹cy siê o zezwolenie
musia³ posiadaæ kapita³ akcyjny (za³o¿ycielski) w wysokoœci
10 miliardów starych z³otych (milion obecnych). Nie wiem, ile
firm spe³nia³o wówczas ten warunek, ale s¹dzê, ¿e niewiele.
¯¹dana suma by³a na tamte czasy astronomiczna. To tak, jak-
by ktoœ dzisiaj wprowadzi³ obowi¹zek posiadania kapita³u za-
³o¿ycielskiego w wysokoœci 10 milionów z³otych.
Zezwolenie dosta³ od razu importer numer jeden, którym by³ wte-
dy Agros. My dopiero postawiliœmy pierwsz¹ liniê i oko³o po³owy
grudnia wyprodukowaliœmy pierwsze butelki Dorato. I oto nagle
ca³y nasz biznes zawis³ na w³osku. Trzeba by³o dzia³aæ natych-
miast. W ci¹gu kilku dni wyceniliœmy posiadany maj¹tek i wnie-
œliœmy aportem do nowej spó³ki, zarejestrowaliœmy firmê i z³o¿y-
liœmy wniosek. W styczniu mieliœmy ju¿ zezwolenie.
Byliœmy bardzo ma³¹ firm¹ i ca³¹ procedurê mogliœmy przejœæ
b³yskawicznie. Dziœ, gdyby zdarzy³a siê podobna sytuacja, po-
trzebowalibyœmy na to samo dwóch miesiêcy (sam obowi¹zek
og³oszenia w „Monitorze Polskim”, na trzy tygodnie przed zgro-
madzeniem akcjonariuszy, zajmuje piêæ tygodni). I to tylko
dlatego, ¿e jesteœmy spó³k¹ akcyjn¹.

J A N U S Z P A L I K O T

W 1992 roku wprowadziliœmy kilkanaœcie nowych produktów,
ka¿dy w okresie dwudziestu–trzydziestu dni. Obecnie odpo-
wiednie procedury, wynikaj¹ce ze skali dzia³ania firmy, trwaj¹
kilka miesiêcy. W ramach wielkiego koncernu miêdzynarodo-
wego podobne sprawy oznaczaj¹ wrêcz lata na podjêcie decy-
zji. Strategi¹ ka¿dej ma³ej firmy w walce z du¿ym konkuren-
tem musi byæ wiêc przewaga we wprowadzaniu innowacji,
sprawniejsza obs³uga i krótszy czas realizacji niekonwencjo-
nalnych zamówieñ. Na przyk³ad czas dostawy wina do domu
klienta mo¿e byæ krótki tylko w organizacji stworzonej w tym
celu. W firmie produkuj¹cej wina w du¿ych iloœciach i sprzeda-
j¹cej przez sklepy czas bêdzie d³u¿szy, a koszt wiêkszy. W pew-
nym sensie mamy do czynienia z problemem: nie jak ma³a fir-
ma ma walczyæ z du¿¹ konkurencj¹, lecz jak du¿a firma ma
dawaæ sobie radê z ma³ymi. Dziœ oczekiwania konsumentów
s¹ ju¿ tak zindywidualizowane, ¿e du¿ej firmie trudniej im
sprostaæ ni¿ ma³ej.
Nie jest te¿ prawd¹, ¿e wielkie koncerny przyjmuj¹ strategiê
dzia³ania bez zysku przez wiele lat w celu zdobycia udzia³ów
w rynku. Ju¿ nie dzisiaj. Konkurencja jest wszechobecna, a ry-
walizacja ma charakter globalny. W tej sytuacji nawet wielkie
koncerny poszukuj¹ nowych œrodków do utrzymania swej pozy-
cji na ró¿nych rynkach i nie mog¹ sobie pozwoliæ na straty.
To, co stanowi zagro¿enie ze strony niektórych firm, to ich

know-how. Z tym nie mo¿na walczyæ, to trzeba kupiæ. Je¿eli

O S T R A T E G I I

5 3

jesteœ ma³y, staæ ciê tylko na najlepszych, najdro¿szych spe-
cjalistów, którzy zagwarantuj¹ ci najnowoczeœniejsz¹ tech-
nologiê. A w ka¿dej bran¿y s¹ ludzie, którzy odeszli w³aœnie
z jakiejœ wielkiej firmy i chêtnie, czêsto niedrogo, jeszcze
siê czymœ zajm¹.
Wszystkie wielkie koncerny winiarskie, wchodz¹c na polski
rynek, rozpoczynaj¹ od sprzeda¿y drogich, wytrawnych win.
A te siê w³aœnie nie sprzedaj¹. Wniosek z tego jest jeden: du¿e
firmy wcale nie s¹ nieomylne. Gallo jako pierwszy w Polsce
rozpocz¹³ sprzeda¿ win w sposób profesjonalny. Jest to naj-
wiêkszy producent win na œwiecie. Wina by³y bez w¹tpienia
bardzo dobre, a cena minimalna. Po kilku latach Gallo wyco-
fa³ siê z rynku. Dlaczego? Brak oczekiwanej skali dzia³ania.
Dlaczego? Brak analizy otoczenia rynku i zdolnoœci do zmiany
strategii. Dlaczego? A dlatego, ¿e za du¿y! A jednak! Wróci³ po
kilku latach i zdoby³ fragment rynku.

JANUSZ PALIKOT

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

C Y K L ¯ Y C I A O R G A N I Z A C J I

W teorii zarz¹dzania niezmiennie modne jest pojêcie cyklu ¿ycia
bran¿y i cyklu ¿ycia organizacji. Nawet powierzchowna obser-
wacja wskazuje, ¿e firmy powstaj¹, rozwijaj¹ siê, ³¹cz¹ z inny-
mi, bankrutuj¹. Zdarzenia te do z³udzenia przypominaj¹ ¿ycie
organizmów i dlatego intuicyjnie wydaje siê oczywiste, i¿ or-
ganizacje – podobnie jak wiele innych systemów – przechodz¹
przez pewne fazy, które maj¹ odmienn¹ logikê problemów i roz-
wi¹zañ. Wokó³ tej intuicji rozwinê³o siê wiele teorii i modeli,
które staraj¹ siê odpowiedzieæ na nastêpuj¹ce pytania:
1) jakie s¹ najbardziej charakterystyczne cechy skutecznej
organizacji w poszczególnych fazach cyklu;
2) czy przechodzenie od jednej do drugiej fazy musi byæ zwi¹-
zane z kryzysami i rewolucjami w firmie, czy te¿ mo¿na ewo-
lucj¹ firmy skutecznie zarz¹dzaæ;
3) jak tworzyæ w starej firmie szansê do odnowy, ponownych
narodzin, czyli po prostu, jak zapewniæ firmie nieœmiertelnoœæ?
Typowa teoria cyklu ¿ycia zak³ada, ¿e organizacje rozwijaj¹ siê
w trzech fazach. Najczêœciej zaczynaj¹ jako twory ma³e i rzut-
kie. Na czele stoi lider, który przy minimalnym poziomie for-
malizacji stara siê zarz¹dzaæ rosn¹c¹ liczb¹ pracowników. Nie
ma specjalizacji – wszyscy robi¹ wszystko, a wk³ad ka¿dego
pracownika w sukces jest widoczny nieomal go³ym okiem. Fir-

O

S T R A T E G I I

5 5

ma jest prosta, najczêœciej bowiem ma jeden lub dwa produkty
i dostarcza je na œciœle okreœlony rynek. Problemy zaczynaj¹
siê, gdy firma osi¹ga sukces i zaczyna gwa³townie rosn¹æ.
Oznacza to wiêksz¹ liczbê pracowników, wiêksz¹ liczbê od-
mian produktów i odbiorców. Maszyneria finansowa, logistycz-
na i produkcyjna rosn¹cej firmy staje siê znacznie bardziej
skomplikowana, co wymaga nowych rozwi¹zañ struktural-
nych i proceduralnych. Koñczy siê faza kreacji, tworzenia
i zaczyna druga faza – dojrza³oœci organizacyjnej. Znacz¹ j¹
procesy formalizacji i standaryzacji funkcjonowania firmy
zwi¹zane z wprowadzaniem zasad specjalizacji pracy, wy-
krystalizowaniem siê struktury dziel¹cej jasno zadania,
w³adzê i odpowiedzialnoœæ, jasnych procedur naboru i oce-
ny pracowników, wdra¿aniem standardów technologicz-
nych i marketingowych. Organizacja staje siê dziêki temu
efektywna i przewidywalna w swoim funkcjonowaniu, ale p³a-
ci cenê zbiurokratyzowania i braku elastycznoœci. Dlatego per-
fekcja formalnych rozwi¹zañ prowadzi najczêœciej do trzeciej
fazy – powolnego schy³ku i upadku przesadnie zbiurokraty-
zowanej organizacji. Im wiêksza firma, tym trudniej jej
upaœæ, ale gdy ju¿ raz firma wejdzie na równiê pochy³¹, to
bardzo trudno proces jej upadku zatrzymaæ.
W omawianej teorii cyklu ¿ycia organizacji ciekawe jest to, ¿e
dotyczy ona wszystkich. Ka¿da organizacja przechodzi taki cykl
i ¿adnej nie omijaj¹ wstrz¹sy i trauma, zwi¹zane z przecho-

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

dzeniem z jednej fazy cyklu do drugiej, mimo i¿ s¹ one w lite-
raturze fachowej wnikliwie opisane i wydawaæ by siê mog³o,
¿e nietrudno siê do nich przygotowaæ. Kryzysy zwi¹zane z prze-
chodzeniem od fazy wzrostu do dojrza³oœci wywo³uj¹ najczê-
œciej liderzy, którzy nie chc¹ zaakceptowaæ tego, ¿e firma siê
zmieni³a, a wiêksz¹ i skomplikowan¹ firm¹ zarz¹dzaæ trze-
ba inaczej. Twórcy firmy s¹ z czasem jej najwiêkszym pro-
blemem, zachowuj¹ siê bowiem jak rodzice, którzy nie chc¹
pogodziæ siê z faktem, ¿e dzieci s¹ ju¿ doros³e i nale¿y za-
cz¹æ je traktowaæ po partnersku.
Kryzysy zwi¹zane z przechodzeniem od fazy dojrza³oœci do
schy³ku s¹ najczêœciej zwi¹zane z brakiem woli i umiejêtno-
œci radykalnej zmiany firmy. Wiele firm woli zgin¹æ, ni¿ siê
zmieniæ, poniewa¿ zarówno mened¿erom, jak i uczestnikom
trudno zaakceptowaæ, i¿ latami konstruowane rozwi¹zania
strukturalne i proceduralne s¹ ju¿ przestarza³e, ¿e organi-
zacjê trzeba wzi¹æ delikatnie w rêce niczym drogocenn¹
chiñsk¹ wazê i... z ca³ej si³y rzuciæ ni¹ o œcianê. A potem
lepiæ skorupy, dodaj¹c nowe elementy i nie staraj¹c siê by-
najmniej odbudowaæ wazy. Teoria i praktyka zarz¹dzania
s¹ w tym wypadku zgodne – tylko dramatyczna gotowoœæ do
okresowych rewolucji organizacyjnych pozwala im trwaæ
niemal wiecznie. A rewolucje organizacyjne nie przychodz¹
same – zarz¹dzanie cyklem ¿ycia organizacji polega wiêc na
tym, aby zrozumieæ, ¿e czas sukcesu w ka¿dym cyklu jest

O

S T R A T E G I I

5 7

najlepszym momentem na dokonanie radykalnej zmiany. Tê
teoretyczn¹ rekomendacjê ogromnie trudno zaakceptowaæ
w praktyce i dlatego tak czêsto proces rozwoju organizacji
znacz¹ kryzysy.

Krzysztof Ob³ój

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

K O M P U T E R T O S I E Æ

Nie by³o koñca sporom na temat roli komputerów w przedsiê-
biorstwie i niejeden doktorat o tym napisano, ale w jednym,
zaskakuj¹cym aspekcie teoria i praktyka do niedawna by³y
zgodne. Komputery ani nie zwiêksza³y istotnie efektywnoœci
firmy, ani nie mia³y wp³ywu na redukcjê zatrudnienia.
Mo¿na powiedzieæ, ¿e komputery by³y dla elektronicznego
wymiaru dzia³ania przedsiêbiorstwa tym, czym muszkiet dla
si³y ogniowej armii. Robi³ du¿o huku i stanowi³ prze³om tech-
nologiczny, ale przez d³ugi czas by³ znacznie mniej skuteczny
ni¿ ³uk. Podobnie ma³o skuteczne by³y komputery, dopóki nie
pojawi³ siê Internet, który nada³ prawdziwy sens komputery-
zacji i jest najwiêksz¹ szans¹ i najwiêkszym wyzwaniem prze-
³omu wieków dla ka¿dej firmy.
S¹ trzy podstawowe powody, dla których Internet jest tak wa¿-
ny i faktycznie tworzy nowy wymiar funkcjonowania firmy.
Pierwszy to zmiana relacji si³ w ³añcuchu po³¹czeñ pomiêdzy
producentami i odbiorcami. Tradycyjnie rzecz ujmuj¹c, do-
stawca mia³ przewagê nad odbiorcami, kontrolowa³ bowiem
informacje o swoich kosztach, a uzyskanie danych o innych
dostawcach by³o utrudnione. Internet zmienia ten uk³ad si³
na korzyœæ odbiorcy, który mo¿e znacznie wiêcej wymagaæ od
dostawców, ³atwo porównywaæ ich oferty i jednym klikniêciem

O

S T R A T E G I I

5 9

przenosiæ siê od jednego dostawcy do drugiego. Dla dostawców
jedyn¹ szans¹ jest w tej sytuacji stworzenie odbiorcom wyso-
kich kosztów takiej zamiany. Mog¹ to zrobiæ przez wi¹zanie
ich ze sob¹ kompleksowoœci¹ obs³ugi oraz przez dzielenie siê
zyskami z tytu³u redukcji kosztów.
Oto przyk³ad. Za³ó¿my, ¿e produkujemy styropian. Podsta-
wowy sk³adnik, granulat do produkcji styropianu, to owipian.
Przez Internet mo¿na uzyskaæ ofertê cenow¹ owipianu od do-
wolnego producenta lub hurtownika na œwiecie i za¿¹daæ do-
staw. Je¿eli kupujemy du¿e iloœci owipianu, to wykorzystuj¹c
Internet, ³atwo mo¿emy wygrywaæ jednego producenta prze-
ciwko drugiemu. Jedyn¹ szans¹ producenta, aby nas zwi¹zaæ
ze sob¹, jest zaproponowaæ coœ wiêcej ni¿ najni¿sz¹ cenê – na
przyk³ad zainstalowanie nam w zbiornikach owipianu senso-
rów po³¹czonych z naszymi i jego komputerami i automatycz-
ne uzupe³nianie zapasów zgodnie z naszymi potrzebami pro-
dukcyjnymi. Od momentu, gdy dostawcy to robi¹, powstaje
elektroniczny wymiar firmy.
Drug¹ przyczyn¹ ogromnego znaczenia Internetu jest ogrom-
na redukcja kosztów transakcyjnych. Transakcja bankowa
z wykorzystaniem Internetu kosztuje na œwiecie oko³o czte-
rech groszy, z wykorzystaniem bankomatu prawie z³otówkê,
a telefonicznie niemal dwa z³ote. O kosztach us³ugi bezpoœred-
niej, anga¿uj¹cej oddzia³ bankowy, pracowników i wœciek³ych
klientów stoj¹cych w kolejkach, lepiej nie mówiæ.

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

Mistrzem redukcji kosztów transakcyjnych jest firma Cisco,
jeden z trzech najwiêkszych na œwiecie producentów specjalistycz-
nego sprzêtu obs³uguj¹cego sieci internetowe. Cisco kontroluje
wiedzê, ale samo niewiele produkuje, zdaj¹c siê na trzydzie-
stu piêciu g³ównych poddostawców na œwiecie. Kiedy poddo-
stawca ma gotowy produkt, ³¹czy siê z jednym z siedmiuset
serwerów Cisco. Nastêpuje testowanie produktu i porównanie
standardów z centralnym serwerem w San José. Jeœli produkt
spe³nia oczekiwania, to system drukuje adresy odbiorców i do-
starcza je poddostawcy, który pakuje produkty w paczki i wy-
sy³a. Koszty tych transakcji w tradycyjnym systemie by³yby
ogromne – trzeba by by³o wys³aæ produkty gdzieœ w celu testo-
wania, wadliwe odsy³aæ i tak dalej. Dziêki Internetowi wszyst-
kie transakcje Cisco maj¹ miejsce w sieci, a odbiorcy sami œci¹-
gaj¹ najnowsze wersje oprogramowania zakupionego sprzêtu.
Trzecia przyczyna, dla której Internet tworzy prawdziwie elek-
troniczne przedsiêbiorstwo, to szybkoœæ przekazu, ogromny
zakres i dostêpnoœæ informacji. Po raz pierwszy w historii
zosta³ rozwi¹zany stary dylemat bogactwa informacji prze-
kazywanej odbiorcy. Tradycyjnie firmy mog³y przekazaæ albo
bogat¹ informacjê niewielu odbiorcom (na przyk³ad wykorzy-
stuj¹c sieæ wykwalifikowanych sprzedawców w firmie farma-
ceutycznej), albo ubog¹ informacjê wielu odbiorcom (na przy-
k³ad wykorzystuj¹c reklamê telewizyjn¹ do wypromowania
nowego detergentu). I jeden, i drugi wariant by³ bardzo kosz-

O

S T R A T E G I I

6 1

towy. Internet pozwala przekazaæ bogat¹ informacjê wielu od-
biorcom wzglêdnie tanio. I to jest prawdziw¹ rewolucj¹ w œwie-
cie biznesu, nadaj¹c¹ nowy sens wieloletnim wysi³kom na
rzecz komputeryzacji przedsiêbiorstw – sens, który zamyka
siê w jednym, s³ynnym ju¿, powiedzeniu stanowi¹cym mantrê
teoretyków i praktyków Internetu: „komputer to sieæ”.

KRZYSZTOF OB£ÓJ

J A N U S Z P A L I K O T

T O S A M O, A L E I N A C Z E J

Po pierwsze – produkt. Niemal ka¿dy produkt, je¿eli nie jest
zmieniany przez dwa, trzy lata, starzeje siê – przestaje od-
powiadaæ jego dotychczasowym konsumentom. Jednak¿e
wprowadzane zmiany musz¹ z jednej strony uwzglêdniaæ
zmieniaj¹ce siê upodobania klientów, a z drugiej – zacho-
waæ to¿samoœæ produktu. Dzisiejsze Dorato ró¿ni siê od tego
sprzed trzech lat ka¿dym swoim elementem – butelk¹, kap-
su³¹, etykiet¹, smakiem – a jednoczeœnie ¿aden z klientów
nie ma w¹tpliwoœci, ¿e jest to „jego” Dorato. Podobnie nie-
mal wszystkie produkty, które odnios³y sukces w ostatnich
latach, uleg³y ogromnym przeobra¿eniom. Tyskie to ca³ko-
wicie nowe piwo, które ma przed sob¹ dalsze innowacje. Na-
wet ¯ywiec dokona³ pewnych modyfikacji – wprowadzi³ nowe
opakowania, nie wspominaj¹c ju¿ o reklamie nastawionej
na odm³adzanie marki, jednak na tym polu to piwa Lech
i Okocim odnios³y bardziej spektakularne sukcesy. Radykal-
nie zmieni³a swój design Na³êczowianka, staj¹c siê wod¹
ogólnokrajow¹. Podobn¹ transformacjê przeszed³ San (ciast-
ka) czy Wedel (s³odycze).
Oczywiœcie nie jest ³atwo zmieniæ produkt, który odnosi suk-
ces i jest przebojem na rynku, a w portfelu firmy stanowi
znaczn¹ czêœæ przychodów. Niestety, jest to niezbêdne. Ryzyko

O S T R A T E G I I

6 3

b³êdu przy dokonywaniu zmian jest mniejsze ni¿ przy ich nie-
podejmowaniu.
Po drugie – organizacja. Dzisiejsze miejsce pracy wskutek eks-
plozji mo¿liwoœci technologicznych i informatycznych podlega
gwa³townej przemianie. Wzrost kompetencji powoduje, ¿e pra-
cownik wykracza poza tradycyjny zakres swoich obowi¹zków,
dostosowuj¹c siê w ten sposób do nowej struktury firmy.
Technologia zmienia struktury firm. Przyk³adów dostarcza
ka¿da dziedzina. Pracownik sprzeda¿y sam sprawdza stan go-
towych wyrobów, zanim potwierdzi termin realizacji. Dostaw-
ca przed wysy³k¹ analizuje drog¹ elektroniczn¹ poziom zapa-
sów u swojego klienta. W tej sytuacji coraz mniej osób w coraz
bardziej sp³aszczaj¹cej siê strukturze organizacyjnej wykonuje
coraz wiêksz¹ pracê. Ma³e firmy rezygnuj¹ z biur – przenosz¹c
pracê do prywatnych domów swoich pracowników, oszczêdzaj¹
czas i pieni¹dze. Firma staje siê struktur¹ relacji niezlokali-
zowanych w ¿adnym przestrzennym biurze.
Po trzecie – procedury. Procedury pomagaj¹ zapanowaæ nad cha-
osem ci¹g³ych przeobra¿eñ. Oczywiœcie ich treœæ nieustannie siê
zmienia, ale poniewa¿ zmienia siê wed³ug procedur, to elimino-
wane s¹ braki w wewnêtrznej komunikacji nowych zmian. Pro-
cedura czyni dzia³anie skutecznym. Pozwala w sposób szcze-
gólnie bezpieczny wprowadzaæ nowe formy organizacyjne.
Myœlenie w kategoriach procesów wi¹¿e siê, oczywiœcie, z ko-
niecznoœci¹ podnoszenia kwalifikacji pracowników. Dziêki temu

J A N U S Z P A L I K O T

lepiej rozumiej¹ oni innych uczestników zachodz¹cych proce-
sów – czêsto dotyczy to osób pracuj¹cych w innych dzia³ach.
Nie jest to mo¿liwe bez inwestowania w wiedzê i technologiê.
Pracownik zaopatrzenia, który ci¹gle k³óci siê z mistrzem pro-
dukcji na temat jakoœci dostarczonego towaru i który próbu-
je po ni¿szych cenach „wcisn¹æ” mu gorsze materia³y, zmie-
nia podejœcie, gdy zaczyna rozumieæ swoj¹ rolê w procesie
produkcji. Staje siê wspó³odpowiedzialny za proces, a nie tyl-
ko za miejsce pracy. Gdy œledzi skutki swoich dzia³añ w ca³ym
cyklu produkcyjnym, staje siê pracownikiem firmy, a nie jed-
nego dzia³u.
W Ambrze pisaliœmy procedury „od zawsze”, a¿ w roku 1997
postanowiliœmy obj¹æ je certyfikacj¹ ISO. Prace zakoñczyli-
œmy w 1998 roku. ISO rozumiemy jako metodologiê wy³ania-
nia procesów i opisywania ich w zakresach obowi¹zków da-
nych miejsc pracy.
Po czwarte – przyk³ad zarz¹du i kierowników. Nie wprowadzi
siê ¿adnych zmian, je¿eli nie zmieni siê siebie. Codziennie za-
dajê sobie pytanie, czy moje postêpowanie mo¿e byæ wzorem
dla wspó³pracowników? Czêsto odpowiadam „nie” i postana-
wiam nastêpnym razem reagowaæ inaczej.
Sam zmieniam siê tak samo czêsto jak kierowana przeze mnie
firma. Wobec siebie nie stosujê ¿adnych regu³, które nie doty-
czy³yby wszystkich. Zostawiam samochód na parkingu przed
bram¹ i, tak jak wszyscy, po przekroczeniu bramy idê pieszo

O S T R A T E G I I

6 5

trzysta metrów do budynku. Noszê identyfikator, nie mam
w³asnej toalety, od czasu do czasu gram w pi³kê z pracowni-
kami. W czasie remontu w 1998 roku postanowi³em zlikwi-
dowaæ œciany oddzielaj¹ce mnie w biurowcu od reszty pra-
cowników. D³ugo trwa³o, zanim nauczy³em siê tak w³aœnie
postrzegaæ siebie.

Janusz Palikot

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

O P Ó R S T R U K T U R Y

Popularne powiedzenie wspó³czesnych mened¿erów mówi, i¿
jedyn¹ sta³¹ rzecz¹ w firmie jest zmiana. Zagadnienia tego –
frapuj¹cego zarówno pod wzglêdem teoretycznym, jak i prak-
tycznym – nie nale¿y traktowaæ ani jako coœ oczywistego, ani
prostego, i to co najmniej z czterech powodów.
Po pierwsze, firmy zmieniaj¹ siê stale i rutynowo, ale w spo-
sób nie do koñca przewidywalny. Wydaje siê, ¿e codziennie,
niemal bezboleœnie firmy mutuj¹ produkty, ceny, warunki dostaw,
swoje procedury. Zwalniaj¹ i przyjmuj¹ nowych pracowników. To,
¿e organizacje systematycznie siê zmieniaj¹ i adaptuj¹ do zmian
w otoczeniu, nie oznacza, i¿ s³uchaj¹ siê swoich mened¿erów.
Czasami w ogóle nie reaguj¹ one na sygna³y, co piêknie opisa³
Ryszard Kapuœciñski, analizuj¹c rewolucjê irañsk¹ w swojej
ksi¹¿ce Szachinszach: „Strukturê jest stosunkowo ³atwo po-
wo³aæ do ¿ycia, nieporównanie trudniej – zniszczyæ. Mo¿e ona
prze¿yæ wszystkie racje, które uzasadnia³y jej powstanie...
Cech¹ struktury jest te¿ sprzyjaj¹ca przetrwaniu elastycznoœæ.
Napierana, przyciskana, potrafi siê œcieœniæ, wci¹gn¹æ brzuch
i czekaæ, a¿ przyjdzie moment, kiedy bêdzie mog³a siê rozprze-
strzeniæ” (R. Kapuœciñski, Szachinszach, Warszawa 1982, s. 162).
Czasami natomiast organizacje reaguj¹ a¿ przesadnie, wype³-
niaj¹c zamiary swoich mened¿erów, zachowuj¹c siê przy tym

O

S T R A T E G I I

6 7

jak uczeñ czarnoksiê¿nika, nad którym nie ma ju¿ kontroli.
Znam firmy, które wesz³y na drogê innowacji jako planowej
strategii, ale szybko ich mened¿erowie przestali panowaæ nad
liczb¹ wdra¿anych niepotrzebnych mutacji i zró¿nicowañ pro-
duktowych. To zaœ doprowadzi³o do dramatycznego wyd³u¿e-
nia cyklu uruchamiania nowych produktów i do fatalnej struk-
tury kosztów.
Po drugie, zmiany maj¹ tak wiele przyczyn i uwarunkowañ,
¿e bardzo ³atwo zagubiæ sens tego, czemu konkretnie dana
zmiana ma s³u¿yæ. Czasami organizacje zmieniaj¹ siê po za-
stosowaniu standardowych procedur (na przyk³ad ISO). Bywa,
¿e jest to konsekwencj¹ przyjêcia nowej koncepcji strategicz-
nej (na przyk³ad dywersyfikacji produktowo-rynkowej). Kiedy
indziej zmiana jest rezultatem konfliktów (na przyk³ad noto-
rycznie z³ej komunikacji pomiêdzy produkcj¹ i marketingiem)
lub procesu uczenia siê firmy. Wreszcie mo¿e byæ skutkiem
pod¹¿ania za s³uszn¹ lub nies³uszn¹ mod¹ (jak na przyk³ad

reengineering firmy, czyli uproszczenie i zmiana organizacji).
Bez wzglêdu na genezê zmiany fundamentalne pozostaje za-
wsze to samo pytanie: „co ma byæ na wyjœciu?” – czyli jaki
efekt chcemy osi¹gn¹æ.
Po trzecie, zmiana organizacyjna zachodzi w skomplikowanym,
dynamicznym œwiecie, którego mened¿erowie do koñca nie
znaj¹, nie rozumiej¹ i nie mog¹ przewidzieæ. Wystarczy przy-
pomnieæ tak paradoksalne transformacje, jak zwi¹zkowego Ra-

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

dia Solidarnoœæ w komercyjn¹ Eskê, ulotki nazywanej „Gazet¹
Wyborcz¹” w masowy dziennik, czy niepozornej inicjatywy ra-
diowej redemptorystów w kontrowersyjne i wp³ywowe Radio
Maryja, które za chwilê mo¿e siê staæ ultrareakcyjnym kon-
cernem multimedialnym. Zmieniaj¹c siê, organizacje kreuj¹
i zmieniaj¹ swoje otoczenie, intencje mened¿erów, relacje z in-
nymi organizacjami.
Wreszcie po czwarte i ostatnie, pora zaprzeczyæ wszystkie-
mu, co tu napisa³em. Otó¿ pomimo ca³ego poczucia zmienno-
œci organizacji badania wykazuj¹ ogromn¹ i niedocenian¹ rolê
wspomnianej ju¿ inercji. Mened¿erowie czêsto maj¹ z³udne
poczucie, ¿e mog¹ kontrolowaæ i zmieniaæ swoje firmy we-
d³ug uznania i planu. Tymczasem wiele organizacji zmienia
siê powoli, niechêtnie, a wrêcz woli zgin¹æ, ni¿ zmieniæ raz
utrwalony wzorzec dzia³ania, czego dobrymi przyk³adami s¹
Ursus czy Stocznia Gdañska. Co zrobiæ z takimi organizacja-
mi i w takich sytuacjach? Albo zostawiæ je i pozwoliæ im umie-
raæ, albo rzuciæ nimi o œcianê, rozbiæ na kawa³ki i przyst¹piæ
do budowy firmy od pocz¹tku. Ale to ju¿ nie jest zmiana – to
jest rewolucja.

Janusz Palikot

O

S T R A T E G I I

6 9

W A L K A Z K O N K U R E N C J ¥ Z A G R A N I C Z N ¥

Istnieje rozbudowana i bardzo interesuj¹ca teoria inwestycji
zagranicznych, która próbuje wyjaœniæ po pierwsze, dlaczego
kraje handluj¹ ze sob¹, a po drugie, dlaczego firma wchodz¹ca
na nowe rynki jest w stanie wygraæ z lokalnymi konkurenta-
mi. Tradycyjnie wyjaœnienie fenomenu miêdzynarodowych re-
lacji handlowych bazuje na koncepcji zaproponowanej wiele
lat temu przez Davida Ricardo.
Ten s³ynny ekonomista twierdzi, ¿e jest to efekt wzglêdnych
ró¿nic w kosztach produkcji (tak zwana teoria kosztów kom-
paratywnych). Poniewa¿ kraje maj¹ ró¿ne zasoby naturalne,
to bêd¹ mia³y mo¿liwoœæ produkowania ró¿nego rodzaju towa-
rów przy ró¿nych kosztach. Na przyk³ad taniej jest wyprodu-
kowaæ i wyeksportowaæ wêgiel, jeœli siê ma kopalnie odkryw-
kowe, a nie g³êbinowe. Eksportowaæ wiêc ten surowiec bêd¹ te
kraje, które mog¹ go wyprodukowaæ relatywnie taniej ni¿ inne
(jest to tak zwane twierdzenie Heckschera-Ohlina). I to jest
proste.
Badaczy jednak bardziej interesowa³o to, dlaczego firmy decy-
duj¹ siê na tworzenie filii zagranicznych i podbijanie innych
rynków, mimo i¿ nie znaj¹ tych rynków, nie maj¹ powi¹zañ, s¹
na nich obce kulturowo, ekonomicznie i organizacyjnie. Jedn¹
z bardziej popularnych teorii jest tak zwana teoria OLI, czyli

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

przewag miêdzynarodowej firmy. Przewagi te mog¹ wynikaæ
po pierwsze, z posiadania szczególnych umiejêtnoœci, których
brakuje lokalnym firmom (Ownership advantage); po wtóre,
z lokalizacji (Location advantage) danego kraju, która czyni
go atrakcyjnym ze wzglêdu na komplementarnoœæ zasobów (na
przyk³ad tania si³a robocza); po trzecie, z wch³aniania rynków
do wewn¹trz firmy (Internalization advantage), co zmniejsza
koszty bezpoœredniej inwestycji w porównaniu z eksportem,
licencjami czy joint venture.
Tak wiêc kraje zasobne w bogactwa naturalne bêd¹ przyci¹ga³y
inwestorów, których przewaga polega na zasobach finansowych,
technologiach wydobycia i kontroli nad kana³ami dystrybucji.
Natomiast kraje o du¿ym rynku lokalnym bêd¹ przyci¹ga³y
firmy produkuj¹ce dobra konsumpcyjne i poszukuj¹ce zwiêk-
szenia produkcji. W ka¿dym uk³adzie kombinacja OLI przy-
ci¹ga na rynek groŸnych konkurentów zagranicznych, którzy
s¹ w stanie wykupiæ, zd³awiæ lub zniszczyæ firmy lokalne.
Pozostawmy jednak na boku teoriê, chocia¿ jest wa¿na, bo po-
zwala na przyk³ad przewidzieæ, jaki typ inwestorów jest naj-
groŸniejszy dla firm lokalnych i jak mo¿na inteligentnie regu-
lowaæ proces inwestycji zagranicznych. NajgroŸniejsze jest to,
¿e inwestorzy zagraniczni w Polsce s¹ generalnie silniejsi ni¿
firmy lokalne. Kiedyœ zapyta³em szefa stosunkowo du¿ej firmy
niemieckiej o jego receptê na sukces na takim nowym rynku
jak polski. OdpowiedŸ by³a prosta: g³êbokie kieszenie. Firmy te

O

S T R A T E G I I

7 1

s¹ w stanie wytrzymaæ pierwszy okres na stratach, zainwesto-
waæ ogromne pieni¹dze w reklamê i dystrybucjê, kupiæ najlep-
szych ludzi. S¹ niczym walec, który toczy siê po rynku i nie
przejmuje oporem.
Powstaje pytanie: jak krasnoludek, czyli lokalna firma, ma
konkurowaæ z walcem? Jedno za³o¿enie trzeba przyj¹æ od razu:
poza szczególnymi przypadkami bezpoœrednia walka konku-
rencyjna z walcem nie ma sensu. Szczególny przypadek ist-
nieje wtedy, gdy ma siê ju¿ utrwalon¹ pozycjê – udzia³ w ryn-
ku i wypracowan¹ markê, sieæ dystrybucji i wzorzec promocji
oraz wyraŸn¹ przewagê na przyk³ad kosztów, bo to najtrud-
niej powieliæ. Przyk³adem klasycznym jest walka Atlasa z Hen-
klem na rynku polskich materia³ów budowlanych. Poniewa¿,
generalnie, produkty oferowane przez obie firmy s¹ funkcjo-
nalnie podobne (w oczach klienta), o sukcesie decyduje cena
i systematycznoϾ akcji promocyjnych.
Normalnie jednak firmy lokalne powinny za wszelk¹ cenê uni-
kaæ bezpoœredniej walki z silniejszych konkurentem. Obowi¹-
zuje stara zasada judo: ust¹p, a zwyciê¿ysz. Ustêpowanie pole-
ga na zdominowaniu nisz i/lub budowaniu unikalnoœci firmy.
Nisze s¹ wspania³ym rynkowym schronieniem przed giganta-
mi, poniewa¿ zawsze maj¹ swoj¹ specyfikê i zwykle s¹ bardziej
rentowne ni¿ rynki masowe. Nisze geograficzne (na przyk³ad
Mazury, Kraków, Roztocze) maj¹ swoje lokalne tradycje, s³ow-
nictwo, specyfikê niektórych grup klientów, które mo¿na eks-

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

ploatowaæ, pozostawiaj¹c du¿ym firmom zagranicznym segmen-
ty podstawowe. Nisze wyró¿nione ze wzglêdu na specyfikê od-
biorców (m³odzi, inwalidzi, emerytki z ma³ych miasteczek, fir-
my potrzebuj¹ce dostaw amoniaku w ma³ych pojemnikach raz
w tygodniu) wymagaj¹ bardzo precyzyjnego rozpoznania ich
oczekiwañ i specyficznego poziomu obs³ugi. Nie le¿y to najczê-
œciej w interesie wielkich firm szukaj¹cych du¿ej skali i stan-
dardowych rozwi¹zañ pasuj¹cych do wszystkich sytuacji i od-
biorców.
Druga metoda obrony – budowanie unikalnoœci – polega na
wypracowaniu funkcjonalnej odrêbnoœci i niedopuszczeniu do
regu³ gry rynkowej stosowanej przez wielkie korporacje na
swoim wyodrêbnionym terytorium. Klasycznym sposobem jest
spersonalizowanie systemu obs³ugi i zbudowanie trwa³ych re-
lacji z odbiorcami za pomoc¹ wszechstronnego i absolutnie dys-
pozycyjnego wobec klienta systemu obs³ugi. Tego po prostu
¿adna du¿a firma, ze swoj¹ fluktuacj¹ pracowników i sztamp¹
procedur, nie jest w stanie zrobiæ.

KRZYSZTOF OB£ÓJ

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

7 5

R Y N K O W A C E N A C H A R A K T E R U

Najg³êbszym sensem marki jest to, ¿e zaw³aszcza ona jak¹œ
potrzebê ludzk¹, staj¹c siê jedynym jej realizatorem. Doskona-
³ym przyk³adem jest kserokopiarka. Potrzeba, produkt i nazwa
s¹ tutaj to¿same.
W³aœciciel silnej marki jest atakowany zewsz¹d i pod ka¿dym
wzglêdem. Jednak¿e g³ównym jego dylematem jest – jak za-
pewniæ aktualnoœæ, u¿ytecznoœæ i atrakcyjnoœæ produktu dla ko-
lejnych konsumentów? Decyduje o tym silny charakter marki –
jakby psychologiczna granica produktu. Ilu politykom, dzia³a-
czom, aktorom uda³o siê j¹ zbudowaæ? Bardzo nielicznej grupie.
Wiêkszoœæ po zagraniu swojej roli znika na zawsze ze sceny.
Podobnie jest z mark¹. Je¿eli kapita³ spekulacyjny zmieni stra-
tegiê i przeniesie siê do biznesu, to wówczas nie dawa³bym
zbyt wielu szans nawet Coca-Coli. Ostatecznie wszyscy prze-
chodz¹ do historii.
W œwiecie win przeœledziæ mo¿na ró¿ne strategie zaw³aszcza-
nia potrzeb i skuteczne kontrpropozycje konkurencji. Pierw-
szy przyk³ad to oczywiœcie szampan. Kupuj¹c go, p³acimy nie
za wino, lecz za mo¿liwoœæ nadania jakiejœ chwili szczególnego
presti¿u. Strategia producentów z Szampanii polega³a wiêc na
utrwaleniu zwi¹zku pomiêdzy winem musuj¹cym i szampa-
nem. Apelacja regionalna s³u¿y³a w³aœnie obronie przed kon-

J A N U S Z P A L I K O T

kurencj¹, która oferowa³a ten sam produkt jako tañszy, ale
pochodz¹cy z innego regionu.
Jeœli podnios³y nastrój zale¿y od strza³u korka i perlistoœci
wina, to nie ma istotnego powodu, aby wyrób, który daje taki
efekt, pochodzi³ jedynie z Szampanii. Ostatecznie producenci
szampana wykorzystali œwiatowy wzrost konsumpcji i ograni-
czone geofizyczne rozmiary Szampanii do wytworzenia rynko-
wego przes¹du, i¿ wino musuj¹ce nie mo¿e byæ drogie, a drogi
mo¿e byæ tylko szampan. Kto pierwszy wyprodukuje drogie
wino musuj¹ce ten ostatecznie zmierzy siê z szampanem, nie-
zale¿nie od tego, ¿e dziœ konsumpcja szampana stanowi tylko
niewielki procent ogólnej konsumpcji win musuj¹cych.
Inni producenci win we Francji pod¹¿yli tym samym tropem
co producenci szampana. Bordeaux i Burgundia opar³y swoje
strategie o apelacjê regionaln¹. Inaczej post¹pi³y Niemcy, two-
rz¹c nieprzejrzysty system mieszany – regionalno-szczepowy
(na przyk³ad Riesling Mozelski, Reñski), z dodatkow¹ klasyfi-
kacj¹ jakoœciow¹. Okaza³o siê to du¿o mniej skuteczne. Wina
niemieckie nie maj¹ takiego image’u jak wina francuskie.
Nowo wschodz¹ce rynki – Chile, Australia, RPA – lansuj¹ szcze-
py: Cabernet, Chardonnay, Merlot, Shiraz i tak dalej. Wi¹za-
nie ich z charakterystycznym smakiem – australijskim, chilij-
skim czy po³udniowoafrykañskim – sprowadza wszystko do
relacji ceny i jakoœci. Wówczas nie mo¿na zbudowaæ silnej
marki, gdy¿ szczepy winoroœli nie s¹ zwi¹zane z miejscem po-

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

7 7

chodzenia trunku. Wydaje siê wiêc, ¿e regionalna strategia
francuska ma najwiêkszy potencja³ wzrostu i trwania. Aczkol-
wiek proces unifikacji w obrêbie regionów nasila siê tak¿e we
Francji. Jeœli siê dokona i przekroczy istotne bariery cenowe,
zacznie siê prawdziwa rywalizacja pomiêdzy Bordeaux a To-
skani¹. Dziœ wci¹¿ wina toskañskie musz¹ byæ tañsze.
Jednoczeœnie wœród tysiêcy winiarni Bordeaux jest kilkana-
œcie, które uzyska³y pozycjê najlepszych i najdro¿szych na
œwiecie. W jakiœ nieprawdopodobny sposób Petrus, granicz¹c
z wieloma innymi identycznymi polami, wykreowa³ siê na naj-
dro¿sze wino œwiata. P³ac¹c kilka tysiêcy dolarów za butelkê,
jesteœmy skazani na egzaltowanie siê g³êbi¹ smaku, czasu i ceny.
Staj¹c na granicy dzia³ki Petrusa, jesteœmy zdumieni, ¿e wszy-
scy dooko³a maj¹ identyczne wzgórza, nas³onecznienie, krze-
wy, lecz uzyskuj¹ za swe produkty wielokrotnie ni¿sze ceny.
Polscy producenci musz¹ wykonaæ ten sam proces budowa-
nia marki za spraw¹ image’u pañstwa, regionu i swojej fa-
bryki. Nasze s³abe strony mog¹ przyczyniæ siê do naszej prze-
wagi. Zacz¹æ jednak musimy od poznania prawdy na temat
w³asnego wizerunku.

JANUSZ PALIKOT

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

N O B I L I T A C J A P R O D U K T U

Ka¿da polska firma powinna marzyæ o stworzeniu marki.
Zbudowanie marek globalnych, tak utrwalonych w pamiêci
klientów jak BMW, Channel 5 czy Puma, zajmuje dekady
i najczêœciej wymaga ogromnych nak³adów, a tak¿e ³utu
szczêœcia. Nawet te najs³ynniejsze zaczyna³y kiedyœ jako
ma³e marki lokalne. Warto, aby polscy przedsiêbiorcy o tym
pamiêtali, traktuj¹c jako kanon zarz¹dzania w swoich fir-
mach fakt, ¿e mo¿na i nale¿y skutecznie budowaæ marki lo-
kalne w Polsce.
Powody s¹ dosyæ oczywiste. Marka oznacza poprawê zyskowno-
œci – wyroby markowe uzyskuj¹ po prostu wy¿sze ceny ni¿ inne
wyroby na rynku. Marka tworzy i podtrzymuje lojalnoϾ nabyw-
ców. Marki wyró¿niaj¹ firmê na rynku – staje siê ona wyrazista,
widoczna, odró¿nialna od innych dostawców. Marki buduj¹ mocn¹
pozycjê rynkow¹ firmy, staj¹c siê czêsto podstawowym zasobem
niematerialnym, który bywa wart wiêcej ni¿ wszystkie typowe
aktywa firmy. Wreszcie ostatnia przyczyna – globalizacja go-
spodarki. Tylko silnymi markami mo¿na skutecznie broniæ swo-
ich pozycji rynkowych wobec silniejszych konkurentów zagra-
nicznych i samemu atakowaæ rynki zewnêtrzne.
Budowanie marek nie jest nies³ychanie skomplikowanym czy
tajemnym procesem. Oczywiœcie, ¿e jest to sztuka, w której

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

7 9

intuicja i przypadek odgrywaj¹ swoj¹ rolê, ale przede wszyst-
kim jest to efekt dobrze przygotowanego marketingu, u które-
go podstaw le¿y dobry produkt i klarowna koncepcja rynkowa.
Podstaw¹ marki jest zawsze po prostu dobry produkt. Je¿eli
produkt nie jest lepszy, tañszy lub rzeczywiœcie inny od mar-
kowych wyrobów na rynku, to nie stanie siê now¹ wp³ywow¹
mark¹, nawet jeœli wydamy ogromne pieni¹dze na reklamê.
Je¿eli produkt przestaje byæ lepszy, tañszy lub inny, to nawet
gdy mia³ wspania³¹ przesz³oœæ, odejdzie w zapomnienie. Tak
w³aœnie siê sta³o w latach siedemdziesi¹tych i osiemdziesi¹-
tych z brytyjskimi motocyklami, niegdyœ s³ynnymi markami
Norton,

BSA

czy Triumph. A na naszych oczach zaczynaj¹ od-

chodziæ niektóre polskie marki, na przyk³ad Moda Polska,
Próchnik, Che³mek – niegdyœ symbole ekskluzywnoœci na so-
cjalistycznym rynku niedoborów.
Jednak sam dobry produkt nie wystarcza do zbudowania mar-
ki. Trzeba jeszcze mieæ jasn¹ koncepcjê rynkow¹ tego produk-
tu, opart¹ na funkcji, zespole potrzeb lub na innowacyjnym
rozstrzygniêciu dylematu rynkowego. Klasyczne marki by³y
prawie zawsze budowane na podstawie jasno okreœlonej funk-
cji wyrobu lub us³ugi. Tak wiêc proszek Persil czy Omo pra³
ubrania do czysta, aparat Leica pozwala³ robiæ profesjonalne
zdjêcia, maszyny Xeroksa umo¿liwia³y powielanie dokumen-
tów, a walkman pozwala³ s³uchaæ prywatnie muzyki niemal
w dowolnym momencie i w ka¿dych warunkach.

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

W Polsce dobrym przyk³adem takiej funkcjonalnej marki sta³
siê producent tanich i dobrych materia³ów budowlanych Atlas.
Problem funkcjonalnej marki polega na tym, ¿e zawsze mo¿e
znaleŸæ siê konkurent, który lepiej lub taniej spróbuje zreali-
zowaæ tê sam¹ funkcjê. Dlatego wyrafinowani mened¿erowie
z czasem zaczêli wzmacniaæ swoje marki, podkreœlaj¹c nie
tylko podstawow¹ funkcjê, ale tak¿e zdolnoœæ zaspokajania
dodatkowych potrzeb odbiorcy. McDonald’s oferuje szybkie je-
dzenie (g³ówna funkcja), ale zaspokaja te¿ potrzebê zabawy
dzieci i przyci¹ga je kolekcjami postaci filmowych. Zegarki
Casio pozwalaj¹ na pomiar czasu oraz realizacjê wielu dodat-
kowych funkcji, a meble z

IKE

-i s¹ nie tylko funkcjonalne, ale

tak¿e proste, modularne i wzglêdnie tanie. Jednoczeœnie skle-
py

IKE

-i s¹ tak zaprojektowane, ¿e pozwalaj¹ praktycznie wy-

posa¿yæ niemal ca³y dom, a proces zakupów czyni¹ przy-
jemnym doœwiadczeniem. Warto zauwa¿yæ, ¿e wspomniany ju¿
Atlas buduje obecnie tak¹ ponadfunkcjonaln¹ markê, ponie-
wa¿ nie tylko rozwija szybko paletê wyrobów, ale oferuje roz-
budowany pakiet us³ug towarzysz¹cych w zakresie doradztwa
budowlanego, tworz¹c w ten sposób now¹ wartoœæ dodan¹ dla
nabywcy.
Najwy¿sz¹ i najtrudniejsz¹ do powielenia form¹ budowania
marki jest innowacyjne pogodzenie sprzecznoœci rynkowych.
Oto przyk³ad: samochody luksusowe by³y tradycyjnie bardzo
drogie. Toyota, wprowadzaj¹c w koñcu lat osiemdziesi¹tych

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

8 1

samochód Lexus, który mia³ bry³ê, osi¹gi i wyposa¿enie samo-
chodów luksusowych, a jednoczeœnie by³ ponaddwukrotnie tañ-
szy od mercedesa czy

BMW

, stworzy³a now¹ jakoœæ i markê,

która sta³a siê ju¿ klasyk¹ rynku. Podobnie tradycyjnie œwiat
odzie¿y damskiej dzieli³ siê na drogie, niewielkie kolekcje zna-
nych projektantów i tanie ubiory, masowo produkowane w d³u-
gich seriach. Dopiero Benetton i Zara stworzy³y now¹ jakoœæ,
oferuj¹c tanio krótkie, ró¿norodne i dobrze zaprojektowane
serie odzie¿y damskiej.
Jest tak¿e przyk³ad polskiej marki, która równie¿ rozwi¹za³a
dylemat rynkowy. Chodzi o koncepcjê marketingow¹ wódki
Belvedere i Chopin w

USA

, które zosta³y wypromowane przez

amerykañskiego dystrybutora jako wódki kumuluj¹ce w sobie
polskie doœwiadczenia i historiê produkcji wódek. Inteligent-
na promocja tych wyrobów jako noœników polskiej tradycji da³a
im status alkoholu superluksusowego, co rozwi¹za³o funda-
mentaln¹ sprzecznoœæ pomiêdzy pozycj¹ luksusowego wyrobu
a typowym wyobra¿eniem o wódce jako wysokoprocentowym
napoju bez smaku, zapachu i koloru. Tylko marki, które m¹-
drze rozwi¹zuj¹ pozornie niemo¿liwe do pogodzenia sprzecz-
noœci rynkowe, kreuj¹ nowe rynki i kszta³tuj¹ nowe trendy.
I tylko takie marki lokalne maj¹ prawdziw¹ szansê staæ siê
globalnymi.

KRZYSZTOF OB³ÓJ

J A N U S Z P A L I K O T

F I L O Z O F I A Z A R Z ¥ D Z A N I A

Filozofia to s³owo pochodzenia greckiego, oznaczaj¹ce umi³o-
wanie m¹droœci – a zatem robienie czegoœ dla samej m¹droœci,
bez innych zastosowañ. Filozofia zarz¹dzania mog³aby wiêc
byæ takim sposobem postêpowania w kierowaniu firmy, w któ-
rym pielêgnuje siê m¹droœæ zarz¹dzania. Bardziej praktycz-
nie mo¿na by to rozumieæ jako kierowanie siê pewnym stylem,
czy te¿ systemem wartoœci w zarz¹dzaniu i stosowanie tego
nawet wówczas, gdy przynosi to finansow¹ stratê. Filozofiê
zarz¹dzania trzeba bowiem odró¿niæ od nauki o zarz¹dzaniu.
Nauka poœwiêca siê analizowaniu sposobów zarz¹dzania, po-
szukiwaniu praw, czy te¿ regu³, dziêki którym mo¿na by lepiej
zarz¹dzaæ organizacj¹. Takiego zadania nie stawia sobie filo-
zofia zarz¹dzania.
Choæbyœmy bowiem poznali wszystkie prawa, jakimi trzeba
siê kierowaæ w zarz¹dzaniu, pozostaje dla nas czasem nieja-
sne, w jakim momencie rozwoju organizacji nale¿y przed³o¿yæ
sposób kierowania firm¹ nad jej efektywnoœæ. A jest to tylko
jedno z wielu fundamentalnych zagadnieñ. Byæ mo¿e zreszt¹
nie konkretne zagadnienia zwi¹zane z zarz¹dzaniem, ale od-
niesienie problematyki kierowania do naszego ca³ego myœle-
nia o œwiecie jest w³aœciwym zadaniem filozofii zarz¹dzania.
Stajemy tutaj przed takimi oto problemami:

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

8 3

1) czy da siê pogodziæ wartoœci istniej¹ce w biznesie z naszym
ca³kowitym obrazem œwiata;
2) czym jest praca;
3) czy zasady, którymi kierujemy siê w biznesie, tworz¹ spój-
ny system wartoœci;
4) czy rozwa¿anie tych kwestii ma w ogóle jakiœ walor prak-
tyczny.
Pamiêtam, jak nieraz rozwa¿a³em kwestiê: zwolniæ pracowni-
ka czy znaleŸæ dla niego nowe przedsiêwziêcie w organizacji?
Otó¿ zawsze jest doœæ pomys³ów, aby wybraæ to drugie rozwi¹-
zanie. I zawsze jest jeden fundamentalny wzgl¹d, który roz-
strzyga na rzecz wyboru pierwszego lub drugiego. Ten wzgl¹d
to przyjêta filozofia zarz¹dzania.
A to inny dylemat: szkoliæ swoich pracowników czy znaleŸæ na
rynku pracy ju¿ wyszkolonych? Czêsto jest tak, ¿e podejmujemy
decyzje, kieruj¹c siê okolicznoœciami danej sytuacji – w³asnym
zmêczeniem, rekomendacj¹ kogoœ, poprzednim doœwiadczeniem
w analogicznej sprawie. Jednak wraz z up³ywem czasu mamy
sk³onnoœæ do wypracowania nowego standardu i wówczas ro-
dzi siê w nas pasja do filozofii.
Tworzenie standardów to przecie¿ droga do coraz wiêkszych
uogólnieñ, a to prowadzi nas w³aœnie do filozofii. Zadaniem
filozofii bowiem jest stawiaæ pytania. Szukaæ dróg rozwi¹za-
nia, ale tak¿e nie pozwoliæ na to, abyœmy sprowadzili sens biz-
nesu do zarabiania pieniêdzy. Polska gospodarka szczególnie

J A N U S Z P A L I K O T

dramatycznie zmierza do rozstrzygniêcia kwestii, czy celem
rozwoju jest tylko pieni¹dz. Przed ka¿dym przedsiêbiorc¹ staj¹
dwa zadania: zarobiæ pieni¹dze i zrozumieæ sens i cel tego
wydarzenia, a nastêpnie odnieœæ to do ca³oœci gospodarki i osta-
tecznie do ca³oœci naszej wiedzy o ¿yciu.

JANUSZ PALIKOT

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

8 5

D E C Y Z J E W P R Z E D S I Ê B I O R S T W I E

Podejmowanie decyzji jest procesem, który od lat fascynuje
badaczy zarz¹dzania. Najpierw s¹dzono, za przyk³adem eko-
nomistów, ¿e decydenci zachowuj¹ siê jak homo oeconomicus –
s¹ racjonalni, zbieraj¹ informacje z otoczenia, tworz¹ warian-
ty mo¿liwych dzia³añ, oceniaj¹ ich skutecznoœæ, a w koñcu do-
konuj¹ optymalnych wyborów. Mit ten rozwia³ znany nauko-
wiec Herbert Simon, który wiele lat temu wykaza³, ¿e ludzie
nie s¹ zdolni do wyboru optymalnych rozwi¹zañ. Mo¿liwoœci
ludzkiego umys³u s¹ zbyt ograniczone, aby w czasie rzeczywi-
stym zdobyæ i przetworzyæ wszystkie niezbêdne informacje.
Ludzie zachowuj¹ siê w sposób „ograniczenie racjonalny” i za-
miast poszukiwaæ wariantów optymalnych wybieraj¹ pierw-
szy z tych, które ich satysfakcjonuj¹.
Kolejny kamyczek do ogródka wyobra¿eñ o cz³owieku jako
dobrym decydencie wrzucili psychologowie. Analizuj¹c zdol-
noœæ ludzi do oceny stopnia prawdopodobieñstwa zdarzeñ, wy-
kazali, ¿e jako decydenci jesteœmy bardzo u³omnymi instru-
mentami przetwarzania danych. Zamiast po¿¹danej analizy
wykorzystujemy heurystyki, czyli proste regu³y decyzyjne.
Najbardziej typowe to heurystyka optymizmu, wiary dostêp-
noœci i reprezentatywnoœci.

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

Heurystyka optymizmu polega na tym, ¿e ludzie notorycznie
nie doszacowuj¹ wyst¹pienia zdarzeñ niekorzystnych, a prze-
szacowuj¹ prawdopodobieñstwo zdarzeñ sprzyjaj¹cych. Nic
wiêc dziwnego, ¿e tyle firm z ca³ego œwiata nabra³o siê i zain-
westowa³o w Rosji.
Podobnie funkcjonuje heurystyka wiary. Jeœli ktoœ wierzy, ¿e
pracownicy bez nadzoru marnuj¹ czas i pieni¹dze, to bêdzie
postêpowa³ zgodnie z tym za³o¿eniem, mimo wszelkich dowo-
dów na to, ¿e tak nie jest. Decydenci maj¹ tendencjê do nego-
wania wartoœci tych informacji, które s¹ sprzeczne z ich prze-
konaniami.
Regu³a dostêpnoœci polega na tym, ¿e decydenci wykorzystuj¹
informacje, które s¹ naj³atwiej dostêpne. Mówi¹c proœciej, s¹
leniwi, w zwi¹zku z tym korzystaj¹ z informacji, które najpro-
œciej im zdobyæ.
Wreszcie heurystyka reprezentatywnoœci oznacza, ¿e decyden-
tom wydaje siê, ¿e to, co wiedz¹, jest reprezentatywne dla po-
pulacji. Jeœli wiêc obracam siê w krêgu ludzi, którzy pij¹ piwo,
to wydaje mi siê, ¿e generalnie ludzie lubi¹ piwo. Jeœli w moim
otoczeniu rozwody s¹ czêste, bêdê domniemywa³, ¿e jest to
generalny trend w ca³ej populacji, co nie musi byæ prawd¹.
Heurystyki czyni¹ proces decyzyjny ciekawym, ale bardzo
u³omnym. Jednoczeœnie jednak zapewniaj¹ jego uproszczenie,
co sprawia, ¿e nawet skomplikowane i trudne decyzje ³atwiej
podj¹æ, kiedy wykorzystamy ograniczone informacje, zgodne

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

8 7

z naszymi przekonaniami i przecenimy prawdopodobieñstwo,
¿e siê nam uda.
Jakby nie by³o tego doœæ, badania wykaza³y, ¿e wiêkszoœæ decy-
zji w firmach ma silny aspekt polityczny. Gdy dzielimy zasoby
albo podejmujemy decyzje personalne, w sposób nieuchronny
zaczynaj¹ siê przetargi, debaty, niejasne kryteria i wyj¹tki.
S¹ organizacje (na przyk³ad takie jak uniwersytety, szpitale,
media) szczególnie podatne na upolitycznienie procesu decy-
zyjnego, ale zdarza siê to wszêdzie, tylko w ró¿nym stopniu.
Co z tego wszystkiego wynika? Po pierwsze, warto, aby me-
ned¿erowie po prostu zdawali sobie sprawê, ¿e nie s¹ ani do-
skona³ymi, ani optymalizuj¹cymi decydentami. Po drugie,
mened¿erowie powinni doceniæ znaczenie formalnych systemów
zbierania danych z otoczenia i w firmie, a nie zdawaæ siê wy-
³¹cznie na intuicjê i wybiórcze przeszukiwanie otoczenia. Po
trzecie, warto kluczowe decyzje poddaæ os¹dowi grupy, na przy-
k³ad rozszerzonemu zarz¹dowi, powiêkszaj¹c w ten sposób zbiór
rozpatrywanych alternatyw i kryteriów ich oceny. Po czwarte,
warto w organizacjach zablokowaæ uprawianie polityki i wy-
pracowaæ klarowne kryteria podejmowania kluczowych decy-
zji, a nastêpnie ich przestrzegaæ.

Krzysztof Ob³ój

J A N U S Z P A L I K O T

K O S Z T B R A K U Z A U F A N I A

Kontrakt to uzgodnienie pomiêdzy stronami okreœlaj¹ce wza-
jemne zobowi¹zania i korzyœci w jakiejœ kwestii. W tej spra-
wie nikt nigdy nie wyrêczy osób robi¹cych konkretny biznes.
Doradcy, prawnicy, analitycy jedynie optymalizuj¹ zawarte
uzgodnienia, dopasowuj¹c je do obowi¹zuj¹cego prawa oraz
spodziewanych i niespodziewanych dzia³añ osób trzecich.
Jedn¹ z wielu iluzji biznesowych jest przeœwiadczenie, ¿e kon-
trakt mog¹ zawrzeæ wynajêci negocjatorzy. Nie jest to mo¿li-
we. Wynikaj¹ z tego dwie powa¿ne konsekwencje.
Po pierwsze, nie wolno pozostawiaæ negocjacji osobom, które
nie tworz¹ danego przedsiêwziêcia, a jedynie je obs³uguj¹.
Po drugie, w ka¿dym przedsiêbiorstwie konieczne jest jasne
okreœlenie kompetencji, tak aby mened¿erowie negocjuj¹cy
ró¿ne umowy byli tymi, którzy jako jedyni odpowiadaj¹ za zre-
alizowany biznes. Odpowiadaj¹, co oznacza – czerpi¹ korzyœci.
Gdy negocjowaliœmy wejœcie niemieckiej firmy SSW do Am-
bry, rozmowy pozostawione prawnikom grzêz³y w œlepym punk-
cie do momentu a¿ w³¹czali siê ci, którzy faktycznie zawierali
umowê. Wówczas znika³a ca³a masa trudnoœci, które wydawa-
³y siê nie do pokonania.
To wszystko jednak nie oznacza, ¿e mo¿na podpisaæ umowê
bez opinii prawnej ani tym bardziej, ¿e wystarczaj¹ca jest do

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

8 9

zawarcia porozumienia forma ustna. Niestety, nie! Poniewa¿
zawsze znajd¹ siê tacy, którzy nie dotrzymuj¹ s³owa, koniecz-
ne jest, aby ca³a reszta ponosi³a dodatkowe koszty braku za-
ufania. Istnieje ponoæ jeden tylko kraj, gdzie nie oszukuje siê
w biznesie i gdzie nie istnieje korupcja. To Nowa Zelandia.
Tam prawnicy je¿d¿¹ na wakacje jedynie za pieni¹dze zaro-
bione w Europie.
Jednak i w Europie kontrakty staj¹ siê coraz krótsze lub wrêcz
niepotrzebne. Dzieje siê tak za spraw¹ niezwyk³ego rozpo-
wszechnienia komunikacji i globalizacji gospodarki. Sklepy
znaj¹ kalkulacje producentów i akceptuj¹ okreœlony poziom
zarobku. Analogicznie producenci rozmawiaj¹ z dostawcami
o niezbêdnych inwestycjach w celu obni¿enia kosztów w za-
k³adach dostawców. Kr¹g dostawców, odbiorców, wynajêtych
mened¿erów i kana³y dystrybucji s¹ znane i dostêpne wszyst-
kim. Ktoœ, kto nie utrzyma³ parametrów jakoœciowych w Bel-
gii, nie mo¿e dostarczaæ swoich wyrobów do W³och. Firma,
która zarabia za du¿o, jest natychmiast wypierana przez inn¹
niepotrzebuj¹c¹ tak du¿ych mar¿. Konkurencja i komunika-
cja powoduj¹, ¿e biznes (kalkulacje) staje siê przejrzysty. Nie
ma nic, co mo¿na by negocjowaæ. Kontrakt przestaje byæ po-
trzebny. Wystarcza oferta.

JANUSZ PALIKOT

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

C E N A Z A U F A N I A

Rynek nie jest ani ekonomiczn¹, ani spo³eczn¹ konstrukcj¹
doskona³¹. Jak dawno temu wykaza³ ekonomista Ronald
Coase – i dosta³ za to nagrodê Nobla – gdyby rynek by³ na-
prawdê efektywny, to nie by³oby na nim firm. Rynek jest
instrumentem têpym i obojêtnym, u³omnym, ale dosyæ spraw-
nym. Jego niedoskona³oœci uzupe³niaj¹ organizacje gospo-
darcze, poniewa¿ niektórych transakcji (zakupu, sprzeda¿y,
zamiany, wytworzenia i tak dalej) mo¿na dokonaæ sprawniej
i szybciej w przedsiêbiorstwie ni¿ na rynku.
Powstaje problem, jak powinny byæ regulowane transakcje
pomiêdzy organizacjami. Przez wiele lat ekonomiœci twierdzi-
li, ¿e jedynym skutecznym sposobem regulacji jest maksymal-
ne wykorzystanie zasad rynku. Triumfy œwiêci³a i nadal œwiê-
ci tak zwana ekonomia kosztów transakcyjnych. Jest to teoria
bardzo wa¿na dla mened¿erów, pozwala bowiem zbudowaæ
modele decyzji dotycz¹cych akwizycji i fuzji, produkowania
w firmie lub outsourcingu, trybu wspó³pracy z dostawcami.
Dlatego warto zatrzymaæ siê chwilê nad g³ównymi za³o¿enia-
mi i tezami tej teorii. Punktem wyjœcia s¹ za³o¿enia, ¿e gracze
rynkowi zachowuj¹ siê oportunistycznie, czyli maksymalizuj¹
w³asne korzyœci, oraz podejmuj¹ decyzje w warunkach niepew-
noœci, co wp³ywa na ograniczon¹ racjonalnoœæ ich zachowañ.

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

9 1

Za³ó¿my teraz, ¿e dwie firmy wchodz¹ w relacje dostawca–
–odbiorca. Mo¿liwe s¹ tu dwie podstawowe sytuacje. Pierwsza
i prostsza to sytuacja dostawcy, który zainwestowa³ w tokarki
i obrabiarki do produkcji niemal nieograniczonego zakresu de-
tali lekkich i ciê¿kich. Istnieje wiêc mo¿liwoœæ przestawienia
produkcji i zaopatrywania dowolnych odbiorców. Druga wy-
stêpuje wtedy, gdy firma-odbiorca namawia dostawcê, aby za-
inwestowa³ w specjalistyczny sprzêt potrzebny do produkcji
szczególnego typu detali. Dostawca, skuszony obietnic¹ du¿e-
go kontraktu, po podpisaniu odpowiedniej umowy wstêpnej za-
inwestowa³, powiedzmy, 20 milionów z³otych. Nagle odbiorca
informuje go, ¿e nie mo¿e zakupiæ ca³ej produkcji i niezbêdna
bêdzie daleko id¹ca obni¿ka wczeœniej wynegocjowanych cen.
Jest to klasyczna sytuacja ekonomii kosztów transakcyjnych,
transakcjê bowiem cechuje ryzyko oportunistycznych zacho-
wañ (które obrazuje zachowanie odbiorcy) i trudnoœci w za-
bezpieczeniu siê dostawcy przed szanta¿em i presj¹ odbiorcy.
Dlatego w takich sytuacjach niektóre firmy (zw³aszcza amery-
kañskie) bêd¹ d¹¿y³y do bardzo precyzyjnych kontraktów uj-
muj¹cych wszystkie mo¿liwe sytuacje niesolidnoœci partnerów.
Ekonomia kosztów transakcyjnych zajmuje siê modelowaniem
takich w³aœnie sytuacji i analiz¹ optymalnej struktury kon-
traktów pomiêdzy firmami w zale¿noœci od cen i atrybutów
transakcji. Najprostszym przyk³adem aplikacji tej teorii jest
stwierdzenie, ¿e nale¿y kupowaæ od dostawców typowe czêœci

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

i komponenty, natomiast produkowaæ samemu, aby zminima-
lizowaæ mo¿liwoœæ oportunistycznych zachowañ dostawców.
Wielu naukowców kontestuje model teorii kosztów transak-
cyjnych, stwierdzaj¹c, ¿e zwyczajne zaufanie jest znacznie lep-
szym spoiwem relacji pomiêdzy firmami ni¿ wielostronicowe
kontrakty. Zaufanie jest szczególnym instrumentem, gdy¿ po-
zwala – jak wynika z badañ – na szybk¹ i tani¹ wymianê infor-
macji pomiêdzy partnerami, wspólne rozwi¹zywanie problemów,
stabilizacjê wspó³pracy. W ten sposób zaufanie radykalnie ob-
ni¿a koszty wspó³pracy (w œwiecie, w którym dominowa³oby
zaufanie, prawnicy nie byliby potrzebni!), upraszcza j¹, two-
rzy d³ugoterminowe relacje, wi¹¿e strony.
Ale jednoczeœnie opieranie relacji ekonomicznych lub organi-
zacyjnych na zaufaniu jest – jak s³usznie podkreœlaj¹ ekono-
miœci – niebezpieczne. Zawsze istnieje ryzyko oportunistycz-
nego zachowania jednego z partnerów – eksploatacji zaufania,
która po³¹czona z naiwnoœci¹ staje siê kopalni¹ korzyœci dla
nieuczciwego gracza. Ale tutaj odpowiedŸ daje teoria gier, któ-
ra mówi, ¿e optymaln¹ strategi¹ wspó³pracy jest wet za wet.
Na zdradê drugiej strony trzeba odpowiadaæ kar¹, a nastêpnie
powrotem do strategii opartej na zaufaniu.
W ten sposób partnerzy ucz¹ siê i wychowuj¹ wzajemnie. Re-
gu³a ta nie dotyczy jednak jednorazowych lub stosunkowo rzad-
kich transakcji oraz sytuacji, w których jeden z graczy ma
znacznie wy¿sz¹ stawkê lub ponosi wiêksze ryzyko. I dlatego

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

9 3

na rynku zawsze bêd¹ dominowa³y stosunki oparte na kon-
traktach, a nie na zaufaniu. Tyle teoria ekonomiczna, a w prak-
tyce… trochê ¿al.

KRZYSZTOF OB£ÓJ

J A N U S Z P A L I K O T

I N N Y P U N K T W I D Z E N I A

Nie interesuje mnie, co robi mój pracownik po wyjœciu z pracy,
a ju¿ szczególnie, jakie ma zainteresowania, pogl¹dy politycz-
ne i tak dalej. Taka opinia by³a w Polsce jeszcze przed trzema,
czterema laty uznawana za nowoczesn¹. Wynika³o to z opozy-
cji wobec systemu komunistycznego, który interesowa³ siê cz³o-
wiekiem od rana do nocy. Oddzielenie sfery prywatnej od s³u¿-
bowej jawi³o siê jako coœ wreszcie normalnego.
Tymczasem zagraniczni inwestorzy przynieœli ze sob¹ inny punkt
widzenia na „¿ycie poza prac¹”. Niejeden polski pracownik ku
swojemu zaskoczeniu us³ysza³: firma chce, abyœ mia³ hobby
i chce ci pomóc, abyœ rozwija³ zainteresowania indywidualne.
Jeœli nie masz hobby, to sami znajdziemy coœ dla ciebie. Wy-
starczy, ¿e wype³nisz okreœlony test.
Organizowane s¹ wspólne zajêcia sportowe, wycieczki zwi¹za-
ne ze zwiedzaniem muzeów, zabytków, udzia³ w festiwalach,
szkoleniach. Organizuje siê w ten sposób ¿ycie wewnêtrzne
cz³owieka. Granice produktywnoœci s¹ wyznaczane przez roz-
wój osobowoœci – nie przez œrodki techniczne. Jeœli komuœ to
nie odpowiada, mo¿e wybraæ status bezrobotnego. Ale to, nie-
stety, nie gwarantuje odpowiednich dochodów.

JANUSZ PALIKOT

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

9 5

R O Z M Y T E G R A N I C E

Henry Ford zawsze narzeka³, ¿e gdy chce zatrudniæ parê r¹k,
to dostaje ca³ego pracownika. Wiele firm nadal traktuje pra-
cowników jako pary r¹k i ustawia rygorystyczn¹ granicê po-
miêdzy prac¹ a ca³¹ reszt¹ ¿ycia pracownika. Tylko niektóre
zaczynaj¹ dostrzegaæ, ¿e praca i ¿ycie prywatne tworz¹ nie-
rozerwalny zwi¹zek. W tym kontekœcie nasuwa siê pytanie,
do jakiego stopnia firma ma prawo ingerowaæ w ¿ycie pry-
watne swoich pracowników, zw³aszcza profesjonalistów i me-
ned¿erów.
Wiêkszoœæ mened¿erów, których o to pyta³em, natychmiast
odpowiada³a, ¿e firma w ogóle nie ma takiego prawa. Najczê-
œciej jest to jednak odpowiedŸ bardziej emocjonalna ni¿ mery-
toryczna, bo ludziom myœl¹cym o takiej ingerencji przypomi-
na siê Orwellowski œwiat, w którym ktoœ podpatruje nasze
sekrety i dramaty oraz w imiê jakiejœ idei b¹dŸ efektywnoœci
podejmuje za nas decyzje o naszym ¿yciu. Zamierzam jed-
nak stan¹æ w obronie tezy, ¿e sprawa nie jest taka prosta,
a firma – jej kierownictwo i ludzie odpowiedzialni za zarz¹-
dzanie personelem – ma obowi¹zek analizowania wybranych
elementów ¿ycia prywatnego swoich pracowników. Dotyczy to
zw³aszcza ludzi najcenniejszych – mened¿erów i specjalistów.
S¹ ku temu dwa powody: pragmatyczny i etyczny. Z pragma-

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

tycznego punktu widzenia wykwalifikowany pracownik jest dla
firmy ogromn¹ inwestycj¹. Trzeba oprzyrz¹dowaæ jego stano-
wisko pracy i czêsto wydaæ dziesi¹tki, a nawet setki tysiêcy
z³otych na szkolenia. Gdy taki specjalista nagle odchodzi, tra-
ci siê nie tylko zainwestowane pieni¹dze i skumulowan¹ w jego
g³owie wiedzê. Ponosi siê tak¿e dodatkowe koszty zdobycia
i przeszkolenia jego nastêpcy. Dobrze zarz¹dzana firma po pro-
stu nie mo¿e sobie pozwoliæ, aby byæ œlep¹ i g³uch¹ zarówno na
to, co siê dzieje w ¿yciu zawodowym mened¿era, jak i na te
elementy jego ¿ycia prywatnego, które mog¹ istotnie wp³yn¹æ
na efektywnoœæ pracy. Firma zagarnia w sposób bezwzglêdny
kwalifikacje, czas, emocje pracownika i – dla zrównowa¿enia
bilansu – nie wystarcz¹ pieni¹dze, konieczne jest tak¿e poczu-
wanie siê do odpowiedzialnoœci za niego.
Najbardziej wyrazistym przyk³adem takiej odpowiedzialnoœci
jest problem uzale¿nienia alkoholowego. Mened¿erowie, ¿yj¹-
cy w notorycznym stresie, stale próbuj¹cy goniæ uciekaj¹cy czas,
czêsto spotykaj¹ siê w swoich domach z wyrzutami wywo³uj¹-
cymi dodatkowe napiêcia. Rodzi to tak zwane reakcje uciecz-
kowe, które by³y ju¿ tematem niejednego banalnego filmu.
Najprostsz¹ jest alkoholizm. Taki, który jeszcze nie czyni
z cz³owieka warzywa, ale rodzi koniecznoœæ codziennego picia,
zw³aszcza wieczorami. W jednej z polskich firm, dla których
pracowa³em, tak w³aœnie funkcjonowa³ szef zak³adu produk-
cyjnego, zreszt¹ wybitny fachowiec. Kierownictwo przymyka-

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

9 7

³o oczy, mówi¹c, ¿e jest to zas³u¿ony pracownik, kilka lat przed
emerytur¹. Podw³adni uœmiechali siê po k¹tach, trochê siê bali,
a trochê rozumieli szefa (sami te¿ pili, choæ mo¿e nie tak du¿o).
Udawanie przez zarz¹d, ¿e takie zachowanie to prywatna spra-
wa pracownika jest, w mojej opinii, nieodpowiedzialne i szko-
dzi firmie. Firma albo powinna siê kogoœ takiego pozbyæ (co
jest najprostsze i œwiadczy o instrumentalnym traktowaniu
pracowników), albo mu pomóc. To jednak wymaga daleko id¹-
cej ingerencji w jego ¿ycie prywatne – pocz¹wszy od przekona-
nia go, ¿e ma problem uzale¿nienia alkoholowego.
Mniej wyrazist¹, ale kto wie, czy nie wa¿niejsz¹, ilustracj¹
kwestii interwencji w ¿ycie na po³y prywatne, a na po³y za-
wodowe, jest monitoring aspiracji pracowników. W jednej
z firm sieæ sprzeda¿y tworz¹ specjaliœci, których kwalifika-
cje i doœwiadczenie s¹ z racji wykszta³cenia daleko wiêksze
ni¿ satysfakcja zawodowa, której dostarcza im pozycja sprze-
dawców. W efekcie maj¹ oni ograniczone mo¿liwoœci rozwo-
ju i uczynienia swojej pracy bardziej ciekaw¹ i ambitn¹. Nic
wiêc dziwnego, ¿e po dwóch, trzech latach morale pracowni-
ków siê pogarsza i czêœæ z nich, znudzona, myœli powa¿nie
o znalezieniu czegoœ nowego, bardziej emocjonuj¹cego, nawet
kosztem utraty korzyœci finansowych. W tej konkretnej firmie
dzia³ personalny stale monitoruje aspiracje oraz motywacje
pracowników i proponuje tym znudzonym zmianê trybu lub
miejsca pracy, kontroluj¹c w ten sposób groŸbê fluktuacji.

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

Reasumuj¹c, warto sobie zdawaæ sprawê, ¿e ka¿da firma inge-
ruje w sposób mniej lub bardziej œwiadomy, bezpoœredni lub
poœredni, w ¿ycie prywatne swoich pracowników. Dlatego, moim
zdaniem, warto œwiadomie wyjœæ naprzeciw temu wyzwaniu
i traktowaæ je jako wa¿ny aspekt procesu zarz¹dzania. Zw³asz-
cza w czasach, gdy wiedza i motywacja pracowników staj¹ siê
kluczem do zdobywania przewagi na rynku.

KRZYSZTOF OB³ÓJ

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

9 9

S P R A W Y, O K T Ó R Y C H S I Ê M Ó W I

Po pierwsze: kto ile zarabia? O tym bez ustanku rozmawiaj¹
pracownicy ka¿dej firmy. Czy dane te powinny byæ objête ta-
jemnic¹? Czasem otwartoœæ w tych sprawach jest najlepszym
sposobem zakoñczenia dyskusji. Z drugiej strony, ujawniaj¹
siê, niekiedy znaczne, ró¿nice zarobków. Mo¿e to byæ dener-
wuj¹ce.
W Ambrze wprowadziliœmy przejrzysty schemat organizacyj-
ny, system p³ac oraz premiowania (trochê to trwa³o: trzy–czte-
ry lata), ale utajniliœmy szczegó³owe dane. Pracownicy maj¹
konta w banku, a lista p³ac, w postaci dyskietki, trafia do dys-
pozytora. Kr¹g osób znaj¹cych p³ace jest wiêc ograniczony do
trzech. To, jak s¹dzê, obni¿y³o temperaturê dyskusji. Funkcjo-
nuj¹ce w firmie zasady s¹ bowiem jawne i zobiektywizowane –
albo siê je akceptuje, albo nie. Zanim takie siê sta³y, zmienia-
liœmy je, niestety, wielokrotnie. Moim zdaniem, najwa¿niejsze
by³o jednak to, ¿e rozpowszechniliœmy wiedzê dotycz¹c¹ sche-
matu organizacyjnego, ¿e ostatecznie wprowadziliœmy czytel-
ne procedury i zakresy obowi¹zków. Praca zosta³a zdefiniowa-
na i wyceniona na ka¿dym stanowisku.
Po drugie: jaka jest sytuacja konkurencji na rynku? O tym
rozmawiaj¹ bez przerwy szefowie ka¿dej firmy. W swoim cza-
sie gotów by³em du¿o zap³aciæ za informacjê, co zrobi konku-

J A N U S Z P A L I K O T

rencja na œwiêta. Kiedy i jaka akcja cenowa zostanie przepro-
wadzona? Jakie s¹ zasoby finansowe pozosta³ych uczestników
gry? To oczywiœcie tylko niektóre z pytañ, jakie nale¿a³oby obj¹æ
wywiadem. W Polsce jakoœæ us³ug w tych sprawach jest wci¹¿
niska. Poza bilansem oraz innymi dokumentami, które tra-
fiaj¹ do s¹du, trudno o informacje. Samej firmie bardzo ciê¿ko
jest obj¹æ œcis³¹ tajemnic¹ tego typu informacje, poniewa¿ sku-
tecznoœæ przygotowywanych akcji wymaga w³¹czenia ca³ego
krêgu osób z firmy, agencji reklamowych, z firm prowadz¹-
cych badania rynku.
W ma³ych firmach jest to ³atwiejsze choæby dziêki temu, ¿e
ludzi ³¹cz¹ bardzo bliskie zwi¹zki. W koñcu to ludzie wynosz¹
informacje poza firmê. Najlepszy sposób postêpowania to nie
procedury ukrycia informacji – zbyt kosztowne i rzadko sku-
teczne – ale integracja ludzi miêdzy sob¹ i z firm¹. Stworzenie
szerokiego zespo³u w spó³ce jest zawsze korzystne, miêdzy in-
nymi ze wzglêdu na tajemnicê: wiele siê bowiem robi dla kole-
gów. Z tym ¿e dobre kontakty, czy wrêcz przyjaŸnie, nie mog¹
obni¿aæ, a nawet przeciwnie, powinny podnosiæ wymagania
wobec siebie. I jeœli jakiejœ firmie uda³o siê stworzyæ sytuacjê,
w której ludzie s¹ ze sob¹ blisko, a jednoczeœnie wymagaj¹ od
siebie wiêcej, to o problemach zwi¹zanych z tajemnic¹ s³u¿-
bow¹ mo¿na zapomnieæ.
Po trzecie: s¹ sprawy w firmie, o których siê nie mówi, bo s¹
objête tajemnic¹. W wyniku lat wspó³pracy tworzy siê w fir-

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

1 0 1

mie pewnego typu kultura, w ramach której o Ÿród³ach zaopa-
trzenia, promocjach czy decyzjach strategicznych, w ogóle o spra-
wach firmy, po prostu nie rozmawia siê poza ni¹. Tê kulturê
tworzy siê przez wiele lat. Szczególnej opieki wymagaj¹ nowi
pracownicy. Kluczow¹ rolê odgrywa oczywiœcie lider firmy. Za-
chowania szefa s¹ niezwykle wa¿ne jako wytyczne, wrêcz za-
sady etyczne dla innych. Osi¹gniêcie takiego stanu nie jest
mo¿liwe inaczej ni¿ przez wieloletni¹ pracê ze sob¹, przejrzyst¹
strukturê organizacyjn¹ i wysi³ek bycia liderem.

Janusz Palikot

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

ΠM I E S Z N E T A J E M N I C E

Przez ca³e lata firmy zachodnie, zw³aszcza amerykañskie, by³y
bardzo tajemnicze. Mimo ¿e spó³ki publiczne musz¹ ujawniaæ
wiele informacji o swoich planach w sprawozdaniach rocznych
i tak zwanych raportach K-10 (w USA specyfikuj¹ one dok³ad-
nie strategiê marketingow¹ i finansow¹ firmy), wiele rzeczy
traktowano jako tajemnicê handlow¹.
Klasycznym przyk³adem by³o zachowanie firm samochodowych,
które trzyma³y w sekrecie przygotowywanie nowych modeli.
Wszyscy siê zgadzali, ¿e jeœli nawet konkurenci mieliby do-
stêp do tych informacji, to i tak w wiêkszoœci wypadków nic by
dla nich z tego nie wynika³o. A tymczasem tajemniczoœæ ogrom-
nie utrudnia³a prace dostawcom, którzy nie mogli siê na czas
przygotowaæ.
Tajemniczoœæ by³a jednak norm¹, która dzisiaj nieomal w kary-
katuralnej postaci zdominowa³a polskie ¿ycie gospodarcze. Pol-
skie firmy popadaj¹ w prawdziwy ob³êd na punkcie ukrywania
wszystkiego nie tylko przed otoczeniem zewnêtrznym, ale przede
wszystkim przed w³asnymi pracownikami. Jest to czasem po
prostu œmieszne. Na przyk³ad ostatnio w spó³ce notowanej na
gie³dzie dowiedzia³em siê, ¿e wyniki finansowe s¹ poufne, ¿e
poufne s¹ udzia³y w rynku. A dla rozmówcy nie mia³o znacze-
nia, ¿e raz na kwarta³ drukuje je ka¿da powa¿na gazeta!

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

1 0 3

Bank, który zamierza³ udzielaæ kredytów hipotecznych, trak-
towa³ to jako œcis³¹ tajemnicê handlow¹, mimo ¿e wiedzia³y
o tym inne banki, gdy¿ prawie ka¿dy siê do tego przygotowy-
wa³ lub przynajmniej analizowa³ ten problem. Wiêkszoœæ firm,
którym doradzam, a nawet te, w których tylko prowadzê szko-
lenia, ¿¹da ode mnie podpisania pewnego dokumentu. Wyni-
ka z niego, ¿e – nawet torturowany – nie mogê zdradziæ niko-
mu nazwy firmy.
Powstaje wiêc pytanie, co jest tajemnic¹, której warto strzec
(i przed kim), i gdzie jest granica, za któr¹ firma siê oœmiesza.
Moim zdaniem, stosunkowo niewiele rzeczy warto trzymaæ
w tajemnicy przed pracownikami, klientami i dostawcami. Na
pewno nale¿¹ do nich receptury lub niepatentowane, a kluczo-
we do uzyskania odpowiedniego efektu praktyki technologicz-
ne. Tajemnic¹ firmy powinna byæ tak¿e jej struktura kosztów,
czêsto bowiem jest to wa¿ny element przewagi strategicznej
i bufor chroni¹cy przed naciskiem ze strony dostawców i od-
biorców. Planowane akwizycje, fuzje oraz ataki na konkuren-
cjê powinny te¿ byæ okryte tajemnic¹, mimo ¿e bardzo trudno
j¹ zachowaæ z racji zaanga¿owania sporego krêgu ludzi.
Generaln¹ zasad¹ powinno jednak byæ dopuszczanie pracow-
ników do maksymalnie du¿ej puli informacji o firmie przy
jednoczesnym klarownym zastrze¿eniu, które informacje s¹
poufne, wobec czego udostêpnianie ich osobom trzecim jest
zarazem nieetyczne i karalne. Przemawiaj¹ za tym trzy prze-

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

s³anki. Po pierwsze, bez informacji pracownikom trudno iden-
tyfikowaæ siê z firm¹, gdy¿ za ma³o o niej wiedz¹. Po drugie,
bez wiedzy o firmie nie da siê jej usprawniæ, tak jak nie da siê
naprawiaæ samochodu, o którym cz³owiek nic nie wie, poza tym,
¿e jeŸdzi po w³o¿eniu kluczyka do stacyjki. Po trzecie, brak
informacji sprzyja powstawaniu mitów — najczêœciej niekorzyst-
nych dla firmy (na przyk³ad o ogromnej zyskownoœci, rzekomej
przewadze rynkowej, dobrej jakoœci produktów i tak dalej).
Pozostaje jeszcze jeden, byæ mo¿e najbardziej kontrowersyj-
ny problem – p³ace. Z regu³y utajniaj¹ je firmy zagraniczne,
w mniejszym stopniu czyni¹ to firmy prywatne z kapita³em
lokalnym, w najmniejszym – firmy pañstwowe. Obyczaj utaj-
niania p³ac zale¿y równie¿ od lokalizacji firmy – im bardziej
peryferyjne po³o¿enie, tym mniej tajne p³ace.
Czy p³ace musz¹ byæ tajne? Moim zdaniem, obecnie w Polsce
tak, staje siê to bowiem norm¹ spo³eczn¹. I tak jak ka¿da nor-
ma – ma swoje dobre i z³e strony. Tym, którzy uwa¿aj¹, ¿e nie
jest to kwestia wyboru, ale dowód cywilizowanego zachowa-
nia, dedykujê praktykê Norwegii. Co roku wiêkszoœæ lokal-
nych gazet publikuje tam listê podatników z podaniem ich
adresu i wysokoœci zap³aconego podatku dochodowego. Taka
jest norma, takie jest prawo i nikogo to w tym bardzo cywilizo-
wanym kraju specjalnie nie dziwi.

KRZYSZTOF OB³ÓJ

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

1 0 5

R U T Y N O W A I N N O W A C Y J N O Œ Æ

Przedsiêbiorstwo to, niestety, ogrom czynnoœci administracyj-
nych. Jeœli nawet s³yszy siê czasem, ¿e ktoœ zajmuje siê tylko
sprawami strategicznymi, to brzmi to na ogó³ niepowa¿nie.
Prawd¹ jest, ¿e w codziennej pracy dominuj¹ czynnoœci ruty-
nowe. Podzia³ czasu pracy, tak aby przynajmniej dwie godziny
dziennie przeznaczyæ na pracê koncepcyjn¹, analizowanie ca-
³ego biznesu, przemyœlenie wa¿nych transakcji czy sposobu
funkcjonowania pewnych procedur, jest podstawow¹ zasad¹
organizacji czasu pracy. W wiêkszoœci znanych mi wypadków
poœwiêca siê na to najwy¿ej dwie godziny tygodniowo.
Chodzi przecie¿ nie o to, co uwa¿a siê za istotne dla przedsiê-
biorstwa, ale co faktycznie takie jest. Kierownik ka¿dej sekcji
powinien bezwzglêdnie mieæ wiêcej czasu na innowacje. Wyma-
ga tego ka¿de najbardziej rutynowe dzia³anie. Jak to pogodziæ
z wydajnoœci¹? Tylko w ten sposób, ¿e wprowadzone za spraw¹
myœlenia rozwi¹zania s³u¿¹ w³aœnie wydajnoœci, a to warto do-
datkowo premiowaæ, tworz¹c tak zwanego ducha wynalazczoœci
w firmie. Tak jak wa¿ne s¹ dwie godziny na innowacje, tak samo
niezbêdna jest pewna systematycznoœæ i formalizm w spe³nia-
niu ró¿nych funkcji w przedsiêbiorstwie. Daje to poczucie bez-
pieczeñstwa i stabilizacji wspó³pracownikom. Pozorowanie tych
czynnoœci to najwiêksze marnotrawstwo czasu w biznesie.

J A N U S Z P A L I K O T

Jest oczywiœcie truizmem, który jednak¿e trzeba przypomnieæ,
¿e organizuj¹c swój w³asny czas, nale¿y pozwoliæ wspó³pra-
cownikom na to, aby oni tak¿e mogli go sobie zaplanowaæ.
Twórcze dzia³ania nie musz¹ oznaczaæ braku porz¹dku, który
jest istotny dla partnerów w firmie.
Sam przyj¹³em, ¿e raz w miesi¹cu robiê dwudniowe spotkanie
kierownictwa spó³ki w celu omówienia wszystkich wa¿nych
faktów, które siê ostatnio wydarzy³y. Program uzupe³niany jest
prezentacj¹ dotycz¹c¹ jakiegoœ wybranego tematu: papiery
wartoœciowe, normy ISO i tym podobne. Spotkania te odby-
waj¹ siê poza firm¹. Rytm pracy okreœla te¿ to, ¿e raz w roku
przygotowujemy plany dzia³alnoœci na nastêpny okres. Zajmuje
to nam oko³o dwu miesiêcy. W ka¿dym tygodniu staram siê
przynajmniej raz spotkaæ z kierownikami, aby omówiæ bie¿¹ce
sprawy. Spotkanie takie trwa trzydzieœci minut. Systematycz-
nie powo³ujê zespo³y robocze, a rezultaty ich pracy omawiane
s¹ na wspomnianych comiesiêcznych spotkaniach. Móg³bym
powiedzieæ, ¿e funkcjonuje to dobrze. Na szczêœcie, rynek nie
pozwala nikomu wpaœæ w rutynê. Jak bowiem powiedzia³ So-
krates, rzecz nie w tym, by znaæ prawdê, ale by wyjœæ na dzie-
dziniec i jej broniæ.

JANUSZ PALIKOT

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

1 0 7

K L U C Z O W E S £ O W O „N I E”

Czasami ludziom wydaje siê, ¿e ¿ycie na szczycie piramidy
organizacyjnej jest proste. Znajduj¹ siê tam ludzie, którzy pla-
nuj¹ i podejmuj¹ decyzje. Nie jest to pogl¹d ca³kowicie b³êdny,
jednak doœæ daleko odbiega od rzeczywistoœci.
Przez wiele lat adeptów zarz¹dzania uczono, ¿e mened¿erowie
planuj¹, organizuj¹, decyduj¹, koordynuj¹ i kontroluj¹. Wszy-
scy zak³adaj¹, ¿e taka jest rzeczywistoœæ, taki by³ bowiem po-
stulowany model funkcjonowania mened¿era. Badania wyka-
za³y jednak, ¿e mened¿erowie poœwiêcaj¹ zaledwie oko³o 5%
czasu na pracê koncepcyjn¹, a przez resztê siedz¹ na nara-
dach, rozmawiaj¹ przez telefon, stoj¹ w korkach ulicznych,
podpisuj¹ stosy papierów i wykonuj¹ setki innych czynnoœci,
które nie wnosz¹ wielkich wartoœci w funkcjonowanie typowej
organizacji. Dzieje siê tak dlatego, ¿e mened¿erowie najczê-
œciej nie zarz¹dzaj¹ swoim czasem. Robi¹ to za nich inni. Przyj-
rzyjmy siê, jak wygl¹da typowy mechanizm kontrolowania cza-
su szefa firmy przez jego podw³adnych.
Jeœli masz w firmie naprawdê trudny problem do rozwi¹za-
nia, to optymalnym (dla ciebie, nie dla efektywnoœci organiza-
cji) wariantem jest oddaæ go komuœ innemu. Mo¿na to zrobiæ
na dwa sposoby. Pierwszy to podrzuciæ go w poziomie – do in-
nego dzia³u. Nie jest to ³atwe, wszêdzie bowiem siedz¹ specja-

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

liœci, którzy myœl¹, jak siê pozbyæ swoich problemów. Znacznie
prostsza i ³atwa do uargumentowania jest droga do góry – prze-
suniêcie problemu na poziom prze³o¿onego, który ma wiêksze
uprawnienia decyzyjne. Wielu z nich siê przed tym zreszt¹ nie
wzbrania, gdy¿ tworzy to iluzjê kontroli i w³adztwa w firmie.
Problem polega jednak na tym, ¿e im wiêcej spraw l¹duje na
biurku szefa, w tym wiêkszym stopniu inni kontroluj¹ jego
czas i absorbuj¹ uwagê. Nic wiêc dziwnego, ¿e w typowej fir-
mie powstaje kolejka problemów do rozwi¹zania. W miarê jej
wyd³u¿ania siê, firma dzia³a coraz gorzej, a prezes rozpaczli-
wie gasi drobne po¿ary.
Czy da siê tego unikn¹æ? Moim zdaniem, tylko w ograniczo-
nym stopniu i pod warunkiem, ¿e mened¿erowie naucz¹ siê
mówiæ jedno kluczowe s³owo: „nie”. Nie wolno pozwoliæ, aby
decyzje by³y wrzucane na biurko szefa firmy, jeœli on tego nie
chce. Zatem albo trzeba zatrudniaæ profesjonalistów, którzy
potrafi¹ daæ sobie radê z problemami, i zmusiæ ich do tego, aby
to robili, odmawiaj¹c swojej atencji ich problemom, albo orga-
nizacja zaczyna poch³aniaæ ca³y czas, jaki mened¿er ma do
swojej dyspozycji. I na to nie ma m¹drych – ani teoretyków,
ani praktyków.

KRZYSZTOF OB³ÓJ

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

1 0 9

O S O B O W O Œ Æ N I E W O L N I K A

Obecnie w myœleniu o jakoœci dominuje przekonanie, ¿e for-
malne procedury postêpowania oraz ich audyt s¹ najlepsz¹
gwarancj¹ wykonania produktu okreœlonej jakoœci. Takie po-
dejœcie jest prób¹ wcielenia w ¿ycie teorii zak³adaj¹cej, ¿e oso-
bisty stosunek do pracy daje siê pomin¹æ w d¹¿eniu do jako-
œci. Kiedy moja firma wdro¿y³a procedurê

ISO

, mia³em okazjê

przekonaæ siê, jak bardzo myl¹ce jest to przeœwiadczenie. Sys-
temy jakoœci, choæ absolutnie niezbêdne w produkcji seryj-
nej, s¹ zarazem niewystarczaj¹ce, je¿eli nie towarzyszy im
etos pracy.
Dzisiejsze miejsce pracy rozwija siê jednak w takim kierunku,
¿e staje siê niezwi¹zane z konkretnym pracownikiem. Cz³o-
wiek jest wymienialny. Ta wymienialnoœæ ma g³êbsze zna-
czenie ni¿ w

XIX

wieku – odnosi siê tak¿e do zespo³u cech

psychicznych i umys³owych. W gruncie rzeczy prowadzi to do
stosunku bezosobowego. W mojej ocenie, jest to najistotniej-
szy moment ca³ego zagadnienia, bowiem bez osobistego sto-
sunku nie da siê tworzyæ produktów najwy¿szej jakoœci. Tym,
co charakteryzuje niepowtarzalne sukcesy rynkowe wielkich
kolekcji mody, samochodów i tym podobnych, jest szczególny,
osobisty charakter produktu. Uwa¿am, ¿e wci¹¿ nale¿y d¹¿yæ
do tworzenia nowych wartoœci w istniej¹cych ju¿ produktach

J A N U S Z P A L I K O T

oraz staraæ siê nadawaæ im indywidualny charakter. W bran-
¿y winnej systematycznie roœnie rynek win wysokiej jakoœci
pochodz¹cych z nowych regionów. Popularne staje siê wino
chilijskie, argentyñskie, australijskie, po³udniowoafrykañskie.
W winie, które towarzyszy cz³owiekowi od tysi¹cleci, zawiera
siê indywidualizm smaku i niepowtarzalnoœæ rocznika.
Dlaczego jednak wspó³czesny pracownik mia³by mieæ osobisty
stosunek do pracy? Wiêkszoœæ ludzi pracuje, bo musi. Dawno
ju¿ wyczerpa³y siê religijne Ÿród³a powinnoœci pracy (na ich
eliminacji oparty by³ postêp techniczny), natomiast przedmiot
pracy jest zbyt bezosobowy, aby sam w sobie stanowi³ powin-
noœæ. Docieramy w ten sposób do kwestii natury filozoficznej:
co mo¿e byæ dziœ wartoœci¹ na skalê masow¹? Co wreszcie jest
wartoœci¹ dla wspó³czesnego pracownika? Doœwiadczenie Am-
bry podpowiada niezwyk³e znaczenie liderów jako twórców eto-
su pracy. Takich ludzi potrzebuje ka¿da firma.
Oferuj¹c masowe, globalne produkty, w sposób radykalny upo-
wszechniamy okreœlone standardy. Tu powstaje wiele kwestii.
Jak daleko wolno nam siê posun¹æ w reklamie, w namawianiu
do okreœlonego produktu? Co jest tu granic¹ – zdrowie, bez-
pieczeñstwo? Jak rozumiane jest na przyk³ad pojêcie zdrowia?
Czy granice wyznaczaæ maj¹ organizacje konsumentów? Jak
daleko mo¿emy siê posun¹æ w standaryzacji?
Nad wiêkszoœci¹ takich zagadnieñ wspó³czesny biznes w ogóle
siê nie zastanawia. Dlaczego? Czy w³aœnie w tym nie tkwi¹

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

1 1 1

przypadkiem przes³anki nadchodz¹cych kryzysów? Do trwa-
nia okreœlonych form kultury potrzeba czegoœ wiêcej ni¿ tylko
wzrostu indeksów gie³dowych. Celem jest cz³owiek.
W staro¿ytnej Grecji obywatelem by³ cz³owiek, który nie mu-
sia³ pracowaæ. Kto wiêc pracowa³ i tworzy³ dobra konsumpcyj-
ne? Niewolnik. Kto dziœ jest obywatelem? Nikt. Nawet polity-
cy w koñcu XX wieku to ludzie zapracowani. A szefowie firm?
Tak¿e. Kto zatem? Artyœci? Nie, oni pracuj¹. Dziœ nie ma oby-
wateli, s¹ tylko niewolnicy. Obywatelami mogliby byæ bezro-
botni, ale nie s¹ do tego przygotowani. W czasach greckiej
œwietnoœci cz³owiek uczy³ siê byæ obywatelem – uczy³ siê prze-
mawiaæ, dyskutowaæ, rozwa¿aæ, biesiadowaæ. Wiêkszoœæ bez-
robotnych to ludzie Ÿle wykszta³ceni.
We wspó³czesnej firmie coraz czêœciej inwestuje siê w pracow-
ników postrzeganych szerzej ni¿ tylko w ramach ich specjalno-
œci. Ogromne znaczenie maj¹ hobby, sport, ¿ycie towarzyskie.
Cz³owiek wielowymiarowy jest bardziej twórczy w pracy. Z dru-
giej strony, ci¹g³y nacisk rynku powoduje, ¿e trudno jest pra-
codawcy ponosiæ te dodatkowe koszty.

JANUSZ PALIKOT

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

I N W E S T O R Z Y M A J ¥ G £ O S

Jednym z kluczowych tematów obecnie sta³o siê sprawowa-
nie w³adzy w spó³ce, czyli relacje pomiêdzy inwestorami, rad¹
nadzorcz¹ i zarz¹dem – tak zwany corporate governance pro-
blem. Temat sta³ siê wa¿ki, przesta³ byæ bowiem oczywisty
i bezdyskusyjny. Przez wiele lat relacje pomiêdzy tymi trze-
ma oœrodkami w³adzy by³y jasno okreœlone, zw³aszcza w spó³-
kach, które mia³y dobre wyniki finansowe. Inwestorzy, czyli
akcjonariusze (poza wielkimi), nie mieli nic do powiedzenia –
g³osowali, kupuj¹c i sprzedaj¹c akcje.
To wrêcz niezwyk³e, jak czêsto na ca³ym œwiecie inwestorzy mieli
i maj¹ zablokowane mo¿liwoœci wp³ywu na rady nadzorcze. Rady
nadzorcze s¹ dobierane spoœród ludzi ¿yczliwych zarz¹dom. Czê-
sto zarz¹dy hodowa³y sobie przyjazne rady nadzorcze i sowicie
je op³aca³y. W du¿ych koncernach cz³onkowie rad otrzymuj¹ po
kilkadziesi¹t tysiêcy dolarów rocznie, premie za ka¿de posie-
dzenie, dodatki za przewodniczenie odpowiednim komisjom
i dodatkowe œwiadczenia – od darmowych przelotów samolotami
korporacji po bilety na fina³owe gry NBA w USA czy ligi pi³kar-
skiej w Europie. Ponadto w systemie anglosaskim rady sk³adaj¹
siê g³ównie z mened¿erów firmy, a tak zwani zewnêtrzni dyrek-
torzy s¹ mniejszoœci¹ (na przyk³ad japoñska filia korporacji Ca-
non w Anglii ma tylko jednego zewnêtrznego cz³onka rady).

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

1 1 3

Nic wiêc dziwnego, ¿e ani zarz¹dom, ani radom nie zale¿a³o
na ko³ysaniu ³odzi¹, w której wszystkim dobrze siê p³ynê³o.
Nawet jeœli spó³ka upada³a, optymaln¹ strategi¹ by³o wyci¹-
ganie z niej maksymalnie du¿o korzyœci, a nie wprowadzenie
radykalnych zmian. Mo¿na powiedzieæ, ¿e w pewnym sensie
nie by³o to z³e, dominowa³y bowiem kooperacyjne stosunki
i wzajemna pomoc. Jednak drugi wymiar tego samego zjawi-
ska polega³ na tym, ¿e zanik³a kontrola mened¿erów i nie wy-
magano ju¿ od nich realizacji interesów akcjonariuszy. I to w³a-
œnie przyczyni³o siê do rewolty, która zaowocowa³a zmianami
w modelu zachowania niektórych wielkich œwiatowych inwe-
storów oraz zewnêtrznych dyrektorów w radach nadzorczych.
Rewoltê rozpoczê³y fundusze emerytalne w USA: zaczê³y siê
domagaæ wp³ywu na sk³ad rad nadzorczych i na dzia³ania za-
rz¹dów, których celem by³oby zwiêkszenie wartoœci spó³ki.
Bodaj po raz pierwszy od czasów powstania publicznej spó³ki
akcyjnej pojawi³ siê inwestor dyktuj¹cy warunki, stawiaj¹cy
aktywnie ¿¹dania, czasami nawet gro¿¹cy w skuteczny spo-
sób. Innymi s³owy, inwestor przedsiêbiorca. Drugi element ³ami-
g³ówki stworzyli zewnêtrzni dyrektorzy w kulej¹cym General
Motors, którzy na pocz¹tku lat dziewiêædziesi¹tych dramatycz-
nym, przygotowanym w tajemnicy g³osowaniem doprowadzili
do zdjêcia z funkcji prezesa zarz¹du firmy, Johna Smitha. Za-
inicjowano ruch odnowy, zwiêkszy³a siê liczba zewnêtrznych
cz³onków rad nadzorczych i presja na rady, aby sprawowa³y

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

systematyczny nadzór. Wiêkszoœæ spó³ek na œwiecie opiera siê
tym rozwi¹zaniom, na przyk³ad przez wykupywanie znacznych
pakietów przez mened¿erów i odpowiednie zapisy regulami-
nowe. Dramatyczne bankructwa Enronu, Global Crossing,
WorldCom i k³opoty ABB, Vivendi i innych œwiatowych spó-
³ek, wynikaj¹ce z braku dobrego nadzoru korporacyjnego, spo-
wodowa³y jednak powstanie wyraŸnej tendencji do zwiêksza-
nia siê spo³ecznej i ekonomicznej odpowiedzialnoœci zarz¹dów
i rad nadzorczych wobec grupy przez wiele lat maj¹cej naj-
mniej do powiedzenia, czyli wobec akcjonariuszy.
Na koniec uwaga. To, co obserwujemy w Polsce, zdarzy³o siê
ju¿ gdzie indziej. Dlatego nie powinno nikogo dziwiæ, je¿eli rady
nadzorcze wielkich firm pañstwowych s¹ obsadzane zgodnie
z kryteriami politycznymi – w³adza wszêdzie musi sp³acaæ swo-
je d³ugi. Rady nadzorcze niektórych spó³ek publicznych s¹ prak-
tycznie nienaruszalne, czêsto rekomendowane przez zarz¹dy.
I ¿adna mniejsza grupa akcjonariuszy nie ma nic do powie-
dzenia. W spó³kach ca³kowicie prywatnych, poza chlubnymi
wyj¹tkami, rady sk³adaj¹ siê ze wspólników, ich ¿on i przyja-
ció³. Wszystko jest zgodne z kodeksem. Tylko ¿e w biznesie,
podobnie jak w polityce, prawo niewiele mo¿e zdzia³aæ. Prawdzi-
wym fundamentem jest kultura sprawowania w³adzy, a to jest
towar o wielce ograniczonej poda¿y w naszym ma³ym kraju.

RZYSZTOF OB³ÓJ

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

1 1 5

W Y S T A R C Z ¥ P O D S T A W Y

Patrzê na szefa pewnej firmy i z góry wiem, jak zachowuj¹ siê
pracownicy w jego biurze. Za chwilê ton g³osu takiego pracow-
nika, sposób mówienia, a tak¿e treœæ wypowiadanych zdañ
potwierdzaj¹ moj¹ tezê. Panuje tam atmosfera wielkiego œwia-
ta, wysokich kosztów, wynajmowanych konsultantów, braku
jakiejkolwiek osobistej odpowiedzialnoœci oraz rozbudowanych
struktur. To monarchia.
Innym razem dyskutuj¹c z pracownikiem kolejnej firmy, zga-
dujê, jaki bêdzie szef. Mój rozmówca gotów jest wszystko usta-
liæ i to w sposób, który pozwala mu zaprezentowaæ moje pomy-
s³y jako w³asne. Jest pewny siebie, agresywny, inteligentny,
wokó³ ludzie podobni do niego. To republika.
Teza, któr¹ chcê postawiæ, brzmi: istnieje œcis³y zwi¹zek
pomiêdzy postaw¹ lidera a kultur¹ w³adzy. Sposób spra-
wowania w³adzy kszta³tuje siê w zwyk³ych codziennych
czynnoœciach. Jeœli na przyk³ad szef bierze zaliczkê, któr¹ wy-
korzystuje prywatnie, to mamy tu monarchiê. Jeœli robi to wiê-
cej osób, oznacza, ¿e pracujemy w republice. Jeœli nikt nie bie-
rze lub, przeciwnie, bior¹ wszyscy, to jest to demokracja. To
niewiarygodne, jak wiele wyra¿aj¹ na przyk³ad sposoby za-
mawiania kawy, korzystanie z telefonów i tak dalej. Wszyst-
kie te zachowania s¹ praktykowaniem w³adzy. I wcale nie s¹

J A N U S Z P A L I K O T

konieczne takie czy inne procedury. Wystarcz¹ postawy. One
tworz¹ w³adzê.
¯adna struktura nie jest jednak¿e wieczna. Firmy i ich lide-
rzy przechodz¹ przekszta³cenia „polityczne”, a nawet rewo-
lucje. Ambra by³a kolejno monarchi¹, republik¹, zale¿nym
ksiêstwem i demokracj¹. Z tych doœwiadczeñ wykszta³ci³ siê
system, który móg³bym opisaæ tak: monarchia z w³adz¹ króla
ograniczon¹ do funkcji reprezentacyjnych, z operacyjnym rz¹-
dem wy³onionym demokratycznie, w którym król jest premie-
rem, oraz z izb¹ lordów w postaci rady nadzorczej w³aœcicieli.
Jednym s³owem, prawie Anglia.

JANUSZ PALIKOT

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

1 1 7

P R E M I A Z A S U K C E S, K A R A Z A B £ ¥ D

Sposób, w jaki dziœ w Polsce przeprowadza siê audyt firm, nie
ma istotnego znaczenia dla powodzenia w biznesie. Jednak¿e
sam audyt jest wymagany przez prawo i utrwalony zwyczajem.
Poddane s¹ mu spó³ki o wiêkszej skali dzia³ania oraz firmy
publiczne. Czasami takiego badania oczekuj¹ od przedsiêbiorstw
instytucje finansowe, w³aœciciele, czy te¿ organy administracji
pañstwowej, w tym skarbowej. Poniewa¿ to, co obowi¹zkowe,
jest na ogó³ drogie i nieprzydatne, wiêc badania audytowe to
obecnie kosztowny przymus ubrany w szaty doradztwa. I choæ
od lat prze¿ywam ten proces, nie wychodzê z niego sprawniej-
szy i bardziej zdolny do konkurencji. Dlaczego tak jest?
Wynika to g³ównie z tego, ¿e w Polsce ca³e ¿ycie spo³eczne, w tym
tak¿e gospodarcze, pozbawione jest ostroœci. To nasza cecha kul-
turowa, ¿e ³agodzimy napiêcia, a w myœleniu i w dzia³aniu
brakuje nam radykalizmu i d¹¿enia do perfekcjonizmu. Pol-
ska kultura jest kultur¹ swojsk¹, niewyœrubowan¹ intelektu-
alnie w kierunku prawdy. Cecha ta oddzia³uje na ca³oœæ ¿ycia
spo³ecznego, w tym na przebieg audytu. Dlatego te¿ audytor
badaj¹cy przedsiêbiorstwo d¹¿y – tak jak ka¿dy w naszej oj-
czyŸnie – do zadowolenia wszystkich, a nie do próby si³, w wy-
niku której na szalê rzucone s¹ ca³kowite potencja³y obu stron.
W ramach tej logiki jakieœ ustalenia byæ musz¹, ale nie mog¹

J A N U S Z P A L I K O T

byæ zbyt g³êbokie. Inaczej dzieje siê tylko w ostatecznoœci,
w obliczu ewidentnych oszustw.
Mog³oby siê wydawaæ, ¿e przynajmniej badania skarbowe –
audyt zobowi¹zañ podatkowych – powinny charakteryzowaæ
siê odpowiedni¹ ostroœci¹. Tyle siê bowiem s³yszy o „niszcze-
niu” firm. Przypadki takich konfrontacji s¹, niestety, na ogó³
wynikiem animozji personalnych lub ca³kowitego niezrozumie-
nia stron. Aparat skarbowy prowadzi badanie jedynie w celu
zwiêkszenia dochodów pracowników tego aparatu w postaci
ró¿nego rodzaju premii. Dlatego je¿eli przedsiêbiorca chce usta-
lenia prawdy o swoich zobowi¹zaniach, to zupe³nie nie rozu-
mie sytuacji i bêdzie musia³ zap³aciæ karê.
Swoj¹ drog¹, aby to zmieniæ, wystarczy³oby wprowadziæ od-
powiedzialnoœæ maj¹tkow¹ urzêdników za nietrafne ustale-
nia, oczywiœcie przy funkcjonuj¹cej ju¿ premii za sukces. Taki
sposób postêpowania nie zdarza siê w Polce. Tu bierze siê
zap³atê za czynnoœci pozorne. Nawet rynek nie jest w naszym
kraju dostatecznie bezwzglêdny. Nie widzi siê i nie s³yszy lu-
dzi, którzy w grze rynkowej utracili wszystko. S³ynne „jakieœ
wyjœcie zawsze siê znajdzie” jest metafizyczn¹ zasad¹ rynku
w Polsce.
Co zatem robiæ? „Miêkko” uk³adaæ stosunki z otoczeniem, rad¹
nadzorcz¹, urzêdem skarbowym i w³aœcicielami. Nigdy nie
zapominaæ, ¿e w Polsce wszystko przepuszczone jest przez pry-
zmat osobowoœci, a nie nieub³aganych praw.

JANUSZ PALIKOT

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

1 1 9

A U D Y T J A K O I N S T Y T U C J A S P O £ E C Z N A

W socjologii istnieje wa¿ne pojêcie instytucji spo³ecznej. Dla
wielu naukowców to nic innego jak zbiór regu³, konwencji,
zachowañ i oczekiwañ. Instytucje spo³eczne – obojêtnie, czy
jest to rz¹d, kodeks drogowy czy przyjêty sposób zachowania
(golenie siê rano, noszenie krawata) – nie musz¹ byæ efektyw-
ne, ale nie mog¹ byæ w ewidentny sposób dysfunkcjonalne.
Czêsto nie zdajemy sobie sprawy, do jakiego stopnia nasze ¿ycie
biegnie zgodnie z kodem instytucji spo³ecznych. Kiedyœ mê¿-
czyŸni spali w siatkach na w³osy i chodzili w melonikach. Siatka
i melonik by³y instytucjami spo³ecznymi, które nie by³y ani
szkodliwe, ani produktywne, wiêc trwa³y, dopóki czas nie ze-
pchn¹³ ich na margines rzeczywistoœci. Podobn¹ instytucj¹
spo³eczn¹, jak niegdysiejsza siatka na w³osy albo dzisiejszy
uœcisk d³oni czy wiadomoœci radiowe o sta³ych godzinach, jest
doroczny audyt, czyli badanie sprawozdania finansowego, obo-
wi¹zkowe w spó³kach akcyjnych we wszystkich rozwiniêtych
gospodarkach œwiata. Trzeba sobie zdawaæ sprawê, ¿e jest to
przede wszystkim pewna konwencja spo³eczna, która jest kosz-
towna. Ma przy tym ograniczone znaczenie dla efektywnoœci
funkcjonowania firm. Jej procedura jest wysoce interesuj¹ca
z racji mnóstwa zabezpieczeñ przed odpowiedzialnoœci¹, któr¹
w ni¹ wbudowuj¹ rewidenci ksiêgowi.

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

Dla wiêkszoœci ludzi, którzy nie interesuj¹ siê finansami orga-
nizacji gospodarczych, zawsze ogromnym zaskoczeniem s¹ dwa
fakty. Pierwszy – ¿e zysk jest elementem pasywów, a nie akty-
wów firmy, drugi – ¿e audyt nie s³u¿y do sprawdzania rzetelno-
œci sprawozdañ finansowych firm. Za rzetelnoœæ sprawozdañ fi-
nansowych odpowiada zarz¹d spó³ki, a audytorzy (rewidenci
ksiêgowi) po prostu wyra¿aj¹ swoj¹ opiniê na temat rzetelno-
œci sprawozdañ finansowych. Ich opinia dotyczy tego, czy spra-
wozdania finansowe s¹ przygotowane zgodnie z regu³ami sztu-
ki. Nie oznacza to, ¿e nie mog¹ byæ b³êdne. Kiedy wyk³ada³em
w Connecticut w 1990 roku, dwa tygodnie po audycie prowa-
dzonym przez jedn¹ z presti¿owych firm doradczych na œwie-
cie najwiêksza w regionie spó³ka deweloperska og³osi³a ban-
kructwo. Niedawno zakoñczy³o siê postêpowanie przeciwko
innej wielkiej spó³ce doradczej, której analiza sprawozdañ fi-
nansowych imperium prasowego i finansowego brytyjskiego
magnata Maxwella nie ujawni³a ogromnych nadu¿yæ i proble-
mów finansowych — czego efektem by³y pozytywne opinie bie-
g³ych rewidentów, bankructwa spó³ek i dramat udzia³owców
funduszu emerytalnego tej firmy. Wreszcie, w 2002 roku, ban-
krutuje Artur Andersen, najwiêksza spó³ka audytorska, oskar-
¿ona o wspó³pracê z Euwonem przy fa³szowaniu sprawozdañ
finansowych.
Powstaje wiêc pytanie, czemu s³u¿y naprawdê audyt i czy nie
moglibyœmy siê bez niego obyæ? OdpowiedŸ jest prosta: teoria

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

1 2 1

jest czêsto m¹drzejsza ni¿ praktyka, wiêc teoretycznie audyt
nie ma racji bytu, ale w praktyce jest potrzebny. Praktyka
prawa i finansów niemal we wszystkich krajach œwiata jest
bowiem poletkiem przetargów politycznych, kompromisów,
lobbyingu. W efekcie system staje siê tak skomplikowany, ¿e
powstaje ogromne pole do nadu¿yæ i oportunizmu z jednej stro-
ny, a do kontroli z drugiej. Tylko w prostym œwiecie podatku
liniowego i braku jakichkolwiek ulg audyt przestaje mieæ sens.
I na tym w³aœnie nikomu nie zale¿y – ani partiom politycznym
(bo co dzieliæ i czym rz¹dziæ), ani firmom (bo woda, w której
p³ywaj¹, staje siê zbyt przejrzysta), a ju¿ zw³aszcza armii re-
widentów w wielkich i ma³ych firmach konsultacyjnych, któ-
rzy nie mogliby ju¿ najlepszych lat swojego ¿ycia poœwiêcaæ na
analizowanie cudzych ksi¹g rachunkowych i pobieranie za to
s³onych op³at. Dlatego nie wydaje siê, aby audyt podzieli³ szyb-
ko los siatki do w³osów – raczej zostanie z nami na d³ugo jako
kosztowny system kontroli systemu, którego skomplikowanie
jest produktem woli partnerów ¿ycia gospodarczego.

KRZYSZTOF OB£ÓJ

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

I N N O W A C J E I E K S P E R Y M E N T Y

Proces zarz¹dzania to w praktyce zredukowanie ró¿norodno-
œci mo¿liwych zachowañ pracowników i dzia³añ firmy. Zarz¹-
dzanie polega na tworzeniu strategii, która definiuje, co po-
winna robiæ firma, a czego robiæ nie powinna nigdy i za ¿adne
pieni¹dze. Zarz¹dzanie oznacza formowanie struktury, która
definiuje zadania i odpowiedzialnoœæ ludzi. Wreszcie zarz¹dza-
nie oznacza budowanie kultury organizacyjnej, która w niewi-
dzialny sposób oplata ludzi nitkami norm, tabu, nakazów i za-
kazów, stanowi¹c najskuteczniejszy i ostateczny mechanizm
manipulacji pracownikami.
Ca³y ten proces prowadzi przede wszystkim do ukszta³towa-
nia siê w dzia³aniu organizacji rutyny, nazywanej procedura-
mi. Ma ona formu³ê „je¿eli... to” i pozwala uczestnikom orga-
nizacji sprawnie dzia³aæ, zw³aszcza w typowych warunkach.
Zalety rutyny s¹ rozliczne. Po pierwsze, oszczêdza czas, auto-
matyzuje bowiem proces podejmowania decyzji. Na przyk³ad
zamiast negocjowaæ ceny z ka¿dym klientem, procedury ustalaj¹
przedzia³y cenowe dla typów klientów i w ten sposób przyspie-
szaj¹ podejmowanie decyzji. Po drugie, wynikaj¹ce z rutyny pro-
cedury zmniejszaj¹ koszty, poniewa¿ pozwalaj¹ b³yskawicznie
przeszkoliæ personel w wykonywaniu rutynowych czynnoœci.
Wraz z rutynizacj¹ wspomagan¹ systemami komputerowymi

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

1 2 3

coraz wiêcej firm na œwiecie mo¿e sobie pozwoliæ na czaso-
we zatrudnianie pracowników, których tylko doszkala siê
w aplikacji procedur. Po trzecie, procedury zapewniaj¹ wy-
dajne, powtarzalne dzia³anie, buduj¹c w funkcjonowaniu fir-
my przewidywalnoœæ i porz¹dek.
W pewnym sensie mo¿na powiedzieæ, ¿e firmy stanowi¹ wi¹z-
kê ukszta³towanych latami standardowych procedur opera-
cyjnych. Czy to Ÿle? I tak, i nie. Bez rutyny i standardów
¿adna organizacja nie mo¿e funkcjonowaæ. Równoczeœnie
jednak rutyna ma fundamentaln¹ wadê – blokuje proces
zmian organizacyjnych, utrudnia inteligentne dostosowania
do zmieniaj¹cego siê otoczenia, likwiduje innowacyjnoœæ i eks-
perymentowanie z nowymi rozwi¹zaniami. Dopóki organi-
zacja dzia³a w przewidywalnych i prostych uwarunkowaniach,
rutyna spe³nia skutecznie swoje funkcje. Jednak rosn¹ca dy-
namika i z³o¿onoœæ otoczenia sprawiaj¹, ¿e staje siê niesku-
teczna i zaczyna niszczyæ organizacjê, zmniejszaæ jej zdolnoœci
adaptacyjne, wzmacniaæ inercjê. Dlatego ka¿da organizacja,
która chce byæ efektywna, potrzebuje przeciwwagi dla ruty-
ny, czyli innowacji.
S¹ dwa sposoby wbudowania w funkcjonowanie firmy ekspe-
rymentów i innowacyjnoœci. Pierwszy z nich to wymyœlenie
nowej koncepcji, formu³y czy rozwi¹zania i wdro¿enie go w fir-
mie, drugi polega na systematycznych usprawnieniach. Zna-
komitym przyk³adem nowej koncepcji ca³ej firmy jest ³añcuch

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

hoteli Formule 1 we Francji, który zdominowa³ dolny seg-
ment rynku. Unikatowoœæ Formule 1 w porównaniu z innymi
jedno- i dwugwiazdkowymi hotelami polega na tym, ¿e nie
ma w nim ani restauracji, ani hallu, a recepcja urzêduje tyl-
ko w godzinach szczytu pojawiania siê klientów. W pokojach
brak umeblowania, dekoracji, lodówek. Same hotele s¹ budo-
wane modu³owo, niczym klocki lego, co znacznie zmniejsza
koszty ich produkcji. Formule 1 – przyci¹gaj¹c nie tylko
oszczêdnych podró¿nych, ale tak¿e kierowców, którzy uprzed-
nio spali w ciê¿arówkach, i biznesmenów, którzy chc¹ siê
przespaæ tylko kilka godzin – odkry³a to samo, co wczeœniej
odkry³y inne firmy innowacyjne, a mianowicie, ¿e udana in-
nowacja prowadzi do nadzwyczajnych efektów ekonomicznych
– tak zwanego zysku innowatora. Przypadki innowacji – wy-
myœlenia nowej koncepcji firmy – s¹ jednak rzadkie. Bardziej
typowy jest drugi sposób, czyli systematyczne tworzenie in-
nowacji lokalnych i wdra¿anie usprawnieñ. W zale¿noœci od
tego, czy to nowe rozwi¹zanie bêdzie dotyczy³o marketingu
(na przyk³ad sposobu sprzeda¿y) czy dzia³alnoœci operacyjnej
(na przyk³ad zlokalizowania serwisu u klienta) lub struktu-
ry (na przyk³ad eliminacja dyrekcji regionalnych), zmieni siê
jeden fragment dzia³ania firmy, a pozosta³e dostosuj¹ siê do
nowego modelu.
Jak wykazuje praktyka dobrze zarz¹dzanych firm, nie dzieje
siê to samo przez siê. Trzeba stworzyæ presjê i motywacjê do

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

1 2 5

eksperymentowania i systematycznego usprawniania orga-
nizacji. W japoñskich firmach s¹ to ko³a jakoœci, które syste-
matycznie, co tydzieñ, spotykaj¹ siê w celu zaproponowania
nowych usprawnieñ. W niektórych firmach amerykañskich
i europejskich eksperymenty s¹ wymuszane systemem p³aco-
wym, premiuj¹cym wdra¿anie nowych produktów, przeznacza-
niem od 5 do 15% czasu pracowników na eksperymenty oraz
pozostawianiem w bud¿etach dzia³ów wolnych œrodków na nie-
przewidywane innowacje. W ten sposób powstaje proces, który
doskonali rutynê i przerywa monotoniê operacyjnej dzia³alno-
œci obowi¹zkiem pomyœlenia i eksperymentowania. Ekspery-
mentuj¹c, mo¿na siê od czasu do czasu pomyliæ – takie s¹ koszty
innowacji. Z drugiej jednak strony bez innowacji ka¿da orga-
nizacja zmierza ku przeciêtnoœci, a po niej ju¿ zaczyna siê rów-
nia pochy³a, prowadz¹ca tylko do upadku.

Krzysztof Ob³ój

J A N U S Z P A L I K O T

O C E N A R Y Z Y K A

Dzieñ, w którym mened¿er odczuje, ¿e chce stabilizacji i nie
chce zmian, powinien byæ jego ostatnim dniem w pracy. Dal-
sza praca to tylko zaprzepaszczenie dotychczasowych suk-
cesów.
Tego stanu nie mo¿na myliæ ze zwyk³ym przemêczeniem, gdy
wskazany jest urlop, a nie rezygnacja. Innymi s³owy, je¿eli
mówiê do siebie: jestem niewiarygodnie zmêczony, to jadê na
urlop. Je¿eli zaœ mówiê: jestem zadowolony i wszystko funk-
cjonuje bez zarzutu, to sk³adam rezygnacjê.
Innowacje nios¹ oczywiœcie wielkie ryzyko. Widaæ je najbar-
dziej wówczas, gdy nowy produkt ponosi pora¿kê i jest odrzu-
cony przez rynek. W firmie pozostaj¹ koszty i frustracja. I w³a-
œnie to, jak wówczas zachowa siê organizacja, jest kluczowe
dla ostatecznej oceny ryzyka. Nieudana innowacja mówi nam
bowiem czêsto wiêcej o naszych produktach, o naszej struktu-
rze i wspó³pracownikach, ni¿ innowacja zakoñczona sukcesem.
Jeœli potencja³ informacji zawarty w pora¿ce zostanie odkryty
i wdro¿ony w postaci zmian, to eksperyment siê uda³. Firma
jest mocniejsza.
Jest dla mnie jednak¿e oczywiste, ¿e zmiany musz¹ byæ œciœle
zwi¹zane z tym, co okreœlamy postêpem. Zmiana sama w so-
bie nie ma sensu. Firma nie jest uniwersytetem i eksperymen-

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

1 2 7

ty s¹ sensowne wtedy, gdy wi¹¿¹ siê z postêpem w organizacji.
Kierunki tego procesu, kierunki postêpu, wyznaczaj¹: strate-
gia, cele zarz¹dzania oraz informacje z rynku.
Mówi¹c o postêpie, zahaczamy o fundamentalne zagadnienie
– co jest rozwojem. Uj¹æ to mo¿na te¿ jako pytanie, po co ist-
nieje przedsiêbiorstwo. Odpowiedzi s¹ ró¿ne w zale¿noœci od
kultury, z jak¹ stawia siê to pytanie. Dla mnie sens przedsiê-
biorstwa to jego zdolnoœæ do tworzenia wartoœci dla klientów.
Miar¹ tych wartoœci jest zrealizowany zysk. Dlatego uwa¿am,
¿e tym, do czego nigdy nie powinna doprowadziæ ¿adna inno-
wacja, jest instrumentalizacja stosunków wewn¹trz i na ze-
wn¹trz przedsiêbiorstwa.
Zmieniaj¹c strukturê i relacje z otoczeniem, nigdy nie wolno
patrzeæ na zatrudnionych wy³¹cznie od strony ich u¿yteczno-
œci technicznej. Dla tych, którzy odchodz¹, jest to wprawdzie
obojêtne, ale dla tych, którzy zostaj¹, ma to kapitalne znacze-
nie. Kiedy wszystko i wszyscy staj¹ siê instrumentem, to nie
ma mowy o postêpie. Wczeœniej czy póŸniej nie ma te¿ mowy
o klientach.

JANUSZ PALIKOT

O L I D E R ACH

O L I D E R A C H

1 3 1

J A K W S P Ó £ P R A C O W A Æ Z K O N S U L T A N T A M I

Œwiatowe doradztwo organizacyjne to przemys³ rosn¹cy w tem-
pie oko³o 20% rocznie. S¹ po temu trzy g³ówne powody. Po
pierwsze, firmy globalizuj¹ swoj¹ dzia³alnoœæ i w naturalny
sposób zwracaj¹ siê do firm doradczych o pomoc w tym proce-
sie. Drugim powodem wzrostu rynku doradztwa jest drapie¿-
noœæ wspó³czesnej konkurencji, która wymusza innowacje
i sta³¹ poprawê efektywnoœci dzia³ania. Wiele firm nie jest
w stanie dotrzymaæ kroku konkurencji i zwraca siê do dorad-
ców po nowe idee i koncepcje. Wreszcie ostatnim powodem wzro-
stu rynku doradztwa jest to, ¿e ogromna rzesza firm, zw³asz-
cza amerykañskich, korzysta z doradców niemal na³ogowo.
Pewien z³oœliwy mened¿er skomentowa³ ten na³óg stwierdze-
niem, ¿e gdy normalny cz³owiek natknie siê na wê¿a, to go
zabija, a w General Motors wzywa siê wtedy konsultanta –
specjalistê od wê¿y.
Wszystkie powody, dla których doradztwo jest rosn¹cym œwia-
towym przemys³em, wystêpuj¹ tak¿e w Polsce. Polskie firmy
bêd¹ coraz czêœciej korzysta³y z us³ug konsultantów. Jak wy-
nika z badañ przeprowadzonych na zlecenie „Rzeczpospolitej”,
dla polskich mened¿erów – bez wzglêdu na wiek i wykszta³ce-
nie – jest oczywiste, ¿e nie s¹ omnibusami i nie znaj¹ siê na
wszystkim. Dlatego 89% z nich jest gotowych korzystaæ z po-

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

mocy konsultantów, którzy mog¹ wype³niæ lukê wiedzy i umie-
jêtnoœci. Nie oznacza to jednak, ¿e polscy mened¿erowie umiej¹
korzystaæ z doradców. Jak wynika z moich doœwiadczeñ, jest
raczej odwrotnie, mened¿erowie bowiem pope³niaj¹ tutaj
wszystkie mo¿liwe b³êdy, o których g³oœno w teorii.
Pierwszy z nich to niejasne sformu³owanie zadania. Nie wy-
starczy zamówiæ opracowania strategii lub struktury firmy!
Trzeba wiedzieæ, co przez to rozumiemy, bo inaczej zinterpre-
tuje to za nas firma doradcza. Równie wa¿ne jest precyzyjne
okreœlenie tego, co ma byæ „na wyjœciu” produktem doradztwa.
Je¿eli zamawiamy „strategiê”, to produktem, który otrzymu-
jemy, jest najczêœciej 30 do 50 stron prawie podrêcznikowego
opracowania, którego po³owa wyjaœnia, czym jest strategia,
a druga po³owa generalnie wskazuje g³ówne kierunki dzia³a-
nia, bynajmniej nie daj¹c jasnych dyrektyw, jak to zrobiæ.
Innym mo¿liwym wynikiem bêdzie zbiór kilkudziesiêciu slaj-
dów z PowerPointa, które du¿ymi czcionkami opisz¹ nasze
s³abe i silne strony (sami mo¿emy to wymyœliæ) i nastêpnie
powiedz¹, co musimy zrobiæ na najogólniejszym poziomie (ja-
sno okreœliæ rynek, typ po¿¹danej przewagi i tym podobne).
Zadanie, które dajemy konsultantom, musi byæ ogromnie pre-
cyzyjne, nie tylko z punktu widzenia naszych oczekiwañ, ale
tak¿e standardów koñcowego wyniku.
Drugim klasycznym b³êdem pope³nianym przez mened¿erów jest
traktowanie doradztwa jako procesu, który ma pocz¹tek i ko-

O L I D E R A C H

1 3 3

niec. Pocz¹tkiem jest zlecenie, koñcem – raport. Tymczasem
równie wa¿na jest kontrola i wspó³praca w trakcie. Optymal-
nym wariantem jest stworzenie systemu raportów cz¹stkowych
i systematyczne spotkania z doradcami. Analizuj¹c postêp prac,
mo¿emy nanosiæ ewentualne korekty odnoœnie do wyniku koñ-
cowego.
Wreszcie trzecim b³êdem jest pozostawienie doradcom swobo-
dy w zakresie interwencji w samej organizacji. Wielu dorad-
ców zachowuje siê odpowiedzialnie i profesjonalnie, ale czêsto
tworzy nieformalne komunikaty, które wzbudzaj¹ okreœlone
oczekiwania (na przyk³ad: bêd¹ zwolnienia, bo doradcy pra-
cuj¹ nad struktur¹ organizacyjn¹). Dlatego dzia³alnoœci dorad-
ców powinna towarzyszyæ m¹dra polityka informacyjna w ra-
mach firmy oraz kontrola ich dzia³añ.
B³êdy te s¹ tak oczywiste, ¿e firmy powinny ich unikaæ jak
ognia. Powód, dla którego nagminnie s¹ jednak pope³niane,
jest prosty – mened¿erowie s¹ zajêci, chc¹ wiêc zleciæ robotê
i otrzymaæ gotowe rozwi¹zanie. A efekt jest taki, i¿ doradcy
bior¹ od firmy zegarek, mówi¹ jej, która jest godzina, i od-
chodz¹ razem z zegarkiem.

KRZYSZTOF OB£ÓJ

J A N U S Z P A L I K O T

Œ L A D E M M I S T R Z Ó W

„Pragnê dokonywaæ cudów”, mawia³ Leonardo da Vinci.
Wszystkie wa¿ne zmiany, które dokona³y siê dotychczas w moim
¿yciu biznesowym, by³y wynikiem oddzia³ywania idei pozna-
wanych w trakcie rozmów z doradcami i partnerami oraz za
spraw¹ licznych szkoleñ i seminariów.
Najwa¿niejsze zmiany s¹ zawsze efektem nie tylko rozwi¹za-
nia konkretnego problemu, ale raczej zasadniczego przewar-
toœciowania obecnego punktu widzenia. Rutyna codziennej
pracy stanowi dla nas rodzaj zbroi, z której szalenie trudno
siê wydostaæ. G³êboko wierzê w sens fundamentalnych, wstrz¹-
saj¹cych ca³¹ wiedz¹ szkoleñ. Takich, które pozwalaj¹ nam pod-
wa¿yæ sens ca³ej posiadanej wiedzy, a nastêpnie pomóc zbudo-
waæ now¹. Przejœcie w organizacji od struktury pionowej do
horyzontalnej, od klasycznego do elektronicznego obiegu do-
kumentów, od specjalistycznej do mened¿erskiej definicji ka¿-
dego miejsca pracy – wszystkie te zmiany by³y wynikiem od-
dzia³ywania idei.
Oczywiœcie, szkolenia s¹ czêsto wy³¹cznie zrutynizowanym
biznesem osób, które je prowadz¹, a tak¿e elementem normal-
nej pracy w danym systemie – jak choæby wszystkie szkolenia
specjalistyczne. S¹ one, rzecz jasna, niezbêdne i mo¿na jedy-
nie staraæ siê, aby by³y organizowane jak najsprawniej. Wa¿-

O L I D E R A C H

1 3 5

ne jest jednak, aby nie zapominaæ o szkoleniach wychodz¹-
cych poza rutynê – tych, które tak naprawdê zmieniaj¹ œwiat
biznesu. Jak na nie trafiæ? Jest tylko jeden sposób. Pod¹¿aæ
œladem mistrzów: poszukiwaæ kontaktu z osobistoœciami.

Janusz P

Janusz P

Janusz P

Janusz P

Janusz Palik

alik

alik

alik

alikot

ot

ot

ot

ot

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

K O T W I C E I M O T O R Y

Pojêcie kariery nie jest wcale jednoznaczne, nawet w odniesie-
niu do mened¿erów. Najproœciej odró¿niæ coœ, co w teorii nazy-
wa siê „karier¹ wewnêtrzn¹”, od „kariery zewnêtrznej”. Karie-
ra wewnêtrzna to realizacja w³asnej koncepcji ¿ycia i rozwoju
zawodowego, któr¹ ma ka¿dy z nas. Jedni wiedz¹ lepiej, co
chc¹ zrobiæ z ¿yciem zawodowym, i wyznaczaj¹ sobie kamienie
milowe, które znacz¹ rozwój ich kariery. Inni maj¹ tylko ogólne
pojêcie i pozwalaj¹ siê nieœæ pr¹dom i przypadkom. Natomiast
o karierze zewnêtrznej decyduj¹ standardy profesji.
Ka¿da dobra firma ma skonstruowane œcie¿ki kariery dla swo-
ich obiecuj¹cych pracowników, ale stosunkowo ma³o firm wie,
jak w ramach œcie¿ki zaczynaj¹cej siê od poziomu specjalisty,
przez mened¿era ma³ego zespo³u, specjalistê funkcjonalnego,
mened¿era projektu, szefa pionu, cz³onka zarz¹du i w koñcu
prezesa, prowadziæ pracownika tak, aby nie tylko robi³ karierê,
ale tak¿e maksymalizowa³ szanse swojego rozwoju. Aby osi¹-
gn¹æ taki cel, firma powinna skorzystaæ z dorobku teorii zarz¹-
dzania ludŸmi i wzi¹æ pod uwagê przynajmniej dwa aspekty:
kotwice kariery oraz motory rozwoju.
Pojêcie kotwic kariery odnosi siê do tych elementów we w³a-
snym postrzeganiu danego cz³owieka, z których nie chce on
zrezygnowaæ w sytuacji trudnych wyborów i wymuszeñ ze-

O L I D E R A C H

1 3 7

wnêtrznych. Kotwice kariery to po prostu najwa¿niejsze po-
trzeby, które wykszta³camy w sobie, bowiem w realizacji tych
potrzeb widzimy spo¿ytkowanie naszych talentów i motywacji.
Dlatego jedni uczestnicy organizacji chc¹ byæ specjalistami
w danej dyscyplinie (na przyk³ad finansistami lub informaty-
kami), a dla drugich wa¿ne jest poczucie stabilnoœci i bezpie-
czeñstwa. Jeszcze inni natomiast ceni¹ sobie niezale¿noœæ,
autonomiê lub konkretny styl ¿ycia.
Badania wykazuj¹, ¿e po okresie eksperymentowania, prób
i b³êdów ewolucyjnie podejmowane wybory staj¹ siê trwa³ymi
kotwicami. Mened¿erowie nie zdaj¹ sobie do koñca sprawy, jak
niewzruszone staj¹ siê kotwice ich kariery. Piêknie napisa³,
w innym kontekœcie, o takiej sytuacji Stanis³aw Lem: „Rzeko-
my trening by³ nieodwo³aln¹ rzeczywistoœci¹, wstêp – treœci¹ w³a-
œciw¹, nadzieje – mrzonkami, nieobowi¹zuj¹ce zaœ, prowizorycz-
ne, tymczasowe i byle jakie – jedyn¹ zawartoœci¹ ¿ycia” (S. Lem,

Ananke, w: Opowieœci o pilocie Pirxie, Warszawa 1980, s. 428).
Ka¿da kariera mened¿erska ma wiêc swój cykl, który warto
kontrolowaæ – od fazy eksperymentów i gotowoœci robienia ró¿-
nych rzeczy, a¿ po dojrza³¹ fazê kotwic kariery. Firmy powinny
wiedzieæ, jakie s¹ kotwice kariery poszczególnych mened¿erów,
inaczej bowiem trudno bêdzie efektywnie ich wykorzystywaæ.
Drugi istotny teoretycznie aspekt cyklu kariery mened¿erów
to uwarunkowania rozwoju – swoiste motory napêdzaj¹ce wie-
dzê i doœwiadczenia, kszta³tuj¹ce umiejêtnoœci poszczególnych

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

mened¿erów. Jak wykazuj¹ badania przeprowadzone w zna-
nym amerykañskim Center of Creative Leadership, rozwój
mened¿erów mo¿e i powinien byæ do pewnego stopnia regulo-
wany przez trzy typy doœwiadczeñ: nowe, trudne zadania, ucze-
nie siê od innych i uczenie siê przez ciê¿kie próby.
Nowe zadania stanowi¹ kszta³c¹ce doœwiadczenie, gdy s¹ wy-
zwaniem i wi¹¿¹ siê z gr¹ o du¿¹ stawkê, gdy wystêpuje ele-
ment nowoœci, a zdobywanie umiejêtnoœci odbywa siê w czasie
normalnie wykonywanych obowi¹zków, niejako w biegu. Docho-
dzi do tego koniecznoϾ radzenia sobie ze stresem fizycznym.
Wykonywanie zadania w pracy to dla mened¿erów najcenniej-
sze Ÿród³o znacz¹cych doœwiadczeñ i rozwoju kariery. Uczenie siê
od innych polega g³ównie na zjawisku modelowania. Oznacza to,
¿e uczenie siê dziêki w³asnej aktywnoœci mo¿e byæ zast¹pione
obserwacj¹ zachowania innych, znacz¹cych dla mened¿era, osób.
Od szefów, a nie od „zadañ”, mo¿na siê nauczyæ dostrzegania
i radzenia sobie z „ludzk¹” stron¹ problemów.
Pomiêdzy kotwicami kariery z jednej strony a motorami roz-
woju z drugiej powstaje œcie¿ka kariery mened¿era. Teoria
opisa³a j¹ bardzo starannie i dlatego w praktyce mo¿na stwo-
rzyæ bardzo skuteczne narzêdzia diagnostyczne rozwoju kadry
kierowniczej. Mo¿e warto jednak na koniec dodaæ, ¿e ta œcie¿-
ka ma jedn¹ szczególn¹ cechê, o której teoria nie mówi: staje
siê z czasem coraz wê¿sza i bardziej wyboista. A na jej koñcu
czêsto s¹ bardzo samotni ludzie.

KRZYSZTOF OB£ÓJ

O L I D E R A C H

1 3 9

K A R I E R A P O K A R I E R Z E

Pierwszym stanowiskiem w mojej karierze by³a funkcja pre-
zesa zarz¹du. W ten sposób mo¿e o sobie powiedzieæ wielu lu-
dzi w Polsce. Jeszcze wiêcej osób streœciæ mo¿e swoj¹ drogê
kariery w kilku zdaniach. Chyba nigdzie i nigdy nie by³o to
mo¿liwe w innych krajach. Tak radykalna zmiana spo³eczno-
-gospodarcza i towarzysz¹cy jej duch przedsiêbiorczoœci stwo-
rzy³y niepowtarzaln¹ szansê kariery. To siê ju¿ nie zdarzy po
raz drugi i cykl kariery w Polsce wyd³u¿y siê do wymiarów
zachodnioeuropejskich.
Szybka kariera jest jednak zabójcza. Je¿eli osi¹ga siê zbyt du¿o
i zbyt szybko, to traci siê motywacjê. Gdy ju¿ jednak do tego
dojdzie, to najlepszym sposobem jest zacz¹æ karierê od po-
cz¹tku. Pokusa stabilnego ¿ycia na szczycie, choæ kusi, jest
wszak¿e niszcz¹ca. W³aœciwym wyborem jest zajêcie siê no-
wym obszarem. I tak, kto nie by³ jeszcze w³aœcicielem przed-
siêwziêcia, a jedynie jego liderem, niech za³o¿y w³asny biznes.
Kto by³ ju¿ w³aœcicielem jednego biznesu, niech zainwestuje
w zupe³nie inny. Jest jeszcze wiele innych mo¿liwoœci. Rozwój
gospodarczy, tempo zmian spo³ecznych nie tylko w Polsce, ale
na ca³ym œwiecie powoduje, ¿e dziœ cz³owiek jest w stanie prze-
¿yæ nie jedn¹, lecz dwie, a nawet trzy kariery.

J A N U S Z P A L I K O T

Jednym z najwiêkszych b³êdów jest bowiem opóŸnienie proce-
su, tak aby w nim wytrwaæ do emerytury. Taktyka staje siê
strategi¹, a kariera balastem.
Nie jest te¿ dobrym pomys³em przyjêcie jako zasady powta-
rzania ju¿ raz przebytego cyklu w drugim, identycznym przed-
siêbiorstwie. Serca nie da siê oszukaæ. Motywuj¹ nas nowe wy-
zwania, a nie rytua³y.
Osobiœcie stojê przed wyborem drugiej kariery. Pamiêtam trwa-
j¹ce przez ostatni rok ci¹g³e rozwa¿ania na temat, jakim przed-
siêbiorstwem mo¿e byæ Ambra. Co nale¿a³oby z nim zrobiæ?
Czy powinno siê je dywersyfikowaæ, rozwin¹æ terytorialnie, czy
te¿ kompletnie przemeblowaæ wewnêtrznie? Te poszukiwania
by³y w gruncie rzeczy tak¿e poszukiwaniem kariery dla sie-
bie. Teraz widzê, ¿e choæ moje ¿ycie tak siê u³o¿y³o, i¿ od po-
cz¹tku by³em szefem, to dopiero niedawno siê nim sta³em.
I postanowi³em w wieku czterdziestu lat zacz¹æ od pocz¹tku.

JANUSZ PALIKOT

O L I D E R A C H

1 4 1

J A K W Y N A G R A D Z A Æ L I D E R Ó W?

Polskie firmy coraz czêœciej staj¹ w obliczu problemu, jak wy-
nagradzaæ najwy¿sze kierownictwo spó³ki, a w szczególnoœci
jej szefa. Problem jest skomplikowany i budzi ogromne emocje
co najmniej z kilku powodów.
Po pierwsze, nasuwa siê pytanie, czy wynagrodzenie szefa
powinno byæ jawne czy tajne. Je¿eli tajne, to wiadomo, ¿e
jest tutaj coœ do ukrycia. Je¿eli zaœ jawne, to jego wysokoœæ
w sposób nieunikniony budzi agresjê pracowników i to nie
tylko w Polsce. Tradycyjnie na œwiecie problem ten jest roz-
wi¹zywany w prosty sposób – zarobki szefów spó³ek publicz-
nych s¹ jawne, a prywatnych tajne. W Polsce sytuacjê kompli-
kuje ogromna liczba firm pañstwowych i skomercjalizowanych.
Dla kogo powinny byæ tajne, a dla kogo jawne zarobki cz³on-
ków zarz¹dów takich firm oraz innych pracowników wy³¹czo-
nych spod uk³adu zbiorowego?
Po drugie, pojawia siê, co zupe³nie naturalne, kwestia spra-
wiedliwoœci spo³ecznej. Czy mo¿na bezkarnie, tak jak to robi¹
czêsto firmy amerykañskie, jednoczeœnie podwy¿szaæ pensje
i premie kierownictwa, a redukowaæ zatrudnienie i ¿¹daæ zgo-
dy zwi¹zków zawodowych na zamro¿enie p³ac? Efektem s¹ nie
tylko strajki, ale przede wszystkim niska produktywnoϾ pra-
cowników. W Polsce problem ten tak¿e pojawia siê coraz czê-

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

œciej. Czy jest sprawiedliwe – pytaj¹ zwi¹zki zawodowe – aby
cz³onkowie zarz¹du zarabiali 30–50 razy wiêcej ni¿ pracowni-
cy, mieli fundusz reprezentacyjny, jeŸdzili luksusowymi samo-
chodami i latali business class w podró¿ach s³u¿bowych?
Po trzecie, warto rozwa¿yæ, czy powinno siê mened¿erom przy-
znawaæ du¿e bloki akcji po sta³ych cenach, nawet je¿eli ich
zbycie jest zablokowane na kilka lat.
Trzy powy¿sze pytania mia³yby proste odpowiedzi, gdyby mo¿-
na by³o mierzyæ „wartoœæ” mened¿erów, a zw³aszcza szefów
firm. Gdy zaskakuj¹ nas ogromne w USA i szybko za nimi
nad¹¿aj¹ce w Europie Zachodniej i Wschodniej wynagrodze-
nia najwy¿szej kadry kierowniczej, to si³¹ rzeczy zastanawia-
my siê, czy s¹ oni tego warci. Jest to pytanie o „wartoœæ do-
dan¹” wnoszon¹ przez konkretnego lidera firmy. Oczywiœcie
konsultanci maj¹ na to odpowiedŸ – to rynek wycenia ich war-
toœæ – ale czêsto w konkretnych sytuacjach taka odpowiedŸ
niewiele wyjaœnia, nie znamy bowiem wartoœci dodanej wno-
szonej przez mened¿era.
W warunkach dojrza³ego rynku mo¿na próbowaæ tak¹ odpo-
wiedŸ formu³owaæ na podstawie dwóch przes³anek. Pierwsz¹
z nich jest dotychczasowy dorobek liderów – historia ich suk-
cesów. Liderzy, którzy maj¹ na swoim koncie niekwestionowa-
ne sukcesy, s¹ potencjalnie warci swoich du¿ych zarobków.
Drug¹ przes³ank¹ s¹ efekty. „Po owocach s¹dziæ ich bêdziecie”
– mo¿na powiedzieæ, tylko powstaje pytanie, jak d³ugo na te

O L I D E R A C H

1 4 3

owoce warto czekaæ. Moim zdaniem, na wszystkie te pytania
nale¿y odpowiedzieæ ³¹cznie. Problem tajnoœci uposa¿eñ, spra-
wiedliwoœci spo³ecznej i akcji dla kadry kierowniczej po prostu
znika, gdy mened¿erowie s¹ w stanie wykazaæ swoj¹ wartoœæ,
gdy potrafi¹ stworzyæ koncepcjê rozwoju firmy, mechanizmy
jej wdro¿enia oraz umiej¹ motywowaæ pracowników, aby siê-
gali do gwiazd.
Tylko sukcesy uzasadniaj¹ wysokie, nawet nadzwyczajne do-
chody liderów oraz przyznawane im pokaŸne pakiety akcji.
Dlatego liderom trzeba p³aciæ bardzo du¿o i jeszcze wiêcej od
nich wymagaæ w jednoznacznie okreœlonym czasie. A je¿eli efek-
ty s¹ s³abe, to nie ma co siê oszukiwaæ – pomyliliœmy siê. I tak
jak nikt nie powierza genera³om, którzy przegrali bitwy, swo-
jej armii, tak i mened¿erów, którzy ci¹gn¹ za sob¹ welon pora-
¿ek, organizacje powinny wystrzegaæ siê jak ognia.

KRZYSZTOF OB£ÓJ

J A N U S Z P A L I K O T

D E C Y D U J E ¯ ¥ D Z A S U K C E S U

Dlaczego cz³owiek, który ma wszystko, co jest potrzebne do
tego, aby w sposób niezwyk³y prze¿yæ jedno niepowtarzalne
¿ycie, ka¿dy swój dzieñ poœwiêca morderczej pracy? Pracy, która
w tym wymiarze jest niezdrowa, wrêcz zabójcza, i która w ni-
czym nie jest w stanie w sposób istotny zmieniæ jego ¿ycia?
Dlaczego lider nie jest po prostu urzêdnikiem wysokiego szcze-
bla w korporacji, ale w³aœnie liderem?
Dzieje siê tak, gdy¿ lider:
1) jest nieustannie zagro¿ony – w swojej ocenie – utrat¹ wszyst-
kiego; zw³aszcza w sytuacji, gdyby odszed³ z gry;
2) odczuwa niezwyk³¹, dramatyczn¹ potrzebê potwierdzenia
w³asnej wartoœci; jedyne, co mo¿e go zadowoliæ, to niew¹tpli-
wy sukces rynkowy;
3) ogarniêty jest poczuciem misji; wierzy, ¿e tworzy nowe, nie-
zwyk³e wartoœci – niezbêdne dla otoczenia, w którym dzia³a;
4) nie potrafi robiæ nic innego; przez lata wysi³ku psychika,
energia ¿yciowa i umiejêtnoœci zosta³y rozwiniête w okreœlo-
nym kierunku i dziœ ¿yj¹ niejako same dla siebie, niezale¿nie
od woli jednostki.
Gdy myœlê o tym, kim by³em na pocz¹tku lat dziewiêædziesi¹-
tych, uœwiadamiam sobie, ¿e nios³a mnie jakaœ fala, której istot-
nym czynnikiem by³ oczywiœcie pieni¹dz i potrzeba zdobycia

O L I D E R A C H

1 4 5

pierwszego domu i pierwszego samochodu. Ale by³a w tym tak¿e
chêæ bycia w Europie, ukazania, ¿e jesteœmy tacy jak inni na
tym kontynencie. By³a chêæ usamodzielnienia siê (oderwania
siê od otoczenia szko³y, rodziny, koœcio³a), dorównania innym,
którzy ju¿ osi¹gnêli sukces. To d¹¿enie do sukcesu zawiera
w sobie ca³y komplet spraw polskich, historycznych uwik³añ,
które przecie¿ s¹ w nas poprzez wychowanie, lektury, jêzyk.

JANUSZ PALIKOT

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

L O J A L N O Œ Æ P R A C O W N I K A

Wiele lat temu Frederick Herzberg, psycholog spo³eczny z Uni-
versity of Pittsburgh, stworzy³ interesuj¹c¹ teoriê motywacji
do pracy. Wyró¿ni³ on czynniki higieny i czynniki motywacji,
stwierdzaj¹c, ¿e ich wp³yw na poziom zadowolenia lub nieza-
dowolenia pracowników jest odmienny. Naprawdê interesuj¹-
ce i kontrowersyjne by³o stwierdzenie Herzberga, ¿e czynniki
higieny, takie jak fizyczne œrodowisko pracy, p³aca, czy te¿ re-
lacje z szefem, nie motywuj¹ w sposób istotny. S¹ to sprawy
traktowane jako naturalne i tylko gdy pracownicy odczuwaj¹
w nich braki, s¹ niezadowoleni. Natomiast prawdziw¹ moty-
wacjê uruchamiaj¹ dopiero takie czynniki, jak: ciekawe za-
dania, wyzwania, poczucie odpowiedzialnoœci, szeroki zakres
kompetencji, poczucie autorstwa wykonywanej pracy, presja
ze strony wspó³pracowników i tym podobne.
Koncepcja Herzberga jest bardzo u¿yteczna dla oceny atrak-
cyjnoœci firmy na rynku pracy, bowiem zwraca uwagê na dwa
odmienne uwarunkowania. Pierwsze z nich mo¿na nazwaæ
atrakcyjnoœci¹ techniczn¹, drugie zaœ – atrakcyjnoœci¹ profe-
sjonaln¹ firmy. Atrakcyjnoœæ techniczna polega na tym, ¿e praca
w danej firmie ma w ogóle sens, a wiêc firma godziwie p³aci
i zapewnia – na tyle, na ile to jest mo¿liwe – bezpieczeñstwo
pracy. Atrakcyjnoœæ profesjonalna oznacza, ¿e do firmy nie³a-

O L I D E R A C H

1 4 7

two jest siê dostaæ, za to stwarza ona pracownikom mo¿liwoœci
rozwoju. Potencja³ rozwoju tworzony przez firmê ³atwo oceniæ.
Jest on tym wiêkszy, w im wiêkszym stopniu firma jest zde-
centralizowana, wykorzystuje zespo³y autonomiczne realizu-
j¹ce samodzielnie z³o¿one i odpowiedzialne zadania oraz za-
pewnia dostêp do informacji. Tylko w takich warunkach – bez
wzglêdu na to, czy jest to kancelaria adwokacka, bank, czy te¿
dzia³ produkcji nadwozi samochodowych – mo¿na siê uczyæ
i zdobywaæ doœwiadczenia, które siê kumuluj¹ i zwiêkszaj¹
umiejêtnoœci pracowników. Dodatkowym wzmocnieniem tego
procesu jest zapewnianie rozbudowanego systemu szkoleñ.
I to wszystko jest dosyæ proste – teoretycznie i praktycznie.
Firma naprawdê atrakcyjna i przyci¹gaj¹ca najlepszych ludzi
w danym regionie musi zapewniæ im dobry byt i mo¿liwoœæ
doskonalenia. Znacznie bardziej k³opotliwe jest jednak pyta-
nie, czy s¹ to rzeczy, które siê wzajemnie kompensuj¹, to zna-
czy czy mo¿na przyci¹gn¹æ najlepszych ludzi, oferuj¹c ciekaw¹
pracê, brak bezpieczeñstwa i nisk¹ p³acê lub odwrotnie – ofe-
ruj¹c z³ote kajdany p³acowe w zamian za pracê porównywaln¹
z tym, co robi³ Charlie Chaplin na taœmie monta¿owej. Bada-
nia wykazuj¹, ¿e jest to mo¿liwe, ale nie na d³ugo i w ka¿dym
uk³adzie taka polityka jest dla firmy kosztowna. Oferuj¹c s³a-
be warunki bytowe, firma wywo³uje u najlepszych pokusê na-
uczenia siê maksymalnie du¿o, a nastêpnie sprzeda¿y swoich
umiejêtnoœci za wy¿sz¹ cenê na rynku pracy. Oferta wysokich

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

p³ac przy braku mo¿liwoœci rozwojowych prowadzi do inflacji
oczekiwañ – najlepsi pracownicy ¿¹daj¹ coraz wiêcej pieniê-
dzy w zamian za swoj¹ lojalnoœæ. W obu wypadkach polityka
personalna staje siê ma³o stabilna, a fluktuacja trudna do
kontrolowania. Dlatego najwa¿niejszym i czêsto zaniedbywa-
nym fragmentem polityki personalnej jest tak naprawdê poli-
tyka selekcji. Mówi¹c krótko – trzeba zatrudniaæ takich i tyl-
ko takich ludzi, dla których firma jest atrakcyjna ze wzglêdu
na to, co oferuje.
Jedno z moich najkrótszych doradztw organizacyjnych mia³o
miejsce w

USA

. Mened¿er wielkiego koncernu naftowego, od-

powiedzialny za oddzia³ firmy w jednej z by³ych republik

ZSRR

, skar¿y³ mi siê na prawie stuprocentow¹ fluktuacjê kadr

i ogromne koszty personalne. Nie musia³em go nawet pytaæ,
dlaczego tak siê dzieje – firma ta, jak wiêkszoœæ zagranicz-
nych przedsiêbiorstw, zatrudnia³a tylko m³odych ludzi – tych,
którzy reprezentowali potencja³ i jednoczeœnie nie byli ska-
¿eni „z³ymi nawykami” przesz³oœci. Dla tych m³odych pra-
cowników firma by³a ogromnie atrakcyjna, ale tylko jako przy-
stanek. Op³acaln¹ strategi¹ by³o nauczenie siê tak wiele, jak
to mo¿liwe, skorzystanie z maksymalnej liczby szkoleñ,
a nastêpnie sprzeda¿ tej wiedzy na wolnym rynku pracy.
Doradzi³em wówczas, aby zatrudniaæ ludzi po czterdziestce,
maj¹cych na utrzymaniu rodziny. Dla nich bezpieczeñstwo
i mo¿liwoœci rozwoju oferowane przez tê firmê by³yby tak

O L I D E R A C H

1 4 9

atrakcyjne, ¿e odp³aciliby za to ogromnym wk³adem pracy
i lojalnoœci¹. Ale takie spojrzenie wymaga³oby zmiany ste-
reotypu myœlenia.

KRZYSZTOF OB£ÓJ

J A N U S Z P A L I K O T

P R A C A M U S I B Y Æ M I S J ¥

Na pocz¹tku dzia³alnoœci Ambry nikt „powa¿ny” – z wyj¹tkiem
akcjonariuszy – nie chcia³ pracowaæ w tej firmie. By³o to przed-
siêbiorstwo ma³e, o niepewnej przysz³oœci i nieposiadaj¹ce ka-
pita³u – tak jak wiele nowych spó³ek w tamtym czasie. Fun-
damentalne znaczenie mia³a wówczas decyzja mojej matki,
która zrezygnowa³a z pracy na stanowisku dyrektora finan-
sowego w dobrych, miejscowych zak³adach i przesz³a do nas.
Kilka lat póŸniej na liœcie oczekuj¹cych na pracê w Ambrze
by³o 460 osób. Dziœ mamy k³opoty, tak jak wszyscy, gdy chce-
my znaleŸæ dobrych specjalistów za rozs¹dn¹ cenê, a tak¿e gdy
szukamy pracowników do najprostszych prac i nie chcemy p³a-
ciæ wyj¹tkowo wysokich pensji. Rynek pracy w Polsce jest bo-
wiem p³ytki i zorientowany socjalnie. Pracownik otrzymuje tak
du¿¹ pomoc od pañstwa, ¿e przyjmuje tylko oferty w jego oce-
nie wyj¹tkowe.
Gdy siêgam myœl¹ wstecz do historii naszej atrakcyjnoœci na
regionalnym rynku pracy, myœlê, ¿e o powodzeniu firmy œwiad-
czy miêdzy innymi swoista moda, zwi¹zana z jej mark¹. Po-
wstaje wówczas sytuacja, w wyniku której fakt pracy pod okre-
œlonym szyldem imponuje ludziom w regionie. Mniejsz¹ rolê
odgrywaj¹ warunki pracy, choæ powinny byæ przyzwoite. Liczy
siê uczestniczenie w awangardzie przemys³owej.

O L I D E R A C H

1 5 1

Ka¿de przedsiêbiorstwo prze¿ywa fazê mody w czasie dyna-
micznego rozwoju, gdy zdobywa rynek i odnosi pierwsze g³o-
œne sukcesy. Niestety, prawie ka¿da moda siê koñczy i przy-
chodzi czas zwyk³ej rywalizacji wysokoœci¹ pensji, lojalnoœci¹
i bezpieczeñstwem pracy. Jest chyba regu³¹, ¿e kolejne okresy
dynamicznego rozwoju s¹ w stanie ponownie przyci¹gn¹æ no-
wych kreatywnych pracowników. Tak¹ rolê mo¿e odegraæ rów-
nie¿ zmiana zarz¹du lub radykalna reorganizacja. Nic jednak
nie jest w stanie powtórzyæ romantyzmu pierwszego okresu –
wejœcia firmy na rynek i przekroczenia pewnej skali.
Zauwa¿am, ¿e wraz z rozwojem rynku pracy coraz wiêksz¹
rolê zaczynaj¹ odgrywaæ kwestie takie jak ta, czy przedsiê-
biorstwo tworzy wartoœci spo³eczne. Mam na myœli oddzia³y-
wanie na œrodowisko naturalne, relacje z lokaln¹ wspólnot¹,
zaanga¿owanie w projekty spo³eczne. Firma posiadaj¹ca taki
wizerunek jest w stanie przyci¹gn¹æ ludzi czymœ innym ni¿
tylko wysokoœci¹ pensji. Ta formu³a wydaje mi siê najistot-
niejsza i najtrudniejsza do zaoferowania. Poza dobr¹ pensj¹,
tak naprawdê, to wartoœci wy¿sze wi¹¿¹ i przyci¹gaj¹ ludzi do
firmy. Praca musi byæ misj¹. Inaczej nas wyja³awia.

JANUSZ PALIKOT

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

M I S J A F I R M Y

S¹ teksty, do których warto wci¹¿ wracaæ i które, w mojej opi-
nii, powinny stanowiæ lekturê obowi¹zkow¹ mened¿erów pra-
gn¹cych szkoliæ siê w tyle¿ ezoterycznym, co ogromnie wa¿nym
obszarze skutecznego przywództwa i budowania wizji przysz³o-
œci firmy. S¹ nimi na pewno stare dramaty greckie oraz dzie³a
Dostojewskiego, To³stoja, Conrada czy Cervantesa.
Jednym z najpiêkniejszych takich tekstów jest kazanie Martina
Luthera Kinga z 28 sierpnia 1963 roku zatytu³owane Mam takie
marzenie (I have a dream). W sposób dramatyczny i jednocze-
œnie podnios³y King rysuje swoj¹ wizjê kraju, w którym dzieci
niewolników i ich by³ych w³aœcicieli bêd¹ mog³y wzi¹æ siê za rêce
i zapomnieæ o dziel¹cych ich ró¿nicach, bez wzglêdu na to, czy
pochodz¹ z czerwonych wzgórz Georgii czy rasistowskiej Alaba-
my. Wizja porozumienia, zgody, przyjaŸni, akceptacji, realizacji

credo amerykañskiej konstytucji jest przeplatana powtarzaj¹cym
siê niczym mantra zwrotem „Mam takie marzenie”.
Kazanie pastora Kinga wyra¿a piêkn¹ wizjê, a jednoczeœnie
spe³nia trzy warunki niezbêdne do tego, aby taka wizja sta³a
siê podstaw¹ skutecznego dzia³ania. Po pierwsze, skuteczna
wizja jasno werbalizuje cele, które s¹ przed³u¿eniem indywi-
dualnych aspiracji. Nie jest ona wizj¹ lidera, nawet jeœli to
w³aœnie on jest twórc¹ g³ównej metafory lub nadaje ostatecz-

O L I D E R A C H

1 5 3

ny kszta³t s³owny po¿¹danej przysz³oœci. Korzenie wizji musz¹
tkwiæ g³êboko w marzeniach i potrzebach uczestników danej
instytucji. Dopiero wtedy wizja wskazuje jasno kierunek, jest
drog¹, któr¹ wszyscy chc¹ iœæ.
Po drugie, piêkna wizja jest porywaj¹ca, jest prawdziwym ma-
rzeniem, w którym zawiera siê wielkoœæ i odwaga, element ry-
zyka, eksperymentu, innowacji. W nowoczesnym zarz¹dzaniu
coraz wiêksz¹ rolê odgrywa rutyna i standardowe procedury
operacyjne. W firmach chemicznych systemy komputerowe
œledz¹ przebieg procesów produkcyjnych, zgrywaj¹ zamówienia
od dostawców i stany magazynowe z zamówieniami odbiorców
i prognozami popytu. W bankach systemy wspomagania decyzji
przeszukuj¹ bazy klientów i buduj¹ zindywidualizowane profi-
le klientów, automatycznie generuj¹c ofertê nowych produktów,
zlecaj¹c jej wysy³kê pod wskazany adres i tak dalej. Dlatego
w³aœnie marzenia staj¹ siê coraz wa¿niejsze. Tylko prawdziwe
marzenia mog¹ tworzyæ wyzwania i nadawaæ sens funkcjono-
waniu ludzi w nowoczesnych, zinformatyzowanych firmach.
I wreszcie, po trzecie, wizja siêga poza plastyczny horyzont czaso-
wy, nawet d³ugookresowy, poza to, co mo¿liwe jutro i póŸniej. Gie³-
da na Wall Street czy w Warszawie zawsze bêdzie widzia³a œwiat
przez pryzmat ostatniego i nadchodz¹cego kwarta³u. Ale przecie¿
œwiat siê nie koñczy w ¿adnej firmie ani za kwarta³, ani za rok.
Dlatego kwartaln¹ orientacjê gie³dy musi równowa¿yæ patrzenie
daleko w przysz³oœæ. I taki jest sens wizji – widzieæ przysz³oœæ.

KRZY

KRZY

KRZY

KRZY

KRZYSZTOF OB£ÓJ

SZTOF OB£ÓJ

SZTOF OB£ÓJ

SZTOF OB£ÓJ

SZTOF OB£ÓJ

J A N U S Z P A L I K O T

R Y T U A L N E T A Ñ C E

Ka¿dy z nas otrzymuje i wysy³a setki kartek œwi¹tecznych.
Wiêkszoœci z nich nikt nie czyta. Zawieraj¹ na ogó³ zwycza-
jowe ¿yczenia i s¹ nudne. Czas poœwiêcony w firmach temu
rytua³owi liczy siê na godziny, a mo¿e nawet na dni robocze.
Napisane i wymyœlone przez zarz¹d oraz kierowników po-
zdrowienia trzeba by³o zredagowaæ, wydrukowaæ, zaadreso-
waæ, przewieŸæ, dostarczyæ, odebraæ, wpisaæ i ewentualnie
przeczytaæ.
Co z tego wynika? Co zosta³o wytworzone? Jaka wartoœæ doda-
na warta jest tego wysi³ku? A ile jest takich i podobnych kon-
wenansów w ka¿dej firmie? Wymieñmy kilka: picie kawy i her-
baty przy ka¿dym spotkaniu, tak jakby nie mo¿na oszczêdziæ
czasu i w¹troby przejœciem do samej rzeczy; odpisywanie na
pisma bez znaczenia; przechowywanie niepotrzebnej korespon-
dencji; ró¿nego rodzaju odprawy i narady; praca od godziny do
godziny, prowadz¹ca do frustracji i wype³niania wolnego cza-
su czynnoœciami i tematami nieistotnymi; sk³adanie sobie
¿yczeñ przy lada okazji; koniecznoœæ zbierania siê i spotyka-
nia, gdy tymczasem 95% spraw mo¿na za³atwiæ telefonicznie;
obiady, œniadania i kolacje biznesowe. Jest tego bez liku.
¯ycie towarzyskie firmy zabiera nam wiêcej ni¿ po³owê czasu.
Nigdy nie przyniesie istotnych efektów. Wielkim sojusznikiem

O L I D E R A C H

1 5 5

konwenansów w firmie jest taka organizacja pracy, która nie
jest nastawiona na odpowiedzialnoœæ. Konwenanse mno¿¹ siê
tam jako zapchajdziury. Przyk³ad i wzór stanowi, jak zawsze,
zachowanie kierownictwa.
Jak to zmieniæ? Ca³kiem zwyczajnie, z dnia na dzieñ, zaprze-
staj¹c kolejnych czynnoœci, a¿ praca wyczyœci siê do samej
swojej treœci. Obecnie, jeœli mam ochotê na herbatê, to sam j¹
sobie parzê (na ogó³), dziêki temu pijê mniej i koñczê wcze-
œniej. Jak nie mam co robiæ, wychodzê z pracy w po³owie dnia.
Wiêkszoœæ korespondencji wyrzucam od razu do kosza, bez
¿adnego przekazywania. Sprawy wa¿ne i tak powróc¹. Œwiat
biurokracji i ¿ycia towarzyskiego nie zapomni o nas.

JANUSZ PALIKOT

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

M E N E D ¯ E R O W I E I K O N S U L T A N C I

W teorii i w praktyce konsultanci s¹ mened¿erom potrzebni
z trzech powodów: maj¹ inn¹ wiedzê, inn¹ stawkê w grze oraz
inne schematy poznawcze. Zacznijmy od pierwszego powodu.
Otó¿ konsultanci maj¹ czêsto wiedzê, do której po prostu mene-
d¿erowie nie maj¹ dostêpu. Wynika to z faktu, ¿e konsultanci
zarówno sami generuj¹ nowe metody i techniki i co pewien
czas transferuj¹ doœwiadczenia ze swoich biur w Londynie czy
Buenos Aires do Warszawy, jak te¿ obficie czerpi¹ z dorobku
wyrafinowanych czêsto teorii, przenosz¹c ich konkluzje na
grunt aplikacji praktycznych.
Najnowszym przyk³adem w strategii jest przenoszenie przez
doradców teorii opcji wypracowanej w ekonomii na grunt
decyzji strategicznych. Antyintuicyjnym efektem w jednej
z innowacyjnych korporacji by³o zbudowanie, za rad¹ kon-
sultantów wykorzystuj¹cych skomplikowany model matema-
tyczny, opcji trzech elektrowni gazowych, które bêd¹ naj-
prawdopodobniej uruchamiane tylko kilka tygodni w roku.
Elektrownie s¹ tanie w budowie i nieefektywne w eksplo-
atacji, ale s¹ opcj¹, któr¹ firma zamierza wykorzystywaæ tyl-
ko w wypadku dramatycznych skoków ceny megawata.
Drugim czêsto cytowanym powodem wykorzystywania konsul-
tantów jest fakt, ¿e maj¹ inn¹ stawkê w grze organizacyjnej

O L I D E R A C H

1 5 7

i mog¹ ponosiæ wiêksze ryzyko. Dramat wielu mened¿erów na
najwy¿szych szczeblach polega na tym, ¿e w sposób nieomal
naturalny naoko³o nich tworzy siê dwór pe³en ludzi mówi¹cych
„tak, panie prezesie”. Prawda jest bowiem taka, ¿e niewielu ludzi
ryzykuje otwart¹ konfrontacjê z prze³o¿onym, nawet jeœli
wiedz¹, ¿e maj¹ racjê. Niewielu ludzi proponuje radykalne
zmiany w firmie, nawet jeœli wszyscy wiedz¹, ¿e s¹ niezbêdne.
Wreszcie niewiele osób w sposób jednoznaczny powie, co myœli
o funkcjonowaniu firmy i jakoœci jej produktów, nie chce siê
bowiem naraziæ na zarzut nielojalnoœci.
Bez wzglêdu na to, czy jest to przedsiêbiorstwo, fundacja, uczel-
nia wy¿sza czy szpital, pracowników obowi¹zuje generalnie kod
wzajemnego chwalenia siê, mówienia dobrze o firmie, trzyma-
nia krytyki na wodzy i nie wychylania siê. I wszelkie zachêty
naczelnego kierownictwa do inicjatywy i krytyki s¹ z regu³y
gdzieœ g³êboko fa³szywe – nikt nie s³ucha z szacunkiem i sympa-
ti¹ krytyki z ust podw³adnych. Nawet jeœli im j¹ daruje, to i tak
im jej nie zapomni.
A sytuacja doradcy jest zupe³nie inna. W sposób nieomal zin-
stytucjonalizowany oczekujemy od niego krytyki. Przecie¿
¿adna firma nie zap³aci doradcy chêtnie za pochwa³y. I nic
dziwnego, ¿e czêsto doradcy, niczym spowiednicy, podró¿uj¹
po firmie, rozmawiaj¹ z ludŸmi i w ostatecznym rozrachunku
pisz¹ w swoim raporcie dok³adnie to, co prawie wszyscy wiedz¹,
ale nikt nie chce ponieœæ ryzyka powiedzenia tego g³oœno.

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

Zreszt¹ nawet od doradców nie przyjmuje siê wszystkiego.
Zdarzy³o mi siê dwukrotnie w mojej karierze doradcy, i¿ wp³y-
wowa grupa mened¿erów w firmie zakwestionowa³a raport,
domagaj¹c siê ujawnienia „kto pozwoli³ doradcy to napisaæ!”.
Trzeci powód jest szczególnie wa¿ny. Otó¿ badania wykaza³y
niezbicie, ¿e mened¿erowie czêsto buduj¹ pewne uproszczone
modele i schematy funkcjonowania bran¿y oraz recepty dzia-
³ania firmy, których nie zmieniaj¹ nawet, gdy nie s¹ ju¿ sku-
teczne. Budowa takich modeli ma g³êboki psychologiczny sens,
pozwalaj¹ one bowiem uproœciæ rzeczywistoœæ i szybko podej-
mowaæ decyzje. Problem polega jednak na tym, ¿e modele te
cechuje inercja. Empiryczna prawda jest taka, ¿e wiele firm
woli zgin¹æ ni¿ zmieniæ raz utarte œcie¿ki postêpowania. I de
facto, aby wstrz¹sn¹æ istniej¹cymi wzorcami, poddaæ je dru-
zgoc¹cej krytyce i zaoferowaæ nowe modele poznawcze, nowe
recepty sukcesu – potrzeba albo dobrych doradców, albo nowe-
go zarz¹du.

KRZYSZTOF OB£ÓJ

O L I D E R A C H

1 5 9

P R Z E D S I Ê B I O R S T W O W I R T U A L N E

Kilka tygodni temu du¿y bank poinformowa³, ¿e jego klienci
maj¹ teraz mo¿liwoœæ dokonania wszystkich operacji za po-
moc¹ Internetu. Mog¹ wiêc bez fizycznej obecnoœci po¿yczyæ
pieni¹dze, otworzyæ i zamkn¹æ konto, wydaæ dowolne dyspozy-
cje dotycz¹ce rachunku.
W tych dniach amerykañscy uczeni poinformowali te¿ o uda-
nej operacji pod³¹czenia sztucznego oka-kamery do mózgu cz³o-
wieka, który od lat nie widzi. Dodatkowo uzyska³ on sposob-
noœæ komunikowania siê za spraw¹ tego oka z komputerem
i Internetem, sk¹d mo¿e pobieraæ informacje bez pos³ugiwa-
nia siê klawiatur¹, a jedynie za pomoc¹ hase³, które ma w myœli.
Dla ludzi wychowanych przed dwudziestoma laty zdarzenia te
wydaj¹ siê, podobnie jak operacje genetyczne i wymiana orga-
nów wewnêtrznych, nienormalne i nieludzkie. Dla tych, któ-
rzy teraz przychodz¹ na œwiat, bêd¹ wyrazem naturalnego
porz¹dku. WyobraŸnia cz³owieka i jego sposób myœlenia oderw¹
siê od przestrzeni – tak¿e biurowych. Rzeczywistoœæ elektro-
niczna nie potrzebuje przestrzennej formy. PowszechnoϾ wy-
miany organów spowoduje w przysz³oœci oderwanie siê myœli
od miejsca, które wyznacza jej cia³o.
Te zmiany je¿¹ nam w³os na g³owie. Nam, którzy nie potrafi-
my prowadziæ negocjacji bez osobistego kontaktu. Nam, któ-

J A N U S Z P A L I K O T

rzy sami dokonaliœmy tego postêpu. Jednak¿e nie mamy wy-
boru i ci z nas, którzy nie naucz¹ siê pracowaæ w rzeczywisto-
œci elektronicznej, przegraj¹ z tymi innymi, sprawniejszymi
i tañszymi. Wskutek znacznego wyd³u¿enia ¿ycia oraz uspraw-
nienia organizacji miliony ludzi naucz¹ siê ¿yæ bez pracy. Nie
zatrzyma tego procesu ¿aden ze wspó³czesnych ludzi.
Jaki z tego wniosek? Otó¿, przewidywanie przysz³oœci jest ra-
czej kwesti¹ wiary i charakteru, dlatego te¿ dla pesymistów
niewiele siê zmieni. Wirusy, które dziesi¹tkowa³y organy we-
wnêtrzne, bêd¹ dziesi¹tkowaæ programy komputerowe i w za-
sadzie pozostanie aktualne pytanie, które z nich bêd¹ ³atwiej-
sze do opanowania. Dla optymistów wspomniane zmiany stworz¹
ogromne mo¿liwoœci podboju i poznania kosmosu, w którym
znajd¹ dla siebie zajêcie miliony ludzi. W jednym i w drugim
wypadku dla tych, którzy pisz¹ piórem i potrzebuj¹ uœcisku d³o-
ni, aby coœ sprzedaæ lub kupiæ, nie ma miejsca.

JANUSZ PALIKOT

O L I D E R A C H

1 6 1

E F E K T Y W N E Z E S P O £ Y

Uwagê dziennikarzy i opinii publicznej bezustannie przyci¹gaj¹
takie postacie, jak Jack Welch z General Electric czy Percy Bar-
nevik z ABB. Samotni, jak John Wayne, s¹ w stanie wygraæ
z dowoln¹ liczb¹ przeciwników (czyli konkurentów), skutecznie
borykaj¹ siê z przeciwnoœciami losu (czyli cyklami koniunktural-
nymi i zapaœci¹ w Azji), walcz¹ o prawa tych dobrych (czyli ak-
cjonariuszy) i co pewien czas krótk¹ fraz¹ lub metafor¹ wyra¿aj¹
wiêcej ni¿ inni dziesi¹tkami zdañ. Ulubion¹ fraz¹ Johna Way-
ne’a, gdy powala³ piêœci¹ przeciwnika pytaj¹cego ironicznie, czy
próbuje go nastraszyæ, by³o „to nie groŸba, to fakt”. Natomiast
Jack Welch mia³ swój przekaz dla szefów s³abych jednostek: „na-
praw, zamknij lub sprzedaj” (fix, close or sell), a Percy Barnevik
swoje zawo³anie – „myœl globalnie, dzia³aj lokalnie”.
Pomimo charyzmy tych postaci trudno jednak nie widzieæ, ¿e
firmy tworz¹ zespo³y, a nie jednostki. Zespo³y nie dzia³aj¹ tak
spektakularnie jak jednostki, ale przez ostatnie dziesiêæ lat to
one w³aœnie s¹ cichym bohaterem nowych koncepcji organiza-
cyjnych i praktyk zarz¹dzania. Jest to zupe³nie nowe zjawisko,
przez d³ugi czas zespo³y wcale nie cieszy³y siê wielk¹ popular-
noœci¹. Zw³aszcza w Stanach Zjednoczonych, gdzie poziom po-
szanowania pracy zespo³owej dobrze oddawa³o powiedzenie,
¿e wielb³¹d to koñ zaprojektowany przez zespó³.

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

Zespo³owe podejmowanie decyzji niemal notorycznie prowadzi
do ogromnego wyd³u¿enia procesu decyzyjnego. Znane jest
zjawisko podejmowania przez zespo³y bardzo ryzykownych
decyzji, poniewa¿ rozmywa siê odpowiedzialnoœæ i ³atwo
o przyjêcie koncepcji dzia³ania, która jest najwiêkszym wspól-
nym mianownikiem rozlicznych interesów bez wzglêdu na po-
tencjalne zagro¿enia.
Mimo to w ostatnich kilku latach budowanie organizacji opar-
tych na zespo³ach sta³o siê bodaj najbardziej popularnym spo-
sobem funkcjonowania firmy. Jest po temu kilka dobrych
powodów, a najwa¿niejszy, i¿ dopracowano siê wreszcie kon-
cepcji efektywnego zespo³u, to znaczy maj¹cej jasny i operacyj-
ny cel grupy kompetentnych ludzi o odmiennych i uzupe³niaj¹-
cych siê umiejêtnoœciach, dzia³aj¹cej na podstawie podobnych
norm i wartoœci. Wszystkie te warunki s¹ wa¿ne dla efektyw-
noœci zespo³u. Je¿eli uczestnicy reprezentuj¹ podobn¹ wiedzê
i umiejêtnoœci, to nie ma sensu tworzyæ z nich zespo³u – wy-
starczy jeden fachowiec. Uczestnicy zespo³u musz¹ dzia³aæ na
podstawie podobnych norm i wartoœci, bo inaczej nie bêd¹ mieli
do siebie zaufania, wzajemnego szacunku i przekonania, ¿e
to, co razem robi¹, ma sens. Wreszcie zespo³y, aby by³y pro-
duktywne, musz¹ mieæ jasno postawione, ambitne cele. Na-
piête cele i presja czasu po prostu dobrze integruj¹ zespo³y.
Je¿eli mamy ju¿ klarown¹ definicjê zespo³u, to pora powie-
dzieæ, dlaczego staje siê tak popularny i coraz wiêcej mened¿e-

O L I D E R A C H

1 6 3

rów, konsultantów i badaczy uwa¿a go za przysz³y model funk-
cjonowania organizacji. Podstawowy powód wynka z faktu, ¿e
wiêkszoœæ problemów organizacyjnych ma charakter miêdzy-
funkcjonalny, powstaje na styku wielu komórek i jest wyni-
kiem niedoskona³oœci zarz¹dzania procesami w ramach orga-
nizacji, a nie braku kompetencji czy motywacji pracowników.
Zaprojektowanie nowego modelu dowolnego wyrobu – samo-
chodu czy maszyny do prania – przebiega³o do niedawna w ten
sposób, ¿e projektowali go konstruktorzy, technologie mêczy³y
siê z b³êdami projektów, dostawcy, podobnie jak produkcja,
dowiadywali siê o wszystkim na koñcu, a marketing mia³ po-
tem sprzedaæ twór, który czêstokroæ widzia³ po raz pierwszy.
Nic dziwnego, ¿e proces ten trwa³ oko³o dziesiêciu lat, koszto-
wa³ masê pieniêdzy, prowadzi³ do notorycznych b³êdów, a ka¿dy
kolejny jego uczestnik musia³ naprawiaæ b³êdy poprzedników.
I zawsze ka¿dy z dzia³ów organizacji broni³ swoich interesów
kosztem efektywnoœci ca³ej firmy. Organizacje oparte na ze-
spo³ach miêdzyfunkcjonalnych to zmieniaj¹, bowiem zapew-
niaj¹, ¿e interesy i potrzeby ró¿nych dzia³ów (na przyk³ad
konstrukcji, technologii, produkcji i sprzeda¿y), a tak¿e do-
stawców i odbiorców, s¹ brane pod uwagê zanim powstanie
produkt koñcowy.
Dziêki temu mamy trzy korzyœci. Po pierwsze, firma oszczê-
dza czas i pieni¹dze. Po drugie, zwiêksza siê stopieñ satysfak-
cji dostawców i klientów. Po trzecie, poprawia siê klimat

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

i wspó³praca w samej firmie, bo wreszcie wiadomo, co kto robi
i na co kogo staæ. I dlatego zespo³owy charakter dzia³ania jest
nowym jêzykiem zarz¹dzania. Organizacje umiej¹ce stworzyæ
ze swoich pracowników produktywne zespo³y, kwitn¹, te zaœ,
które tego nie umiej¹, s¹ skazane na wegetacjê, konflikty
i polityczne gry interesów.

KRZYSZTOF OB£ÓJ

O L I D E R A C H

1 6 5

B I Z N E S I E T Y K A

Cz³owiek decyduj¹cy o zamówieniach zarabia 4000 z³otych. Za-
mówienie jest warte 4 miliony, a zarobek wykonawcy wyniesie
25% tej kwoty. Jak otrzymaæ takie zamówienie? Ano trzeba
siê podzieliæ z decydentem, czyli daæ mu ³apówkê. Jeœli ma
miejsce przetarg, warto poznaæ oferty konkurentów. Jak je
uzyskaæ? Trzeba przekupiæ osobê, która ma wgl¹d do ofert. Nie-
dawno przysz³a do mnie studentka i zapyta³a, ile bêdzie koszto-
wa³ wgl¹d do testów egzaminacyjnych... Inna sytuacja: firma
dochodzi do wniosku, ¿e mo¿e zarobiæ na operacjach finanso-
wych i zaczyna opóŸniaæ sp³acanie zobowi¹zañ wobec dostaw-
ców. Albo zaczyna unikaæ p³acenia podatków.
Przyk³ady nieetycznych zachowañ mo¿na mno¿yæ w nieskoñczo-
noœæ. Nie chodzi tylko o ³apówki. Chodzi o szeroko rozumiany
brak etyki w prowadzeniu interesów, poczynaj¹c od ³apówek,
a koñcz¹c na niedotrzymywaniu obietnic wobec dostawców, od-
biorców, w³asnych pracowników. Uwa¿am, ¿e obok niskich na-
k³adów na edukacjê oraz braku zrozumienia przez jakikolwiek
rz¹d, i¿ docelowo tylko ci¹g³a nauka jest sposobem na lepsze funk-
cjonowanie naszego kraju, to w³aœnie niski poziom etyki biznesu
jest najwiêkszym zagro¿eniem d³ugofalowego rozwoju.
Dlaczego etyka w biznesie jest tak wa¿na i jednoczeœnie tak
trudna do wprowadzenia? OdpowiedŸ zawiera siê w paradok-

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

sie s³ynnego w psychologii dylematu wiêŸnia, polegaj¹cego na
nieuniknionym wyborze z³ych rozwi¹zañ w sytuacji niepew-
noœci. Je¿eli mamy dwóch oskar¿onych o przestêpstwo i nie
pozostawimy im mo¿liwoœci porozumiewania siê ze sob¹, to
ka¿demu z nich op³aca siê obci¹¿aæ drugiego. Dzieje siê tak,
pomimo ¿e jeœli ¿aden siê nie przyzna, to obaj wyjd¹ na wol-
noϾ. Sytuacja ta jest modelowana matematycznie i zawsze
siê potwierdza w eksperymentach. W pewnym sensie jest po-
dobna do wyrzucania œmieci. Wiemy, co jest optymalnym spo-
³ecznie rozwi¹zaniem: wyrzucanie œmieci do kosza. Dlaczego
wiêc ludzie wyrzucaj¹ œmieci, gdzie popadnie? Bo z indywidu-
alnego punktu widzenia proœciej jest wyrzuciæ papier byle gdzie,
ni¿ szukaæ kosza na œmieci.
Wbrew pozorom zwi¹zek tych przyk³adów z etyk¹ jest bezpo-
œredni. Otó¿ w gospodarce zachowaniem op³acalnym – z punk-
tu widzenia wszystkich podmiotów – jest zachowanie etyczne.
Natomiast z punktu widzenia indywidualnych firm – wprost
przeciwnie – czêsto najbardziej op³acalne jest zachowanie nie-
etyczne. Takie zachowanie (na przyk³ad ³apówka pozwalaj¹ca
zdobyæ kontrakt, sformu³owanie myl¹ce zwi¹zki zawodowe,
opóŸniona sp³ata zobowi¹zañ) najczêœciej pozwala na lokalny
i krótkoterminowy sukces konkretnej firmy. Problem polega
na tym, ¿e gdy takie rozwi¹zanie zaczyna byæ stosowane po-
wszechnie, natychmiast wszyscy na tym trac¹.

O L I D E R A C H

1 6 7

Koszty funkcjonowania gospodarki, w której firmy zachowuj¹
siê nieetycznie, jak pokazuj¹ przyk³ady, s¹ ogromne. Najwa¿-
niejszym problemem jest wzrost kosztów wszystkich trans-
akcji handlowych. Poniewa¿ trudno mieæ zaufanie do kontra-
hentów, wiêc firmy zaczynaj¹ siê zabezpieczaæ klauzulami
prawnymi, koniecznoœci¹ przedp³at i tym podobnymi. Poci¹ga
to za sob¹ koniecznoœæ rozbudowywania aparatu kontroli le-
galnoœci i rzetelnoœci transakcji (obojêtne, czy s¹ to zamówie-
nia rz¹dowe, czy op³acanie podatków). Ale aparat kontrolny
te¿ jest przekupny, wiêc trzeba zbudowaæ system kontroli apa-
ratu kontrolnego. A op³aciæ to trzeba, oczywiœcie, z podatków.
A poniewa¿ przy wysokich podatkach firmy unikaj¹ ich p³ace-
nia, wiêc rozbudowuje siê nastêpny aparat kontrolny. I tak
w nieskoñczonoœæ. Powstaje tak zwana pêtla dodatniego sprzê-
¿enia zwrotnego – nieetyczne zachowania tworz¹ ogromne
koszty gospodarcze, których usuwanie powoduje kolejne kosz-
ty i tak dalej. Kraje uwik³ane w tak¹ pêtlê nie maj¹ szansy na
d³ugofalowy sukces, s¹ wstrz¹sane paroksyzmami afer gospo-
darczych. Politycy, co nieuniknione, staj¹ siê przekupnymi ma-
rionetkami, prowadzi to do destabilizacji politycznej. Etyka,
podobnie jak mi³oœæ, nie jest towarem i nie ma swojej ceny, ale
jest w biznesie niczym smar do silnika – zmniejsza koszty funk-
cjonowania i poprawia niezawodnoϾ.

Krzysztof Ob³ój

J A N U S Z P A L I K O T

K W E S T I A T O ¯ S A M O Œ C I

Czy organizacje umieraj¹? Czy tylko siê zmieniaj¹? Co jest
podstaw¹ to¿samoœci firmy? Teren jej dzia³ania? Kieruj¹cy ni¹
ludzie, pracownicy? A mo¿e produkty lub technologia? Pozy-
tywna odpowiedŸ na ka¿de z tych pytañ oznacza jednoczeœnie
przyjêcie za pewnik, ¿e firmy s¹ nietrwa³e, a cykl ich ¿ycia
jest obecnie bardzo krótki.
Przedsiêbiorstwo Ambra, którym kierowa³em, nie jest ju¿ na-
wet firm¹, a bardziej zbiorem firm skupionych wokó³ naszej
misji. Wytwarzane produkty nie s¹ w niczym podobne do tych
z pocz¹tku lat dziewiêædziesi¹tych. W Ambrze nie pracuje ju¿
wiêkszoœæ ludzi, którzy j¹ stworzyli. Nasz dawny konkurent –
Cin & Cin – od roku 1997 jest czêœci¹ naszej organizacji. A jed-
noczeœnie dla nikogo nie ulega w¹tpliwoœci, ¿e Ambra wci¹¿
¿yje, tylko siê zmienia.
Gdy zak³adaliœmy nasz¹ spó³kê, nawet nie wiedzieliœmy, czym
bêdzie siê ona zajmowaæ i kto z nas za co bêdzie odpowiedzial-
ny. W zasadzie przez d³ugi czas nie by³o jasne, kto jest szefem!
Co do jednej tylko rzeczy byliœmy absolutnie pewni – ¿e to jest
nasza Spó³ka. Akt za³o¿ycielski spó³ki sprowadza siê do takie-
go w³aœnie oœwiadczenia woli wspólników. Znam oczywiœcie
wiele firm, które powsta³y z okreœlonym zamiarem, ¿eby pro-
dukowaæ konkretne wyroby: krzes³a, soki, wodê mineraln¹.

O L I D E R A C H

1 6 9

Jeœli jednak nowa firma nie jest fili¹ jakiejœ wiêkszej korpora-
cji, to pierwotnym sensem jej za³o¿enia jest wola konkretnych
osób do wspólnego dzia³ania. Relacje z rynkiem i potencja³ osób
zgromadzonych w firmie decyduj¹ o tym, co ostatecznie sk³a-
da siê na wybór specjalizacji.
Z w³asnego doœwiadczenia wiem, ¿e w ¿yciu firmy ogromn¹
rolê odgrywaj¹ ró¿nego rodzaju kryzysy: wejœcie nowego udzia-
³owca – inwestora strategicznego lub finansowego, utrata wy-
sokiej rentownoœci, przejêcie du¿ego konkurenta. Kryzysy
w spó³ce s¹ najlepszym sposobem jej dojrzewania do w pe³ni
profesjonalnej formy.
Gdy firma osi¹ga sw¹ w³aœciw¹ postaæ, gdy charakteryzuje j¹
dzia³anie w ramach stabilnych relacji pomiêdzy kapita³em
w³asnym a obcym, mocna pozycja na rynku i niski poziom kosz-
tów, to staje ona przed dylematem poszukiwania nowych mo¿li-
woœci – nowych rynków. Ta decyzja jest najtrudniejsza, czêsto
koñczy siê wiêc kompromisem i w rezultacie œmierci¹ firmy.
Niektóre przedsiêbiorstwa koñcz¹ swój ¿ywot, przechodz¹c
wszystkie fazy rozwoju w³¹cznie ze œmierci¹, a inne – choæ
radykalnie przekszta³cone – trwaj¹ nadal. Co decyduje o tym,
¿e firma w niczym niepodobna do siebie samej sprzed lat pozo-
staje jednak sob¹? Mo¿e jej to¿samoœæ? A czym jest to¿samoœæ?
To¿samoœæ firmy powstaje wskutek jej komunikacji wewnêtrz-
nej i zewnêtrznej. Tworzy siê przez aktywne relacje z bli¿szym
i dalszym otoczeniem oraz ze zmieniaj¹c¹ siê kadr¹. Proces

J A N U S Z P A L I K O T

ten wymaga nieustannego podtrzymywania. Wystarczy krótki
okres zaniechania i firma zamiera. Jej odrodzenie wymaga
nowych przywódców i nowych idei. Podobnie powstanie firmy
jest w g³ównej mierze zale¿ne od zbudowania okreœlonych re-
lacji: z dostawcami, odbiorcami, pracownikami. W³aœnie po-
cz¹tek i koniec firmy to momenty, kiedy naj³atwiej zaobserwo-
waæ znaczenie energii, jak¹ wnosi do niej grupa za³o¿ycieli,
i bez której dana firma nie ¿yje.
Jest oczywiste, ¿e dla firm du¿ych, zatrudniaj¹cych tysi¹ce
pracowników i w istotny sposób wp³ywaj¹cych na gospodarkê
kraju proces umierania jest powolny, a dla firm ma³ych szyb-
szy. Ale i odrodzenie ma³ej firmy jest ³atwiejsze, wymaga
mniejszej energii. Du¿e organizacje potrafi¹ czerpaæ ze swo-
ich zasobów i ¿yæ w³asnym rytmem, niezale¿nie od stosunków
z otoczeniem – nawet z rynkiem. Przyk³ady to oczywiœcie PKP
i kopalnie. Oba przedsiêwziêcia dawno ju¿ straci³y kontakt
z rynkiem, maj¹ negatywny wizerunek spo³eczny, a mimo to
nie tylko trwaj¹, ale i pozostaj¹ sob¹. I to wystarcza, by trwaæ.
Byæ mo¿e to one w³aœnie paradoksalnie najlepiej ilustruj¹, co
znaczy zajêcie miejsca w ¿yciu gospodarczym i spo³ecznym,
i jak istotne jest to dla w³asnej to¿samoœci i wi¹¿¹cego siê
z tym ¿ycia organizacji.

Janusz Palikot

O L I D E R A C H

1 7 1

E D U K A C J A M E N E D ¯ E R S K A

Z ekonomicznego punktu widzenia jest tylko jedna inwestycja,
która ma zawsze sens, mimo ¿e a priori nie potrafimy okreœliæ
jej efektów. Jest to inwestycja w wiedzê pracowników firmy.
Trzeba od razu jedn¹ rzecz postawiæ jasno – poza szczególnymi
wypadkami nie da siê precyzyjnie udowodniæ, ¿e szkolenia me-
ned¿erów i pracowników maj¹ ekonomiczny sens. Trzeba po
prostu wierzyæ, ¿e pieni¹dze zainwestowane w wiedzê i umie-
jêtnoœci zwróc¹ siê z czasem z nawi¹zk¹.
Wiarê tê ³atwiej zachowaæ w odniesieniu do szkoleñ specjali-
stycznych. Znacznie trudniej jednak uzasadniæ sens szkoleñ,
które z definicji maj¹ charakter ogólny i rozwojowy, na przy-
k³ad takich, jak programy uwra¿liwiaj¹ce mened¿erów na pro-
blemy miêdzykulturowe czy d³ugie kursy Executive

MBA

.

Krótko mo¿e o tym, co mnie najbardziej pasjonuje w edukacji
mened¿erskiej, czyli o programie Executive

MBA

. Ten program

amerykañsko-polski tworzy³em i od wielu lat prowadzê w Miê-
dzynarodowym Centrum Zarz¹dzania, które jest fragmentem
Wydzia³u Zarz¹dzania Uniwersytetu Warszawskiego.
Po pierwsze, warto wiedzieæ, ¿e program Executive

MBA

ma

charakter ogólny, oferuje spojrzenie z lotu ptaka. Jego podsta-
wowym zadaniem jest oduczenie mened¿erów arogancji inte-
lektualnej, której przejawem jest z³udzenie funkcjonalnego

K R Z Y S Z T O F O B £ Ó J

specjalisty, ¿e bystry umys³ i doœwiadczenie równowa¿y kom-
pletny brak wiedzy o innych specjalnoœciach. Program Execu-
tive

MBA

s³u¿y w³aœnie budowaniu takiej platformy wspólnej

wiedzy i szacunku dla innych dyscyplin.
Po drugie, dobry program szkolenia mened¿erów powinien byæ
autentycznie trudny i stresuj¹cy. Chodzi o stworzenie swoistego
laboratorium, w którym ludzie ucz¹ siê nowych rzeczy, nawet
abstrakcyjnych, ale w warunkach napiêæ zbli¿onych do bizne-
sowych. Zmusza to uczestników do dobrej organizacji czasu
i ustalenia priorytetów. Uczula te¿ mened¿erów na ich s³abe
i mocne strony. A jak s³usznie twierdzi³ Peter Drucker, wiêk-
szoœæ mened¿erów nie zna ani jednych, ani drugich.
Po trzecie, dobry program Executive

MBA

musi mieæ starannie

dobranych uczestników. Po³owa wartoœci takiego programu
wynika z tego, z kim siê studiuje. Je¿eli program ma dobrze
dobranych uczestników, staje siê dla nich dodatkow¹ korzy-
œci¹, tworzy bowiem mo¿liwoœæ systematycznego obcowania
i wspó³pracy z mened¿ersk¹ elit¹ spoza firmy. I dlatego pro-
gramy, w których uczestnicz¹ pracownicy z wielu ró¿nych firm,
s¹ z definicji znacznie ciekawsze ni¿ „wsobny wychów mene-
d¿erów” preferowany przez wiele organizacji.

KRZYSZTOF OB£ÓJ

S P I S T R E ΠC I

P R Z E D M O W A

5

O S T R A T E G I I

S T R A T E G I C Z N E N I E S P O D Z I A N K I

1 1

S T R A T E G I C Z N E Z A S K O C Z E N I E

1 3

A R Y T M E T Y K A I N W E S T O R A

1 6

K L U B G I G A N T Ó W

1 8

R O Z W Ó J C Z Y W Z R O S T

2 1

W O L N O Œ Æ C Z Y T O T A L I T A R Y Z M

2 4

G L O B A L N A G O S P O D A R K A

2 6

D U Z I, M A L I I M A L U T C Y

2 9

P I O N I E R Z Y W Œ R Ó D D R A P I E ¯ N I K Ó W

3 1

N I E P O D Z I E L N O Œ Æ C Z A S U

3 3

D Y W E R S Y F I K A C J A: W Y P R A W A D O D ¯ U N G L I

3 5

S T R A T E G I A P A Ñ S T W A I F I R M Y

3 9

Z M I A N A R E G U £ G R Y

4 1

P I E N I ¥ D Z E I L U D Z I E

4 5

G E N O T Y P F I R M Y

4 8

M A £ Y, G R O • N Y R Y W A L

5 1

C Y K L ¯ Y C I A O R G A N I Z A C J I

5 4

K O M P U T E R T O S I E Æ

5 8

T O S A M O, A L E I N A C Z E J

6 2

O P Ó R S T R U K T U R Y

6 6

W A L K A Z K O N K U R E N C J ¥ Z A G R A N I C Z N ¥

6 9

O Z A R Z ¥ D Z A N I U

R Y N K O W A C E N A C H A R A K T E R U

7 5

N O B I L I T A C J A P R O D U K T U

7 8

F I L O Z O F I A Z A R Z ¥ D Z A N I A

8 2

D E C Y Z J E W P R Z E D S I Ê B I O R S T W I E

8 5

K O S Z T B R A K U Z A U F A N I A

8 8

C E N A Z A U F A N I A

9 0

I N N Y P U N K T W I D Z E N I A

9 4

R O Z M Y T E G R A N I C E

9 5

S P R A W Y, O K T Ó R Y C H S I Ê M Ó W I

9 9

ΠM I E S Z N E T A J E M N I C E

1 0 2

R U T Y N O W A I N N O W A C Y J N O Œ Æ

1 0 5

K L U C Z O W E S £ O W O „N I E”

1 0 7

O S O B O W O Œ Æ N I E W O L N I K A

1 0 9

I N W E S T O R Z Y M A J ¥ G £ O S

1 1 2

W Y S T A R C Z ¥ P O D S T A W Y

1 1 5

P R E M I A Z A S U K C E S, K A R A Z A B £ ¥ D

1 1 7

A U D Y T J A K O I N S T Y T U C J A S P O £ E C Z N A

1 1 9

I N N O W A C J E I E K S P E R Y M E N T Y

1 2 2

O C E N A R Y Z Y K A

1 2 6

O L I D E R A C H

J A K W S P Ó £ P R A C O W A Æ Z K O N S U L T A N T A M I

1 3 1

Œ L A D E M M I S T R Z Ó W

1 3 4

K O T W I C E I M O T O R Y

1 3 6

K A R I E R A P O K A R I E R Z E

1 3 9

J A K W Y N A G R A D Z A Æ L I D E R Ó W ?

1 4 1

D E C Y D U J E ¯ ¥ D Z A S U K C E S U

1 4 4

L O J A L N O Œ Æ P R A C O W N I K A

1 4 6

P R A C A M U S I B Y Æ M I S J ¥

1 5 0

M I S J A F I R M Y

1 5 2

R Y T U A L N E T A Ñ C E

1 5 4

M E N E D ¯ E R O W I E I K O N S U L T A N C I

1 5 6

P R Z E D S I Ê B I O R S T W O W I R T U A L N E

1 5 9

E F E K T Y W N E Z E S P O £ Y

1 6 1

B I Z N E S I E T Y K A

1 6 5

K W E S T I A T O ¯ S A M O Œ C I

1 6 8

E D U K A C J A M E N E D ¯ E R S K A

1 7 1