Proces zarządzania strategicznego
Strategie wzrostu
Zrozumieć:
Analiza wewnętrzna i
zewnętrzna
" Strategie wewnętrzne oraz ich wpływ na zakres
organizacji oraz rozdział zasobów.
Formułowanie
" Zewnętrzne strategie oraz ich wpływ na zakres
Kierunki strategii na poziomie firmy Wdrożenie i kontrola
organizacji i rozdział zasobów
strategiczne i biznesu
" Harmonogramowanie działań wzrostowych
" Podstawowe strategie konkurencyjne i ich ryzyka
" Wpływ etapu cyklu życia produktu na strategie wzrostu
Restrukturyzacja
i konkurencyjne.
strategiczna
Strategia biznesowa - czego dotyczy
Strategie biznesowe
" Ustalenie kierunku -- Misja, wizja, etyka, cele
" Strategie wzrostu
" Analiza sytuacji -- Zebranie i ocena informacji
" Wybór strategii -- Podstawowe (kosztowa,
zróżnicowanie, najlepszy koszt, koncentracja) i
postawy strategicznej (konkretne strategie)
" Strategie konkurowania
" Zarządzanie zasobami -- Zakup i/lub wytworzenie
zasobów prowadzących do przewagi konkurencyjnej
Strategie wzrostu
Strategie wzrostu
" Wiążą się z Inwestycjami w zasoby w celu osiągnięcia
" Wewnętrzne strategie
wzrostu sprzedaży (przy założeniu, że sektor jest
 Penetracja rynku
atrakcyjny)
 Rozwój rynku
 Rozwój zastosowań
" Inwestycje, w miarę upływu czasu, mogą spowodować
 Rozwój produktu
zmiany organizacyjne - rozbudowę organizacji
" Strategie zewnętrzne
" Trzy pytania:
 Integracja pozioma
 w jakie działania i zasoby inwestować
 Tworzenie aliansów
 Integracja pionowa
 skutki zakresu i złożoności
 szybkość inwestowania ze względu na konkurencję
1
Penetracja rynku
Strategie wewnętrzne
Penetracja rynku
Produkty
" Cel: Zwiększyć wielkość sprzedaży, udziału w
rynku na obecnym rynku i z obecnym produktem
" Inwestycje: Reklama, promocja, personel
Obsługiwane Obsługiwane
sprzedaży, zdolności produkcyjne.
funkcje rynki
" Zakres: Skala może rosnąć ale zakres może się
nie zmieniać
Procesy/czynności
Rozwój rynku
Strategie wewnętrzne
Rozwój rynku
Produkty
" Cel: Rozwijanie nowych segmentów rynku
(demograficzne, geograficzne, psychograficzne) dla
istniejących produktów
Obsługiwane
Obsługiwane
funkcje
rynki
" Inwestycje: Programy marketingowe, nowe kanały
dystrybucji, nowy personel sprzedaży, zdolności
produkcyjne...
Procesy/Działania
" Zakres: Zwiększenie liczby i typów obsługiwanych
rynków
Strategie wewnętrzne
Rozwój zastosowań
Rozwój zastosowań
Produkty
" Cel: Znalez
ć nowe zastosowania dla produktu, które
doprowadzą do zwiększenia sprzedaży na nowych i
obecnych segmentach rynku.
Obsługiwane
Obsługiwane
" Inwestycje: Rozwój zastosowań, testowanie, programy
funkcje
rynki
marketingowe, nowe kanały dystrybucji, nowy personel
sprzedaży, zdolności produkcyjne.
" Zakres: Zwiększenie liczny i typów obsługiwanych
Procesy/Działania
funkcji oraz liczby i typów obsługiwanych rynków
2
Strategie wewnętrzne Rozwój produktu
Rozwój produktu
Produkty
" Cel: Stwórz nowe produkty i modyfikacje, które
doprowadzą do sprzedaży na nowych i obecnych
segmentach rynku, możliwe dla nowych zastosowań.
Obsługiwane Obsługiwane
" Inwestycje: Rozwój produktu, rozwój zastosowań,
funkcje rynki
testowanie, programy marketingowe, nowe kanały
dystrybucji, nowy personel sprzedaży, zdolności
produkcyjne ...
" Zakres: Zmiana liczby i typów produktów, procesów,
Procesy/Działania
funkcji obsługiwanych i być może liczny oraz typów
obsługiwanych rynków
Zewnętrzne strategie wzrostu
Zewnętrzne strategie wzrostu
Powszechne w sektorach:
Integracja pozioma
" Cel: Intencją jest zrealizowanie takich samych " Z minimalnym wzrostem i nadmiarem mocy
celów jak przy strategiach wewnętrznych.
produkcyjnych:
Pozyskanie zdolności produkcyjnych, produktów,
 przemysł farmaceutyczny fuzja Smith Kline Beecham
kanałów marketingowych ...
z Glaxo Wellcome
" Inwestycje: Kupić wszystkie lub część aktywów  Południowy Koncern Energetyczny.
konkurenta.
" Gdzie szybki wzrost i dostęp do nowych technologii jest
kluczem do sukcesu:
" Zakres: Może zwiększyć skalę i/lub zakres -
 Cisco przejął 51 firm w ciągu 6 lat.
podobnie jak w strategiach wewnętrznych.
 Prokom i Computerland
Zewnętrzne strategie wzrostu
Zewnętrzne strategie wzrostu
Alianse strategiczne/Wspólne przedsięwzięcia
" Alianse pomiędzy konkurentami w celu rozwoju
" Cel: Dostęp do zdolności produkcyjnych i/lub
produktów i procesów
umiejętności innej firmy w celu zwiększenia gamy
 GM -- wspólny rynek internetowy dla
produktów, rynków, procesów i obsługiwanych
dostawców komponentów i usług z Toyotą,
funkcji
Isuzu, Suzuki i Fuji.
 GM -- współpraca z Hondą przy rozwoju i
" Inwestycje: W inicjatywy wspólne.W zespół
produkcji silników i przekładni.
menedżerski i zasoby projektu.
" Pomiędzy firmami i ich dostawcami lub kanałami
w celu uzyskania wyłączności na dostawy
" Zakres: Są mechanizmy do rozszerzenia zakresu.
3
Kategorie strategiczne
Strategie stabilności " Poszukiwacz
 pierwszy
" Trudne do obrony w przypadku spółek giełdowych
" Analityk
" Akceptowalne jeśli
 idzie za poszukiwaczem, gdy okazja jest pewna
 Zgodzą się wszyscy główni udziałowcy
" Obrońca
 Dojrzały rynek z wysokimi barierami wyjścia
 Strategie obronne
 Restrukturyzacja (tymczasowo)
" Reagujący
 Bez specjalnej strategii
Liderowanie kosztowe
Trzy strategie podstawowe Porter a
" Precyzyjne prognozy popytu i wysokie
Szeroki
Kosztowa Zróżnicowanie
wykorzystanie zdolności produkcyjnych
Zakres
" Ekonomia skali
konkurowania
Koncentracja na
Koncentracja na
" Postęp techniczny
Wąski
zróżnicowaniu
kosztach
" Efekty uczenia/doświadczenia
Efektywność
Preferowany
kosztowa
produkt/usługa
Typowa krzywa uczenia/doświadczenia Zróżnicowanie
" Kreowanie wartości przez unikalność
 Najwyższa jakość
 Innowacje i badania
 Szybkość i elastyczność
 Reputacja i marka
 Kreatywna reklama
" Klienci muszą być skłonni zapłacić więcej za
unikalność
A
aczna skumulowana produkcja
 Dodatkowe koszty kontra wzrost ceny
4
Koszt jednostkowy
Koncentracja
Najlepszy koszt
" Kombinacja liderowania kosztowego i
zróżnicowania
" Oparta na zróżnicowaniu lub na najniższym
" Może być dominującą strategią dla najlepszych koszcie
obecnie firm - producenci komórek
" Kluczem jest dostarczenie produktu lub usługi,
" Albo: który zaspokaja potrzeby konkretnego segmentu
 Te same zasoby, które pozwalają na redukcję kosztów
umożliwiają zróżnicowanie - automatyzacja obniża
koszty i usprawnia szybkość oraz obsługę.
 Zyski z redukcji kosztów są inwestowane w
zróżnicowanie i na odwrót.
Cykl życia produktu Model wzrostu organizacji - pięć cech
" Wiek organizacji
A
" Wielkość organizacji
Wzrost
B
" Etap ewolucji
Sprzedaż
Dojrzałość
w
" Etap rewolucji
sztukach
C
" Szybkość wzrostu sektora
Masowy lub
Wprowadzenie
spadek
Czas
Etapy ewolucji
" Znane jako okresy ewolucyjne.
Szybkość wzrostu sektora
" W miarę wzrostu organizacja przechodzi przez różne
" Wzrost biznesu jest określony przez otoczenie
etapy ewolucji.
rynkowe w jego sektorze.
" Wzrost jest równomierny dopóki nie zostanie
osiągnięty etap rewolucji.
" Przykład:
Etapy rewolucji
 Microsoft
" Rewolucja: etapy kryzysu.
" Praktyki są już przestarzałe.
" Firma, która się nie zmieni nie będzie rosła i może
upaść.
" Często rozwiązanie dla jednego kryzysu staje się
głównym problemem w następnym.
5
Model wzrostu Geiner a
Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5
5. Kryzys ... ?
Wielka
4. Kryzys
5. Rozwój przez
Biurokracji
współpracę
3. Kryzys
4. Rozwój przez
Nadzoru
Wielkość
koordynację
organizacji
2. Kryzys
3. Rozwój przez
Autonomii
delegowanie
1. Kryzys
Liderowania 2. Rozwój przez
Ewolucyjne etapy
ukierunkowanie
Rewolucyjne etapy
1. Rozwój przez
Mała
kreatywność
Młoda Dojrzała
Wiek organizacji
6