IDŹ DO:

KATALOG KSIĄŻEK:

CENNIK I INFORMACJE:

CZYTELNIA:

`

`

`

`

`

`

`

6SLVWUHĞFL
3U]\NáDGRZ\UR]G]LDá

.DWDORJRQOLQH
=DPyZGUXNRZDQ\
NDWDORJ

=DPyZLQIRUPDFMH
RQRZRĞFLDFK
=DPyZFHQQLN

)UDJPHQW\NVLąĪHN
RQOLQH

2QHSUHVVSO+HOLRQ6$
XO.RĞFLXV]NLF
*OLZLFH
WHO
HPDLO

RQHSUHVV#RQHSUHVVSO

UHGDNFMD

UHGDNFMDZZZ#RQHSUHVVSO

LQIRUPDFMH

RNVLĊJDUQLRQHSUHVVSO

Do koszyka

Nowość

Promocja

Do przechowalni

0(1('IJ(512:<&+&=$6Ð:
1$-/(36=(0(72'<
,1$5=Ē'=,$=$5=č'=$1,$

$XWRU%ROHVãDZ5DIDã.XF0DUFLQēHPLJDãD
,6%1
)RUPDWuVWURQ

1RZDJHQHUDFMDSU]\ZyGFyZ

‡2UJDQL]DFMDSUDF\ZHZVSyãF]HVQHMILUPLH
‡6DPRGRVNRQDOHQLH³WUXGQDGURJDGRSU]\ZyG]WZD
‡6\OZHWNLOHJHQGDUQ\FKOXG]LVXNFHVX
‡7HFKQRORJLDZVãXĦELHSUDF\PHQHGĦHUD

3URPHWHXV]ZġZLHFLHQRZRF]HVQ\FKRUJDQL]DFML

-HV]F]HNLONDGHNDGWHPXZUROĚPHQHGĦHUDZFLHODãVLĚHNRQRPHJ]HNZXMėF\
RERZLė]NLSUDFRZQLNDEH]SRġUHGQLPLġURGNDPLQDFLVNXF]ĚVWRZGRVãRZQ\PWHJR
VãRZD]QDF]HQLX7HQPRGHOWZDUGHJR]DU]ėG]DQLDUyZQLHĦG]LġZ\GDMHVLĚZLHOX
RVRERPZ]RUHPZDUW\PQDġODGRZDQLD7\PF]DVHPZ\PRJLZVSyãF]HVQHJRU\QNX
NWyU\SU]HV]HGãJãĚERNėWUDQVIRUPDFMĚRGNODV\F]QHJRNDSLWDOL]PXGRJRVSRGDUNL
RSDUWHMQDZLHG]\VWDZLDMėSU]HGPHQHGĦHUHP]XSHãQLHQRZHZ\]ZDQLDF]\QLėFJR

‡WUHQHUHP]Z\FLĚVNLHMGUXĦ\Q\
‡PHQWRUHPSRPDJDMėF\PVLĚXF]\þ
‡JUDF]HPZSUDFRZQLF]\P]HVSROH
‡RSLHNXQHPHQWX]MDVWyZSUDF\WZyUF]HM
‡DGPLQLVWUDWRUHPRJDUQLDMėF\PSHãQ\REUD]V\WXDFML

.LPMHVW]DWHPPHQHGĦHUQRZHMJHQHUDFML"7RF]ãRZLHNRGXĦ\P]DVRELHZLHG]\
RUD]Z\VRNLPSR]LRPLHLQWHOLJHQFML]ZãDV]F]DHPRFMRQDOQHMLVSRãHF]QHM$VSLUXMėF
GRUROLSU]\ZyGF\SRZLQLHQE\þGREU\PRUJDQL]DWRUHPZUDĦOLZ\PQDV\WXDFMĚLQQ\FK
F]\OLHPSDW\F]Q\P&]HUSLėFZLHG]Ě]QDMOHSV]\FKZ]RUFyZKLVWRU\F]Q\FKPXVL
Z\SU]HG]DþVZyMF]DVSDWU]ėFGDOHNRZSU]\V]ãRġþ2F]HNXMHVLĚRGQLHJRQLF]\P
QLHVNUĚSRZDQHMSRP\VãRZRġFLLNUHDW\ZQRġFL

-HġOLFKFHV]RVLėJQėþZLĚFHMSODQXMHV]NV]WDãWRZDþVZRMHRWRF]HQLHZ\ZLHUDþZSã\Z
QDELHĦėFHVSUDZ\LSR]RVWDZLþSRVRELHWUZDã\ġODG]DPNQLMGDZQRQLHDNWXDOQH
DNDGHPLFNLHSRGUĚF]QLNLGR]DU]ėG]DQLD2WZyU]VLĚQDQRZRF]HVQHPHWRG\
LQDU]ĚG]LDNWyUHZ\ZLQGXMė7ZRMėNDULHUĚWDNZ\VRNRMDNW\ONRSR]ZROė&LQDWR
7ZRMHDPELFMH

Spis tre

ľci

Wst

ÿp

5

Rozdzia

ħ 1. Kierownik-decydent: wczoraj i dziľ

9

1.1. CodziennoŎý kierowania — problemy i decyzje

9

1.2. Cechy sytuacji problemowych i decyzyjnych

13

1.3. Decydowanie to sztuka wychodzenia z niepewnoŎci

18

1.4. Wiďcej informacji — nie oznacza lepiej

24

1.5. Trudno byý doskonaķym decydentem

26

1.6. Dylematy i paradoksy procesów decyzyjnych

28

1.7. Decydent (menedŮer) jutra

33

Rozdzia

ħ 2. MenedŞer — to przede wszystkim styl sprawowania wħadzy

35

2.1. Retrospekcja lat szeŎýdziesiûtych

36

2.2. Poszukiwanie skutecznego stylu kierowania

38

2.3. ZaķoŮenia dotyczûce natury ludzkiej

40

2.4. Kontrowersje wokóķ autokratyzmu

43

2.5. WŎród menedŮerów sû teŮ rozbójnicy

46

Rozdzia

ħ 3. MenedŞer we wspóħczesnej organizacji

63

3.1. Rodowód menedŮera

63

3.2. Rodzaje menedŮerów

66

3.3. Funkcje i role menedŮerów

67

3.4. Cechy i umiejďtnoŎci menedŮerów

70

3.5. Poszukiwanie ideaķu menedŮera — trwa

74

3.6. Wizerunki menedŮera przyszķoŎci

77

Rozdzia

ħ 4. MenedŞer w organizacji holistycznej

85

4.1. Organizacja jako system

85

4.2. MyŎlenie systemowe i holizm

89

4.3. EuromenedŮer — menedŮer na miarď jednoczûcej siď Europy

92

4.4. Europejski styl zarzûdzania

99

Rozdzia

ħ 5. MenedŞer w organizacji uczëcej siÿ

113

5.1. Istota i znaczenie procesu uczenia siď

113

5.2. Koncepcja uczenia siď wedķug Ch. Argyrisa

121

5.3. Model ciûgķego doskonalenia W.E. Deminga

123

5.4. Eksperymentalny model K. Lewina

124

5.5. Uczenie siď przez doŎwiadczenie wedķug D. Kolba

125

5.6. Koncepcja uczenia siď wedķug Honeya i Mumforda

130

5.7. Koncepcja piďciu dyscyplin P. Senge

133

4

MenedŠer nowych czasów. Najlepsze metody i narzādzia zarzídzania

Rozdzia

ħ 6. Sylwetki legendarnych menedŞerów sukcesu

139

6.1. Henry Ford I — najwiďkszy przedsiďbiorca XX wieku

139

6.2. Lee Iacocca — niemoŮliwe uczyniķ moŮliwym

143

6.3. Bill Gates — juŮ za Ůycia jest legendû

147

6.4. Jack Welch — prymus wŎród najinteligentniejszych

153

6.5. Akio Morita — samuraj z walkmanem

157

Rozdzia

ħ 7. Organizacja pracy menedŞera jutra

163

7.1. UmiejďtnoŎý zarzûdzania samym sobû

163

7.2. Czas pracy menedŮera

166

7.3. Czas na pracď koncepcyjnû

168

7.4. Doskonalenie samego siebie

170

7.5. Jak powinien dziaķaý menedŮer doskonaķy?

173

7.6. System wartoŎci menedŮera doskonaķego

177

7.7. Zagospodarowanie róŮnic kulturowych

177

7.8. MenedŮer przyszķoŎci

178

Rozdzia

ħ 8. Samodoskonalenie menedŞerów — trudna droga do przywództwa 181

8.1. Zmierzch pracy nie dotyczy menedŮerów

181

8.2. Samodoskonalenie — odpowiedzialnoŎý za wķasny rozwój

183

8.3. Cele doskonalenia — kreowanie indywidualnoŎci czy osobowoŎci?

185

8.4. Cechy pozytywne i negatywne jednostki

187

8.5. Warto poznaý siebie — zanim zacznie siď kierowaý innymi

188

8.6. Samodoskonalenie — wzbogacenie wķasnej róŮnorodnoŎci

189

8.7. Analiza wyników wķasnej dziaķalnoŎci i osobowoŎci

190

8.8. Samodoskonalenie poprzez pobudzanie twórczego myŎlenia

193

8.9. Sylwetka menedŮera globalnego

194

8.10. Sylwetka przywódcy wizjonera

196

8.11. Typy przywódców

200

8.12. NajwaŮniejsza jest wizja

203

Rozdzia

ħ 9. MenedŞer w niewoli komputera i komórki

211

9.1. Zmiana modelu organizacji

211

9.2. Hierarchia ustďpuje miejsca heterarchii

217

9.3. Technologia pracy wspóķczesnego menedŮera

222

9.4. Zmiany wartoŎci i priorytetów

224

Bibliografia

231

Spis tabel

237

Spis rysunków

239

Rozdziaï

Organizacja pracy

mened

Şera jutra

Streszczenie

Osiîganie efektywnoŁci przez organizacjĂ w dušej mierze uzalešnione jest od sprawnoŁci funk-
cjonowania w niej menedšera. Miarî tego jest sposób, w jaki menedšer organizuje wĪasnî pracĂ.
Charakterystyczne dla wszystkich menedšerów na caĪym Łwiecie jest to, še šyjî oni w ciîgĪym
poŁpiechu. W czasie typowego dnia pracy menedšer moše odbyð spotkanie z szefem marketingu
w celu omówienia programu lansowania nowego produktu, z dyrektorem personalnym, aby
zdecydowað, jak najlepiej zorganizowað dziaĪ dystrybucji, z dyrektorem do spraw produkcji, aby
zapytað, dlaczego wzrastajî jednostkowe koszty wytwarzania i co z tym zamierza zrobið,
oraz z dyrektorem finansowym, aby dokonað przeglîdu ostatnich rozliczeĬ przed zblišajîcym
siĂ zebraniem rady. Wszystkie te dziaĪania mošna by zgrupowað pod nagĪówkami: planowanie,
organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie, ale menedšer nie nadaĪby im takich nazw. Fakt,
še takie procesy miaĪy miejsce, zostaĪ narzucony przez sytuacjĂ oraz przez potrzebĂ wypeĪniania
jednej lub wiĂkszej liczby ról nierozerwalnie zwiîzanych z pracî menedšera. SkĪadajî siĂ na
nie stosunki miĂdzyludzkie, przetwarzanie danych i podejmowanie decyzji. Zatem wszyscy me-
nedšerowie na caĪym niemal Łwiecie sî zagonieni. Badania prowadzone w róšnym czasie
i w róšnych krajach wskazujî, še kierownicy sî zajĂci zaĪatwianiem tysiĂcy drobnych spraw,
które nie majî nic wspólnego z kierowaniem.

7.1. UMIEJ

þTNOĽì ZARZêDZANIA SAMYM SOBê

Wyniki badaĬ nad organizacjî pracy wspóĪczesnych menedšerów nie pozostawiajî wîtpliwoŁci,
še wiĂkszoŁð czasu pracy jest poŁwiĂcana dziaĪaniom zainicjowanym przez przeĪošonego wyš-
szego szczebla oraz klientów — podwĪadnych i kooperantów. Typowy menedšer pracuje

164

MenedŠer nowych czasów. Najlepsze metody i narzādzia zarzídzania

wprawdzie bardzo intensywnie, ale nieregularnie, zajmujîc siĂ dušî liczbî szybkich zadaĬ
i podejmujîc decyzje spontaniczne. Organizuje wiĂc swojî pracĂ na podstawie doraşnych akcji,
a nie przemyŁlanych planów dziaĪania. Menedšer poŁwiĂca równieš dušo czasu zadaniom
powtarzalnym. Stara siĂ teš zbudowað wĪasny system nieformalnych informacji, które odgrywajî
dušî rolĂ w jego pracy.

Powszechnie laicy utošsamiajî pracĂ menedšera przede wszystkim z wĪadzî, kontrolî

i niezalešnoŁciî. Rzadziej sĪyszy siĂ, takše wŁród ludzi peĪniîcych juš funkcje menedšerskie i to
nawet na wysokich stanowiskach, še praca menedšera to raczej wspóĪzalešnoŁð, zaangašowa-
nie i praca zespoĪowa. Linda A. Hill z Harvard Business School w Bostonie trafnie identyfikuje
mity wspóĪczesnego menedšeryzmu (por. takše tabela 7.1)

1

:

x MenedŢerowie majï znacznï wīadză. Poproszeni o scharakteryzowanie swojej nowej

roli menedšerowie zazwyczaj koncentrujî siĂ na prawach i przywilejach zwiîzanych
z byciem szefem. ZakĪadajî, še dziĂki nowej funkcji zdobĂdî wĪadzĂ, a wraz z niî wiĂcej
wolnoŁci oraz niezalešnoŁci, by móc robið to, co — ich zdaniem — jest najlepsze dla
firmy. Menedšerów, którzy tak myŁlî, czeka trzeşwiîcy kubeĪ zimnej wody. W rzeczy-
wistoŁci menedšer musi funkcjonowað w sieci wspóĪzalešnoŁci, musi dbað o poprawne
stosunki nie tylko z podwĪadnymi, ale takše z przeĪošonymi oraz z osobami spoza firmy.
Ludzie, którzy myŁlî, še stajîc siĂ menedšerem, posiîdî wĪadzĂ, prawdopodobnie spra-
wujîc tĂ funkcjĂ, poczujî siĂ nie wolni, a spĂtani, co moše zaowocowað chaosem w ich
gĪowach i dušî presjî z wielu stron. Zadaniem wspóĪczesnego menedšera nie jest
dyrektywne kierowanie zespoĪem bezpoŁrednich podwĪadnych, rzîdzenie nimi, a umie-
jĂtne zarzîdzanie caĪym kontekstem, w jakim ten zespóĪ i caĪa organizacja funkcjonuje.
Niestety, nawet ješeli menedšerowie rozumiejî istotnoŁð tych skomplikowanych wspóĪ-
zalešnoŁci, czĂsto je zaniedbujî lub wrĂcz ignorujî. Wolî skoncentrowað siĂ na pozo-
rach wĪaŁciwego zarzîdzania, a wiĂc na bezpoŁrednim, jednowymiarowym kierowaniu
zespoĪem najblišszych wspóĪpracowników. Ješeli juš dostrzegî, še ich rolî jest raczej rola
architekta sieci wspóĪzalešnoŁci, czujî siĂ przytĪoczeni ciĂšarem tego wyzwania.

x Wīadza to efekt peīnionej przez menedŢera funkcji. Faktem jest, še mimo sieci wspóĪ-

zalešnoŁci menedšerowie jednak posiadajî pewnî wĪadzĂ. CzĂstym bĪĂdem jest jednak
pojmowanie jej w kategoriach formalnych. Przekonanie, še wĪadza wynika z wyšszej
pozycji w hierarchicznej strukturze organizacyjnej firmy, powoduje przyjmowanie przez
menedšerów autokratycznego stylu zarzîdzania. I nie wynika to tyle z potrzeby spra-
wowania rzeczywistej wĪadzy nad podwĪadnym, ile czĂŁciej z przekonania, še jest to
skuteczny sposób osiîgania pošîdanych celów. W praktyce menedšerowie przekonujî
siĂ o uĪomnoŁci takiej koncepcji. Dodatkowo im wyšszy jest poziom intelektualny pra-
cowników, im bardziej sî oni utalentowani, tym trudniej jest wymuszað na nich po-
sĪuszeĬstwo. Kilka takich bolesnych rozczarowaĬ czĂsto wystarcza, aby zdað sobie
sprawĂ, še şródĪem wĪadzy jest wszystko oprócz formalnego stanowiska. Menedšer
zyskuje wĪadzĂ dopiero wtedy, gdy zdobĂdzie zaufanie i wiarygodnoŁð wŁród swoich

1

L.A. Hill, Zostajesz szefem — i co dalej?, „Harvard Business Review” 2007, nr 7 – 8, s. 65 – 75.

Organizacja pracy menedŠera jutra

165

Tabela 7.1. Czego nie rozumiejî menedšerowie — mity i rzeczywistoŁð

MIT

RZECZYWISTOŁð

Podstawowa
cecha roli
menedšera

Wīadza: „Wreszcie bĂdĂ miaĪ wolnî
rĂkĂ, šeby wprowadzað w šycie moje
pomysĪy”.

WspóīzaleŢnołñ: „Nabieram pokory,
uŁwiadamiajîc sobie, še mogĂ stracið
stanowisko przez kogoŁ, kto dla mnie
pracuje”.

ŞródĪa wĪadzy

Wīadza formalna: „Wreszcie bĂdĂ
na szczycie drabiny”.

Wszystko oprócz…: „Ludzie byli sceptyczni
i naprawdĂ musiaĪem zapracowað na ich
zaufanie”.

Pošîdany rezultat Kontrola: „Moi pracownicy muszî

mnie sĪuchað”.

ZaangaŢowanie: „PosĪuszeĬstwo nie ma
nic wspólnego z zaangašowaniem”.

Przedmiot
zainteresowania
menedšera

Zarzïdzanie osobistymi relacjami:
„Moja rola polega na budowaniu relacji
z poszczególnymi pracownikami”.

Zarzïdzanie zespoīem: „MuszĂ
stworzyð kulturĂ, w której mój zespóĪ
bĂdzie mógĪ zrealizowað swój potencjaĪ”.

Kluczowe
wyzwania

Kontrola nad bieŢïcï dziaīalnołciï
zespoīu: „Moje zadanie polega na
zapewnieniu zespoĪowi mošliwoŁci
sprawnego dziaĪania”.

Inicjowanie zmian, dziăki którym ludzie
bădï osiïgañ lepsze wyniki pracy: „Jestem
odpowiedzialny za inicjowanie zmian,
które usprawniî pracĂ mojego zespoĪu”.

ŞródĪo: L.A. Hill, Zostajesz szefem — i co dalej?, „Harvard Business Review” 2007, nr 7 – 8, s. 68.

wspóĪpracowników. Wielu z menedšerów nie wie jednak, jak to zrobið. Przede wszyst-
kim powinni zaprezentowað swój dobry charakter, pokazað, še pragnî zrobið to, co jest
wĪaŁciwe. Muszî oni takše zademonstrowað, še posiadajî wĪaŁciwe kompetencje do by-
cia menedšerem — nie chodzi tylko o kompetencje fachowe (wiedzĂ z danej dziedziny),
ale i o kompetencje interpersonalne, czyli zwiîzane ze sĪuchaniem, budowaniem sieci
wzajemnych relacji i wywieraniem wpĪywów.

x MenedŢerowie muszï sprawowañ kontrolă nad podwīadnymi. Wielu menedšerów

próbuje zmusið swoich podwĪadnych do ulegĪoŁci. Obawiajî siĂ oni, še jeŁli szybko nie
zapewniî sobie posĪuchu, pracownicy wejdî im na gĪowĂ. Aby zrealizowað to patolo-
giczne zamierzenie, nadmiernie próbujî wykorzystað swojî wĪadzĂ formalnî. Ta droga
prowadzi jedynie do pozornych zwyciĂstw, poniewaš posĪuszeĬstwo nie ma nic wspól-
nego z zaangašowaniem w realizacjĂ wspólnego celu i podejmowaniem innowacyjnych
inicjatyw. Aby tĂ sytuacjĂ odwrócið, nalešy siĂ skoncentrowað na budowaniu kultury
wspólnego zaangašowania, wspólnego poszukiwania rozwiîzaĬ problemów. Takie po-
dejŁcie uprawdopodobni konsekwentne postĂpowanie pracowników w realizacji wspól-
nie podzielanej i zrozumiaĪej wizji. Im chĂtniej menedšerowie podzielî siĂ wĪadzî z pra-
cownikami, tym bardziej poszerzy siĂ ich strefa wpĪywów.

x MenedŢerowie muszï utrzymywañ dobre relacje osobiste. Zadaniem menedšera

jest przede wszystkim znalezienie sposobu na pobudzanie i peĪne wykorzystanie poten-
cjaĪu tkwiîcego w caĪym zespole. Koncentracja na relacjach osobistych moše ten proces
utrudnið, a nawet uczynið niemošliwym. Zarzîdzanie zespoĪem nie jest tym samym co
zarzîdzanie jego poszczególnymi czĪonkami. JeŁli podczas rozwiîzywania proble-
mów nie bierze siĂ pod uwagĂ opinii czy sugestii caĪego zespoĪu, a jedynie tych pra-

166

MenedŠer nowych czasów. Najlepsze metody i narzādzia zarzídzania

cowników, z którymi Īîczî menedšera dobre relacje, moše to prowadzið do lekcewa-
šenia kultury organizacyjnej i wyników caĪego zespoĪu. Konsultacje tylko w wîskim
gronie ulubionych pracowników stawiajî menedšera w obliczu podejmowania decyzji
w oparciu o niekompletne informacje.

x MenedŢerowie muszï zapewniñ wīasnemu zespoīowi sprawne funkcjonowanie.

Utrzymanie sprawnego dziaĪania zespoĪu jest bardzo trudnym zadaniem, pochĪaniajîcym
niektórym menedšerom caĪy czas ich pracy. Jednak nie mošna zawĂšað istoty sprawo-
wania funkcji menedšerskich do utrzymywania status quo. Zadaniem menedšerów jest
równieš inicjowanie zmian, które poprawiî wyniki zespoĪu. W praktyce oznacza to cza-
sami koniecznoŁð kwestionowania istniejîcych procedur dziaĪania i skostniaĪych struktur
organizacyjnych, a to juš wykracza daleko poza formalny autorytet menedšera. Mene-
dšer nie moše koncentrowað siĂ jedynie na wprowadzaniu odgórnie narzuconych zmian,
sam takše musi byð ich inicjatorem, gdyš tylko taka postawa moše zapewnið sukces za-
równo jemu, jak i jego zespoĪowi.

7.2. CZAS PRACY MENED

ŝERA

Podstawowî charakterystycznî cechî pracy menedšerów, zarówno amerykaĬskich, jak i euro-
pejskich, jest przekraczanie nominalnego czasu pracy.

W badaniach przeciĂtnej dĪugoŁci dnia pracy stwierdzono, še kierownicy przekraczajî czas

nominalny od 48 minut do okoĪo 7 godzin dziennie, co oczywiŁcie musi powodowað stan po-
wašnego zmĂczenia. W. Kiešun przez wiele lat badaĪ organizacjĂ pracy polskich kierowników
(dyrektorów) i opracowaĪ wzorzec organizacji czasu pracy typowego menedšera. Najwašniejsze
jego elementy zostaĪy przedstawione w tabeli 7.2.

WĪaŁciwoŁci natury ludzkiej pozwalajî na szybkî regeneracjĂ po okresie zmĂczenia, nie

oznacza to jednak, še mošna bezkarnie przedĪušað czas pracy, krótko odpoczywað i znów
zaczynað pracĂ. Pracoholizm siĂ mŁci, zmĂczenie miejscowe i czasowe przechodzi w zmĂ-
czenie ogólne i chroniczne, „aš wreszcie najlšejszy wysiĪek umysĪowy staje siĂ dla pracow-
nika trudnoŁciî nie do pokonania”. Mamy wówczas do czynienia ze zjawiskiem wyjaĪowienia
intelektualnego, wystĂpujîcym po dĪugotrwaĪej, nadmiernej pracy umysĪowej, które znane jest
z historii i obserwacji potocznej. Symptomy przemĂczenia to bezsennoŁð, zmniejszenie siĂ wy-
dajnoŁci intelektualnej i wartoŁci wydawanych sîdów, nerwowoŁð, trudnoŁci w stosunkach
miĂdzyludzkich, potkniĂcia w pracy, zwîtpienie w samego siebie i utrata zaufania do innych.
Poza nagminnym przedĪušaniem czasu pracy dzieĬ pracy dyrektora podzielony jest na dušî
liczbĂ róšnorodnych czynnoŁci, co uniemošliwia dĪušszî koncentracjĂ na poszczególnych
zagadnieniach. Okazuje siĂ, še menedšerowie nie sî w stanie zapobiec niebezpieczeĬstwu
rozpraszania siĂ. Skutkiem tego sposobu organizowania pracy wĪasnej jest przede wszystkim
nadmierne przemĂczenie, staĪe przerzucanie siĂ od czynnoŁci do czynnoŁci, ciîgĪa zmiana
przedmiotu koncentracji uwagi i duša liczba bezpoŁrednich kontaktów z róšnymi osobami,

Organizacja pracy menedŠera jutra

167

Tabela 7.2. Wzorzec organizacji pracy kierowników na tle stanu faktycznego

Lp. Kryteria metod pracy

Jak jest?
(wymierne wyniki badaĭ)

Jak powinno byñ?
(wzorzec)

1.

StopieĬ zaabsorbowania pracî
(efektywny czas pracy)

8,48 – 14,43 h/dzieĬ

8 – 10 h/dzieĬ

2.

Struktura dnia pracy
(liczba zmian czynnoŁci)

43 – 583 dziennie

10 – 15 dziennie

3.

Czas na pracĂ koncepcyjnî

5 – 13,6% efektywnego czasu
pracy

60%

4.

Formy przygotowania decyzji
— stopieĬ kolegialnoŁci

20 – 60% na konferencjach

10 – 20% na zebraniach

5.

StopieĬ planowoŁci pracy

20% na czynnoŁci planowane

60% na czynnoŁci planowane

6.

Rozszerzenie horyzontów
myŁlowych

2 – 4% na samoksztaĪcenie

15% na samoksztaĪcenie

7.

Zakres centralizacji decyzji

okoĪo 50% decyzji nielešîcych
w kompetencji

zgodnie z ksiĂgî sĪušb

8.

Formy kontaktu z podwĪadnymi

12% na wizytacje zakĪadu

15% na wizytacje

9.

Zaabsorbowanie czynnoŁciami
kontrolnymi

40%

10 – 15%

ŞródĪo: W. Kiešun, Sprawne zarzîdzanie organizacjî, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1997, s. 202.

a wszystko to wywoĪuje znušenie znacznie wiĂksze niš przy pracy umošliwiajîcej dĪušszî kon-
centracjĂ na jednym przedmiocie. Zbyt dĪugotrwaĪe systematyczne rozpraszanie siĂ moše
doprowadzið do znanej patologicznej postaci tzw. gonitwy myŁli, tj. stanu, w którym czĪowiek
nie jest juš zdolny do koncentracji uwagi na jednym przedmiocie przez dĪušszy okres. Co
gorsza, wytwarza on atmosferĂ poŁpiechu i gonitwy w caĪym przedsiĂbiorstwie i powoduje
naturalne tendencje do naŁladowania stylu pracy szefa przez jego wspóĪpracowników, co
doprowadza do permanentnego „podniecenia” caĪej instytucji. Jak wiemy dobrze z wĪasnej
praktyki, sî przedsiĂbiorstwa, w których panuje staĪy ruch, wszyscy biegajî, spieszî siĂ, sî
zagonieni, ale efektów tej pracy nie widað. Jest rzeczî oczywistî, še mogî istnieð sytuacje
awaryjne, w których taka doraşna operatywnoŁð jest konieczna, a menedšer musi w krót-
kim okresie wydað szereg decyzji i kontaktowað siĂ z wieloma ludşmi, jednak traktowanie
takiego stanu jako reguĪy nie moše dað dobrego rezultatu. Istnieje ponadto jeszcze jedno
powašne niebezpieczeĬstwo przy dĪugotrwaĪym stosowaniu tego stylu pracy, mianowicie
to, še problemy wašne, ale nie pilne, nie bĂdî zaĪatwiane, bo nie bĂdzie na nie czasu.

Taka równia pochyĪa to doskonaĪa droga do pracoholizmu, który nalešy pojmowað jako

uzalešnienie, takie jak alkoholizm, nikotynizm, a ostatnio teš zakupoholizm. Podobnie zresztî
jak inni uzalešnieni, menedšer-pracoholik zawsze temu zaprzecza i nie przyznaje siĂ do swojej
dramatycznej przypadĪoŁci

2

. Z uporem maniaka twierdzi, še praca jest jego pasjî i sprawia mu

olbrzymiî przyjemnoŁð. Z poczîtku rzeczywiŁcie czĂsto tak jest, tylko dlaczego w póşniejszym

2

Por. B. Killinger, Pracoholicy, szkoĪa przetrwania, Dom Wydawniczy Rebis, PoznaĬ 2007, s. 224.

168

MenedŠer nowych czasów. Najlepsze metody i narzādzia zarzídzania

etapie rozwoju choroby ta sama praca nie sprawia juš takiej przyjemnoŁci, nie wywoĪuje ekscy-
tacji, a mimo to trudno ograniczyð obowiîzki i zajîð siĂ na przykĪad rodzinî, relaksem czy zwy-
kĪî bezczynnoŁciî, której krótkie chwile podnoszî jakoŁð šycia? Jednak pracoholik myŁli i dziaĪa
zupeĪnie inaczej. Ješeli juš uŁwiadomi sobie swojî dolegliwoŁð, a czĂsto dochodzi do tego po
jej dramatycznych skutkach (np. rozwody, choroby cywilizacyjne itp.), pragnie jak najszybciej siĂ
z niej wyleczyð. I wpada w kolejnî puĪapkĂ. Kašdy, kto choð raz w šyciu próbowaĪ siĂ odchu-
dzað, wie, ile miesiĂcy, a nawet lat treningów na siĪowni, basenie i biešni zajmuje zrzucanie wagi.
A jeszcze wiĂcej czasu zajmuje jej utrzymanie. Tak samo jest z pracoholizmem, uzalešnieniem,
które byĪo pielĂgnowane przez wiele lat i doskonale siĂ rozwijaĪo, staĪo siĂ stylem šycia mene-
dšera. Nie da siĂ tego stanu zmienið z dnia na dzieĬ, dlatego nie kašdy potrafi siĂ z tym uporað.
Potrzeba cierpliwoŁci i šelaznej konsekwencji. Nie nalešy siĂ obrašað na rodzinĂ i przyjacióĪ,
jeŁli powtarzajî, še dany menedšer jest pracoholikiem, nalešy siĂ wsĪuchað w ich rzeczowe
argumenty; czĂsto jednak menedšer uzalešniony od pracy nie potrafi takše tego, gdyš jego
Łwiat to praca, a nie rodzina, poza pracî nie ma šycia. Zmiana stylu šycia i pracy to sprawa
o znaczeniu strategicznym, to byð albo nie byð menedšera, w zwiîzku z tym konieczna wydaje
siĂ konkretyzacja priorytetów menedšerskich. Pomóc moše w tym klasyfikacja E.C. Blissa,
który zaleca podziaĪ problemów, dziaĪaĬ i czynnoŁci na nastĂpujîce grupy:

a) Pierwszoplanowe i pilne.

b) Pierwszoplanowe, lecz nie pilne.

c) Pilne, lecz nie pierwszoplanowe.

d) DrugorzĂdne.

e) Niewarte naszego czasu

3

.

7.3. CZAS NA PRAC

þ KONCEPCYJNê

Sam pomysĪ wydzielenia czasu na pracĂ koncepcyjnî menedšera moše zastanawiað, poniewaš
jest on najbardziej typowym pracownikiem koncepcyjnym i stale podejmuje decyzje, tworzîc
niejako w ten sposób nowe sytuacje, nowî rzeczywistoŁð. Tymczasem okazuje siĂ, še w pracy
menedšera mošna zupeĪnie wyraşnie oddzielið czynnoŁci o charakterze doraşnym i zrutynizo-
wanym od namysĪu nad zagadnieniami istotnymi, perspektywicznymi, o szerszym zasiĂgu.
Problem pracy koncepcyjnej dyrektora mošna rozpatrywað równieš w konwencji podziaĪu na
prace przygotowawcze, wykonawcze i kontrolne, ma ona bowiem charakter pracy przygo-
towawczej, preparacji samego dziaĪania.

Formî dziaĪania powašnie absorbujîcî czas osób na stanowiskach kierowniczych sî zebra-

nia, narady i konferencje. Forma ta staje siĂ niezbĂdna w miarĂ komplikowania siĂ procesu po-
dejmowania decyzji. Truizmem jest twierdzenie, še na obecnym etapie rozwoju siĪ wytwórczych

3

E.C. Bliss, Jak gospodarowað swoim czasem, Wydawnictwo Podsiedlik-Raniowski i SpóĪka, PoznaĬ
1992, s. 20 – 23.

Organizacja pracy menedŠera jutra

169

i poziomie wiedzy we wszystkich obszarach dziaĪalnoŁci instytucji niemošliwe jest decydowanie
jednoosobowe w czystej formie, nawet w niedušych zakĪadach pracy.

Przy przyjĂciu zasady jednoosobowego kierowania niezbĂdne jest decydowanie oparte na

zbiorowym rozeznaniu i po wysĪuchaniu opinii znawców. Potrzeba zbiorowej preparacji mate-
riaĪu wstĂpnego, wymiany zdaĬ i opinii uzasadnia stosowanie najbardziej ekonomicznej w tym
przypadku formy, jakî jest zgromadzenie zainteresowanych w jednym miejscu i o jednej porze
oraz przeprowadzenie zorganizowanej dyskusji.

Rozwijanie form pracy kolektywnej lešy u podstaw organizowania zjazdów, konferencji,

narad, odpraw roboczych, a wiĂc zgromadzeĬ okreŁlonej zbiorowoŁci w celu wspólnej wymiany
myŁli, zorganizowanej przewašnie na zasadach parlamentarnych. Dobrze przygotowana i prze-
prowadzona narada czy zebranie generuje wiele korzyŁci

4

:

x uĪatwienie i wzmošenie komunikacji,

x skrócenie czasu przepĪywu informacji,

x umošliwienie rozwiîzywania problemów,

x uĪatwienie wymiany poglîdów i doŁwiadczeĬ,

x podjĂcie decyzji kolegialnej,

x zasiĂgniĂcie i uzgodnienie opinii co do decyzji kolektywnej,

x wspomaganie twórczego myŁlenia — synergia wiedzy,

x uĪatwianie rozwiîzywania konfliktów,

x poszerzenie perspektyw i pomnašanie wiedzy uczestników,

x koordynacja dziaĪaĬ,

x wspomaganie motywacji i wzajemne zachĂcanie,

x integracja i konsolidacja zespoĪu,

x zachowanie ciîgĪoŁci dziaĪania zespoĪu.

Zebranie przeprowadzone we wĪaŁciwym czasie i z wĪaŁciwych powodów moše takše:

x zapewnið, še istotne kwestie bĂdî poddane wĪaŁciwej rozwadze ze strony wszystkich

zainteresowanych,

x wyjaŁnið sposoby myŁlenia, uczestnicy muszî bowiem uzasadnið swoje stanowisko

przed innymi,

x sprawið, še róšnorodne poglîdy ujrzî ŁwiatĪo dzienne,

x funkcjonowað jako okazja do wymiany informacji,

x oszczĂdzið czas dziĂki zebraniu razem grupy zainteresowanych osób,

x wspierað koordynacjĂ,

4

H. FoĪtyn, Praca wspóĪczesnych menedšerów, Wydawnictwo Naukowe WydziaĪu Zarzîdzania UW,
Warszawa 2009, s. 222.

170

MenedŠer nowych czasów. Najlepsze metody i narzādzia zarzídzania

x umošliwið stworzenie czegoŁ jako grupa, czego poszczególne osoby nie osiîgnĂĪyby,

pracujîc samodzielnie — jest to proces synergii, gdzie caĪoŁð jest wiĂksza niš suma
poszczególnych elementów

5

.

Mimo to nie nalešy zapominað, še podczas kolektywnych form pracy czas czĂsto jest wrĂcz

niesĪychanie marnowany, o czym przypomina M.C. Mankins (por. tabela 7.3), z którego badaĬ
wynika, še tylko 15% czasu zebraĬ jest poŁwiĂcane sprawom o znaczeniu strategicznym.

Tabela 7.3. Struktura rozkĪadu czasu podczas zebraĬ kierownictwa

Īïczny czas naczelnego kierownictwa na naradach

250 godzin w roku

Analiza wyników operacyjnych

62 godziny

Doraşne sytuacje kryzysowe

72 godziny

Zagadnienia administracyjne i polityka administracyjna

22 godziny

Sprawy pracownicze

22 godziny

Nadzór korporacyjny

18 godzin

Polityka finansowa

14 godzin

Komunikacja z inwestorami

12 godzin

Budowanie zespoĪu

11 godzin

Planowanie sukcesji

10 godzin

Spory prawne

6 godzin

ŀwiadczenia na rzecz spoĪeczeĬstwa i odpowiedzialnoŁð
spoĪeczna

6 godzin

Inne

3 godziny

Razem czas na zagadnienia pozastrategiczne

213 godzin

Czas pozostajïcy na opracowanie i akceptacjă strategii w roku

37 godzin (3 godziny w miesiïcu)

ŞródĪo: M.C. Mankins, PrzestaĬ marnowað cenny czas, „Harvard Business Review Polska” 2005, nr 2, s. 55.

7.4. DOSKONALENIE SAMEGO SIEBIE

Aby dziaĪað sprawnie (wydajnie), menedšer powinien nieustannie podejmowað dziaĪania w celu
doskonalenia organizacji swojej pracy. Do takich dziaĪaĬ nalešy efektywne wykorzystanie swo-
jego czasu, co wiîše siĂ z zarzîdzaniem czasem, a tym samym zarzîdzaniem samym sobî.
W epoce ciîgĪych i nieustannych zmian menedšer jest zmuszony do zarzîdzania samym sobî.
Wiîše siĂ to przede wszystkim ze sprawowaniem kontroli — nie tylko nad tym, co siĂ robi, ale
równieš nad samym sobî, tak aby podejmowane dziaĪania byĪy skuteczne i prowadziĪy do suk-
cesów. W przyszĪoŁci menedšer bĂdzie musiaĪ wybierað branšĂ, w której bĂdzie mógĪ wykazað
siĂ swoimi umiejĂtnoŁciami, dbað o swój wizerunek, stale siĂ doksztaĪcað. BĂdzie musiaĪ siĂ

5

M. Armstrong, Jak byð lepszym menedšerem, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1997, s. 244.

Organizacja pracy menedŠera jutra

171

nauczyð rozpoznawað moment, w którym powinien zmienið sposób swojego dziaĪania, oraz to,
jakie to majî byð zmiany i jak ich dokonað. Pierwszym krokiem w zarzîdzaniu samym sobî
jest skoncentrowanie siĂ na swoich mocnych stronach, a tym samym na dziedzinie, w której
posiadane umiejĂtnoŁci bĂdî efektywnie wykorzystane. WiĂkszoŁð ludzi twierdzi, še wie, w czym
sî dobrzy, a co jest ich sĪabî stronî. NajczĂŁciej jednak mylî siĂ zarówno co do jednego, jak
i drugiego. Tymczasem dziaĪanie powinno opierað siĂ na mocnych, a nie sĪabych stronach
danej osoby, nie wspominajîc juš o braku umiejĂtnoŁci w jakiejkolwiek dziedzinie.

Kilkadziesiît lat temu dla wiĂkszoŁci osób znajomoŁð wĪasnych mocnych stron byĪa nie-

istotna. Juš od dnia narodzin bowiem rodzaj ich przyszĪej pracy byĪ z góry okreŁlony. Syn rolnika
zostawaĪ w przyszĪoŁci rolnikiem, przejmujîc gospodarstwo i obowiîzki po ojcu. Ješeli nie radziĪ
sobie z pracî na roli, ponosiĪ poraškĂ. Podobnie dziedziczyĪ fach syn rzemieŁlnika itd. Obecnie
jednak ludzie mogî wybierað zawód, który bĂdî wykonywað w przyszĪoŁci. Muszî wiĂc znað
swoje mocne strony, aby wiedzieð, w jakiej dziedzinie majî szansĂ na sukces. Istnieje tylko jeden
sposób, aby je poznað: nalešy przeprowadzið analizĂ wyników. Podejmujîc kluczowî decy-
zjĂ lub istotne dziaĪanie, menedšer powinien zapisywað swoje oczekiwania dotyczîce przy-
szĪych rezultatów. DziewiĂð lub dwanaŁcie miesiĂcy póşniej porównuje siĂ uzyskane wyniki
z oczekiwanymi.

Jak uczy doŁwiadczenie, ta prosta procedura umošliwia w krótkim czasie, bo w ciîgu dwóch

– trzech lat, poznanie kašdemu jego mocnych stron — a jest to prawdopodobnie najwašniejsza
rzecz, jakî nalešy o sobie wiedzieð. Wskaše menedšerom, co robiî, a czego nie robiî i co w kon-
sekwencji pozbawia ich korzyŁci, jakie mogliby osiîgnîð, w peĪni wykorzystujîc swoje
mošliwoŁci. Zwróci im teš uwagĂ na dziedziny, w których ich kwalifikacje nie sî wystarczajî-
ce lub w których sî caĪkowicie pozbawieni umiejĂtnoŁci niezbĂdnych, aby móc fachowo
wykonywað powierzone zadania.

Drugî wskazówkî dotyczîcî zarzîdzania samym sobî jest dla menedšerów praca nad

doskonaleniem swoich mocnych stron. Ocena wyników informuje, gdzie niezbĂdna jest popra-
wa umiejĂtnoŁci lub zdobycie dodatkowej wiedzy, ukazuje równieš, w jakim przypadku dotych-
czasowe umiejĂtnoŁci i posiadane kwalifikacje nie sî wystarczajîce i wymagajî dostosowania
do nowej sytuacji, wreszcie wskazuje obszary, w których posiadana wiedza jest niezbĂdna. Kašdy
moše zdobyð dodatkowe umiejĂtnoŁci, wiedzĂ i kwalifikacje, aby nie byð posîdzanym o brak
kompetencji w wykonywanym przez siebie zawodzie.

Szczególnie wašny jest trzeci wniosek: analiza wyników identyfikuje obszary, gdzie in-

telektualna arogancja jest powodem pojawienia siĂ ignorancji. Zbyt wiele osób — szczególnie
tych, które posiadajî szerokî wiedzĂ w danej dziedzinie — z pogardî odnosi siĂ do wiedzy
w innych dziedzinach lub wierzy, še bycie inteligentnym jest substytutem posiadania wiedzy.
Analiza wyników pokazuje, še gĪównym powodem nieefektywnego dziaĪania jest niedostatecz-
na wiedza lub ignorancja w dziedzinach wykraczajîcych poza specjalizacjĂ danej osoby.

Doskonali inšynierowie sî czĂsto dumni z tego, še nie wiedzî wszystkiego na temat ludzi.

Istoty ludzkie sî zbyt niezorganizowane, chaotyczne w porównaniu z logicznym, uporzîdkowa-
nym sposobem myŁlenia inšyniera. KsiĂgowi takše wiedzĂ na ten temat uwašajî za zbĂdnî.
Pracownicy dziaĪów personalnych sî z kolei dumni ze swojej ignorancji w zakresie ksiĂgowoŁci

172

MenedŠer nowych czasów. Najlepsze metody i narzādzia zarzídzania

czy teš znajomoŁci metod iloŁciowych. Znakomici pracownicy nalešîcy do kadry zarzîdzajîcej
wysyĪani na staše za granicĂ czĂsto wierzî, še ich umiejĂtnoŁci zwiîzane z prowadzeniem przed-
siĂbiorstwa czy ich wiedza ekonomiczna sî wystarczajîce, dlatego teš za zbĂdnî uwašajî naukĂ
historii, sztuki, kultury, tradycji kraju, w którym bĂdî prowadzið swojî dziaĪalnoŁð. Szybko jed-
nak przekonujî siĂ, še ich znakomite umiejĂtnoŁci i wiedza z dziedziny ekonomii nie przynoszî
oczekiwanych efektów. Wašnym wnioskiem pĪynîcym z analizy wyników jest wiĂc pokonanie
intelektualnej arogancji i praca nad zdobyciem wiedzy i umiejĂtnoŁci potrzebnych do peĪnego,
efektywnego wykorzystania swoich mocnych stron. Równie wašne jest pokonanie swoich
zĪych nawyków, tzn. dziaĪaĬ zwykle podejmowanych lub zaniedbywanych, które ograniczajî
efektywnoŁð i obnišajî fachowoŁð wykonywanych zadaĬ. Analiza wyników pozwala na szybkie
zidentyfikowanie takich przyzwyczajeĬ. W jej wyniku menedšer moše na przykĪad dowiedzieð
siĂ, še wspaniaĪe plany zwiîzane z danym przedsiĂwziĂciem nie przynoszî rezultatów, ponie-
waš ich autorzy zaprzestajî kontynuacji swoich dziaĪaĬ. Wielu zdolnych ludzi uwaša, še pomysĪy
mogî przenosið góry, gdy tymczasem robiî to buldošery. PomysĪy wskazujî jedynie buldošerom
miejsce ich pracy.

Najbardziej zdolni planiŁci zbyt czĂsto koĬczî swojî pracĂ, kiedy plan jest gotowy. Muszî

bowiem znaleşð kompetentne osoby, które zastosujî przygotowany plan w praktyce. Konieczne
jest równieš zapoznanie z nim wykonawców oraz staĪa kontrola nad wprowadzeniem planu
w šycie, aby móc go dostosowað i zmieniað w trakcie realizacji, a wreszcie podjĂcie decyzji,
w jakim momencie nalešy przestað zajmowað siĂ planem. Analiza wyników moše równieš
wykazað, še powodem, dla którego dana osoba ponosi poraškĂ, nie uzyskujîc oczekiwanych
rezultatów, jest brak dobrych manier. Zdolni ludzie — szczególnie mĪode osoby — czĂsto nie
rozumiejî, še dobre maniery, wychowanie, ogĪada stanowiî „czynnik Īagodzîcy” w kašdej orga-
nizacji. NastĂpny wniosek pĪynîcy z analizy wyników jest wskazówkî, czego nie nalešy robið.
Porównujîc uzyskane rezultaty z oczekiwanymi, dowiemy siĂ, w którym momencie nalešy
zaprzestað wszelkich dziaĪaĬ, jak równieš poznamy, w jakich dziedzinach pozbawieni jesteŁmy
nawet minimum wiedzy — zwykle jest wiele takich dziedzin w przypadku kašdego czĪowieka.
Nie wszyscy ludzie sî geniuszami, nie wszyscy posiadajî wyjîtkowe zdolnoŁci, szeroki zakres
wiedzy w jakiejkolwiek dziedzinie, kašdy jednak mógĪby wymienið mnóstwo dziedzin, w których
pozbawiony jest nawet minimum talentu czy umiejĂtnoŁci. W tych wĪaŁnie dziedzinach mene-
dšer nie powinien podejmowað šadnych dziaĪaĬ.

Ostatni wniosek jest taki, še nalešy poŁwiĂcað jak najmniej czasu i wysiĪku na doskonalenie

siĂ w dziedzinach, w których brak nam jakichkolwiek zdolnoŁci, natomiast skoncentrowað siĂ
na tych, w których wykazujemy talent, wiedzĂ, wysokie kwalifikacje. Dušo wiĂcej energii i pracy
wymaga bowiem poprawa w dziedzinie, w której jesteŁmy caĪkowicie pozbawieni jakichkolwiek
kompetencji, i zdobycie w niej minimum kwalifikacji niš przejŁcie z poziomu zaawansowania
do perfekcji. Wielu menedšerów jednak — podobnie jak wielu nauczycieli — próbuje koncen-
trowað siĂ na osobach pozbawionych kompetencji w danej dziedzinie i sprawið, by mogĪy one
chociaš w niewielkim stopniu poznað caĪkiem nieznane dotîd zagadnienia. Tymczasem energia,
zasoby i czas powinny byð wykorzystywane bardziej efektywnie, tzn. na doprowadzenie osób
kompetentnych do osiîgniĂcia wysokiego poziomu zaawansowania.

Organizacja pracy menedŠera jutra

173

7.5. JAK POWINIEN DZIA

ĦAì MENEDŝER DOSKONAĦY?

Równie wašnym pytaniem jak: „Jakie sî moje mocne strony?” jest pytanie: „W jaki sposób
dziaĪam?”. Czasami jest ono nawet wašniejsze. Zadziwiajîco niewielka liczba ludzi zdaje sobie
sprawĂ ze sposobu, w jaki dziaĪa: jak podejmuje decyzje, jak siĂ zachowuje. Ich dziaĪaniu nie to-
warzyszy refleksja. Przeciwnie, wiĂkszoŁð ludzi nie wie nawet, še róšne osoby wykonujî swoje
zadania w odmienny sposób. W konsekwencji ludzie wykonujî swoje obowiîzki w sposób daleki
od ich stylu pracy — to natomiast prawie we wszystkich przypadkach jest przyczynî niepowo-
dzeĬ. Sposób wykonywania zadaĬ, podobnie jak mocne strony, jest indywidualnî cechî kaš-
dego czĪowieka, wynikajîcî z jego osobowoŁci. Niezalešnie od tego, czy osobowoŁð jest „wro-
dzona”, czy teš „nabyta”, z pewnoŁciî zostaje uksztaĪtowana dušo wczeŁniej, niš dana osoba
podejmuje pracĂ.

Sposób wykonywania zadaĬ oraz mošliwoŁci i umiejĂtnoŁci danej osoby sî z góry

ustalone, czĪowiek jest niejako predestynowany do osiîgania dobrych wyników w tej, a nie
innej dziedzinie. OczywiŁcie cechy te mogî byð modyfikowane, udoskonalane, ale rzadko zdarza
siĂ, aby mogĪy ulec caĪkowitej zmianie. Sukces mošemy wiĂc osiîgnîð w dziedzinach, w których
jesteŁmy kompetentni, posiadamy wiedzĂ oraz potrzebne umiejĂtnoŁci, jak równieš wykonujîc
naszî pracĂ w sposób, który nam odpowiada, a nie który jest nam narzucony. Analiza wyników
moše wykazað, še sposób dziaĪania menedšera nie jest wĪaŁciwy. Rzadko jednak informuje
o przyczynie tej sytuacji. Zwykle jednak nie jest ona trudna do zidentyfikowania. Kilka lat do-
ŁwiadczeĬ w pracy zawodowej sprawia, še z ĪatwoŁciî mošna poznað przyczynĂ niewĪaŁciwego
sposobu wykonywania zadaĬ. Menedšer powinien wiĂc zadað sobie pytanie: „W jaki sposób
dziaĪam?” i udzielið na nie szybko odpowiedzi. Podstawowe cechy osobowoŁci zwykle determi-
nujî sposób osiîgania wyników. Pierwszî rzeczî, jakî nalešy wziîð pod uwagĂ, kiedy chcemy
okreŁlið preferowany sposób wykonywania zadaĬ, jest okreŁlenie, czy dana osoba jest wzro-
kowcem, czy sĪuchowcem. Tymczasem niewiele osób zdaje sobie sprawĂ, še istniejî takie typy
osobowoŁci, jak wzrokowiec oraz sĪuchowiec, a niekiedy nawet kombinacja tych dwóch. Jeszcze
mniej potrafi zidentyfikowað swój typ osobowoŁci. Sto lat temu nawet w krajach najbardziej
rozwiniĂtych jedynie niewielka liczba osób zdawaĪa sobie sprawĂ z faktu, še nalešy do grupy
praworĂcznych lub leworĂcznych. Osoby leworĂczne zmuszano do rozwiniĂcia umiejĂtnoŁci
posĪugiwania siĂ prawî rĂkî. Niektórzy bardzo dobrze opanowali tĂ sztukĂ, wiĂkszoŁð jednak
w wyniku tych prób nie wyðwiczyĪa sprawnoŁci w šadnej rĂce i zaczĂĪa cierpieð na róšne emo-
cjonalne zaĪamania, jednym z ich objawów byĪo na przykĪad jîkanie siĂ. Biorîc pod uwagĂ dane
statystyczne, tylko jedna osoba na dziesiĂð jest leworĂczna. Stosunek sĪuchowców do wzrokow-
ców wynosi zaŁ póĪ na póĪ. Tymczasem podobnie jak niewielu leworĂcznych moše bardzo dobrze
wyðwiczyð nawyk praworĂcznoŁci, równie maĪa liczba sĪuchowców moše „przekwalifikowað
siĂ” na zdolnych wzrokowców i vice versa.

Aby poznað sposoby dziaĪania danego menedšera, nalešy takše dowiedzieð siĂ czegoŁ

o jego stylu uczenia siĂ. Jest to prawdopodobnie sytuacja gorsza niš w przypadku podziaĪu na
wzrokowców i sĪuchowców. DziaĪanie wszystkich szkóĪ opiera siĂ bowiem na uniwersalnej za-
sadzie, še istnieje tylko jeden wĪaŁciwy sposób nauczania, odpowiedni dla kašdego ucznia.

174

MenedŠer nowych czasów. Najlepsze metody i narzādzia zarzídzania

Wielu wspaniaĪych pisarzy — wyjîtkiem jest Winston Churchill — w szkole radziĪo sobie nie
najlepiej, a doŁwiadczenie to pamiĂta jako torturĂ. Nauka w szkole wcale im siĂ nie podobaĪa,
najbardziej przeszkadzaĪa im nuda. Przyczynî tych negatywnych opinii jest fakt, še pisarze nie
uczî siĂ poprzez czytanie i sĪuchanie, lecz poprzez pisanie. Z uwagi na to, še nie jest to metoda
nauki obowiîzujîca w szkole, za swojî pracĂ otrzymywali sĪabe oceny. BĂdîc zmuszani do nauki
w sposób, który caĪkowicie im nie odpowiadaĪ, ze szkoĪy wynieŁli bardzo negatywne doŁwiad-
czenie. Istnieje kilkanaŁcie róšnych stylów uczenia siĂ. Niektórzy uczî siĂ, robiîc notatki, inni
poprzez wypowiadanie na gĪos swoich pomysĪów lub zapisywanie ich w notatniku, jeszcze inne
poprzez dziaĪanie. Pierwszym najwašniejszym pytaniem, które menedšer powinien sobie zadað,
jest: „Jaki styl dziaĪania i uczenia siĂ najbardziej mi odpowiada?”. Chcîc wĪaŁciwie zarzîdzað
samym sobî, konieczne jest udzielenie sobie odpowiedzi takše na pytanie: „Czy lepiej pracuje mi
siĂ w grupie, czy teš samodzielnie?”.

Kiedy menedšer stwierdzi, še bardziej efektywnie pracuje w grupie, musi zastanowið siĂ,

jakie stosunki w pracy najbardziej mu odpowiadajî. Niektóre osoby najlepiej pracujî jako pod-
wĪadni, inne osoby najlepiej pracujî w zespole, niektóre dobrze radzî sobie jako trenerzy, men-
torzy, inne natomiast caĪkowicie nie nadajî siĂ do tej roli. Gdy mówimy o dziaĪaniu, bardzo wašnî
rzeczî jest okreŁlenie, czy dana osoba dobrze pracuje w warunkach stresu, czy teš najlepiej
radzi sobie w dobrze zorganizowanym i przewidywalnym Łrodowisku.

Istotne teš jest, czy pracownik lepiej funkcjonuje jako tzw. pĪotka w dušej organizacji, czy

teš jako tzw. gruba ryba w maĪej organizacji? Niektórym osobom odpowiadajî obydwa style.
Inne wašne pytanie brzmi: „Czy jestem efektywny jako decydent, czy jako doradca?”. Sî osoby,
które Łwietnie speĪniajî siĂ w roli doradcy, a majî ogromne trudnoŁci w przezwyciĂšeniu stresu
i presji zwiîzanej z odpowiedzialnoŁciî wynikajîcî z podjĂcia wiîšîcej decyzji. Sî teš i takie,
które potrzebujî doradcy, który zmusi je do myŁlenia, a w efekcie do podjĂcia decyzji i rozpoczĂ-
cia natychmiastowych, pewnych i odwašnych dziaĪaĬ.

Przedstawiony wyšej przykĪad osobowoŁci pozwala wyjaŁnið, dlaczego drugi typ pra-

cownika czĂsto nie sprawdza siĂ, gdy zostaje awansowany na wyšszy szczebel kierownictwa.
Kierownicy wyšszego szczebla muszî byð dobrymi decydentami. W tym celu potrzebujî wspar-
cia ze strony doradcy, który jest awansowany na Łredni szczebel kierownictwa. Z uwagi na bar-
dzo dobre wyniki swojej dziaĪalnoŁci doradcy otrzymujî awans na wyšszy szczebel, co rodzi
problem zwiîzany z trudnoŁciî z podejmowaniem decyzji. Doradcy wiedzî, jakî decyzjĂ nalešy
podjîð, parališuje ich jednak strach przez odpowiedzialnoŁciî zwiîzanî z podjĂciem konkret-
nych dziaĪaĬ.

Nalešy podkreŁlið, še doskonaĪy menedšer nie moše myŁleð liniowo, zamykað swojego

umysĪu w skostniaĪych ramach, powinien spoglîdað na Łwiat z wielu róšnych perspektyw i my-
Łleð przynajmniej na piĂð sposobów

6

:

1. Refleksyjny sposób myłlenia. WspóĪczesny menedšer w natĪoku zadaĬ do wykona-

nia musi znaleşð czas na refleksjĂ, na zastanowienie siĂ nad dziaĪaniami, ich sensem
i zasadnoŁciî. Próba wejrzenia w gĪîb swojego umysĪu, zrozumienia motywów dziaĪania

6

Por. J. Glosing, H. Mintzberg, Dlaczego efektywny menedšer musi myŁleð na piĂð sposobów?, „Harvard
Business Review Polska” 2004, nr 10, s. 60 – 71.

Organizacja pracy menedŠera jutra

175

zarówno swoich, jak i innych ludzi pomoše mu w realizacji wĪasnej wizji rozwoju. Ješeli
menedšerowie bezrefleksyjnie podchodzî do swoich obowiîzków, pozbawiajî siĂ okazji
do zdobywania nowej wiedzy, pĪynîcej z otaczajîcej rzeczywistoŁci. I jeszcze jedna
uwaga: refleksyjni menedšerowie myŁlî przede wszystkim o przyszĪoŁci, ale nie zapomi-
najî, še ma one swoje şródĪa w przeszĪoŁci. Przecieš wizje i strategie nie biorî siĂ znikîd,
majî swoje korzenie w przeszĪoŁci, która moše byð skarbnicî bezcennych doŁwiadczeĬ.

2. Analityczny sposób myłlenia. Dekompozycja skomplikowanych problemów na czĂŁci

proste jest jednî z wašniejszych umiejĂtnoŁci menedšerskich i znajduje zastosowanie
w kašdej dziedzinie zarzîdzania. Nalešy jednak wyjŁð poza proste rozumienie analizy
i skupið siĂ na jej wewnĂtrznych mechanizmach i ich wpĪywie na firmĂ. W takiej gĪĂ-
bokiej analizie obok rozwašania róšnych wskaşników nalešy wziîð pod uwagĂ takše
czynniki trudno mierzalne. Nie chodzi tu tylko o uproszczenie skomplikowanych zjawisk,
ale takše o to, aby przy percepcji zaĪošonej sytuacji nie pominîð szczegóĪowych, istot-
nych kwestii.

3. Otwarty sposób myłlenia. Perspektywa globalna niesie ze sobî uniformizacjĂ i homoge-

nizacjĂ, co nie jest najlepszym sposobem myŁlenia rozwojowych menedšerów. Perspek-
tywa globalna podkreŁla róšnorodnoŁð kontekstów zarzîdzania — por. tabela 7.4.

Tabela 7.4. Perspektywy myŁlenia — od globalnej do otwartej

Perspektywa globalna

Perspektywa otwarta

Akcent pada na ujednolicony obraz rynków,
wartoŁci i praktyk menedšerskich.

Akcent pada na uwašne reagowanie na lokalne
warunki.

Lokalne skutki dziaĪalnoŁci liczî siĂ mniej niš wynik
ekonomiczny caĪej firmy. Firmy globalne nie czujî
siĂ w peĪni odpowiedzialne za lokalny wymiar
swoich dziaĪaĬ.

Lokalne skutki dziaĪalnoŁci sî najwašniejszym
wskaşnikiem efektywnoŁci firmy, która chce
wnosið nowe, spoĪeczne i ekonomiczne wartoŁci.
Firmy czujî siĂ odpowiedzialne za lokalny
wymiar swoich dziaĪaĬ.

Podróšujîc po Łwiecie, widzimy zamazany obraz
róšnic.

Przebywajîc w róšnych miejscach, dostrzegamy
pluralizm poglîdów na Łwiat.

ŀwiat stapia siĂ w jednî kulturowî caĪoŁð.

ŀwiat wyglîda jak mozaika, w której kašdy element
ma wyraşnie zaznaczone granice.

ŞródĪo: J. Glosing, H. Mintzberg, Dlaczego efektywny menedšer musi myŁleð na piĂð sposobów?,

„Harvard Business Review Polska” 2004, nr 10, s. 64.

4. Kooperacyjny sposób myłlenia. Tradycyjny sposób pojmowania roli menedšera sta-

wia go na szczycie piramidy. Jest to pozycja obserwatora, z której nie za bardzo
mošna skutecznie zarzîdzað relacjami panujîcymi w organizacji. Aby przestawið siĂ
na kooperacyjny sposób myŁlenia, trzeba postawið menedšera wewnîtrz organizacji,
wtedy relacje, którymi kieruje, dotyczî go w najwyšszym stopniu, jest w nie gĪĂboko za-
angašowany i pojmuje firmĂ nie jako zbiór zasobów i aktywów, które mošna dowolnie
konfigurowað, redukowað, wzbogacað, lecz jako pewnî spoĪecznoŁð. Porównanie kla-
sycznego (heroicznego) sposobu myŁlenia i myŁlenia kooperacyjnego przedstawia
tabela 7.5.

176

MenedŠer nowych czasów. Najlepsze metody i narzādzia zarzídzania

Tabela 7.5. Dwa sposoby zarzîdzania

Zarzïdzanie heroiczne (oparte na wīasnym „ja”)

Zarzïdzanie uspoīecznione
(oparte na wspóīpracy)

Menedšerowie to kasta wybranych. Nic ich nie
Īîczy z ludşmi, którzy tworzî produkty i Łwiadczî
usĪugi.

Menedšerowie sî wašni tylko w takim stopniu,
w jakim pomagajî innym ludziom wykonywað
wašnî pracĂ, polegajîcî na tworzeniu produktów
i Łwiadczeniu usĪug.

Awansujîc na kolejne wyšsze stanowiska,
menedšerowie stajî siĂ coraz wašniejsi. Menedšer,
który zasiada na „szczycie”, uosabia caĪî firmĂ.

Firma jest interaktywnî sieciî, a nie pionowo
zorganizowanî strukturî. Skuteczni liderzy
pracujî „wszerz i wzdĪuš” i nie siedzî na szczycie.

Jasnî, przemyŁlanî i odwašnî strategiĂ narzuca
pracownikom szef firmy, który dokonuje radykalnych
posuniĂð. Reszta pracowników zajmuje siĂ tylko
jej wdrašaniem.

Strategie wyĪaniajî siĂ, w miarĂ jak zaangašowani
pracownicy rozwiîzujî drobne problemy, które
z czasem przeradzajî siĂ w powašne inicjatywy.

Wdrošenie jest problemem, poniewaš szef popiera
zmiany, podczas gdy wiĂkszoŁð pracowników
jest im przeciwna. Z tego powodu pracownicy
z zewnîtrz sî bardziej przydatni niš „swoi ludzie”.

Wdrošenie jest problemem, poniewaš nie mošna
go oddzielið od sformuĪowania strategii. Z tego
powodu „swoi ludzie” sî nieodzowni. To oni majî
zaproponowað najistotniejsze zmiany.

Zarzîdzanie polega na podejmowaniu decyzji
i dystrybucji zasobów — w tym zasobów ludzkich.
W zwiîzku z tym zarzîdzanie oznacza
przeprowadzanie analiz, a czĂsto kalkulacji,
na podstawie danych zawartych w sprawozdaniach.

Zarzîdzanie polega na wyzwalaniu pozytywnej
energii, która jest nieodĪîcznî cechî ludzkiej natury.
W zwiîzku z tym zarzîdzanie oznacza inspirowanie
i angašowanie pracowników na podstawie wĪasnego
rozeznania, które wypĪywa z kontekstu.

Nagrody za poprawĂ wyników nalešî siĂ liderom.
Liczy siĂ tylko to, co jest mierzalne — zwĪaszcza
zyski akcjonariuszy.

Nagrody za to, še firma staĪa siĂ lepszym miejscem
do pracy, nalešî siĂ wszystkim. Liczî siĂ takše ludzkie
wartoŁci, których w wiĂkszoŁci nie da siĂ zmierzyð.

Przywództwo narzuca siĂ osobom, które narzucajî
swojî wolĂ innym.

Przywództwo oznacza bezcenne zaufanie, które
zdobywa siĂ dziĂki szacunkowi innych.

ŞródĪo: J. Glosing, H. Mintzberg, Dlaczego efektywny menedšer musi myŁleð na piĂð sposobów?,

„Harvard Business Review Polska” 2004, nr 10, s. 64.

5. Operacyjny sposób myłlenia. W myŁleniu operacyjnym chodzi o dobre rozpoznanie

otoczenia, w jakim znajduje siĂ firma, i wyciîgniĂcie wniosków na temat tego, co mošna
w takiej sytuacji osiîgnîð, oczywiŁcie przy wspólnym zaangašowaniu wszystkich czĪon-
ków organizacji. Nalešy jasno okreŁlið tor, po którym porusza siĂ firma, i przekonað
o jego sĪusznoŁci wspóĪpracowników. Wašne jest to, aby dostrzegað pojawiajîce siĂ
w Łwiecie zmiany, a nawet je prognozowað, ale nie popadað w obsesjĂ zmieniania wszyst-
kiego. Zwykle uwagĂ menedšera przykuwa wĪaŁnie to, co siĂ zmienia. Wašne, aby przy
tym nie pominîð tego, co pozostaje staĪe. Zmiany sî bowiem zwykle efektem tego, co byĪo
juš wczeŁniej, a wiĂc istnieje pewna ciîgĪoŁð, na której mošna oprzeð rozwój organizacji.

Wniosek, jaki pĪynie z tych rozwašaĬ, brzmi nastĂpujîco:

Menedšer nie powinien zmieniað siebie, swoich upodobaĬ, preferowanych sposobów
dziaĪania, poniewaš to nie wpĪynie na osiîgniĂcie przez niego sukcesu. Przeciwnie, po-
winien pracowað ciĂško nad poprawî swoich umiejĂtnoŁci dziaĪania i nigdy nie starað siĂ wy-
peĪniað swoich obowiîzków w sposób, który nie jest dla niego odpowiedni.

Organizacja pracy menedŠera jutra

177

7.6. SYSTEM WARTO

ĽCI MENEDŝERA DOSKONAĦEGO

Aby umiejĂtnie zarzîdzað samym sobî, menedšer powinien poznað wĪasny system wartoŁci.
W odniesieniu do etyki zasady sî jednolite dla kašdego. Etyka wymaga zadania sobie pytania:
„Jakî osobĂ pragnĂ zobaczyð rano w lustrze, kiedy bĂdĂ siĂ golið lub robið makijaš?”. Innymi
sĪowy, etyka to system naszych wartoŁci. WartoŁci etyczne sî zawsze takie same, bez wzglĂdu
na to, w jakiej organizacji czy teš sytuacji siĂ znajdujemy. Etyka jest jednak tylko czĂŁciî systemu
wartoŁci, szczególnie systemu wartoŁci danej organizacji. Praca w organizacji, której system
wartoŁci jest przez pracownika trudny do zaakceptowania, nie przyniesie pozytywnych rezulta-
tów i doprowadzi do niezadowolenia i poczucia zawodu. Pytanie: „Czy istotî dziaĪania przedsiĂ-
biorstwa sî cele krótko-, czy teš dĪugoterminowe?” równieš zwiîzane jest z systemem wartoŁci.
Analitycy finansowi sîdzî, še firma powinna wziîð pod uwagĂ oba rodzaje celów. PrzedsiĂbiorcy,
którzy odnieŁli sukces na rynku, sî lepiej zorientowani w tej mierze. Kašda firma dîšy do osiî-
gniĂcia celów krótkookresowych. Niemniej jednak w sytuacji konfliktu celów krótkookresowych
z celem dĪugookresowym jedna organizacja uzna wyšszoŁð celu pierwszego nad drugim, a inna
odwrotnie. Równieš i w tym przypadku decyzja nie opiera siĂ na kalkulacjach ekonomicznych,
lecz na konflikcie wartoŁci miĂdzy funkcjî przedsiĂbiorstwa i odpowiedzialnoŁciî kierownictwa.

Organizacje, podobnie jak ludzie, muszî wyznawað jakieŁ wartoŁci. Aby mošna byĪo efek-

tywnie pracowað, wartoŁci pracownika muszî byð zgodne z wartoŁciami firmy, w której jest
zatrudniony. Nie jest konieczne, aby byĪy one takie same, wystarczy, še sî do siebie zblišone
i mogî wspóĪistnieð. W przeciwnym razie pracownik nie osiîgnie zadowolenia i satysfakcji
w pracy, co w dušym stopniu obnišy jego efektywnoŁð. Rzadko dochodzi do konfliktu miĂdzy
mocnymi stronami danej osoby a sposobem jej dziaĪania. Te dwie cechy sî wzglĂdem siebie
komplementarne. Pojawia siĂ jednak konflikt pomiĂdzy wartoŁciami a mocnymi stronami pra-
cownika. Rodzaj dobrze, a nawet bardzo dobrze wykonywanych zadaĬ, przynoszîcych oczeki-
wane efekty, moše nie byð zgodny z systemem jego wartoŁci, moše on odnieŁð wrašenie, še
powierzone mu obowiîzki nie sî tymi, w których wypeĪnianiu chciaĪby siĂ doskonalið. Innymi
sĪowy, wartoŁci sî i powinny byð ostatecznym testem oceniajîcym wĪaŁciwoŁð podjĂtych przez
menedšera dziaĪaĬ.

7.7. ZAGOSPODAROWANIE RÓ

ŝNIC KULTUROWYCH

Kiedy mówi siĂ o wartoŁciach, nie sposób pominîð naturalnie wystĂpujîcych róšnic, które sî
przedmiotem zainteresowania specjalistów od kultury organizacyjnej. Migracje pracowników
i globalizacja firm powodujî, še coraz wiĂcej ludzi pracuje w zespoĪach zróšnicowanych kul-
turowo. Równieš w Polsce menedšerowie coraz czĂŁciej zarzîdzajî ludşmi z róšnych stron
Łwiata, posĪugujîcymi siĂ róšnymi jĂzykami, majîcymi inne wyobrašenia o tym, czym jest do-
bra wspóĪpraca, porzîdek, obowiîzek. Nawet tak trywialna kwestia jak ušycie jednego jĂzyka
w firmie moše byð kĪopotliwa — w kašdym kraju do jĂzyka dostajî siĂ specyficzne wyrašenia,
neologizmy, akcenty i konstrukcje skĪadniowe utrudniajîce porozumienie.

Czytaj dalej...

178

MenedŠer nowych czasów. Najlepsze metody i narzādzia zarzídzania

W dobie rozszerzajîcej siĂ wspóĪpracy miĂdzynarodowej wĪaŁciwie nie zadaje siĂ juš pyta-

nia, czy warto tworzyð zespoĪy zróšnicowane kulturowo. Ich powstawanie jest faktem, tak jak
faktem sî róšnice kulturowe. Pytanie powinno raczej brzmieð: „Jak nimi zarzîdzað?”. Róšnorod-
noŁð kulturowa, a przede wszystkim umiejĂtnoŁð zarzîdzania róšnicami kulturowymi, jest şró-
dĪem nowych wartoŁci, które sî opisywane jako kulturowy efekt synergiczny. Firma, w której ak-
ceptuje siĂ róšnorodnoŁð kulturowî, ma uĪatwiony dostĂp do unikalnej wiedzy o zagranicznych
rynkach, specyfice odbiorców i ich preferencjach, zachowaniach i potrzebach.

ZespoĪy wielokulturowe majî zdecydowanî przewagĂ nad zespoĪami monokulturowymi,

skĪadajîcymi siĂ zazwyczaj z osób o podobnych doŁwiadczeniach, wyksztaĪconych wedle zbli-
šonych do siebie programów, które zwykle mogî wygenerowað ograniczonî liczbĂ rozwiîzaĬ.
ZespóĪ wielokulturowy to skarbnica róšnorodnych pomysĪów na šycie i pracĂ, poczynajîc od
tego, co siĂ je na lunch, a koĬczîc na tym, jak wyjŁð z trudnej sytuacji w negocjacjach.

Jednak wielokulturowoŁð niesie ze sobî takše trudnoŁci. Stereotypy i uprzedzenia, podziaĪy

na „my” i „oni”, nieporozumienia i konflikty wynikajîce z bĪĂdnych interpretacji zachowaĬ osób
z innych kultur pojawiajî siĂ w kašdym Łrodowisku wielokulturowym, takše w miĂdzynarodo-
wej firmie. JeŁli czĪonkowie takich zespoĪów nie potrafiî razem dziaĪað, praca staje siĂ nieefek-
tywna, a róšnice negatywnie wpĪywajî na atmosferĂ i relacje miĂdzy pracownikami, utrud-
niajîc im identyfikacjĂ z firmî.

Šeby potencjaĪ wielokulturowoŁci wĪaŁciwie wykorzystað i ograniczyð niepošîdane zjawiska,

nalešy organizowað szkolenia, w czasie których pracownicy bĂdî mogli zapoznað siĂ z kulturî
organizacji firmy (która zawsze zakorzeniona jest w kulturze jakiegoŁ kraju, czĂsto tego, w którym
powstaĪa) i zrozumieð jî, a takše zrozumieð zachowania wspóĪpracowników (które takše
uksztaĪtowane sî przez kulturĂ, w jakiej zostali oni wychowani).

JeŁli porównamy dwa zespoĪy: monokulturowy i wielokulturowy, to na poczîtku pracy

prawdopodobnie sprawniej dziaĪa zespóĪ monokulturowy, poniewaš wszyscy jego czĪonkowie
odwoĪujî siĂ do tych samych norm wspóĪpracy, na przykĪad wszyscy wiedzî, jak powinno wy-
glîdað spotkanie: kiedy siĂ zaczyna, kto je prowadzi, jak wyglîda dyskusja, jak wypracowuje siĂ
rozwiîzania i kto je akceptuje. Jednak po zainwestowaniu czasu i Łrodków w przygotowanie ze-
spoĪu (szkolenia, wypracowanie procedur) sprawniejszy (efektywniejszy) moše okazað siĂ zespóĪ
wielokulturowy, bo moše korzystað ze znacznie wiĂkszej wiedzy, róšnorodnych doŁwiadczeĬ
i umiejĂtnoŁci poszczególnych czĪonków. ZespoĪy wielokulturowe po osiîgniĂciu stanu peĪnej
komunikacji szybciej wypracowujî kreatywne rozwiîzania przez intensywniejszî wzajemnî
inspiracjĂ. WspóĪczesny menedšer dîšîcy do osiîgania doskonaĪoŁci z natury rzeczy jest za-
kĪadnikiem róšnic kulturowych.

7.8. MENED

ŝER PRZYSZĦOĽCI

Znalezienie odpowiedzi na trzy pytania: „Jakie sî moje mocne strony?”, „W jaki sposób dziaĪam?”,
„Jakie sî moje wartoŁci?” — powinno kašdemu, a szczególnie menedšerowi, pomóc w wyborze
drogi kariery. Wybór ten nie moše byð jednak dokonywany zbyt szybko i pochopnie. Menedšer,