Abraham Maslow: 

Father of Enlightened Management 

By Edward Hoffman 

An Article in Training Magazine, September 1988, pages 79-82. 

 
Perhaps more than any American psychologist of the past half-century, Abraham 
Maslow has affected how we view ourselves. Although he is well-known as the 
originator of the concept that bears his name, Maslow's hierarchy of needs, that's 
only a part of his legacy. His provocative ideas about motivation, self-actualization 
and synergy have become familiar concepts to many managers, management 
theorists and trainers. His humanistic approach to psychology has influenced fields 
as diverse as counseling, health care, education and marketing. 

Yet all too often, his approach is distorted and misinterpreted, even by his 
staunchest advocates. This year, the 80th anniversary of his birth, is a good time to 
highlight Maslow's influential managerial ideas and help clarify his views. 

Maslow was born in New York City in 1908, the oldest child of Russian-Jewish 
immigrants. Because his father was a successful small businessman, Abe, as 
everyone called him-worked only occasionally in positions such as delivery boy 
and hotel busboy. It gave him lots of leisure time in his teenage years, which he 
spent reading. Eventually, he developed strong idealistic notions and decided to 
dedicate himself to bettering the world through science. After floundering a bit at 
New York's City College and Cornell University, he chose to major in psychology 
and transferred to the University of Wisconsin in 1928. 

At Wisconsin Maslow was trained as an experimental psychologist. All his 
professors were fervent behaviorists who believed that meaningful theories of 
human nature could best be developed by studying lower animals like white rats in 
laboratory settings. Although Maslow subscribed to this view for a time, he decided 
that monkeys made better research subjects because of their similarity to our own 
species. His doctoral research examined dominance and sexual behavior in 
monkeys' social order. Returning to New York City in the mid-1930s, Maslow 
landed a faculty position at Brooklyn College. He taught courses and continued his 
research, although he shifted his focus from monkeys to humans. His pi pioneering 
studies of women's sexuality preceded Alfred Kinsey's famous sexological studies 
by several years, and influenced Kinsey and others. "I thought that working on sex 
was the easiest way to help mankind," Maslow later recalled. "If I could discover a 
way to improve the sexual life by even 1 percent, then I could improve the whole 
species." 

In 1938, at the behest of his friends Ruth Benedict and Margaret Mead, both 
anthropologists at Columbia University, Maslow conducted field work among 
Canada's Blackfoot Indians. The experience convinced him that we can learn much 
from studying the daily lives of people in other cultures. It also convinced him that 
people around the world are far more alike than they are different, and that we all 
share certain inborn needs and drives. These conclusions began to guide his 
research on emotional security as a trait that has a profound impact on our social 
relations. But how to organize all these observations into a coherent theory of 
personality? In trying to do so, Maslow studied the writings of European 
psychological thinkers such as Alfred Adler, Erich Fromm, Karen Horny and Max 
Wertheimer. 

During the 1940s, Maslow steadily advanced a new explanation of human nature. 
Its foundation was his radical theory of motivation, which has come to be known as 
the hierarchy of needs. He contended that we all have needs for physical safety, 
belongingness, love, self-respect, self-esteem and what he called self-actualization-
the desire to become all that we can become in life. 

In articles published in 1942 and 1943, he outlined his theory. "It is quite true that 
man lives by bread alone-where there is no bread," he wrote. "But what happens to 
[our] desires when there [is] plenty of bread and when [our] belly is chronically 
filled? At once, other and `higher' needs emerge and these, rather than 
physiological hungers, dominate [us]. And when these in turn are satisfied, again 
new and still `higher' needs emerge, and so on. This is what we mean by saying that 
basic human needs are organized into a hierarchy.... " 

Although Maslow's theory has become tremendously influential, it initially 
attracted only modest attention. Maslow, undismayed, plunged into exploring the 
traits of self-actualizing men and women. He believed that only by studying 
emotionally healthy, achieving people can we really begin to understand our true 
nature and potential. 

Maslow was excited by the prospect of such exploration, but in the mid-1940s he 
was stricken with intense fatigue and became too weak to teach. To support his 
family, he took a position as plant manager at the Maslow Cooperage, a branch of 
his brothers' family business in rural Pleasanton, CA. His brothers wanted to give 
him an easy job in a peaceful setting, and their plan worked admirably. His 
workday consisted of supervising coopers who repaired wooden barrels for a 
nearby winery. When he recovered from his mysterious illness, Maslow's brothers 
invited him to become a permanent partner of the company. He declined the offer, 
but his practical lessons at the Maslow Cooperage played an important role in his 
subsequent managerial theorizing. 

He returned to teaching and research at Brandeis University near Boston, where he 
wrote Motivation and Personality, a brilliant and far reaching work published in 

1954. "The science of psychology has been far more successful on the negative 
than on the positive side," Maslow insisted. "It has revealed to us much about man's 
shortcomings, his illnesses, his sins, but little about his potentialities, his virtues, 
his achievable aspirations or his psychological health. It is as if psychology had 
voluntarily restricted itself to only half its rightful jurisdiction.... We must find out 
what psychology... might be, if it could free itself from the stultifying effects of 
limited, pessimistic and stingy preoccupations with human nature." 

Motivation and Personality catapulted Maslow to national prominence. The book 
was widely acknowledged as a major psychological achievement of the 1950s. Its 
ideas, the hierarchy of needs and self-actualization-began to penetrate other realms, 
particularly the budding field of management theory. To many people interested in 
psychology and its practical applications in everyday life, Maslow's name began to 
stand for an innovative and optimistic approach to human nature. 

Douglas McGregor, a professor at the Massachusetts Institute of Technology, was 
among those influenced by Maslow's work. McGregor's landmark book, The 
Human Side of Enterprise, published in 1960, highlighted two distinct managerial 
perspectives: Theory X, which views people as inherently lazy and selfish, and 
Theory Y, which regards them as innately productive and cooperative. In outlining 
Theory Y, McGregor clearly subscribed to Maslow's optimistic view of human 
nature. 

Shortly thereafter Maslow was asked to observe a real-life testing of his theories at 
Non-Linear Systems (NLS), a high-tech company based in California. Its owner-
entrepreneur Andy Kay, now associated with Kaypro Computers, organized the 
work environment around Theory-Y principles. Employee creativity, cooperation 
and self-direction were encouraged as much as possible. There was a strong 
emphasis on employee training and growth on the job. Teams of line workers 
helped determine daily work schedules and activities. There was even a "vice 
president for innovation." 

The experiment was producing results: Absenteeism and turnover plummeted, 
while productivity and profits soared. But Maslow remained skeptical. He worried 
that NLS and its supporters were too readily embracing his ideas. In a diary note, 
he wrote, "They're being taken as gospel truth, without any real examination of 
their reliability, validity. The carryover from clinic to industry is really a huge and 
shaky step, but they're going ahead enthusiastically and optimistically... as if all the 
facts were in, and it was [already] proven." 

During his stay at NLS, Maslow recorded his observations as well as his reactions 
to managerial books he was reading. Gradually a manuscript took form, its subjects 
ranging from methods of enhancing employee motivation to the psychology of 
leadership. He elaborated on the concept of synergy, which anthropologist Ruth 
Benedict originally had used in unpublished lectures in 1941 to refer to cultures in 

which cooperation is rewarded and advantageous to all. Benedict's notion was 
almost unknown except to Maslow, Margaret Mead and a few others who had 
known her personally. Now Maslow saw synergy as an underlying principle of 
management and human relationships in organizations. NLS was demonstrating 
that the company's and the employees' interests could converge through what 
Maslow called "enlightened management." 

In 1965, this manuscript was published as Eupsychian Management (eupsychia was 
Maslow's term for the ideal society or organization). Despite the formidable title, 
the book brought Maslow praise from America's leaders in management education 
and training. Although gratified by the response, Maslow remained realistic-
perhaps more so than some of his fans. He realized that the humanistic approach 
depends partly on good conditions and that a sudden downturn in the international 
economy or domestic markets might make the principles of enlightened 
management less tenable. 

In the five years between Eupsychian Management and his death in 1970, Maslow 
enjoyed international renown as a founder of the rapidly growing movement to 
humanize the workplace. He was elected president of the American Psychological 
Association in 1966. And he began work on a new theoretical concept: the 
"Theory-Z" approach to management. He intended to break new conceptual ground 
beyond McGregor's Theory-X and Theory-Y dichotomy. 

In essence, Maslow contended that neither X nor Y is really accurate. He theorized 
that as people grow toward self-actualization, their psychological needs at work 
undergo a corresponding change. Salary increases alone, for example, don't mean 
much to those propelled by higher needs. The chance to be creative and 
autonomous becomes increasingly important as a job motivator. Maslow called this 
form of compensation "metapay." He began to collect job advertisements for 
engineers, executives, Peace Corps volunteers, and others to dramatize his belief 
that metapay and similar concepts were tacitly being recognized and implemented 
in the American workplace. 

Maslow would no doubt be pleased with the changes that have occurred in the 
workplace since his death in 1970. However, he probably would reject several 
aspects of "New-Age management" with which he is erroneously associated. 

For one thing, Maslow did not view enlightened management as an organizational 
cure-all. Nor did he see it as a substitute for poor production or quality control. 
Speaking of contemporary organizations, Maslow declared, "If the product they 
turn out is not good, then [enlightened management] will destroy the whole 
enterprise, as truth will generally destroy untruth and fakery.... [Enlightened] 
management works only for virtuous situations, where everybody trusts the product 
and can identify with it and be proud of it.... If the product is not good and must be 

concealed and faked and lied about, then only Theory-X managers, customers and 
sales people are possible." 

Second, Maslow frequently reminded trainers and others that in our embrace of 
humanistic ideals, we ought not lose sight of the simple fact that people have 
different motivational needs. He readily acknowledged that some employees are 
not seeking to self-actualize in the workplace; fulfillment for them lies elsewhere. 
Humanistically minded managers and trainers who attempt to force their idea of 
self-actualized traits and values upon employees may well produce resistance and 
resentment-especially when they try to "align" the whole package with the current 
goals of some particular corporation. 

But Maslow was ultimately an optimist. "The old-style management is steadily 
becoming obsolete," he declared. "The more psychologically healthy [people get], 
the more will enlightened management be necessary in order to survive in 
competition, and the more handicapped will be an enterprise with an authoritarian 
policy.... That is why I am so optimistic about [enlightened] management... why I 
consider it to be the wave of the future." 

 

Edward Hoffman, Ph.D., is a New York City psychologist and author of The Right to Be 
Human: A Biography of Abraham Maslow, recently published by Tarcher/St. Martin's Press.