Struktury organizacyjne

Struktura organizacyjna

1) Układ

elementów

organizacji

oraz

więzi

łączących je w zorganizowaną całość

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

2) Zestaw

wszystkich

sposobów,

przy

użyciu

których rozdziela się zadania organizacji między
różnorodne

elementy

(stanowiska,

komórki

i

inne),

a

następnie

doprowadza

do

ich

skoordynowania,

by

zapewnić

sprawne

funkcjonowanie organizacji

Schemat organizacyjny

Graficzny

obraz,

ukazujący

poszczególne

części

organizacji,

hierarchiczny

układ

zależności między nimi oraz przypisujący

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

zależności między nimi oraz przypisujący
w sposób najbardziej ogólny (poprzez nazwę)
konkretne funkcje poszczególnym elementom
organizacji.

Jest

modelem

budowy

organizacji.

Rodzaje powiązań

wewnątrzorganizacyjnych

1) Powiązania hierarchiczne

2) Powiązania specjalistyczne

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

2) Powiązania specjalistyczne

3) Powiązania techniczne

4) Powiązania informacyjne

5) Powiązania przestrzenne

Wyodrębnienie organizacji z

otoczenia ma charakter:

• Organizacyjny

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

• Ekonomiczny

• Prawny

Czynniki wpływające na struktury

organizacyjne

• Wiek, historia przedsiębiorstwa

• Wielkość, sprzedaż, zatrudnienie

• Typ produktu

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

• Typ produktu

• Zróżnicowanie produktów

• Rozmieszczenie geograficzne produktów

• Otoczenie

• Technologia wytwarzania

• Strategia

Etapy procesu organizowania:

1.

Szczegółowe ustalenie zadań, które należy wykonać dla
osiągnięcia celu

2.

Podział całej pracy na czynności

3.

Łącznie członków organizacji w komórki organizacyjne
na podstawie powiązań wykonywanych zadań
(departamentalizacja)

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

(departamentalizacja)

4.

Przydzielenie komórkom zasobów niezbędnych do
wykonania zadań

5.

Ustalenie zasad koordynacji pracy poszczególnych
komórek organizacji

6.

Dobór i rozmieszczenie kadry kierowniczej

7.

Kontrola skuteczności funkcjonowania organizacji i
wprowadzenie ewentualnych poprawek

Zasady projektowania organizacji

• Zasada hierarchii służbowej

• Zasada jedności kierownictwa

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

• Zasada jedności kierownictwa

• Zasada właściwej rozpiętości kierowania

Kryteria grupowania stanowisk

•

Kryteria funkcjonalne (kooperacyjne)

1.

Wiedza i umiejętności

2.

Przebieg procesu pracy

3.

Funkcje w systemie wykonawczym i zarządzania

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

3.

Funkcje w systemie wykonawczym i zarządzania

•

Kryteria rynkowe (autonomiczne)

4.

Czas pracy

5.

Produkt

6.

Klient

7.

Rynek lub region

Kryteria podziału struktur

organizacyjnych

1. Liczba szczebli i rozpiętość kierowania

2. Stopień centralizacji

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

2. Stopień centralizacji

3. Stopień formalizacji

4. Stopień zróżnicowania części organizacji

Czynniki sprzyjające centralizacji:

• Małe rozmiary organizacji;
• Zwartość terytorialna;
• Względnie stabilne i mało złożone otoczenie;
• Funkcjonalne podział pracy i duża zależność między

elementami organizacyjnymi;

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

• Funkcjonalne podział pracy i duża zależność między

elementami organizacyjnymi;

• Technologia oparta na długich łańcuchach powiązań

między stanowiskami (produkcja masowa);

• Niskie kwalifikacje uczestników organizacji;
• Dobry system informacyjny, pozwalający na szybkie

przesyłanie i przetwarzanie informacji, zwłaszcza ich
agregację.

Czynniki sprzyjające decentralizacji:

• Duże rozmiary organizacji;
• Działania na dużym obszarze i rozproszenie terytorialne;
• Złożone i zmienne otoczenie, wymagające zróżnicowanej

struktury i szybkiego reagowania na zmiany;

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

struktury i szybkiego reagowania na zmiany;

• Technologia nierutynowa, związana ze zmiennością zadań i

szeroką specjalizacją;

• Wysokie kwalifikacje pracowników i przejawianie przez nich

potrzeb samodzielności i samorealizacji;

• Dobry system informacyjny umożliwiający bezpośredni

dostęp do zbiorów informacji z różnych poziomów
hierarchicznych i stanowisk.

Formalizacja

Formalizując

organizację

tworzymy

wewnętrzne przepisy, które określają:

– Cele i zadania organizacji, jej jednostek,

stanowisk kierowniczych i wykonawczych

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

stanowisk kierowniczych i wykonawczych

– Odpowiadające tym celom i zadaniom zakresy

uprawnień i odpowiedzialności

– Wzorce działań, które z założenia powinny

prowadzić do realizacji zadań i osiągnięcia
celów

Formy humanizacji pracy:

• Rotacja zadań;

• Poszerzanie pracy;

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

• Poszerzanie pracy;

• Wzbogacanie pracy.

Uniwersalne zasady kształtowania

struktury organizacyjnej

1.

Zasada celowości

2.

Zasada optymalnej specjalizacji

3.

Zasada należytej szczegółowości

4.

Zasada przystosowalności

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

4.

Zasada przystosowalności

5.

Zasada minimum decentralizacji we wstępnym
etapie projektowania

6.

Zasada przydzielania uprawnień decyzyjnych
jak najbliżej źródła informacji

7.

Zasada

równoważenia

zadań,

uprawnień

i odpowiedzialności

Rodzaje stanowisk w strukturze

organizacyjnej

• Kierownicze – liniowe

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

• Sztabowe

• Wykonawcze

Kierownicze - liniowe

Zadania: kierowanie całokształtem działalności

powierzonego odcinka oraz podejmowanie decyzji w
tym zakresie

Charakter obowiązków: planowanie, organizowanie,

koordynowanie, motywowanie i kontrolowanie

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

Charakter obowiązków: planowanie, organizowanie,

koordynowanie, motywowanie i kontrolowanie
podległej sobie działalności

Uprawnienia: kompetencje stanowiące uprawnienia

do decydowania

Odpowiedzialność: za skutki swoich decyzji, za efekty

pracy podległego zespołu

Sztabowe

Zadania: opiniodawczo-doradcze w zakresie

realizowanych funkcji

Charakter obowiązków: przygotowanie

materiałów i projektów do decyzji swojego

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

Charakter obowiązków: przygotowanie

materiałów i projektów do decyzji swojego
kierownika liniowego

Uprawnienia: wysuwanie postulatów i

propozycji usprawnień

Odpowiedzialność: za efekty swojej pracy

Wykonawcze

Zadania: wynikające z przydzielonych celów

i funkcji

Charakter obowiązków: rzetelne i

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

Charakter obowiązków: rzetelne i

terminowe realizowanie zadań

Uprawnienia: wysuwanie postulatów i

propozycji usprawnień

Odpowiedzialność: za efekty swojej pracy

Więzi organizacyjne

Utrwalone

drogi

przepływu

informacji,

ś

wiadczeń

lub

dóbr

między

elementami

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

organizacji,

bądź

między

organizacją

a

otoczeniem, niezbędne do integrowania i (lub)

koordynowania prowadzonej działalności

Więzi organizacyjne

• Więź służbowa

• Więź technologiczna

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

• Więź technologiczna

• Więź funkcjonalna

• Więź informacyjna

Rozpiętość kierowania

• Rzeczywista

dr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

• Formalna

• Potencjalna

STRUKTURA LINOWA

Podstawą tej struktury jest zasada jedności
rozkazodawstwa, w myśl którego każdy podwładny może
mieć tylko jednego przełożonego, stanowiącego pierwszy
element tzw. drogi służbowej. W praktyce oznacza to, iż
podwładny otrzymuje polecenia, które obowiązany jest

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

podwładny otrzymuje polecenia, które obowiązany jest
wykonać, tylko od swojego bezpośredniego kierownika i
tylko przez niego możliwe są kontakty z pracownikami
innych komórek oraz kierownikami wyższych szczebli.
W związku z tym kierownik liniowy ponosi
odpowiedzialność za całokształt działania kierowanej
przez siebie komórki i posiada stosowne uprawnienia
decyzyjne.

STRUKTURA LINOWA

Zalety:
• jednoosobowe kierownictwo
• przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności
• stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji

i egzekwowania ich realizacji

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

i egzekwowania ich realizacji

• łatwość utrzymania dyscypliny
Wady:
• brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie

wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub
jednostką organizacyjną

• wysoka centralizacja uniemożliwiająca pełne

wykorzystanie zdolności indywidualnych wykonawców

STRUKTURA FUNKCJONALNA

Zrywa z zasadą jedności rozkazodawstwa oraz
oparcia się na zasadzie specjalizacji w zakresie
funkcji kierowniczych. Pracownik liniowy podlega
jednocześnie kilku przełożonym, z których każdy
jest odpowiedzialny za jedna z funkcji zarządzania.

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

jest odpowiedzialny za jedna z funkcji zarządzania.
Wymaga to wyspecjalizowanych kierowników,
wzajemnego zaufania i zrozumienia, umiejętności
rozwiązywania sytuacji konfliktowych. W praktyce
nie jest łatwe zgranie decyzji wszystkich
kierowników tak, aby ich realizacja doprowadziła do
efektywnego działania danej części organizacji.

STRUKTURA FUNKCJONALNA

Zalety:
• możliwość bezpośrednich kontaktów ze specjalistami,

którymi są przełożeni funkcjonalni

• zdolność szybkiego reagowania na zmiany w organizacji
Wady:

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

Wady:
• trudności w rozliczaniu kompetencji i odpowiedzialności

kierowników funkcjonalnych

• możliwość otrzymywania przez wykonawców sprzecznych

poleceń

• manipulowanie poleceniami przez podwładnych
• autonomizacja komórek funkcjonalnych

STRUKTURA SZTABOWO –

LINIOWA

Wykorzystuje

ona

tak

zasadę

jedności

rozkazodawstwa,

jak

i

specjalistycznej pomocy dla zarządzania. Kierownik liniowy nadal
zachowuje uprawnienia i odpowiedzialność za funkcjonowanie podległej
mu jednostki, podejmuje decyzje i wydaje polecenia. Stanowiska i
komórki sztabowe mają mu służyć pomocą, polegająca na zbieraniu
informacji,

naświetlaniu

problemów,

opiniowaniu,

doradzaniu,

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

informacji,

naświetlaniu

problemów,

opiniowaniu,

doradzaniu,

prognozowaniu. W niektórych przypadkach mogą nawet podejmować
samodzielnie decyzje na zasadzie delegowania uprawnień. Im więcej jest
takich przypadków, tym bardziej struktura ta przypomina strukturę
funkcjonalną. Określa się ją wtedy jako strukturę liniowo – sztabowe z
elementami więzi funkcjonalnych. Stanowiska i komórki sztabowe mogą
być

umieszczone

zarówno

przy

najwyższym

szczeblu

hierarchii

organizacji, tj. podlegają bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu na równi
z kierownikami części liniowych, jak również wewnątrz organizacji,
podlegając wówczas kierownikowi wydziału lub pionu.

STRUKTURA SZTABOWO –

LINIOWA

Zalety:
• przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa
• specjalizacja funkcjonalna w sferze zarządzania
• korzystanie przez kierowników liniowych z opinii wysoko

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

• korzystanie przez kierowników liniowych z opinii wysoko

wykwalifikowanych pracowników sztabowych

Wady:
• tendencja do utożsamiania się komórek sztabowych z

kierownictwem liniowym

• konflikty między kierownikami liniowymi a kierownikami

komórek sztabowych

STRUKTURA MACIERZOWA

Wykonawcze komórki organizacyjne podlegają z jednej
strony komórkom funkcjonalnym w zakresie wykonywanych
funkcji,

a

z

drugiej

kierownikom

–

koordynatorom

poszczególnych

procesów

pracy,

w

których

realizacji

uczestniczą. Daje to możliwość elastycznego operowania

mgr Marek Siemiński

Katedra Organizacji i Zarządzania

uczestniczą. Daje to możliwość elastycznego operowania
zasobami ludzkimi i materialnymi, które można przesuwać z
zespołu, gdzie nie są w pełni wykorzystywane do zespołu
bardziej obciążonego np. terminem wykonania. Ten typ
struktury

jest

szczególnie

użyteczny

wówczas,

gdy

przedsiębiorstwo

produkuje

wyroby

lub

usługi

w

zróżnicowanym i zmiennym asortymencie.