Zar

Ząd

Zanie

Łańcuc

hem dost

aw

streszczenie książki „dynamiczne łańcuchy dostaw. Wartość firmy tworzą ludzie”.
John Gattorna

Era dynamicznych

łańcuchów dostaw

Kluczem do skutecznego zarządzania łańcuchami dostaw

jest uświadomienie sobie, że siłą napędową żywych

łańcuchów dostaw będących zrębem każdej firmy są ludzie.

Artykuł dr. Johna gattorny, autora książki „dynamiczne

łańcuchy dostaw. Wartość firmy tworzą ludzie”, wyjaśnia

zasadę dynamicznego ułożenia liniowego, której treścią jest

dopasowanie zmieniających się potrzeb i pragnień klienta do

różnych strategii łańcuchów dostaw.

Jedno jest pewne. Będziemy musieli
radykalnie zmienić poglądy na projek-
towanie i funkcjonowanie łańcuchów
dostaw przedsiębiorstwa, jeżeli mamy
się wyrwać z nawyków tradycyjnego
myślenia i w przyszłości przejść na
wyższy poziom operacyjny i finansowy.
Nie ma wyboru – to jest konieczność.
Krótko mówiąc, świat zmienił się w cią-
gu ostatnich piętnastu lat tak gwałtow-
nie, że metody konwencjonalne już nie
wystarczają. Rynki są niepewne i wy-
buchowe, a dawne założenia już się nie
sprawdzają.
Drogę naprzód widać wyraźnie. Musimy
przestać się okłamywać i pogodzić się
w końcu z tym, że to ludzie (i ich zacho-
wania) są siłą napędową łańcuchów do-
staw. Wszystko inne tylko przytrzymuje
drzwi. A zatem zastanowienie się nad
tym, jak projektować i pracować z łańcu-

chami dostaw jutra, to konieczność. Trze-
ba dokładnie zbadać obszary aktywności
ludzkiej w typowym układzie łańcucha
dostaw przedsiębiorstwa, bo przecież
wszystkie firmy mają łańcuchy dostaw.
Jeżeli uda nam się „ustawić w linii” trzy
opisane wyżej komponenty łańcucha
dostaw, osiągniemy znaczące przyspie-
szenie jakościowe u podstaw dzięki po-
prawie jakości usług i zadowolenia na
obu krańcach łańcucha dostaw, a ponad-
to obniżymy koszty usług dzięki popra-
wie konfiguracji wewnętrznej.
Artykuł przedstawia, w jaki sposób to
wszystko osiągnąć i bazuje na książce,
a jeśli ktoś chce poznać szczegóły, bę-
dzie musiał przeczytać ją od deski do
deski.

rozmowy klientów

Stanowczo twierdzę, że w projektowa-

niu i w pracy z łańcuchami dostaw

ostatecznym punktem odniesienia

są wyłącznie klienci. Aby przekuć

tę retorykę na czyny, trzeba zacząć

od ponownej segmentacji rynku,

zgodnie z zasadami zachowań

klienta. Oczywiście istnieje

tysiąc innych technik, ale nie

są one najważniejsze. Seg-

mentacja pod kątem zachowań klienta
jest koniecznością.
Kiedy uda nam się zinterpretować ry-
nek w ten sposób, wrócimy ścieżką za-
chowań z powrotem do własnej firmy –
a najlepsza wiadomość jest taka, że aby
podzielić w 80% rynek, trzeba będzie
tylko trzech lub czterech konfiguracji
łańcuchów dostaw. Z pozoru to format
wielowymiarowy – może się wydawać
skomplikowany, ale w istocie jest od-
wrotnie – taki format stanowi znaczne
uproszczenie działań, a zatem oznacza
redukcję kosztów. Taka struktura leży
u podstaw dynamiki we współczesnych
łańcuchach dostaw i ożywia teoretycz-
ną rozmowę na temat „elastyczności”
i „zdolności adaptacyjnych”. Kilka firm
o globalnym zasięgu, które przyjęły za-
sady dynamicznego układu liniowego,
już czerpie z tego korzyści.
Wszyscy szukają Świętego Graala – sta-
rają się odkryć, jak poprawić wyniki fi-
nansowe i operacyjne przedsiębiorstwa.
Problem polega na tym, że szukają
w złych miejscach. Sekret zaprojektowa-
nia lepszego niż inne łańcucha dostaw
polega na tym, by klientów ponownie
poddać segmentacji wzdłuż linii zacho-
wań zakupowych i zacząć cały proces
od nowa, ale idąc od końca. Musimy
ukształtować konkretne propozycje war-
tości i zbudować im fundament w struk-
turze firmy, w procesach, w technologii -
używając innych cegiełek. To, co wiemy
już od dłuższego czasu, ale co wypiera-
liśmy, to fakt, że ostatecznym punktem
odniesienia firmy są jej klienci. Mattias
Holweg i Fritz Pil mówili o tym bardzo
głośno promując budowanie strategii na
zamówienie. Dokonała tego firma Dell.
Dokonała tego też Nokia. A dlaczegóżby
nie mieli tego dokonać inni? Wierzymy
w budowanie takiego rzeczywistego
skupienia na kliencie – ono bowiem jest
najważniejsze w przełamaniu starych
wzorców myślenia o łańcuchach dostaw.
Nie powinniśmy obwiniać dyrektorów
firm za to, że nie dość mocno podkreśla-
ją rolę klientów, bo staromodny sposób

Fot. Fotolia

Wkrótce
polskie
wydanie!

Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) / www.eurologistics.pl

28

Zar

Ząd

Zanie

Łańcuc

hem dost

aw

organizacji przedsiębiorstwa wcale im
w tym nie pomaga. Sztywne, hierar-
chiczne struktury oznaczają często bar-
dzo fragmentaryczną wiedzę, dzielą na
części odpowiedzialność, co prowadzi do
posiadania ograniczonej ilości niewielu
informacji o klientach, które rzadko tra-
fiają do osób siedzących na najważniej-
szych stołkach. A co więcej, w większości
firm przyjęto błędny sposób segmentacji
klientów, który zasadniczo niczemu nie
służy. Ta segmentacja posługuje się
między innymi narzędziem ze standar-
dowej klasyfikacji przemysłowej (SIC),
segmentującej wzdłuż sektorów i branż
przemysłu, położenia geograficzne-
go, rozmiaru, dochodu, dochodowości,
punktów cenowych, charakterystyk pro-
duktu i różnorodnych parametrów insty-
tucjonalnych, wokół których mobilizuje
się sprzedaż i operacje logistyczne. Tho-
mas Davenport i jego współpracownicy
mieli słuszność mówiąc, że: „…Firma
potrzebuje czegoś więcej niż tylko da-
nych z transakcji, by mieć głębszy wgląd
w klienta”. Firmy, które odnoszą sukces,
mówią jednym głosem, że trzeba rów-
nież mieć wiedzę dotyczącą osoby, która
stoi za tą transakcją. Lepiej zrozumiemy
i przewidzimy zachowanie klienta przy-
glądając się danym na temat jego za-
chowań równolegle z danymi na temat
transakcji. I rzeczywiście, tu jest esencja
wiedzy na temat zarządzania – trzeba
interesować się zachowaniami konsu-
menckimi klienta. Niestety firmy zbyt
mocno opierają się o dane z transakcji
generowane przez systemy informatycz-
ne, a luki w wiedzy o kliencie i jego za-
chowaniu są ogromne. Coś powinno te
luki w końcu wypełnić.

niejasności wokół

segmentacji

Segmentacja klientów oraz zróżnicowa-
nie produktów to prawdopodobnie dwie
najbardziej fundamentalne koncepcje
marketingu. Zróżnicowanie produktów
to pojęcie dosyć oczywiste, ale gdy za-
czynamy mówić o segmentacji, poja-
wia się wiele nieporozumień na temat
tego, czym ona jest i jak się przekłada
na konkretne operacje. Zasadniczo idea
jest prosta – szukamy grupy klientów,
którzy mają wspólne oczekiwania, tak
byśmy mogli dopasować nasze strategie
usług do wyjątkowych (lecz wspólnych)
potrzeb. Każdy z segmentów musi być
odrębny, dostępny i znaczący gospodar-
czo. Podział rynku w oparciu o te wska-
zówki ma tylko jedno ograniczenie – za-

kres naszej wyobraźni. Tutaj zaczyna się
problem.
Jedną z najwcześniejszych form seg-
mentacji stosowaną przez firmy było
klasyczne podejście pod hasłem „jeden
rozmiar dla wszystkich”, ale to nie była
segmentacja. Próba standaryzacji pro-
duktów i usług zrodziła się z nietrafionej
chęci upraszczania procesów wewnętrz-
nych po to, by było łatwiej nimi zarzą-
dzać. Szkoda klientów, bo ustawienie
liniowe nie znalazło się nawet w sferze
uwagi menedżerów! Niemniej jednak
klienci, którzy robili się coraz bardziej
wybredni, wkrótce zmusili znane marki
do poszukiwania rozwiązań bardziej do-
pasowanych do preferencji kupujących.
Niestety niektórzy dostawcy poszli za
daleko w drugą stronę i wpadli w pułap-
kę zbytniego zaangażowania się w po-
trzeby klienta, tak że w rezultacie każdy
klient był traktowany wyjątkowo. To zaś
doprowadziło do kolejnych komplika-
cji i jeszcze wyższych kosztów obsługi.
W rzeczywistości kompromis (lub też
rozwiązanie na 80%) jest gdzieś pośrod-
ku – trzeba stworzyć trzy lub ewentual-
nie cztery istotne segmenty behawioral-
ne, a nie tylko jeden albo wiele.

Musimy na nowo

zinterpretować rynek

i zrozumieć, a następnie

skodyfikować to, co klienci

(i konsumenci) mówią

nam, kiedy idą kupować

u nas produkty i usługi

Menedżerowie działów marketingu
i sprzedaży opracowali tysiące sposobów
na podział swoich rynków i rozmieszcze-
nie zasobów, a zwłaszcza sposobów na or-
ganizację komórek sprzedażowych i dzia-
łów wspierających funkcje logistyczne.
Niewiele jednak uwagi poświęcili na to,
jak to się odbije na operacjach w biuro-
wych firmy, które nie mają nic wspólne-
go ze sprzedażą. I rzeczywiście, widać
coraz większy rozziew między tym, jak
zajmujący się sprzedażą personel firmy
postrzega klienta a informacjami, które
przekazuje personelowi biurowemu swo-
jej firmy nie mającemu styczności z ryn-
kiem. Mówimy tu o fundamentalnej za-
sadzie – każdy w przedsiębiorstwie, kto
przyczynia się do obsługiwania klientów
– czy to wprost, czy nie wprost – powi-
nien mieć książkę otwartą na tej samej
stronie. Pomimo postępu technologicz-
nego nie doszliśmy jeszcze do podstawo-
wego poziomu wspólnego pojmowania

rynku. Podczas gdy w awangardzie firmy
wciąż szuka się odpowiedzi na pytanie,
jak jeszcze subtelniej nastawiać ucha na
potrzeby klienta, niewiele uwagi zwraca
się na to, jak to połączyć z działaniami za
biurkiem.

Mieszane łańcuchy dostaw

to w niektórych przypadkach

najlepsze rozwiązanie, ale

trzeba je stosować z rozmysłem.

Nazywamy je „hybrydowymi”

łańcuchami dostaw

Większość firm w końcu przyjmuje
jakąś metodę segmentacji, która jest
fundamentem projektowania i pracy
z łańcuchami dostaw. Niestety w wielu
przypadkach płaci się słono i dostaje się
to, na co się zasłużyło! Mamy przeko-
nujące dowody z wykonanych w ciągu
ostatnich dwóch dziesięcioleci licznych
projektów konsultacyjnych i badań na-
ukowych, że jest tylko jedna „słuszna”
droga prowadząca do grupowania klien-
tów. Jedne z najbardziej przekonujących
argumentów wspierających segmen-
tację pod względem zachowań podają
amerykańscy badacze strategii, Phil Nu-
nes i Frank Cespedes, którzy twierdzą, że
klienci „uciekli” od konwencjonalnych
kanałów komunikacji. To z pewnością
prawda. W takim razie musimy szukać
lepszych sposobów na szybsze i sku-
teczniejsze wyprzedzanie ewoluującego,
uczącego się klienta. Badacze zidentyfi-
kowali cztery typy kupujących wykazu-
jących pewne podobieństwo do „chocho-
ła”, którego przedstawiam w książce.
Tym niemniej pod pewnymi względami
Nunes i Cespedes idą za daleko próbu-
jąc opisać, do jakiego stopnia cztery ro-
dzaje zachowań zakupowych różnią się
od siebie na pięciu etapach typowego
cyklu życiowego zakupów. Oczywiście,
takie sytuacje mogą wystąpić w praktyce

1. Musimy na nowo zinterpretować rynek i zro-
zumieć, a następnie skodyfikować to, co klienci
(i konsumenci) mówią nam, kiedy idą kupować
produkty i usługi.
2. Na przeciwległym końcu łańcucha, to zna-
czy po stronie dostawcy, musimy przeprowadzić
podobną operację myślową i poszukać nowego
spojrzenia na fundamentalny potencjał i na ocze-
kiwania dostawców, od których kupujemy surow-
ce, komponenty, podzespoły i opakowania. Trzeba
poprawić poziom usług i zadowolenia i z tej strony
łańcucha.
3. W końcu zaś musimy dowiedzieć się czegoś
więcej o wewnętrznym potencjale własnej firmy,
którego żywym wyrazem są pracownicy, kierow-
nictwo i dyrekcja.

www.eurologistics.pl / Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73)

29

Zar

Ząd

Zanie

Łańcuc

hem dost

aw

(i występują), ale podejście tych strate-
gów wprowadza niepotrzebne komplika-
cje i paradoksalnie utrudnia zastosowanie
tej metody w praktyce. Każda bowiem
metoda segmentacji powinna być przyja-
zna dla użytkownika, a akurat ta nie jest.
Zgadzamy się z poglądem, że „swobodne
zachowanie klienta jest nieuniknione”,
ale to wcale nie znaczy, że jest złe, albo że
jest czymś, czemu powinniśmy się otwar-
cie przeciwstawiać. Wręcz przeciwnie.
Rozwiązanie polega na zaakceptowaniu
faktu, że wyposażeni w wiedzę klienci
zawsze znajdą sposób na dotarcie do pro-
duktu i usługi, wybierając spośród coraz
większej liczby dróg i kanałów, wśród któ-
rych mogą szukać. Osiągamy rzeczywiste
ustawienie liniowe, jeżeli klienci będą za-
dowoleni. Niemniej jednak najpierw mu-
simy znacznie pogłębić wiedzę o kulturze
firmy, która pozostaje nie bez wpływu na
wszystkich graczy powiązanych z kanała-
mi i łańcuchami dostaw.
Na razie omówiliśmy jedynie połowę pro-
blemu. Jeżeli bowiem rzeczywiście zgod-
nie z nowym duchem rozumienia rynku
chcemy zacząć robić coś inaczej, musimy
tak zmodyfikować strukturę firmy, by była
ustawiona w jednej linii z klientami i ich
odmiennymi potrzebami. A to oznacza ko-
nieczność wewnętrznego przekształcenia
firmy i zbudowania subkultur, które będą
lustrzanym odbiciem subkultur klientów
wyrażających się określonymi zachowa-
niami zakupowymi. Nie ma tu miejsca na
analizę wszystkich narzędzi, które mamy
do dyspozycji, ale możemy przyjrzeć się

czemuś, co kreuje najpoważniejsze pro-
blemy w firmach – ich organizacji.

Projektowanie

reaktywnej struktury

firmy

Ze wszystkich aspektów wewnętrznego
potencjału organizacji sposób jej pracy
jest chyba najważniejszy, oczywiście po
przywództwie. Struktury, jakie budujemy
dla ludzi pracujących w naszym przed-
siębiorstwie, mają silny wpływ na jego
potencjał do reagowania na rynek. Orga-
nizacja większości obecnie działających
przedsiębiorstw jest niedorozwinięta,
w strukturach organizacyjnych są luki,
nie ma spójności z coraz głośniejszymi
żądaniami klientów i konsumentów.
Będziemy szukać takiego kształtu przed-
siębiorstwa, który pobudzi dynamikę
w pracy ukierunkowanej na podzielone na
segmenty współcześnie obszary klientów.
Zaczniemy od najbardziej popularnych
poglądów, a później krytycznie przejrzy-
my sposoby organizacji przedsiębiorstw
w dwóch ostatnich dziesięcioleciach.
W końcu zaproponujemy drogę wiodącą
ku przyszłości, która łączy mocne strony
multidyscyplinarnych zespołów ludzkich
ukierunkowanych na klienta, które są
wpisane w strukturę organizacyjną przed-
siębiorstwa, z ich reaktywnością.
To prawda, że w ostatnich czterdziestu
latach, a zwłaszcza w ostatnich dwóch de-
kadach rozwoju zarówno firmy, jak i rzą-
dy na całym świecie wpadły w pułapkę
apatii, która ogarnęła zarówno ich sposób

działania, jak i wyniki finansowe. Dyrek-
torzy wielu firm widzieli tylko wysokie
wzrosty, nadymające się jak balony zyski
i odpowiednie do tego premie i wynagro-
dzenia. Mieliśmy nadzieję, że wszystko
zadziała, niezależnie od tego, czego by się
nie tknąć. Pod tą fasadą czaiły się jednak
zaczątki klęski. Prawdę mówiąc, niewiele
albo zgoła niczego się nie nauczyliśmy
o takim zarządzaniu firmami i łańcucha-
mi dostaw, by utrzymać zyski na zadowa-
lającym poziomie w burzliwych warun-
kach rynkowych. Patrząc wstecz, można
powiedzieć, że globalny kryzys finansowy
z lat 2008-2009 był nieunikniony – to
wypadek, który tylko czekał, żeby się wy-
darzyć. Wzrosty, z których byliśmy tacy
dumni, bo przynosiły takie bogactwo,
były warunkiem niesprzyjającym rozwo-
jowi narzędzi i technik, których tak bardzo
nam teraz trzeba w tych nowych ciężkich
czasach. Nadeszła pora zmienić sposób
pracy i myślenia i przyjąć za dobrą mone-
tę, że potrzebny jest nowy model przed-
siębiorstwa, bo stary już się przeżył. Krót-
ko mówiąc, przedsiębiorstwa w swoich
zastanych i zastałych formatach chcą za
wszelką cenę reagować na żądania klien-
ta, który jest coraz bardziej wymagający.
Wina leży po stronie nas samych, bo to
my skonfigurowaliśmy firmy tak, że wy-
glądają tak, jak wyglądają. Podobnie jest
z łańcuchami dostaw.

Patrząc z zewnątrz do

wewnątrz

Nigdy nie przestaje mnie zadziwiać,
jak pozornie okrzepłe przedsiębiorstwa
prowadzą interesy. Opracowują plany
i wprowadzają w życie działania, które
w bardzo niewielkim stopniu biorą pod
uwagę oczekiwania i żądania klientów.
Mówiąc brutalnie, wiele z tych przedsię-
biorstw przez lata tylko zgadywało i jakoś
im się udawało przetrwać. Teraz niestety
przyszedł czas zmian. Pierwsze oblały eg-
zamin wielkie banki, za nimi pójdą i inne
przedsiębiorstwa działające w warunkach
realnej gospodarki.
Jeśli ktoś jeszcze ma wątpliwości, to
powiedzmy to bardzo jasno – nie da się
w niestabilnym środowisku na dłuższą
metę skutecznie prowadzić interesów,
jeżeli nie jest się blisko swoich klientów,
a w niektórych przypadkach klientów lub
użytkowników końcowych, których ci
klienci obsługują. Wszystko zaczyna się
od klienta i na kliencie kończy.
W ciągu ostatnich dwudziestu lat, bada-
jąc sytuację w terenie, opracowywałem
i dopracowywałem model dynamicznego

D

P

•

P

a

A

a

I

•

•

•

D

P

•

P

a

A

a

I

•

•

•

P

F

L

S

MF

MK

I

I

HR

P

F

L

S

MF

MK

HR

I

P

F

L

S

MF

MK

HR

I

P

F

L

S

MF

MK

HR

Rysunek 1. Różne kombinacje hybrydowych łańcuchów dostaw

Logistyka „sprzedaży”

dostawcy

Logistyka „zakupów”

klienta

Strona dostawcy

Zespoły i ich skład

Strona popytu

Strategia pozyskiwania

towarów i usług

Strategia

sprzedaży/dystrybucji

W pełni elastyczna

W pełni elastyczna

Prężna

Prężna

Szczupła

Szczupła

Ciągłego uzupełniania

Ciągłego uzupełniania

Innowacyjne

Wymagający

Wymagający

Współpraca

Innowacyjne

Wymagający

Wymagający

Współpraca

Kultura

– styl przywództwa

Legenda:

P = pozyskiwanie produktów i usług

MF = produkcja

L = logistyka

S = sprzedaż

MK = marketing

F = finanse

HR = zasoby ludzkie

I = informatyka

Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) / www.eurologistics.pl

30

ustawienia liniowego opisywany w książ-
ce. Jego czas wreszcie nadszedł. Podsu-
mowując – jest to holistyczna koncepcja
współpracy między dwoma przedsiębior-
stwami, która zakłada segmentację rynku
zgodnie z liniami zachowań, a następnie
przewiduje łączenie tak podzielonych
grup klientów z formułowanymi przez
przedsiębiorstwo odpowiednimi propo-
zycjami wartości ważnych dla tychże
klientów. Ni mniej, ni więcej. Propozycje
wartości musimy budować na odpowiada-
jących przedsiębiorstwom subkulturach,
które będą zdolne i chętne do wdrażania
tych strategii na rynek, tak by spełniać
oczekiwania klientów.
Za działaniem musi stać zespół przywód-
czy, który będzie rozumiał empatycznie
własny rynek. Zespół musi opracować
odpowiednie propozycje wartości lub
strategie obsługi klientów i kształtować
odpowiadające im subkultury wewnątrz
przedsiębiorstwa. Dynamiczne ustawie-
nie liniowe jest dzisiaj jednym z najistot-
niejszych, wyłaniających się coraz wy-
raźniej modeli prowadzenia działalności
gospodarczej, które dotyczą łańcuchów
dostaw wewnątrz firmy, bo przedsiębior-
stwo to nic więcej, jak połączenie wszyst-
kich biegnących przez nie łańcuchów
dostaw, zarówno w dół, jak i w górę rzeki
przedsiębiorstwa z wszystkimi innymi
graczami rynkowymi.
Prześledzenie tych zjawisk od strony ryn-
ku, poprzez przedsiębiorstwo i do bazy
dostawców, po czym prześledzenie ich
z powrotem to działanie logiczne, lecz
w praktyce rzadko podejmowane. Nic
dziwnego, że widzimy wokół siebie tyle
niedostatków lub przerostów w obsłu-
dze klienta, co ma swoje konsekwencje
albo w większych kosztach, albo w utra-
cie potencjalnych zysków. W tych cięż-
kich czasach nic nie daje niezamawianie
świeżych gazet i niewykładanie mydła
w łazienkach naszego biura. Skupmy się
naprawdę poważnie na ponownym od-
powiednim ustawieniu w jednej linii na-
szego przedsiębiorstwa (i jego łańcuchów
dostaw) z klientami, dostawcami i firma-
mi zewnętrznymi, a przetrwamy wszyst-
kie kryzysy.

sposób organizacji

jako główny czynnik

kształtowania kultury

przedsiębiorstwa

Wprowadzałem koncepcję dynamiczne-
go ułożenia liniowego zgodnie z ocze-
kiwaniami klienta i stwierdziłem, że
będzie to najważniejszy, wręcz rewolu-

cyjny model działalności gospodarczej.
W tej części skupiam się tylko na jed-
nym aspekcie tego modelu – na struk-
turze organizacyjnej, która jawi się jako
czynnik kształtujący właściwe subkul-
tury wewnątrz przedsiębiorstwa, dzięki
którym można tworzyć proste ścieżki
prowadzące do klientów.
Odkryłem dzięki prowadzonym przez
lata obserwacjom empirycznym, że na
większości rynków występują nie wię-
cej niż trzy lub cztery dominujące za-
chowania zakupowe klientów i można
to odkrycie poszerzyć, mówiąc o trzech
lub czterech odpowiadających tym za-
chowaniom konfiguracjach łańcuchów.
Nadałem nazwy tym konfiguracjom –
ciągłego uzupełniania, szczupłe, prężne

i w pełni elastyczne. Istnieją oczywiście
i inne warianty czterech wymienionych
typów, ale nie występują tak powszech-
nie.
Te odrębne konfiguracje wymagają rów-
nie niepodobnych do siebie subkultur,
które wypchną je na rynek, a jednym
z najpoważniejszych czynników kształ-
tujących właściwą subkulturę jest or-
ganizacja przedsiębiorstwa. Dlaczego?
Dlatego, że przedsiębiorstwo, aby było
rzeczywiście efektywne i mogło usta-
wiać się frontem do klienta, musi mieć
materię organizacyjną, która mu to uła-
twi. Czasy modelu organizacji przedsię-
biorstwa, który pasował do wszystkich,
są już za nami, tak jak i pasujący do
wszystkich jeden produkt.

www.eurologistics.pl / Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73)

31

Zar

Ząd

Zanie

Łańcuc

hem dost

aw

W końcu wypada spojrzeć na drugą stro-
nę równania, to znaczy na stronę dostaw.
Tradycyjne metody szufladkowania do-
stawców pod kątem wielkości wydat-
ków i charakterystyki produktów też nie
wystarczają, podobnie jak nie wystarcza
konwencjonalne spojrzenie rynkowe na
stronę popytu. Musimy przyjrzeć się na-
szym dostawcom przez lupę behawiory-
zmu i wybierać ich pod kątem wyznawa-
nych przez nich wewnętrznych wartości
i potencjału tak, by to, co robią, odzwier-
ciedlało to, co my staramy się osiągnąć
w pracy z klientami po stronie popytu.

rozmowy z dostawcami

i cztery generyczne

łańcuchy dostaw po

stronie dostawcy

Równie istotne jest ponowne połącze-
nie w łańcuchu dostaw przedsiębior-
stwa strony dostawy ze stroną popytu.
Jedno bez drugiego nie istnieje, chcemy
uzyskać pełny pogląd na to, co się dzie-
je wzdłuż naszych wielowymiarowych
łańcuchów. Jesteśmy klientami strony
dostawców, więc tym bardziej trzeba ich
słuchać. Przede wszystkim dlatego, że
słuchanie się opłaca!
Nic dziwnego, okazuje się, że można się
ustawić liniowo w stosunku do swojej
bazy dostawców tak, jak ustawiamy się
liniowo w stosunku do bazy klientów,
a to oznacza, że możemy przełożyć wiele
wniosków ze strony popytu wprost na
stronę dostawy.
Te dwie części łączą się w zbitkę propo-
zycji organizacyjnych, które opisane są
w książce. Są to kluczowe momenty łań-
cucha dostaw przedsiębiorstwa.
Jeśli to zrozumiemy, dostrzeżemy rów-
nież możliwości przejścia „w przeciwną
stronę” ścieżką łańcucha dostaw – ten
temat zasługuje na więcej uwagi, zwa-
żywszy na coraz większy niepokój kon-
sumentów dotyczący środowiska.
Raz jeszcze wracamy na teren pozyski-
wania surowców, towarów i usług po
stronie dostawcy, kiedy świat otrząsa się
z kryzysu finansowego, a przedsiębior-
cy szukają sposobów na to, by kryzys
nie wpływał tak mocno na gospodarkę.
Szczególnie często międzynarodowe
korporacje sięgają w nowym tysiącleciu
po globalne strategie pozyskiwania su-
rowców, towarów i usług, nieznużenie
szukając sposobów na niższe koszty pro-
dukcji. Badania autorstwa M. Christo-
phera i jego współpracowników z Cran-
field School of Management wskazują
na to, że „łańcuchy dostaw stają się dłuż-

sze i bardziej fragmentaryczne, co na-
raża firmę na większe koszty i ryzyko”.
Z tych samych badań wynika również,
że większość firm wciąż w decyzjach
o zakupach surowców i usług bazuje
na minimalnej cenie, a nie na bardziej
wyrafinowanej koncepcji „całkowitego
kosztu posiadania”. W końcu zaś global-
ny handel coraz bardziej przyczynia się
do emisji gazów cieplarnianych, bo na
pierwszy plan wybija się czynnik trans-
portu, a przecież wszyscy na całym świe-
cie próbujemy zredukować emisję dwu-
tlenku węgla. Kto wie, może będziemy
świadkami powrotu do pozyskiwania
towarów i usług regionalnie i lokalnie,
może właśnie to będzie rezultat rosnące-
go niepokoju związanego ze zmianami
klimatycznymi? Na podstawie własnej
pracy i obserwacji widać dość wyraź-
ny trend w kierunku segmentu klienta
„współpracującego”, zaangażowanego
w ochronę środowiska naturalnego,
który wymaga od firm odpowiedzial-
ności korporacyjnej. Ten subsegment
na pewno będzie karał tych dostawców
wzdłuż całego łańcucha dostaw, którzy
nie podejmują zdecydowanych kroków
zmierzających do redukcji emisji gazów
cieplarnianych.
W tej części rysuje się przed nami za-
danie ponownego połączenia strony
dostawy ze stroną popytu. Ktoś mógłby
powiedzieć: „Przecież te dwie strony ni-
gdy nie były połączone!” i miałby rację.
Część problemu to właśnie brak łączno-
ści. Trudno sobie wyobrazić, jak przed-
siębiorstwo może skutecznie zamawiać
surowce naturalne, komponenty, podze-
społy, usługi pakowania i inne ważne
cegiełki budulcowe, jeżeli nie ma gorą-

cej linii z klientem. Taka sytuacja jed-
nak trwa od pokoleń i niestety w wielu
przedsiębiorstwach wciąż jeszcze poku-
tują stare przyzwyczajenia.

słuchając dostawców

Tak, jak już powiedziano – aby zrozu-
mieć dominujące zachowania zaku-
powe klientów, musimy postępować
bardzo podobnie po stronie dostawy,
a to oznacza wsłuchiwanie się w głos
naszych dostawców i rozmowę na ich
warunkach, nie na naszych. To może
zabrzmieć dziwnie, bo jak dotąd optu-
jemy cały czas za klientem, ale to ko-
nieczne odwrócenie punktu widzenia,
jeśli chcemy osiągnąć prawdziwe usta-
wienie liniowe.
Dostawcy to ludzie i ten czynnik często
się pomija w systemie napędzającym
współczesne łańcuchy dostaw, poza
tym są klienci przedsiębiorstwa i jego
pracownicy. Zgodnie z tym, co pisze
A. T. Kearney: „Firmy, które mają czas
na słuchanie dostawców, zostaną na-
grodzone czymś więcej niż czystymi
oszczędnościami na kosztach. Takie
rozmowy bardzo często generują nowe
idee i koncepcje, określają, jak sposób
pracy dostawcy wygląda na tle najlep-
szych praktyk konkurencji, identyfikują
obszary i procesy najistotniejsze gospo-
darczo. Krótko mówiąc, jesteśmy wszy-
scy na dobrych pozycjach. Możemy
sięgać po inicjatywy budujące potężne
łańcuchy dostaw”.
Jak jednak skategoryzować naszych
dostawców? To kluczowa kwestia. Uwa-
żam, że powinniśmy zacząć od podzia-
łu na segmenty wzdłuż linii odzwier-
ciedlającej ich zachowania.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 13

12

11

15

14

16

D

P

•

P

A

a

I

•

•

•

D

P

•

P

a

a

A

a

I

•

•

•

Rysunek 2. 16 możliwych kombinacji hybrydowych łańcuchów dostaw

łącznie z czterema głównymi typami generycznymi

Strona popytu

Strona podaży

W pełni

elastyczny

Prężny

Szczupły

Ciągłego

uzupełniania

W pełni

elastyczny

Prężny

Szczupły

Ciągłego

uzupełniania

*Patrz również tekst opisu każdej z kombinacji

Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) / www.eurologistics.pl

32

Zar

Ząd

Zanie

Łańcuc

hem dost

aw

segmentacja dostawców

Rzadko się teraz słyszy o metodologii,
o której za chwilę powiemy, a nieliczne
próby podziału dostawców na segmenty
mają te same wady, co podobne próby
podziału klientów na segmenty – na kon-
sumpcyjnym końcu łańcucha. W roku
2006 Diane Bueler przedstawiła artykuł
na temat segmentacji dostawców, ale
posłużyła się cechami produktu/usłu-
gi kupowanej na podstawie jej własnej
segmentacji. Zidentyfikowała cztery ka-
tegorie: „produkt codziennego użytku”,
„produkt strategiczny”, „produkt standar-
dowy” oraz „produkt kluczowy”. Wszyst-
kie one są źródłem użytecznych danych
statystycznych, ale mają niewielki wkład
w zrozumienie tego, jak dostawcy wolą
dostarczać lub jakie jest ich „zachowanie
sprzedażowe”, jak ja to nazywam.
Jeffrey Dyer i współpracownicy postrze-
gają strategiczną segmentację dostaw-
ców jako warunek wstępny wprowadze-
nia najlepszych praktyk w zarządzaniu
łańcuchem dostaw i mają absolutnie
rację! W swoich badaniach zidentyfiko-
wali dwa odrębne modele zarządzania
dostawcą – to znaczy tradycyjne podej-
ście „na wyciągnięcie ręki”, które celowo
unika jakiejkolwiek współzależności lub
zaangażowania. Ten pogląd jest spójny
z moją kategorią „skutecznego” zachowa-
nia zakupowego po stronie klienta. Dyer
i jego współpracownicy piszą: „W prze-
ciwieństwie do tego, sukces firm japoń-
skich często przypisywano ich bliskim
relacjom z dostawcą lub «modelowi part-
nerskiemu» zarządzania dostawami”. To
jasne, że aby być blisko z dostawcą, trze-
ba było budować zaufanie, a dostawców
najprawdopodobniej ostrożnie dobierano
pod kątem współpracy. Jest to segment
odpowiadający „współpracującym” klien-
tom po stronie popytu, a my nazwiemy
równorzędny segment po stronie do-
stawy segmentem „partnera zaufanego
i wiarygodnego”.
Przykłady obu typów segmentów można
znaleźć w przemyśle motoryzacyjnym.
General Motors tradycyjnie stosował
zasadę „na wyciągnięcie ręki” i sięgał
po metody transakcyjne w pracy z do-
stawcami, podczas gdy Toyota (i ostatnio
Chrysler) stosują model partnerski lub
„zaufanych i wiarygodnych partnerów”.
Pozostawiam Czytelnikom do decyzji,
który model jest skuteczniejszy.
Dyer i jego zespół prowadzili intensywne
badania relacji między dostawcą a produ-
centem samochodów w Stanach Zjedno-
czonych, Japonii i Korei i okazało się, że

„firmy nie powinny mieć strategii «jeden
rozmiar dla wszystkich» przy zarządzaniu
dostawami.” Skądś to znamy? Powinni-
śmy jednak dodać, że chociaż Dyer i jego
współpracownicy są na właściwym tro-
pie (idą w kierunku wielowymiarowych
segmentów dostawców), myśleli głównie
o tym, jak każdy „produkt dostawcy może
wzmocnić firmę-nabywcę i jej konkuren-
cyjność”. Nie mieli na myśli segmentacji
behawioralnej jako takiej.
Podsumowując, wydaje się, że większość
nabywców skupia się przede wszystkim
na znajdywaniu dostawców, którzy mają
odpowiedni potencjał, wchodząc z nimi
w jedną z dwóch opisanych powyżej re-
lacji. Niezbyt to skomplikowane i w za-
sadzie jednowymiarowe.

To ludzie (i ich zachowania)

są siłą napędową

łańcuchów dostaw

Na podstawie doświadczeń i pracy w te-
renie istnieje dość dowodów na to, by
stwierdzić, że ustawienie liniowe po
stronie dostawy jest przeważnie odbi-
ciem tego, co się dzieje po stronie po-
pytu. Możemy z dużą dozą pewności
powiedzieć, że najczęściej występujące
w praktyce segmenty będą podobne do
tego, co się dzieje po stronie popytu.
Pozostaje teraz zebrać te wątki w zinte-
growane ramy koncepcyjne – w coś, co
nazwiemy „hybrydowymi” łańcuchami
dostaw.

hybrydowe łańcuchy

dostaw

Podsumujmy szesnaście możliwych
kombinacji konfiguracji łańcuchów do-
staw obserwowanych w terenie, w przed-
siębiorstwach na całym świecie. Nazwa-
liśmy je „hybrydami”, bo współistnieją
w różnych kombinacjach w zależności
od obsługiwanych rynków. Kombinacje
takich łańcuchów dostaw mogą działać
równolegle, ale taka sytuacja wymaga
zastosowania technik wielowymiaro-
wego układu liniowego po obu stronach
łańcuchów dostaw w przedsiębiorstwie.
Jeżeli nie było jeszcze wyroku skazują-
cego za mentalność „jeden rozmiar dla
wszystkich”, tak powszechnej w zarzą-
dzaniu łańcuchami dostaw, to właśnie
taki wyrok wydajemy.
Jaka szkoda, że świat nie jest liniowy!
Gdyby tak było, moglibyśmy łatwiej
zarządzać łańcuchami dostaw i usta-
wiać się frontem do naszych klientów.
Niestety różne typy łańcuchów dostaw

mają swoje subtelne odmiany.
Należy dobrze zrozumieć, że ustawienie
liniowe frontem do klientów (i dostaw-
ców) nie zawsze działa „po linii”. Niekie-
dy najlepsze rozwiązanie to kombinacje
mieszanych łańcuchów dostaw, lecz trze-
ba takie kombinacje stosować umiejętnie.
Omawiając sposób organizacji i kształt
łańcuchów dostaw nazwaliśmy je „hy-
brydowymi”. Takie łańcuchy dostaw
odzwierciedlając przyszłą organizację
zespołów roboczych będą stanowić kom-
binację każdego z czterech łańcuchów po
stronie popytu i podaży, które widać na
rysunku 1. Na rysunku 2. pokazujemy
16 ścieżek łańcuchów dostaw, lecz oczy-
wiście nie wszystkie da się zastosować
w praktyce.

Kilka słów

podsumowania

Świat po przejściu fali kryzysu finan-
sowego jest dziś zupełnie inny. Już nie
wystarcza żmudne opracowywanie kon-
figuracji pojedynczych łańcuchów do-
staw, które obsłużą wszystkich klientów.
Czasy projektowania statycznych łańcu-
chów dostaw w stylu „jeden rozmiar dla
wszystkich” już się skończyły. Teraz mu-
simy stworzyć mechanizm, który opanu-
je niepewność rynków i kaprysy klientów.
Rozwiązaniem jest stworzenie ograniczo-
nej liczby konfiguracji łańcuchów dostaw
i ustawienie ich w taki sposób, by klien-
tów dało się obsłużyć każdym z trzech
lub czterech ich konfiguracji, a ich fun-
damentem będą inteligentnie dobrane
zespoły ludzi oraz właściwa kombinacja
procesów i technologii. Nadchodzi era
dynamicznych łańcuchów dostaw.

John Gattorna jest profesorem nadzwyczajnym
Wydziału Zarządzania Łańcuchami Dostaw i wi-
cedyrektorem Ośrodka Badawczego Łańcuchów
Dostaw na Uniwersytecie Wollongong oraz wy-
kładowcą na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu
Cranfield w Wielkiej Brytanii i w Normandy Busi-
ness School we Francji. Jest on jednym z niewielu
badaczy i praktyków, którzy od lat są zaangażo-
wani w ewolucję koncepcji łańcuchów dostaw,
już od zarania „zarządzania fizyczną dystrybu-
cją” (1975) poprzez „zarządzanie logistyką” (lata
1 980-1990) do współczesnego „zarządzania łań-
cuchem dostaw (lata 1990-2000). John Gattorna
wykładał i prowadził badania na wielu uniwersy-
tetach, był konsultantem szeregu międzynarodo-
wych korporacji, a następnie opracował i wdrożył
praktyki pracy Accentures nad łańcuchami do-
staw w krajach Azji i Pacyfiku oraz wydał wiele
publikacji dotyczących tej nowej dziedziny wiedzy.
Uznany za jednego z przywódców intelektualnych
obszaru łańcuchów dostaw, John Gattorna jest
cenionym mówcą na wielu międzynarodowych
konferencjach poświęconych tej tematyce.

www.eurologistics.pl / Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73)

33