Metody analizy

Metody analizy

otoczenia

otoczenia



Analiza trendu

Analiza trendu



Metoda delficka

Metoda delficka



Analiza luki

Analiza luki



Metody scenariuszowe

Metody scenariuszowe

Analiza trendu

Analiza trendu

Trend jest to tendencja rozwojowa oznaczająca

ogólny kierunek rozwoju szeregu chronologicznego.
Modele trendu są modelami matematycznymi najczęściej
wykorzystywanymi w prognozowaniu. Prognozowanie na
podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na
założeniu, że interesujące nas zjawisko będzie się w
przyszłości zmieniało podobnie jak dotychczas.

Prawidłowo prowadzona analiza trendów może

dostarczyć informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk
w dziedzinach o małej dynamice rozwoju, stabilnym i
ustrukturalizowanym otoczeniu. Analiza trendu
umożliwia proste wariantowanie pewnych zjawisk (np.
prognoz zużycia określonych surowców w gospodarce) w
zależności od przyjętego wariantu rozwoju. W modelach
ekstrapolacji trendu zakłada się dużą wiarygodność
analiz zjawisk w przeszłości i teraźniejszości, co ma
związek z bazą informacyjną.

Ekstrapolacja trendów opiera się na założeniu, że

procesy przebiegają w sposób ewolucyjny; nie

uwzględnia się zmian czynników oddziałujących na

przebieg wyznaczonych funkcji. Analiza ekstrapolacji

trendu nie daje dostatecznej podstawy do

niezawodnej prognozy na dowolny moment w

przyszłości.

Metoda delficka

Metoda delficka

Jedną z metod, w których wykorzystuje się ekspertów
do celów prognozowania przyszłości, jest metoda
delficka (nazwa pochodzi od starożytnych Delf,
siedziby słynnej wyroczni). Metoda ta została
opracowana i po raz pierwszy zastosowana w 1963 r.
Przez zespół naukowców pod kierunkiem G.Ordona i
O.Hemlera, pracujących dla RAND Corporation. W
metodzie delfickiej bezpośrednie dyskusje ekspertów
zostały zastąpione serią starannie przygotowanych
pytań, ujmowanych w formie ankiet, kilkakrotnie
powtarzanych. Procedura zastosowania metody składa
się z kilku faz. Najpierw każdy ekspert z osobna jest
proszony o oszacowanie przedziału czasowego, w
którym według niego wystąpi interesujące zjawisko,
oraz o określenie skutków jego wystąpienia.

Następnie, uniemożliwiając porozumienie się
ekspertów między sobą oraz utajniając autorstwo
poszczególnych opinii, dostarcza się każdemu z
ekspertów wyniki kolejnych faz ankietowania. Każda z
osób jest proszona o ponowne wyrażenie swojej opinii,
a w przypadku zmiany stanowiska – o wskazanie
przyczyn tej zmiany. Badania prowadzi się dopóty,
dopóki nie wystąpi względna zgodność ocen.

Metoda delficka nie dostarcza żadnej nowej

wiedzy o przyszłości, lecz jedynie zbioru oczekiwań
grupy specjalistów. Grupa ekspertów jest podstawą
uzyskania właściwej prognozy, ale jednocześni
czynnikiem ograniczającym. Bardzo ważna jest sprawa
niezależności sądów i opinii specjalistów biorących
udział w badaniach. Mogą oni bowiem, tak jak inni
ludzie, podlegać presji mody intelektualnej czy
naukowej.

Analiza luki

Analiza luki

Analiza luki jest jedną z metod, za pomocą których

bada się dostosowanie istniejącej strategii i
sposobów działania organizacji do wymogów
otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w
przyszłości.

Strategiczna analiza luki jako metoda planowania
strategicznego, w której się dąży do określenia
sposobów zniwelowania różnic między celami
organizacji a oczekiwaniami otoczenia z zamiarem
zogniskowania strategii na analizie i zamknięcia
luki. Strategiczna analiza luki daje odpowiedzi na
dwa podstawowe pytania:

• Jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym

momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w
otoczeniu?

• Jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym

momencie osiągnie działalność organizacji
odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu?

Mogą wystąpić trzy rodzaje luki między trendem

procesu zachodzącego w otoczeniu a trendem
odpowiadającego mu procesu wewnątrz organizacji:

1. zgodność, kiedy kierunki obu trendów są zbliżone

lub identyczne,

2. luka nadmiaru, kiedy trend procesu wewnętrznego

wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu,

3. luka niedoboru, gdy trend procesu wewnętrznego

wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu

Przykład analizy luki między tempem wzrostu rynku

(tempem wzrostu całkowitej sprzedaży przez
wszystkich producentów określonego wyrobu) a
tempem wzrostu sprzedaży na tym rynku w
odniesieniu d danej organizacji.

t
r
e
n
d

czas

Wzrost
rynku

Wzrost sprzedaży w
danej organizacji

Luka zgodności

Luka nadmiaru

t
r
e
n
d

czas

Wzrost sprzedaży w
danej organizacji

Wzrost rynku

Luka niedoboru

t
r
e
n
d

czas

Wzrost rynku

Wzrost sprzedaży w
danej organizacji

Sytuacja zgodności może oznaczać, że analizowana
firma funkcjonuje na rynku w podobny sposób jak jej
konkurenci: nie realizuje żadnej strategii odróżniającej
od rywali.

Luka nadmiaru pokazuje, że sprzedaż w danej
organizacji rośnie szybciej niż popyt. W dokonywaniu
prognozy należy zwrócić uwagę na dwa punkty: punkt
nasycenie rynku, powyżej którego sprzedaż już nie
będzie rosnąć, i względny punkt nasycenia rynku,
powyżej którego wzrost udziału e rynku jest
niemożliwy lub mało prawdopodobny.

Luka niedoboru, jest pozornie korzystna, gdyż popyt
na rynku rośnie szybciej niż sprzedaż w danej
organizacji. W związku z tym teoretycznie możliwy jest
wzrost udziału w rynku. Może to jednak oznaczać, że
przyczyny takiej sytuacji są poważniejsze niż tylko
niedostosowanie poziomu sprzedaży w
przedsiębiorstwie do oczekiwań rynku. Być może,
przyczyną spadku udziału w rynku jest niewłaściwy
serwis, brak sieci dystrybucji lub niska jakość
wyrobów.

Metoda strategicznej analizy luki może być stosowana
zarówno w kontroli bieżącej, wynikowej, jak i w
prognozowaniu.

Omawiana metoda należy do technik

ekstrapolacyjnych, oznacza to, że może być stosowana w
odniesieniu do zjawisk mierzalnych i mających charakter
powtarzalny, dla których jesteśmy w stanie określić
trend.

Metoda strategicznej analizy luk daje wskazówki, w

jaki sposób organizacja może próbować zmniejszyć lub
zlikwidować daną lukę. Może to zrobić np. przez
doskonalenie produktu i zwiększenie produktywności,
obniżkę kosztów, polepszenie jakości, unowocześnienie
produktu lub jego dywersyfikację.

Metody scenariuszowe

Metody scenariuszowe

Do analizy zmian nieciągłych służą metody

scenariuszowe, których zastosowanie datuje się od
początku lat siedemdziesiątych. Za prekursorów w
tej dziedzinie uznaje się amerykański koncern
General Electric i firme Shell Nederland.

Metody scenariuszowe można podzilić na trzy
zasadnicze grupy:

1. Scenariusze możliwych zdarzeń,

2. Scenariusze symulacyjne,

3. Scenariusze stanów otoczenia.

Scenariusze możliwych

Scenariusze możliwych

zdarzeń

zdarzeń

Scenariusze możliwych zdarzeń są oparte na logice
intuicyjnej. Ich istotą jest tworzenie list wydarzeń
możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji,
wyprzedzające identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń,
możliwych kierunków ewolucji, siły i charakteru
oddziaływań na organizację oraz określanie zdolności
organizacji do dostosowywania się do tych zjawisk.

Metoda scenariuszowa możliwych zdarzeń jest

instrumentem przydatnym do oceny stopnia ryzyka,
przewidywania podstawowych zmian i do wyboru
konkurujących ze sobą celów strategicznych
przedsiębiorstwa.

Scenariusze symulacyjne

Scenariusze symulacyjne

Scenariusze symulacyjne służą dokonywaniu

wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych
wyborów strategicznych organizacji zależnie od
oddziaływań otoczenia. Proces analizy właściwy
scenariuszom symulacyjnym składa się z kilku
etapów :

1. Definiowanie problemów i opracowanie listy

istotnych czynników otoczenia, mających wpływ na
funkcjonowanie organizacji,

2. Określenie tzw. Deskryptorów, tj. czynniki,

tendencje, wydarzenia lub cechy, które służą do
opisu głównego problemu, oraz możliwe wyniki ich
oddziaływania,

3. Ustalenie prawdopodobieństwa wystąpienia

każdego z wyodrębnionych wcześniej deskryptorów,

4. Opracowanie macierzy wzajemnych zależności,

dane wprowadza się do komputera i wypróbowuje
model,

5. Na podstawie przetestowanego modelu

przygotowuje się scenariusze i opracowuje ich
część opisową,

6. Analiza podatności, która polega na wprowadzaniu

do zbioru danych o procesach zachodzących w
otoczeniu informacji o wydarzeniach mało
prawdopodobnych, lecz o poważnych następstwach
dla organizacji,

7. W ostatnim etapie analizy są formułowane strategie

działania organizacji. Określa się skutki danych
wyborów, ocenia zdolności organizacji do podjęcia
wyzwań pochodzących z otoczenia, które wynikają z
poszczególnych scenariuszy. Na tej podstawie
dokonuje się wyboru strategii optymalnej,
polegającej na maksymalnym wykorzystaniu szans i
zmniejszeniu potencjalnych zagrożeń płynących z
otoczenia organizacji.

Scenariusze stanów

Scenariusze stanów

otoczenia

otoczenia

Scenariusze stanów otoczenia mają w założeniu

charakter jakościowy. Oznacza to, że oceny
potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów
występujących w otoczeniu na organizację oraz
szacowania wystąpienia prawdopodobieństwa tych
procesów w określonej przyszłości dokonuje się na
podstawie wiedzy twórców scenariusza. Wiedz ta
obejmuje zarówno procesy trudno mierzalne lub nie
mierzalne, jak i takie, które można przedstawić za
pomocą określonych trendów w sposób
matematyczny.

Procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia
składa się z pięciu etapów:

1. Identyfikacja makrootoczenia i otoczenia

konkurencyjnego oraz tych ich składników, które
mają decydujący wpływ na funkcjonowanie
organizacji,

2. Stworzenie skali ocen

3. Ocena zidentyfikowanych uprzednio , istotnych dla
funkcjonowania organizacji, procesów w otoczeniu,

4. Uporządkowanie trendów według poszczególnych
scenariuszy – optymistycznego, pesymistycznego,
niespodziankowego i najbardziej prawdopodobnego,

5. Obliczenia rachunkowe w celu ustalenia średniej siły
wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych
sferach otoczenia.

Opracowanie scenariuszy stanów otoczenia daje

możliwość poznania przyszłych ograniczeń
formułowania strategii. Pozwala m.in. na ocenę
otoczenia organizacji według kryterium burzliwości,
stabilności i stopnia ustruktualizowania.

Dziękujemy państwu

Dziękujemy państwu

za uwagę

za uwagę