ZARZĄDZ

ANIE

PRO

JEKTEM

WG

WYMAG

AŃ

KOMISJ

I

EUROPE

JSKIEJ

aspekty praktyczne

PROJEKT

sekwencja powiązanych ze sobą

działań, które przebiegają w

pewnym

określonym czasie oraz są

ukierunkowane na osiągnięcie

precyzyjnie zdefiniowanego celu

CECHY PROJEKTU

• zorientowanie na cel

• koordynacja powiązanych ze sobą
działań

• skończony czas trwania: początek i
koniec

• wyjątkowość, niepowtarzalność

• element niepewności i ryzyka
• trwała zmiana w otoczeniu

• projekty wdrażają ludzie dla ludzi



CO ma być rezultatem projektu?



DLACZEGO należy zrealizować projekt - jakie są
powody, korzyści i przesłanki ekonomiczne?



JAK projekt jest / będzie realizowany?



KTO powinien być zaangażowany?



KIEDY projekt będzie realizowany / zakończony?



JAK DŁUGO potrwa realizacja projektu?



ILE będzie kosztował?



JAKIE dodatkowe środki będą potrzebne?



CO może mieć wpływ na rezultat projektu?



JAKIE są pozostałe ryzyka ?

FUNDAMENTALNE
PYTANIA

NIE MA PROBLEMU – NIE MA

PROJEKTU

planowanie projektu obejmuje zarówno



dokładne zgłębienie

problemu

, który dany

projekt ma rozwiązać
(

cel projektu

wynika z problemu) i

sposobów jego rozwiązania

oraz



zasobów

dostępnych dla zaradzenia temu

problemowi:

- finansowych (wraz ze źródłami

finansowania)

- ludzkich (zespół projektowy)
- rzeczowych
- innych (organizacyjnych, czasowych,

itp.)

PLANOWANIE PROJEKTU



jakie działania są potrzebne (opis

działań)?



kiedy się rozpoczną i kiedy się
zakończą

(harmonogram)?



kto je wykona (personel)?



jakie urządzenia, materiały i
narzędzia są
potrzebne do ich realizacji
(zasoby materialne)?



ile to będzie kosztowało (budżet)?

PROJEKTY UE - O CZYM WARTO

PAMIĘTAĆ OD POCZĄTKU (1)

• Instytucje finansujące nie wyasygnują

żadnych środków, dopóki nie zobaczą
w pełni dojrzałej propozycji
projektowej

• Opracowanie takiej propozycji

wymaga czasu i pieniędzy

• Nie wszystkie propozycje otrzymują

fundusze – GŁÓWNIE dlatego, że nie
spełniają obowiązujących norm lub
kryteriów przyznawania pomocy

• Znajomość kryteriów przyznawania

pomocy stosowanych przez różne
źródła finansowania i programy

• Zrozumienie struktury programowej

• Uwzględnienie ogólnych zasad

przyznawania pomocy z Funduszy
Strukturalnych

PROJEKTY UE - O CZYM WARTO

PAMIĘTAĆ OD POCZĄTKU (2)

• Dodatkowość – pomoc przyznawana

kwalifikującym się projektom, których
wnioskodawca nie może zrealizować bez
tego dodatkowego wsparcia. Fundusze
Strukturalne mogą finansować tylko
takie działania, które w innym razie
nie miałyby miejsca

• Partnerstwo – współpraca pomiędzy

instytucjami i innymi zainteresowanymi
może zaowocować wartością dodaną
podczas realizacji programu

• Równość szans – jest to temat

„poziomy”, przewijający się we wszystkich
programach. Komisja Europejska
przywiązuje wielką wagę do kwestii
równości szans, zwłaszcza w odniesieniu
do płci.

• Zrównoważony rozwój – to również jest

temat „poziomy” obecny we wszystkich
programach. Wszystkie trzy aspekty -
gospodarczy, środowiskowy i społeczny
(według Traktatu Amsterdamskiego) –
muszą być brane pod uwagę.

• Realność ekonomiczna – wnioskodawcy

muszą przedstawić rzetelny biznesplan

i/lub strategię wyjścia wskazujące, że

rozważono działanie projektu w dłuższej

perspektywie (zapewniono trwałość

projektu).

• Innowacyjność – Jest to czynnik kluczowy

dla opracowania skutecznych polityk

gospodarczych, coraz bardziej uznawany

przez Komisję za fundamentalną zasadę.

Innowacja oznacza nie tylko badania i

rozwój, lecz także nowe umiejętności

zdobyte dzięki nauce

i szkoleniom oraz wspieranie kreatywności.

PUŁAPKI W PLANOWANIU

PROJEKTU

• Chęć osiągnięcia wszystkiego w ramach jednego

projektu (NIEREALNE)

• Niewłaściwe PRZEDSTAWIENIE SPRAWY

(niewystarczające uzasadnienie)

• Nieuwzględnienie w przygotowaniach wszystkich

zainteresowanych stron (tzw. interesariuszy)

• Brak wskazania, jak i na ile projekt pasuje do

istniejących strategii, programów, itd.

DOBRZE PRZYGOTOWANE

PROJEKTY

• Jasne, proste i łatwo zrozumiałe

• Możliwe do zrealizowania, tzn.

realne/wykonalne

• Oparte na RZECZYWISTYM zrozumieniu

potrzeby/problemu

• Wykazują się zrozumieniem kryteriów

przyznawania pomocy

• Przedstawiają świeże podejście do problemu

• Na ogół zawierają elementy zrównoważonego

rozwoju

Powodzenie projektu – wybrane czynniki

Strony dotrzymują

zobowiązań

Projekt dotyczy

rzeczywistych problemów

grupy docelowej

Dobre / staranne

planowanie

Kompetentny i

zmotywowany zespół

Zdolność organizacyjna

Płeć i grupa społeczno-

ekonomiczna benficjentów

jasno zidentyfikowane

powodzenie

projektu

Efektywne zarządzanie

projektem

Należyta reprezentacja

różnych interesów

poprzez udział w projekcie

Sprawiedliwa alokacja
kosztów oraz korzyści

między kobiety i mężczyzn

ZESPÓŁ PROJEKTOWY

„Otocz się najlepszymi ludźmi, jakich możesz
znaleźć, oddeleguj władzę i nie przeszkadzaj.”

R. Reagan

• struktura zespołu
• tożsamość zespołu projektowego

• efektywne wykorzystanie spotkań
• wspólne miejsce pracy (war room)
• nadanie nazwy/logo

•

system wynagrodzeń

• osobiste zaangażowanie kierownika, styl
zarządzania

CO TO JEST ZARZĄDZANIE

CYKLEM PROJEKTOWYM (PCM)?

• Zestaw narzędzi do tworzenia i

zarządzania projektem w oparciu o
strukturę logiczną jako metodę analizy

• Odzwierciedlenie procesu decyzyjnego

i wdrożeniowego

• Próba postawienia jasnych i

realistycznych celów poszczególnych
projektów i programów oraz zapewnienia
spójności z „nadrzędnymi celami polityki”



GŁÓWNE ZASADY PCM



Wykorzystanie do analizy problemu metodologii
struktury logicznej



Ustrukturyzowany i oparty na rzetelnych
danych proces decyzyjny



Konsultacje i udział głównych zainteresowanych
na wszystkich etapach



Skupienie się na celu projektu i trwałych
korzyściach dla grupy docelowej



Włączenie do prac projektowych najważniejszy
kwestii jakościowych

ETAPY PRZYGOTOWANIA

PROJEKTU

•

Etap analiz

 Analiza zainteresowanych

(interesariuszy) – kogo
projekt będzie dotyczył?

 Analiza problemów (drzewo problemów)
 Analiza celów (drzewo celów)
 Analiza i wybór strategii

• Etap planowania

 Stworzenie struktury logicznej (matryca

logiczna)

 Harmonogram działań (wykres Gantt’a)

 Budżet

ANALIZA INTERESARIUSZY

Analiza wszelkich osób, grup osób, instytucji i

firm, które mają lub mogą mieć relacje z

programem/projektem

z punktu widzenia:

• charakterystyki społeczno-ekonomicznej
• interesów, celów, oczekiwań, itp.
• wrażliwości na zagadnienia powiązane z
działalnością
projektu

• potencjału, wiedzy, doświadczenia – dla
potrzeb
projektu (potencjalny wkład)

• implikacji i wniosków dla projektu

ANALIZA PROBLEMÓW

(DRZEWO PROBLEMÓW)

• Wszystkie projekty zaczynają się od

problemu.
Nie ma problemu, nie ma projektu.

• Drzewa problemowe dają całościowy obraz

istniejącej złej sytuacji.

• Drzewa są narzędziem służącym ustaleniu

faktycznych „wąskich gardeł”, które
zainteresowani uważają za priorytetowe i
próbują przezwyciężyć.

• Celem jest ustalenie głównego problemu, do

którego program/projekt powinien się
odnieść.

ANALIZA PROBLEMÓW

(DRZEWO PROBLEMÓW)

PROBLEM

GŁÓWNY

PROBLEM
1

PROBLEM
2

PROBLEM
3

PROBLEM

2.1

PROBLEM

2.2

PROBLEM

2.3

PROBLEM 1

PROBLEM 2

WĄSKI
E
GARDŁ
O

PRZYCZYNY

SKUTKI

PROBLEM 3

DRZEWO PROBLEMÓW

• Wypisz wszystkie problemy

• Ustal zależności pomiędzy nimi i związki

przyczynowo-skutkowe: w drzewie

problemowym przyczyny umieszczane są na

dole, a ich skutki –

- na górze

Przykład: eksploatacja przestarzałych

autobusów (przyczyna) prowadzi do

wypadków (skutek).

ANALIZA CELÓW

(DRZEWO CELÓW)

• Przekształcenie negatywnej sytuacji w

pozytywne wyniki

• Odzwierciedlenie stosunku pomiędzy

środkami,

a celami (działania prowadzące do

rezultatów)

• Odzwierciedlenie w hierarchii – drzewo

celów

• Nie wszystkie cele można osiągnąć w

ramach pojedynczego projektu

MATRYCA LOGICZNA PROJEKTU

• Jest to narzędzie do zarządzania

poszczególnymi fazami cyklu projektowego,
a zarazem „metanarzędzie” do tworzenia
innych narzędzi, takich jak szczegółowy
budżet, harmonogram wdrażania i plan
monitoringu

• Jest to zatem narzędzie służące do

planowania projektu, jednak samo w sobie
nie gwarantujące jego powodzenia – sukces
zależy od danych wejściowych

• Jakość struktury logicznej zależy od

umiejętności zespołu projektowego,
dostępnych informacji
i wcześniejszych doświadczeń

MATRYCA LOGICZNA PROJEKTU

• Dlaczego realizuje się projekt? (Logika

aktywności)

• Co projekt ma osiągnąć? (Logika aktywności

plus wskaźniki)

• Jak projekt ma to osiągnąć? (Działania,

środki)

• Jakie czynniki zewnętrzne są kluczowe dla

powodzenia projektu? (Założenia)

MATRYCA LOGICZNA PROJEKTU

• Gdzie szukać informacji koniecznych do

oceny powodzenia projektu? (Źródła
weryfikacji)

• Jakie środki są konieczne? (Środki)

• Ile projekt będzie kosztował? (Koszt)

• Jakie warunki wstępne muszą zostać

spełnione przed rozpoczęciem projektu?
(Warunki wstępne)

Środki

Koszty

Główne cele

Centralny cel
projektu

Wyniki

Działania

Logika
interwencji

Źródła
weryfikacji

Założenia

Obiektywnie

weryfikowaln

e wskaźniki

Warunki
wstępne

Matryca Logiczna Projektu

Logika pionowa i pozioma

Logika pionowa

Logika pozioma

MATRYCA LOGICZNA PROJEKTU

MATRYCA LOGICZNA

relacje przyczynowo-skutkowe

- - -

Założen

ia

Założen

ia

Założen

ia

Cel

szerszy

Cel

bezpośre

dni

Rezultat

y

Działania

1

4

jeże

li

jeże

li

jeże

li

ora

z

ora

z

ora

z

t

o

t

o

t

o

Logika
interwencji

Główne cele

Centralny
cel projektu

Wyniki

Działania

Środki

Fizyczne i
niefizyczne środki
konieczne do
podjęcia działań

Zadania realizowane jako część
projektu w celu osiągnięcia
wyników

Skutki podjętych działań

Centralny cel projektu w formie
trwałych korzyści dla grupy
docelowej

Cele wyższego rzędu, do których
realizacji projekt się przyczynia

Hierarchia Celów

Hierarchia Celów

przykład

Działania
1.1. Zwiększona liczba miejsc na studiach nauczycielskich
1.2. Przeprowadzona rekrutacja i przeszkolenie nowych nauczycieli
1.3. Nowi nauczyciele zatrudnieni w szkołach podstawowych dla
dziewcząt

Rezultaty
1. Zwiększona liczba nauczycieli w szkołach podstawowych dla

dziewcząt

2. Zbudowane i w pełni wyposażone nowe klasy szkolne
3. Opracowane i efektywnie wdrożone programy motywacyjne dla

rodziców

Cel bezpośredni
Proporcje wśród dziewcząt w wieku 10 - 15 lat, które ukończyły
3 klasy szkoły podstawowej do ogółu dziewcząt w tym wieku
podniesione z A% do B%

Cel szerszy
Analfabetyzm wśród kobiet zredukowany z X% do Y% do roku
2005

CELE PROJEKTU

Cele projektu powinny być SMART (bystre,
mądre):

S

pecific

-

konkretne,

szczegółowe

M

easurable

-

mierzalne

A

ffirmative

-

akceptowane,

doceniane

R

ealistic

-

realistyczne

T

imeframed

-

określone w

czasie

Wskaźniki
-

Liczba przeszkolonych

kierowców
- Liczba pojazdów
utrzymywanych
w odpowiednim stanie
technicznym
- Liczba nowych autobusów

Założenie

Przeszkoleni
kierowcy
pozostaną w
firmie.

Wyniki

- Przeszkolenie kierowców
- Wprowadzenie do
eksploatacji x nowych
autobusów
- Lepsze wyposażenie
warsztatów naprawczych

Wskaźniki
- Mniej niż x wypadków po
roku
- Poniżej y poważnych
obrażeń po roku

Założenie
Jakość dróg
zostanie
podniesiona.

Cel bezpośredni
Spadek częstości
wypadków

Wskaźniki
- 90% odjazdów z najwyżej
5-minutowym opóźnieniem
- Wzrost udziału firmy w
rynku

Założenie
Pasażerowie
nadal będą
korzystać z
autobusów

Cel nadrzędny
Wysokiej jakości
transport autobusowy
dla pasażerów

USTALANIE WSKAŹNIKÓW

MATRYCA

LOGICZNA

wskaźniki osiągnięć

(OVI)

ustal wskaźnik wyjściowy, a następnie dodaj wskaźniki

ilości, jakości i czasu:

rozbudowana sieć dróg

wskaźnik wyjściowy

krok 1

sieć dróg rozbudowana

o 5000 km –

- z 5000 do 10000 km

dodaj ilość: ILE?

krok 2

sieć dróg

bitumicznych

rozbudowana

z 1000 do 2000 km, sieć dróg

bocznych

– z 4000 do 8000 km

dodaj jakość:

JAKIE?

krok

3

sieć dróg bitumicznych rozbudowana z

1000 do 2000 km

do grudnia 2002

, sieć

dróg bocznych - z 4000 do 8000 km

do

maja 2003

dodaj czas:

KIEDY?

krok

4

rozważ dodanie wskaźników: grupy docelowej (KOMU?), miejsca

(GDZIE?) oraz kosztu (ZA ILE?)

Założenie

Przeszkoleni kierowcy
pozostaną
w firmie.

Wyniki

- Przeszkolenie kierowców
- Wprowadzenie do
eksploatacji x nowych
autobusów
- Lepsze wyposażenie
warsztatów naprawczych

Założenie

Jakość dróg zostanie
podniesiona.

Cel bezpośredni

Spadek częstości
wypadków

Założenie

Pasażerowie nadal będą
korzystać z autobusów.

Cel nadrzędny

Wysokiej jakości transport
autobusowy dla pasażerów

USTALANIE ZAŁOŻEŃ

MONITORING I OCENA

Regularnie, kilka razy do roku.

Kiedy?

Wewnętrznie i zewnętrznie (pracownicy,
kontrolerzy).

Kto?

Szybka i bieżąca analiza. Przydatna od zaraz
do usprawniania trwających działań. Ma
zasadnicze znaczenie dla poprawy wyników.

Jak?

Głównie analiza wydajności i skuteczności

(pomiar faktycznie osiągniętych wyników
oraz porównanie ich z planowanymi) –
systematyczne działania kierownictwa.

Co?

Monitoring

MONITORING I OCENA

Raz lub dwa – koniecznie po
zakończeniu projektu, ale także w
trakcie jego realizacji.

Kiedy?

Kontrolerzy zewnętrzni.

Kto?

Pogłębiona analiza.

Jak?

Głównie analiza wydajności,
skuteczności, wpływu,
odpowiedniości i trwałości działań.

Co?

Ocena

Kategorie wskaźników

Komisja Europejska zaleca rozdzielanie

danych

monitoringowych na:

• wskaźniki wyników – bezpośrednie

konsekwencje projektu (np. liczba MŚP, którym

udzielono pomocy);

• rezultaty – osiągnięcia, które można przypisać

projektowi (np. liczba nowo założonych firm);

• wpływ – szersze i bardziej długofalowe

konsekwencje

(np. liczba uczestników szkoleń, którzy znaleźli

pracę).

Przykłady wskaźników:

projekt budowy drogi

- Nasilenie ruchu drogowego
- Zróżnicowanie produkcji
- Wzrost liczby miejsc pracy
- Wyższy dochód w regionie:
na osobę i na pracownika

- Większe bezpieczeństwo
- Większy przepływ
osób/towarów
- Wzrost aktywności społ.-
gosp.

Wpływ

- Dostępność
- Oszczędność czasu
w minutach
- Oszczędność pieniędzy (%)

- Skrócony czas dojazdu
- Niższe koszty transportu

Rezultat

- Finansowe: koszt,
stopień zaawansowania
- Fizyczne: liczba zbudowanych
km, stopień zaawansowania

Zbudowana droga

Wynik

Wskaźniki

Opis

Kategoria

wskaźnika

Monitoring Ocena

• System monitoringu stanowi

podstawę oceny.

• Ocena służy rozpatrzeniu wielu

kwestii związanych z wynikami

programów.

• W ramach oceny należy badać

jakość oraz odpowiedniość

wskaźników monitoringowych.