Część druga:
Jakie kompetencje są związane z pełnieniem funkcji
Mened\
era KAIZEN?
Jak napisaliśmy w pierwszej części, Mened\
er KAIZEN ma bardzo szerokie pole
działania i bardzo du\
ą odpowiedzialność. Aby swoją funkcję wypełniać prawidłowo,
powinien posiadać pewien zestaw cech, umiejętności, zachowań, które w ogólnym
ujęciu prezentuje poni\
szy rysunek:
Rysunek 1 - kompetencje Mened\
era KAIZEN
Na rysunku przedstawionych jest sześć obszarów kompetencji. W ka\
dym z nich
kryją się umiejętności, zachowania opisane szczegółowo poni\
ej
1. Coaching/ZarzÄ…dzanie zmianÄ…
Projekt KAIZEN wiÄ…\
e się ze zmianą sposobu myślenia wszystkich pracowników.
W  firmie KAIZEN pracownicy zorientowani sÄ… na eliminacjÄ™ strat, na konsekwentne
przestrzeganie i aktywne doskonalenie standardów, na poszukiwanie pomysłów oraz
na elastyczne dostosowywanie się do zmienianych standardów.
Brak przygotowania Mened\
era KAIZEN do wprowadzenia zmiany powoduje, \
e
jest ona niezrozumiała, z
le przyjęta, a w efekcie Mened\
er KAIZEN działa sam na
polu walki, ma trudności we wdro\
eniu nowych standardów, co sprawia, \
e ludzie
pracują według starych nawyków, nie generują pomysłów na doskonalenia. Innymi
słowy nie jest mo\
liwe wdro\
enie kultury samodyscypliny.
Dlatego te\
Mened\
er KAIZEN powinien wykazać się następującymi
umiejętnościami:
" Mened\
er KAIZEN musi rozumieć, \
e wdro\
enie KAIZEN wymaga zmiany
mentalności ludzi, a zmiana ta to proces, wymagający czasu i nieustannego
wysiłku, w którym Mened\
er KAIZEN odgrywa bardzo du\
Ä… rolÄ™! Musi on
wiedzieć, \
e większość ludzi  opornych wobec zmian zmienia z czasem
poglÄ…dy i nastawienie - wymaga to jednak czasu i odpowiedniego
prowadzenia
" Obok orientacji na cel i zadania, Mened\
er KAIZEN powinien być
zorientowany równie\
na ludzi  wyjaśniać cierpliwie i klarownie sens
prowadzonych działań, pokazywać korzyści dla pracowników. Cierpliwie
reagować na zastrze\
enia, w sposób zdystansowany podchodzić do osób
wykazujących opór czy problematycznych
" Chętnie przyjmuje zastrze\
enia osób czy krytykę, traktując je jako początek
dialogu, a nie personalny atak, który trzeba odeprzeć. Nie obra\
a siÄ™
" Zwraca uwagę na reakcję ludzi  słucha co mają do powiedzenia, zakłada, \
e
majÄ… coÅ› do powiedzenia
" Wdra\
ając standardy, pamięta o cyklu uczenia się  wyjaśnia, szkoli
praktycznie, obserwuje, monitoruje postępy i efekty, reaguje na odchylenia
" Mened\
er KAIZEN musi wiedzieć, \
e wdro\
enie standardu wiÄ…\
e siÄ™ z
popełnianiem błędów przez ludzi  dlatego stale monitoruje sytuację, udziela
regularnej informacji zwrotnej i rozwija ludzi w procesie u\
ywania nowego
standardu
" U\
ywa metod wizualizacji, aby łatwiej prezentować zało\
one treści
(komunikuje poprzez rysunki, kolory, plakaty)
" Dba o dobrą współpracę z kadrą kierowniczą. Rozumie, \
e pełni dla nich
funkcją wspierającą. W przypadku trudności w porozumieniu się, nie traci
głowy, stara się wyjaśniać swoje racje i cele, ale i słucha racji drugiej strony.
Poszukuje dobrych dla obu stron rozwiązań, które pozwalają kontynuować
zmianÄ™
2. Przewodzenie i Kierowanie zespołem
Praca zespołowa to podstawa udanych
działań KAIZEN. Potrzebna jest współpraca
osób z ró\
nych działów, szczebli, zmian, aby
tworzone i doskonalone standardy były
spójne z potrzebami całej organizacji. Trafne
jest te\
tu porównanie  co dwie głowy, to nie
jedna . Współpraca ludzi powoduje
generowanie niesamowitych, prostych
pomysłów na udoskonalenie. Zespoły takie
trzeba potrafić stworzyć i nimi przewodzić. Dlatego Mened\
er KAIZEN:
" Wierzy w synergię zespołu  zachęca do pracy zespołowej
" Lubi pracÄ™ z ludz
mi, czerpie z niej energiÄ™
" Dba o to, by zespół się regularnie spotykał
" Traktuje ludzi sprawiedliwie i z szacunkiem. Szacunek przenosi zarówno na
ludzi najwy\
szego, średniego jak i najni\
szego szczebla
" Stawia konkretne, klarowne zadania, z terminem realizacji (SMART)
" Monitoruje stopień realizacji zadań
" Na bie\
ąco, w sposób konkretny informuje osoby o swoim niezadowoleniu w
razie z
le wykonanego zadania (udziela konstruktywnego feedbacku zamiast
obgadywania za plecami i postawy  lepiej zrobiÄ™ to sam )
" Jest otwarty na sugestie dotyczÄ…ce wdra\
anych zmian/standardów/narzędzi
" Zauwa\
a i docenia dobre pomysły
" Zakłada, \
e jeśli coś jest niezrealizowane, to nie wynika to ze złośliwości ludzi
" Docenia, motywuje
" Jest blisko ludzi, z którymi pracuje. Fizycznie często bywa w procesach, w
których dzieją się działania KAIZEN (nie siedzi za biurkiem w osobnym
pomieszczeniu). Nie boi się  ubrudzić rąk
" Jest wzorem  sam posiada du\
Ä… samodyscyplinÄ™ w przestrzeganiu
standardów
3. Motywacja osiągnięć/ Orientacja na cele
Mimo, \
e wdra\
anie KAIZEN jest bardzo wa\
nym procesem, przynoszÄ…cym
wszystkim olbrzymie korzyści, nie zawsze jest łatwo nadać mu wysoki priorytet. Mimo
dobrego startu i du\
ego zaanga\
owania kierownictwa i pracowników, zdarzają się
sytuacje kiedy projekt musi zwolnić, np.
Wy\
sze priorytety związane z zamówieniem klienta,
działania z planów akcji nie mogą być zrealizowane, ze względu na
trudności w zamówieniu niezbędnych materiałów,
pewne działania nie mogą się rozpocząć , poniewa\
wymagajÄ…
akceptacji decydenta, który przez najbli\
sze tygodnie jest trudno
uchwytny
Wiele tych sytuacji na pierwszy rzut oka wydaje się być przeszkodą, ale
 \
elazny Mened\
er KAIZEN wie , \
e odpowiednie działanie, wło\
enie energii,
argumentowanie i walczenie o swoje mo\
e ruszyć wiele spraw do przodu. Z
tych względów Mened\
er KAIZEN:
Ma w sobie du\
o pasji, entuzjazmu, ciekawości, nie zra\
a siÄ™
niepowodzeniami
" Ma w sobie determinacjÄ™, \
eby z sukcesem wdra\
ać kolejne rozwiązania 
robi wszystko co w jego mocy, by się udało; forsuje pomysły i wypracowania,
broni swoich racji; szuka rozwiązań, \
eby proces mógł być realizowany
prawidłowo
" Nigdy nie jest zadowolony ze stanu obecnego, rozumie, \
e zmiana jest
nieustanna
" Myśli twórczo, nie boi się nowych, niestandardowych pomysłów,
przełamywania stereotypów
" Asertywnie komunikuje  w górę , kiedy projekt jest zagro\
ony. Prezentuje
pomysły, które mogą to zagro\
enie zmniejszyć i domaga się ich zapewnienia
" Jest nastawiony na rozwój  uczy się nowych rozwiązań, interesują go nowe
sposoby osiągnięcia celu
4. Moderowanie i prezentacja
Powiedzieliśmy, \
e bardzo wa\
nym elementem budowania kultury KAIZEN jest
prowadzenie szkoleń. Wa\
ne jest, aby szkolenia te miały bardzo atrakcyjną formę.
Mened\
er, który stresuje się wystąpieniem, ma monotonny program, a do tego unika
pytań ze strony uczestników zapewni sobie znudzoną grupę, do której nie dotrze
\
adna treść szkolenia, która nie przekona się do prezentowanych treści i której
KAIZEN będzie kojarzyło się z kolejnym produktem, który trzeba przyswoić.
Nieumiejętnie poprowadzone spotkania będą przegadane, będą się przedłu\
ać, a
w efekcie uczestnicy będą ich unikali. Nudne prezentacje osiągnięć, wyników będą
powodowały, \
e słuchacze z niechęcią będą na nie przychodzić, nie będą rozumieli
istoty tego, co zostało zrobione, a w efekcie nie będą  grali w jednej dru\
ynie z
Mened\
erem KAIZEN.
Uwzględniając powy\
sze uwagi Mened\
er KAIZEN:
" Potrafi przygotować dobrą, konkretną i dynamiczną prezentację, potrafi
prezentować dane i liczby w sposób czytelny   tak du\
o, jak potrzeba, tak
mało jak tylko mo\
na
" Ma umiejętności prezentacyjne  przemawianie przed grupą, formułowanie
myśli, utrzymywanie kontaktu wzrokowego
" Ma dobrÄ… komunikacjÄ™ werbalnÄ… i niewerbalnÄ…
" Potrafi odpierać zastrze\
enia i odpowiadać na trudne pytania uczestników
" Potrafi prowadzić krótkie i efektywne spotkania, po których powstają
postanowienia, konkretne plany działań z terminem realizacji
" Zna techniki rozwiązywania problemów, szuka z
ródłowych przyczyn
problemów, potrafi zdefiniować problem (u\
ywa Liczb, Danych, Faktów)
5. ZarzÄ…dzanie czasem i zarzÄ…dzanie projektem
Wdra\
anie KAIZEN to konieczność przede wszystkim zdefiniowania projektu 
określenia, co chcemy osiągnąć i w jakim czasie, do czego dojść, jakie cele uzyskać.
Następnie jest to koordynacja szeregu działań wielu osób i zespołów. Im bardziej
organizacja się rozpędza, tym więcej pojawia się zadań, co powoduje, \
e dzień pracy
Mened\
era KAIZEN jest bardzo dynamiczny i pełen obowiązków. Je\
eli wszystkie te
działania nie będą koordynowane, to tempo zmian nie utrzyma się . Owszem,
organizacja będzie się rozwijać, ale nie wiadomo, czy w dobrym kierunku. Wiele
przeprowadzanych akcji nie będzie realizowanych do końca, czyli nie wypełni się
realizacja planów działań.
Tym samym Mened\
er KAIZEN:
" Potrafi zaplanować projekt
wdro\
enia KAIZEN, stworzyć plan
działań KAIZEN w okresie od
jednego do trzech lat
" Potrafi ustalić sposób komunikacji w
projekcie  ze  sponsorem (czyli
decydentem w danym projekcie), z
kadrą kierowniczą, zespołem i
wszystkimi pracownikami
" Robi regularny przeglÄ…d stopnia
realizacji zadań, egzekwuje realizację postanowień po spotkaniach i po
ustalonych planach akcji
" Regularnie raportuje do  sponsora projektu o wynikach, osiągnięciach,
potrzebie wsparcia
" Określa terminy realizacji zadań i sam dotrzymuje terminów
" Ustala priorytety w zale\
ności od wagi, terminu i konsekwencji niedotrzymania
" Planuje swojÄ… pracÄ™ w skali miesiÄ…ca, tygodnia i dnia
" W razie niemo\
liwości dotrzymania terminu, informuje o tym odpowiednio
wcześniej właściwe osoby
" Przygotowuje akcje, zgodnie z  checklistą , przesyła informację o szczegółach
akcji do uczestników
6. Kompetencje fachowe
Wymienione wcześniej pięć kompetencji mo\
emy nazwać kompetencjami
społecznymi, czyli związanymi z efektywnością indywidualną i relacjami
interpersonalnymi. Ponadto du\
y obszar wiedzy i umiejętności Mened\
era KAIZEN
jest związany właśnie z samym przedmiotem KAIZEN, czyli zrozumieniem filozofii i
znajomość technik i narzędzi. Proszę zwrócić uwagę, \
e jest to tylko jedna z sześciu
kompetencji, a nie najistotniejsza rzecz, jakÄ… kandydat na Mened\
era KAIZEN
powinien posiadać. Czasem błędnie się zakłada, \
e skoro ktoś posiada znajomość
technik KAIZEN, to jest wystarczająco dobrym kandydatem, aby doprowadzić firmę
do poziomu światowego. Nic bardziej błędnego. Dopiero prawidłowa praca z
zespołem, umiejętne prezentowanie całej wiedzy pracownikom, właściwa praca z
ludz
mi i kierowanie całym projektem wdro\
enia zmiany spowoduje, \
e owa zmiana
zostanie na trwałe w kulturze przedsiębiorstwa. Znajomość technik KAIZEN jest
bardzo wa\
ną rzeczą, jednak tylko w połączeniu z pozostałymi!
Kompetencje fachowe, jakie powinien posiąść Mened\
er KAIZEN, to:
" Rozumienie istoty KAIZEN  czyli pojęcia wartości dodanej, 7 rodzajów strat.
Umiejętność widzenia strat na ka\
dym etapie procesu, wyczulenie na
konieczność ciągłego doskonalenia działań w celu eliminacji strat
" Rozumienie, znajomość i umiejętność wdra\
ania 3 podstawowych narzędzi
słu\
Ä…cych eliminacji strat: 5S (koncepcja Å‚adu i porzÄ…dku na stanowisku pracy),
standaryzacji i wizualizacji
" Umiejętność optymalizacji procesów metodą Value Stream Mapping
" Rozumienie, znajomość i umiejętność wdra\
ania koncepcji i narzędzi
związanych z przepływem materiałów i informacji (Just-in-Time, czyli Total
Flow Management)  począwszy od umiejętności wdra\
ania one-piece-flow w
gniez
dzie zgodnie z  takt time , balansowania linii, optymalizacji stanowiska
pracy i rozmieszczenia gniazda, do wdra\
ania koncepcji pull w całym
zakładzie, optymalizacji przepływów materiałowych, koordynowania logistyki
wewnętrznej (pociągi logistyczne  mizusumashi), komunikacji poprzez
kanban, poziomowania produkcji (lewelizacja)
" Rozumienie, znajomość i umiejętność wdra\
ania koncepcji i narzędzi
związanych z efektywnością parku maszynowego (Total Productive
Maintenance)  znajomość wskaz
nika mierzącego wydajność parku
maszynowego OEE, metodologii wdra\
ania Samodzielnej Konserwacji
Maszyn (Autunomous Maintenance) oraz Planowej Konserwacji (Planned
Maintenance), metodologii redukcji czasu przezbrojenia maszyn SMED,
umiejętność tworzenia wizualnych instrukcji one-point-lesson
" Rozumienie, znajomość i umiejętność wdra\
ania koncepcji i narzędzi
związanych z poprawą jakości (Total Quality Management)  techniki
zespołowego rozwiązywania problemów jakościowych, z wykorzystaniem
Autoquality Matrix, znajomość SPC, Six Sigma, zapobiegania błędom poprzez
poka yoke i zatrzymaniom linii/maszyny
" Rozumienie, znajomość i umiejętność wdra\
ania koncepcji i narzędzi
związanych z efektywną administracją (KAIZEN in Office)  czyli umiejętność
optymalizacji poprzez standaryzację, odchudzanie procesów
administracyjnych, zarzÄ…dzanie poprzez cele i wizualizacjÄ™
Wnioski:
Optymalizacja procesów firmy z programem KAIZEN/lean to wielkie wyzwanie.
Wielkie wyzwanie, ale te\
i wielka satysfakcja. Lider tego procesu  Mened\
er
KAIZEN, to funkcja z du\
ą odpowiedzialnością. Warto jednak pamiętać, \
e Mened\
er
KAIZEN nie odpowiada za powodzenie całego projektu. Jak wspomniano wcześniej,
to kadra kierownicza powinna być \
ywo zainteresowana działaniami KAIZEN i to
właśnie od kompetencji managementu zale\
y bardzo wiele. IstotnÄ… rolÄ™ odgrywa tu
równie\
naczelne kierownictwo  a szczególnie poziom zaanga\
owania jaki wyka\
e
w działaniach KAIZEN. Czyli przede wszystkim cele jakie postawi naczelne
kierownictwo przed działaniami KAIZEN, determinację, jaką wykazuje w
monitorowaniu stopnia realizacji tych celów, oraz wsparcie jakie daje  zasoby,
zainteresowanie, działanie poprzez przykład.
Mo\
na by wiele napisać o roli i kompetencjach najwy\
szego kierownictwa i, aby
firma odniosła sukces z KAIZEN. Artykuł ten był jednak poświęcony funkcji
Mened\
era KAIZEN i w tym aspekcie nale\
y podkreślić dwie rzeczy:
Na skuteczność Mened\
era KAIZEN ma wpływ między innymi poziom jego
umiejętności. To oznacza, \
e na tę skuteczność organizacja ma wpływ  po pierwsze
wybierajÄ…c na to stanowisko osobÄ™ w najbli\
szy sposób odpowiadającą
przedstawionemu profilowi, po drugie planując działania rozwojowe z zakresu
brakujÄ…cych kompetencji. Ten drugi aspekt jest o tyle wa\
ny, \
e w Polsce KAIZEN
jest podejściem wcią\
nowym i trudno znalez
ć osobę spełniającą przedstawiony w
tym artykule profil w całości. Warto więc od samego początku zało\
yć, \
e przed
osobą obejmującą to stanowisko jeszcze trochę wysiłku, a\
będzie w pełni
skutecznym Mened\
erem.
PrzyglÄ…dajÄ…c siÄ™ prezentowanym kompetencjom warto zauwa\
yć, \
e istotnÄ… rolÄ™
odgrywają tu kompetencje interpersonalne. Są one trudniejsze do rozwinięcia, ni\

kompetencje techniczne. Dlatego przy wyborze Mened\
era KAIZEN nale\
y kierować
się  osobowością . Powinno się na to stanowisko wybrać osobę, która przejawia w
sobie cechy nieformalnego lidera, która jest dynamiczna, zaanga\
owana, Å‚atwo
nawiÄ…zujÄ…ca relacjÄ™ z ludz
mi, posiada w sobie du\
o szacunku do ludzi. StronÄ™
technicznÄ… mo\
na bardzo szybko rozwinąć, kierując osobę na odpowiednie szkolenia
i warsztaty.
Autorzy:
Dominika Tesler; Koordynator Projektów w KAIZEN® Institute Polska
Matylda WiÅ›niewska-Dobosz, Konsultant w KAIZEN® Institute Polska