I ZZ DU i I ZZ ZU, semestr 2
Kierunek studiów: zarządzanie
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE
STRATEGIA JAKO INSTRUMENT ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
dr inż. Marzena Jankowska-Mihułowicz
e-mail: [e-mail]
http://mjanko.sd.prz.edu.pl
budynek L, pokój 354 B
tel. [phone]
Wydział Zarządzania
Katedra Przedsiębiorczości,
Zarządzania i Ekoinnowacyjności
STRATEGIA  PRZEGL
D DEFINICJI (1)
Etymologia pojęcia:
strategia (gr. strato  armia, gr. agein  przewodzić)
Strategos to wódz armii, członek rady wojennej,
osoba opracowujÄ…ca koncepcjÄ™ wojny, dowodzenie armiÄ…,
sztuka wojenna [Grecja, Ateny, p.n.e.]
Strategia to terytoria będące pod wodzą strategusa [Rzym, p.n.e.]
Strategia jako sztuka prowadzenia wojny zamiast bitew
[Europa, okres napoleoński  XVIII-XIX wiek]
Strategia jest sztukÄ… wojennÄ… sprowadzajÄ…cÄ… siÄ™
do przygotowania i prowadzenia wojny jako całości,
a także jej poszczególnych kampanii i bitew.
Strategia jest wykorzystaniem bitwy do celów wojny,
zaś wojna  środkiem służącym realizacji celów politycznych
[Europa, C. von Clausewitz, 1832]
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 2
STRATEGIA  PRZEGL
D DEFINICJI (2)
Strategia to  kompletny plan , który określa decyzje jakie będą
podejmowali gracze w każdej przewidywalnej sytuacji
[J. von Neuman, O. Morgenstern, 1944]
Strategia definiuje cele długoterminowe przedsiębiorstwa,
odpowiadające głównym kierunkom jego działania
oraz przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne
do realizacji wyznaczonych celów [A. D. Chandler, 1962]
Strategia jest zbiorem celów (zadań), ujętych w programy i plany.
Stanowi wzór podejmowania decyzji, które dotyczą pozycji
i tożsamości przedsiębiorstwa i jego zdolności do wykorzystania
atutów (mocnych stron). Ponadto, uwzględnia szacunkowe
prawdopodobieństwo odniesienia przez przedsiębiorstwo
sukcesu na rynku [K. R. Andrews, 1971]
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 3
1
STRATEGIA  PRZEGL
D DEFINICJI (3)
Strategia to ciąg decyzji, które określają zachowanie
przedsiębiorstwa w pewnym przedziale czasu [H. A. Simon, 1977]
Strategia to czynnik mediacji między przedsiębiorstwem i jego
otoczeniem. To spójne układy strumieni decyzji menedżerskich,
które służą rozwiązywaniu problemów z otoczeniem
[H. Mintzberg, 1979]
Strategia to  wzorzec dla potoku działań lub decyzji
[H. Mintzberg i A. McHugh, 1985]
Strategia to model wyboru zachowania strategicznego,
określony przez następujące wymiary [H. I. Ansoff, 1985]:
zachowanie budżetowe
strategicznÄ… adaptacjÄ™
strategiczną nieciągłość
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 4
STRATEGIA  PRZEGL
D DEFINICJI (4)
Strategia to 5 P [H. Mintzberg, 1988]:
1. Plan  świadome, zamierzone działanie dostosowane
do sytuacji
2. Ploy/sterowanie  oddziaływanie na elementy organizacji
i jej otoczenie w taki sposób, by osiągnąć cel
3. Pattern/wzór  działanie sformalizowane i ustrukturalizowane,
poparte doświadczeniem
4. Position/pozycja  dążenie do sprostania konkurencji
5. Perspective/perspektywa  postrzeganie uwarunkowań
wewnętrznych i zewnętrznych organizacji w przyszłości
Strategia stanowi poszukiwanie korzystnej pozycji
konkurencyjnej w branży. Ma ona na celu zapewnienie zyskownej
i trwałej pozycji przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem sił
warunkujÄ…cych konkurencjÄ™ w sektorze [M. E. Porter, 1985]
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 5
STRATEGIA  PRZEGL
D DEFINICJI (5)
 Strategia to zdefiniowane (ex ante) pomysły, dotyczące przede wszystkim
innowacji wartości, zdefiniowane (ex ante) okazje, które trzeba
wykorzystać, oraz zdefiniowane redundancje zasobów i kompetencji,
które trzeba tworzyć ze względu na szanse i zagrożenia. [& ] Strategię
organizacji działającej w turbulentnym otoczeniu można definiować
w kategoriach filtru: okazji (zewnętrznych), pomysłów (wewnętrznych)
oraz nadmiaru zasobów i kompetencji [R. Krupski, 2005]
Redundancja (łac. redundantia  powódz
, nadmiar, zbytek) to inaczej
nadmiarowość w stosunku do tego, co konieczne.
Redundancje zasobów w zarządzaniu strategicznym oznaczają trzymanie
zasobów na wszelkie niespodziewane okazje. Obok dywersyfikacji
działalności i zasobów, to podstawowe narzędzie umożliwiające
zwiększenie elastyczności przedsiębiorstwa [R. Krupski, 2005]
Strategia elastycznego przedsiębiorstwa powinna być ogólna, tzn.
wskazywać potencjalny obszar działania (domenę) albo tylko zasady
działania (misję, zamiar strategiczny i dominującą logikę). Strategia
to nie stan docelowy lecz proces  ciÄ…g decyzji [R. Krupski, 2005]
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 6
2
GA
ÓWNE ASPEKTY DEFINIOWANIA STRATEGII
kompletny plan, zbiór długoterminowych
celów, zbiór zadań, zasady, program, wzór
wzór, sterowanie, perspektywa, zamiar,
kierunek działania, ciąg decyzji, model
relacja z otoczeniem:
dziedzina działania (domena),
przewaga konkurencyjna, pozycja,
użyteczność dla grup interesu
zdefiniowane pomysły i okazje,
redundancje zasobów i kompetencji
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 7
TELEOLOGICZNE ELEMENTY STRATEGII
Teleologia  nauka o celu i celowości działania
(gr. teleos  osiÄ…gajÄ…cy cel, gr. logos  nauka)
Teleologiczne elementy strategii:
WIZJA
MISJA
CELE STRATEGICZNE
WIZJA
(łac. visio  widzenie, wyobrażenie, idea, marzenie)
to przyszły pożądany obraz miejsca i roli organizacji
w otaczającym ją świecie,wyrażenie intencji i aspiracji
bez szczegółowego określenia sposobów i środków
osiągnięcia celów [T. Gołębiowski, 2001]
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 8
WIZJA PRZEDSI
BIORSTWA
Przykładowe obszary działania przedsiębiorstwa,
które mogą być ujęte w wizji
klienci
dostawcy
odbiorcy
produkty
rynki działania
technologia
kultura organizacyjna
ochrona środowiska
wizerunek w otoczeniu
Znaczenie wizji, zwłaszcza w dużych przedsiębiorstwach
jest bazÄ… strategii
sprzyja zmianom
motywuje pracowników
przeciwdziała podejmowaniu sprzecznych i nietrafnych decyzji
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 9
3
MISJA PRZEDSI
BIORSTWA
Misja to najwyższy poziom celów organizacji, wyjaśniania,
dlaczego organizacja istnieje i co ją odróżnia od innych
w kategoriach produktu i rynku.
Misja przedsiębiorstwa to [Z. Drążek i B. Niemczynowicz, 2003]:
publiczna część planu strategicznego
przesłanie kierowane na zewnątrz i do wewnątrz
przedsiębiorstwa
powód istnienia przedsiębiorstwa i cechy odróżniające je
od innych przedsiębiorstw
sposób postrzegania, image przedsiębiorstwa w otoczeniu
określenie kierunku działalności i alokacji zasobów
czynnik odgrywający rolę motywacyjną dla pracowników
i wzbudzajÄ…cy zainteresowanie otoczenia
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 10
SKA
ADNIKI MISJI PRZEDSI
BIORSTW
Klienci
Johnson & Johnson: Ponosimy pełną odpowiedzialność wobec
lekarzy, pielęgniarek, pacjentów i matek oraz wszystkich innych,
którzy korzystają z naszych produktów i usług
Klienci i usługi
Holiday In: Zaspokajamy potrzeby podróżnych w zakresie
noclegów i posiłków
Obszar działania
Coming Glass Works: Zakładamy sukces Coming Glass Works
we współzawodnictwie z innymi firmami na całym świecie
Technologia
Du Pont: Du Pont jest zdywersyfikowanÄ… firmÄ… (chemia, z
ródła
energii, wyroby specjalne) o długiej tradycji badań własnych.
Nasza strategia ulega ewolucji. Stale poszukujemy nowych,
lepszych sposobów wykorzystania zasobów ludzkich,
technologicznych i finansowych, aby podnieść poziom życia
ludzi na całym świecie
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 11
SKA
ADNIKI MISJI PRZEDSI
BIORSTW
Sposób działania, zysk i interesariusze (klienci, pracownicy& )
Mc Graw-Hill: Zaspokajamy potrzebÄ™ wiedzy  czerpiÄ…c z tego
równocześnie uczciwy zysk, poprzez gromadzenie, wytwarzanie
i dystrybucję wartościowych informacji w sposób, który zadowala
naszych klientów, pracowników, autorów, inwestorów
i całe społeczeństwo
Interesariusze (pracownicy)
Public Service Electric & Gas Company: Będziemy stosować
konkurencyjny system wynagradzania, który zagwarantuje
pracownikom płace proporcjonalne do wkładu pracy w realizację
zadań firmy
Pozycja konkurencyjna, produkty
Zelmer S.A.: Naszym celem jest wytwarzanie najlepszych w kraju
wyrobów zasilanych prądem elektrycznym, służących
do utrzymania czystości w mieszkaniu oraz wyrobów
ułatwiających przygotowanie posiłków. Dążymy do utrwalenia
pozycji znaczącego w świecie eksportera tych wyrobów
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 12
4
SKA
ADNIKI MISJI PRZEDSI
BIORSTW
Zysk i klienci
Hewlett Packard: zysk jest fundamentem tego, co robimy;
jest miarą naszego wkładu i jednocześnie umożliwia niezależny
wzrost; ale nigdy nie był celem samym w sobie. Naszym celem
jest tak naprawdę zwycięstwo, a to oceniane jest przez klientów
i przez możliwość robienia tego, z czego jesteśmy dumni. [& ]
Jeśli naprawdę zadowolimy naszych klientów, na pewno na tym
zyskamy
Zysk, produkt (jakość i cena),
interesariusze (klienci, pracownicy i akcjonariusze)
Motorola: (celem jest) zaszczytna służba społeczeństwu przez
dostarczanie naszym klientom produktów i usług najwyższej
jakości za uczciwą cenę. Chcemy to robić także, aby osiągnąć
odpowiednie zyski, wymagane dla rozwoju przedsiębiorstwa
oraz umożliwić pracownikom i akcjonariuszom dojście
do rozsądnych, osobistych dochodów
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 13
PORÓWNANIE WIZJI I MISJI PRZEDSI
BIORSTWA
CECHY
WIZJI MISJI
jest ukierunkowana odznacza się wyjątkowością,
prognostycznie względem prostotą i klarownością
dowolnego obszaru określa cel i sens istnienia
rzeczywistości przedsiębiorstwa
może mieć charakter tworzy image firmy
przewidywań kreuje istotę działania
to idea rozwoju przedsiębiorstwa, odpowiada
przedsiębiorstwa, obraz jego na pytania: po co ono
potencjalnej przyszłości istnieje? Do czego dąży?
ukazuje przyszły stan Co ma osiągnąć? Jakie
przedsiębiorstwa i czyje potrzeby powinno
ogólnie nakreśla cel zaspokajać? Jakie jest jego
i kierunek działania społeczne posłannictwo? Jak
przedsiębiorstwa osiągnąć wyznaczone cele?
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 14
CEL PRZEDSI
BIORSTWA  DEFINICJE
Cel to powzięte z góry, subiektywne wyobrażenie efektu
pewnych działań, zamiar, intencja, przyczyna, powód, motyw
ludzkiego postępowania
Cel to określony przedmiotowo i podmiotowo, przyszły, pożądany
stan lub rezultat działania organizacji (systemu), możliwy do
osiągnięcia w terminie lub okresie mieszczącym się
w przedziale czasu objętym wieloletnim lub krótkookresowym
planem działania [M. Bielski, 1997]
Cele organizacji to  wiÄ…zki« wartoÅ›ci (produkcyjnych,
ekonomicznych, społecznych) przez nią realizowanych
i odnoszących się do jej trwania i rozwoju w kontekście
wzajemnych związków z otoczeniem. Przybierają one postać
zamierzeń o różnym horyzoncie czasowym i różnej konkretności.
Cele te są współzależne i tworzą specyficzny podukład systemu
organizacyjnego [A. K. Koz
miński i W. Piotrowski, 1995]
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 15
5
ZASADY OKREŚLANIA CELÓW PRZEDSI
BIORSTWA
zrozumiałość
realizm (teraz i w przyszłości)
hierarchizacja i spójność celów: nadrzędnego i cząstkowych
akceptowalność prawna i moralna oraz zgodność
z wartościami organizacji
uwzględnienie w nich horyzontu czasu
nie należy formułować zbyt wielu celów
należy właściwe rozdzielać je pomiędzy poszczególne
komórki organizacyjne, aby sprzyjały właściwej alokacji
i wykorzystaniu zasobów
warto je określać ilościowo, aby mogły spełniać następujące
funkcje: stanowić wskazówkę i nadawać jednolity kierunek
działaniom członków organizacji, sprzyjać planowaniu działań
i motywowaniu pracowników oraz ocenie i kontroli ich działań
uwzględnianie potrzeb interesariuszy i wyników osiąganych
przez konkurentów (benchmarking)
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 16
RODZAJE CELÓW PRZEDSI
BIORSTWA
CELE
STRATEGICZNE
CELE TAKTYCZNE
CELE OPERACYJNE
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 17
CELE STRATEGICZNE PRZEDSI
BIORSTWA
Problemy, których mogą dotyczyć cele strategiczne
wzrostu rentowności
wzrostu kursu akcji
wzrostu wielkości sprzedaży
(np. w wyniku ekspansji geograficznej)
wzrostu udziału w rynku
poprawy wizerunku firmy w otoczeniu
poprawy warunków pracy
poprawy jakości produktów i usług
racjonalizacji produkcji i dystrybucji
poprawy struktury asortymentu
(np. poprzez wzrost udziału nowych produktów)
uzyskania konkurencyjnego poziomu kosztów
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 18
6
MODEL STRATEGII
[na podstawie: K. Obłój, 1998]
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE SLAJD 19
DZI
KUJ
ZA UWAG

PROSZ
O PYTANIA
dr inż. Marzena Jankowska-Mihułowicz
Wydział Zarządzania
Katedra Przedsiębiorczości,
Zarządzania i Ekoinnowacyjności
7