Nowocz strukt org

Nowoczesne koncepcje
struktur
organizacyjnych
Literatura:
l� 1. W.M.Grudzewski, I.K.Hejduk, Przedsiębiorstwo wirtualne, Wyd.
Difin, Warszawa 2002.
l� 2. M. Warner, M. Witzel, Zarządzanie organizacją wirtualna, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2005.
l� 3. K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje zarządzania, PWE, Warszawa
2003.
l� 4. R.Krupski (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym
otoczeniu, PWE, Warszawa 2005.
l� 5. J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE,
Warszawa 2002.
l� 6. B. Mikuła i inni, Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Wyd.
Difin, Warszawa 2002.
l� 7. A.Piotrowicz, Zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2002.
Struktura organizacyjna
- to ogół zależności funkcjonalnych, hierarchicznych i
informacyjnych zachodzących pomiędzy elementami organizacji
- zgrupowanymi w stanowiska, komórki i jednostki
organizacyjne umożliwiającymi kierowanie funkcjonowaniem
całości.
Struktura:
l� - ustanawia podział pracy;
l� - określa zasady współpracy pomiędzy różnymi funkcjami
i czynnościami;
l� - kształtuje podział władzy;
l� - określa zakresy uprawnień (porządkuje organizację
hierarchicznie);
l� - ustanawia układ odpowiedzialności;
l� - zapewnia ciągłość realizacji zadań;
l� - koordynuje stosunki z otoczeniem.
Podstawowe czynniki wpływające na
kształt struktury organizacyjnej:
l�
l� 1) wielkość organizacji;
l� 2) stosowane technologie;
l� 3) realizowana strategia;
l� 4) stan otoczenia;
l� 5) obowiązujące uregulowania prawne;
l� 6) oczekiwania kadry kierowniczej;
l� 7) filozofia zarządzania i kultura
l� organizacyjna;
l� 8) lokalizacja i obszar działania.
Tradycyjne i nowoczesne
struktury organizacyjne
l� Nowoczesne rozwiązania
l� Tradycyjne struktury
strukturalne:
organizacyjne
l�
l� 1) struktura macierzowa,
l� 1) struktura liniowa
l� 2) struktura projektowa,
l� 2)struktura funkcjonalna,
l� 3) struktura procesowa,
l� 3) struktura sztabowo
l� 4) struktura sieciowa,
linowa.
l� 5) struktura wirtualna
l� 6) struktura fraktalna
l� 7) organizacja ucząca się.
Struktura macierzowa
l� - Swoją nazwę zawdzięcza podobieństwie schematu ideowego do
macierzy matematycznej.
l� Istota struktury macierzowej zawarta jest w krzyżowaniu się
misji, zadań oraz odpowiedzialności.
l� Aby w danej organizacji uzyskać możliwe najlepsze efekty
buduje się strukturę, w której występują kierownicy
funkcjonalni odpowiedzialni za dany pion (np. marketing,
finanse, zakupy, produkcja) oraz kierownicy produktowi
odpowiedzialni za dany produkt.
l�
2011-11-16 6
Struktura macierzowa
l� Traktowani są oni jako swoiście rozumiani koordynatorzy o
takiej samej pozycji w organizacji. Na przecięciu ich
kompetencji władzy (wewnątrz macierzy) znajdują się
kierownicy (lub wykonawcy), którzy są podwójnie
podporządkowani.
l� W efekcie decyzje podejmowane w strukturze macierzowej są
wypadkową różnych grup interesów, a nie pojedynczej osoby czy
komórki. Zastosowanie tego rozwiązania strukturalnego wymaga
dużej umiejętności w zakresie pracy zespołowej.
2011-11-16 7
Struktury projektowe
l� Mogą stosować firmy, które realizują projekty, czyli zadania
niepowtarzalne, do których organizacja zasobów oraz procesów jest
pochodną specyfiki zadania.
l� Ponadto, realizacja projektu przebiega w sposób niezależny od
reszty działalności, a kluczową kwestią jest panowanie nad czasem.
l� Struktury projektowe mogą być tak różne, jak projekty, które
realizuje się przy ich pomocy.
2011-11-16 8
Istotą struktury projektowej
l� jest jej zmienność w zależności od realizowanych przedsięwzięć.
W firmie tego typu tylko niewielka część zatrudnionych pracuje
w miarę stabilnych komórkach. Mogą nimi być na przykład
działał finansowy czy kadrowy. Pozostali pracownicy nie mają
stałego przydziału, lecz wykorzystywani są do tworzenia
zespołów powoływanych na określony czas.
l� W ten sposób każdy projekt dysponuje własną kadrą oraz
środkami materialnymi. Kluczową rolę w tej strukturze odgrywają
kierownicy projektów. Kierowanie jednym projektem nie oznacza
jednak, że przy innym też tę funkcję będzie się miało. Specyfika
następnego projektu może wymagać innego szefa.
2011-11-16 9
Struktura procesowa
l� Jej podstawę stanowią procesy, które przekraczają
granice między działami funkcjonalnymi.
l� Struktura uwzględnia także wewnętrzne powiązania z
klientami i dostawcami, które przyczyniają się do
powstawania produktów i usług.
l� Struktura procesowa konstruowana jest z reguły w oparciu o
wyodrębnienie trzech głównych rodzajów procesów. Okazuje
się bowiem, że w większości firm występują: (1) megaprocesy
(od 4 do 6), (2) procesy główne (ok. 20) oraz (3)procesy
podrzędne. R. Muller, P. Rupper, Process reengineering, Wyd. ASTRUM, Wrocław 2000, s. 21.
2011-11-16 10
Definicje procesów
l� Proces jest ciągiem czynności zaprojektowanych tak, aby w ich
wyniku powstał produkt lub usługa. G.A.Rummler, A.P.Brache)
l� Proces może być rozumiany jako łańcuch wartości. Poprzez swój
wkład w tworzenie lub dostarczanie produktu czy też usługi, każda
kolejna czynność w procesie powinna dodawać wartość do efektu
wcześniejszej czynności.
l� Kompletny od początku do końca zbiór czynności, które razem
tworzą wartość dla klienta (M.Hammer)
2011-11-16 11
Większość procesów określa główne
obszary działania firmy, takie jak:
l� rozumienie rynków i klientów,
l� projektowanie produktów i usług,
l� marketing oraz sprzedaż produktów i usług,
l� wytwarzanie produktów i usług,
l� dostarczanie produktów i usług,
l� obsługa klienta.
l� R. Hiebeler, T.B. Kelly, Ch. Ketteman, Najlepsze wzorce, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2000, s. 24.
2011-11-16 12
Klient i zespół to najważniejsze słowa
w definicji procesu
l� - dla klienta procesy stanowią o istocie firmy;
l� - klient nie dostrzega struktury organizacji ani filozofii
zarządzania i nie dba o nie;
l� Klient widzi tylko produkty i usługi dostarczone przez firmę.
l� Zespół to grupa mająca wspólny cel.
l� Niektóre procesy mogą być wykonywane od początku do końca
przez indywidualnych wykonawców, ale jest regułą, że procesy
są wykonywane przez zespoły.
Procesy podstawowe (przykłady):
l� Zakładanie nowego biznesu,
l� Przygotowanie i wprowadzenie nowego produktu,
l� Produkcja,
l� Dystrybucja,
l� Fakturowanie,
l� Realizacja zamówienia,
l� Obsługa klienta,
l� Obsługa gwarancyjna
Procesy podstawowe specyficzne dla
branży(przykłady):
l� Załatwianie wniosku kredytowego (bankowość);
l� Rozpatrywanie wniosku o odszkodowanie (ubezpieczenia);
l� Przydzielanie dotacji (agendy rządowe);
l� Zwrot towarów (sprzedaż detaliczna)
l� Przygotowanie posiłków (restauracje);
l� Transport bagażu (linie lotnicze)
l� Obsługa operatora (telekomunikacja)
l� Przygotowanie podręcznika użytkownika (komputery);
l� Przyjmowanie rezerwacji (hotele).
Ogólne procesy wspierające:
l� Formalne planowanie strategiczne i taktyczne,
l� Budżetowanie,
l� Rekrutacja
l� Szkolenia;
l� Wspomaganie;
l� Zaopatrzenie;
l� Zarządzanie systemami informatycznymi.
Ogólne procesy zarządzania:
l� Planowanie strategiczne,
l� Ustalanie celów,
l� Alokacja zasobów,
l� Ocena pracowników,
l� Monitorowanie i ocena działalności
operacyjnej
Przykład: Proces realizacji zamówienia
l� produkuje wartość w formie towaru dostarczonego klientowi. Składa
się z następujących zadań:
l� 1) otrzymanie zamówienia od klienta,
l� 2) wprowadzenie go do komputera;
l� 3) sprawdzenie kredytu przyznanego klientowi;
l� 4) harmonogram produkcji;
l� 5) rozmieszczenie zapasów,
l� 6) wybór metody wysyłki;
l� 7) dobór i pakowanie towaru;
l� 8) załadunek i wysyłka.
l� Żadne z tych zadań samo w sobie nie tworzy wartości dla klienta. Tylko
po zsumowaniu pojedynczych czynności pracy powstaje jej wartość.
Struktura wirtualna
l� Zmiany zachodzące w gospodarce światowej sprawiają, że
podmioty gospodarcze poszukują rozwiązań pozwalających na
wykorzystanie nowoczesnych narzędzi oraz skuteczne działanie
bez konieczności formalnego powiązania uczestników
tworzących nową wartość.
l� Organizacja wirtualna jest więc szczególną strukturą, gdyż sieć
powiązań podmiotów ją tworzących jest trudna do jednoznacznego
zidentyfikowania.
l� Powiązania występujące między nimi mogą mieć charakter
aliansów czy joint venture, ale także porozumień kooperacyjnych
czy po prostu różnego typu zleceń.
l� Istotą firmy wirtualnej jest wykorzystywanie efektu synergii w
drodze różnych form współpracy podmiotów wzajemnie się
uzupełniających się i tworzących nowe wartości, ale bez
formalnych powiązań organizacyjnych.
Definicje struktury wirtualnej
l� Czasowa sieć niezależnych przedsiębiorstw dostawców,
klientów, a nawet wcześniejszych konkurentów, połączonych
technologią informacyjną w celu dzielenia umiejętności i
kosztów dostępu do nowych rynków (Byrne, Brandt).
l� Wirtualne przedsiębiorstwo jest tworem sztucznym, który
bazuje na indywidualnych kompetencjach kluczowych i
integruje niezależne firmy wzdłuż wspólnego łańcucha wartości
produkcji (K.Zimniewicz)
Struktura wirtualna - istota
l� Przedsiębiorstwa wirtualne trudno jest wyodrębnić z
otoczenia, a ich skład i formy współpracy często
ulegają zmianie.
l� Cechą charakterystyczną tej struktury jest krótki
okres jej istnienia. Bardzo często struktury te
powoływane są dla realizacji jednego zadania.
l� Wirtualne organizacje formalnie nie istnieją, chociaż
pełną funkcje rzeczywistych organizacji.
l� Nie można ich przypisać do konkretnego miejsca i nie
sposób je znalezć w rejestrach handlowych.
Cechy charakterystyczne organizacji
o strukturze wirtualnej(Werner, Witzel, s.13-16):
l� - brak materialnej l� - jest otwarta na
struktury zmiany,
l� - opieranie się na l� - często rozwija i
technologiach oferuje innowacyjne
komunikacyjnych, produkty lub usługi.
l� - praca zdalna,
l� - formy hybrydowe,
l� - nieostrość granic,
l� - elastyczność,
KONCEPCJA WIRTUALNEJ ORGANIZACJI
(H.R. Zwicker)
G
A
H
E
B
F
C
B
D
Kolory oznaczają rodzaj zlecenia
Mocne i słabe strony organizacji
wirtualnej
l� - większa elastyczność,
l� - Niebezpieczeństwo
l� - duża szybkość realizacji włączenia się do organizacji
transakcji;
firm niekompetentnych;
l� - niższe koszty realizacji
l� - brak utartych wzorów
transakcji;
postępowania,
l� - możliwość prowadzenia
l� - słaba identyfikacja
polityki produkcyjnej,
pracowników;
cenowej itp. na skalę
l� - możliwość nadużycia
większą niż jedna
tradycyjna firma, władzy i niebezpieczeństwo
samowoli partnerów;
l� - obniżenie nakładów
inwestycyjnych,
l� - optymalizacja wartość
produkcji;
Korzyści i zagrożenia związane z
działaniem organizacji wirtualnej
l� - szybkie reakcje na pojawienie
l� niewydolność i
się nisz rynkowych;
zawodność urządzeń
l� - realizacja transakcji, mimo
komputerowych i
barier prawnych i
oprogramowania;
organizacyjnych;
l� - brak uregulowań
l� - możliwość korzystania z tego,
prawnych regulujących
co każdy z partnerów ma
np. odpowiedzialność
najlepszego, w pełni
wzajemną firm i
profesjonalnego;
odpowiedzialność przed
l� - zastosowania najlepszych metod
klientami;
zarządzania;
l� Brak jednolitego
l� - współpraca z partnerami,
zwierzchnictwa i związane
którzy w warunkach
z tym trudności w
organizacji tradycyjnej nie
spotkaliby się ze sobą; koordynacji działania.
l� - globalizacja działalności.
Organizacja sieciowa
l� Organizacje sieciowe wywodzą się układów kooperacyjnych, ale mają
bardziej strategiczny charakter.
l� Są powoływane z zamiarem realizacji określonego celu
strategicznego,który dopiero pózniej przekłada się na działania taktyczne
czy operacyjne.
l� Organizacje sieciowe często zachowują samodzielność kapitałową, a
zawsze organizacyjną i prawną.
l� Podstawowym celem tworzenia sieci jest uzyskanie efektu synergii.
l� Organizacja sieciowa to układ współdziałania niezależnych pod
względem organizacyjno-prawnym podmiotów, powiązanych
kapitałowo bądz nie, lecz zawsze oparty na potencjale synergicznym w
jednym obszarze funkcjonowania lub ich większej liczbie oraz na
współpracy szerszej niż jednorazowa wymiana.
Cechy organizacji sieciowych:
(R.Krupski)
l� - wzajemna koordynacja działań i dostosowanie w sferze
procedur działania, technologii, infrastruktury, czyli
wnętrza organizacji niespotykane w klasycznej
wymianie rynkowej;
l� - decyzje w sprawie zasobów są podejmowane nie tylko
indywidualnie, ale również wspólnie w wyznaczonym
obszarze współpracy;
l� - powtarzalny charakter wymiany i zamierzenia
współdziałania obejmujące dłuższy horyzont czasowy;
l� - obszerny zakres informacji o partnerach współdziałania
dostępny podmiotom sieci.
Typy organizacji sieciowych
l� Alianse strategiczne;
l� Konsorcja;
l� Wspólne przedsięwzięcia badawczo rozwojowe
(GlaxoWellcome koordynator sieci firm
biotechnologicznych czy firmy Doliny Krzemowej)
l� Grona przemysłowe (Firmy kamieniarskie z okolic
Strzegomia);
l� Franchising;
l� Nie są sieciami: holdingi i koncerny ( ze względu na
silne powiązania kapitałowe)
Powody tworzenia organizacji
sieciowych
l� - konieczność zwiększenia siły oddziaływania na
rynku (grupy producenckie w rolnictwie);
l� - uatrakcyjnienie oferty poprzez wspólne innowacje;
l� - chęć stania się wyspecjalizowanym dostawcą
dużego podmiotu;
l� - zależy nam na b.szybkim dostępie do rynku zbytu
lub technologii;
l� - musimy stworzyć interdyscyplinarny układ
kompetencji;
l� - Budujemy markę firmy i współpraca ze
renomowanym podmiotem zwiększa nasze
możliwości i wiarygodność.
Organizacja fraktalna
l� Fraktal (łac. Fractus złamany, cząstkowy)
l� Mat. To skomplikowana figura geometryczna, o której na
pierwszy rzut oka trudno powiedzieć, czy jest krzywą,
powierzchnią, czy ma jeszcze większy wymiar;
l� - charakteryzuje ją swoista regularność w nieregularności
stopień tej nieregularności jest określany liczbą niecałkowitą
l� Przykłady pierwowzorów: wahania cen giełdowych,
różnorodne kształty płatków śniegu, zakręty linii brzegowych.
(Encyklopedia, t.5, Warszawa 2004)
l� Fraktale wykazują szczególną powtarzalność w swojej
przypadkowości . Ta regularność, zwana
autopodobieństwem, wynika stąd, że niezależne od tego, w
jakim powiększeniu oglądamy dany system, wygląda on
mniej więcej tak samo.
Trójkąt fraktalny i kolejne etapy
jego powstawania
Fraktale w zarządzaniu
l� Zastosowanie fraktali w zarządzaniu wynika z chęci
uproszczenia złożoności organizacyjnej.
l� Przyjmuje się, że fraktal jest samodzielnie działającą jednostką
przedsiębiorstwa.
l� Staje się przez to jednostką samoorganizującą.
l� Przedsiębiorstwo fraktalne składa się z samoorganizujących,
podobnych komórek, zdolnych do myślenia i działania w
napotkanych warunkach.
l� Każdy fraktal ma dużą autonomię.
l� Pomimo tego organizacja nie rozpada się, gdyż poszczególne
fraktale są ze sobą powiązane celami i koniecznością
współpracy. W efekcie mocno od siebie zależą.
Cechy podstawowe Cechy uzupełniające
Drożny
Samoorganizacja
przepływ
informacji
Samopodobieństwo
Ustalanie celów
przez
konkretyzację i
Witalność i dynamika
negocjacje
Samooptymalizacja
Kreatywność i
otwartość na
Nawigowanie
innowacje
Rys. 2. Cechy główne i uzupełniające organizacji
fraktalnej (Warnecke, cyt.za: R.Krupski)
W modelowej organizacji
fraktalnej
l� - każdy z pracowników może działać jak samokierująca się
jednostka fraktalna.
l� - współdziała on z pozostałymi pracownikami
wykorzystując zasady rynkowe;
l� - najmniejsze fraktale działają w oparciu o pracę
zespołową, przedsiębiorczość wewnętrzną i zasady klienta
wewnętrznego ;
l� - są to struktury, w których maksymalizuje się
decentralizację uprawnień i odpowiedzialności, a
zarządzanie jest partycypacyjne.
l� Obecnie nie rezygnuje się jednak ze stanowisk
kierowniczych, a działania fraktali są strategicznie
ukierunkowane przez centralę.
Zasady tworzenia organizacji
fraktalnych
l� 1. Tworzenie autonomicznych, samoorganizujących się
zespołów pracowniczych;
l� 2. Podobieństwo poszczególnych elementów struktury;
l� 3. Możliwość pojawiania się i znikania zespołów fraktalnych.
l� 4. Uczenie się na poziomie organizacji.
l� 5. Kreatywność i aktywność upełnomocnionych pracowników.
l� 6. Wspólne ustalanie celów przez negocjacje i konkretyzację.
l� 7. Orientacja procesowa
l� 8. Komunikacja pozioma.
l� 9. Niski poziom formalizacji.
l� 10. Wysoka decentralizacja.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Ksztaltowanie struktur org 2010
cele org,system celów, strukt,paradygmaty,funkcje,hierarchia c
C20408 podstawy org UN, odruchy
anonymous ftp sites list org 7
Stan cywilny, wyk struktura ludnosci wg 5 str
Elementy struktury organizacyjnej i zarządzanie projektowaniem organizacji
Zakażenia mikrobiologiczne nowoczesne metody ich wykrywania w przemysle spożywczym
Elementy składowe i struktura robotów cz 1
plan2010 12 struktura pms
Nowoczesne meble w atrak

więcej podobnych podstron