ksztalcenie obywatelskie przywódctwo z5

MINISTERSTWO OBRONY NARODOWEJ
DEPARTAMENT WYCHOWANIA I PROMOCJI OBRONNO�CI
dr hab. Leszek KANARSKI
Kszta"cenie obywatelskie
w wojsku
PRZYWÓDZTWO W WOJSKU
Projekt ok"adki:
Ewa Grabowska
� Copyright by Departament Wychowania i Promocji ObronnoĘci MON,
Warszawa 2003 r.
ISBN 83-7151-601-0
Opracowanie komputerowe, druk i oprawa:
Dom Wydawniczy ELIPSA,
ul. Inflancka 15/198, 00-189 Warszawa
tel./fax 635 03 01, 635 17 85, e-mail: elipsa@elipsa.pl, www.elipsa.pl
Spis treĘci
dr hab. Leszek KANARSKI
Przywództwo w wojsku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1. Wspó"czesne uwarunkowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2. Miejsce i rola przywództwa w dowodzeniu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3. Rozwijanie kompetencji przywódczych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Sk"adniki potencja"u przywódczego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.1. Cechy osobowoĘci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.2. Wiedza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.3. Dyspozycje zdrowotne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.4. Kluczowe umiej�tnoĘci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Wywieranie wp"ywu i zjednywanie sobie ludzi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Autoprezentacja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Tworzenie i przedstawianie wizji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Komunikowanie si� . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Inspirowanie i motywowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Budowanie zespo"ów i praca zespo"owa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Kierowanie konfliktami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Radzenie sobie ze stresem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Leszek KANARSKI
Przywództwo w wojsku
Przywództwo sta"o si� nadzieją wspó"czesnych organizacji, wyzwaniem dla kadry
menedŻerskiej nowoczesnych organizacji, w tym takŻe szansą dynamizowania dzia-
"ał si" zbrojnych. Dla dowódców jest propozycją rozwoju kompetencji spo"ecznych
sprzyjających wzrostowi efektywnoĘci i skutecznoĘci ich dzia"ał.
1. Wspó"czesne uwarunkowania
Zainteresowanie wspó"czesnych armii problematyką przywództwa wynika z dąŻe-
nia do ustalenia bardziej efektywnych form zbiorowego, zorganizowanego dzia"ania.
Jest ono nast�pstwem wieloletnich procesów dokonujących si� wewnątrz armii jak
równieŻ, a moŻe przede wszystkim, procesów zewn�trznych. WĘród nich wymieni�
warto: przemiany geopolityczne i spo"eczne pociągające za sobą zmian� roli i zadał
si" zbrojnych, ich redukcj� i przebudow�. W odniesieniu do naszej armii to takŻe
podejmowany w ostatnich latach trud dostosowywania jej struktury i moŻliwoĘci do
wymogów i standardów NATO.
Poglądy na temat przywództwa przesz"y w ostatnich kilkudziesi�ciu latach znacz-
ną ewolucj�, g"ównie za sprawą poszukiwał efektywniejszych struktur, metod i form
funkcjonowania organizacji. W ostatnich kilku latach czynnikiem jeszcze bardziej
dynamizującym ten proces sta"a si� niestabilnoĘ� warunków otoczenia, w jakich
dzia"a"y i dzia"ają niemal wszystkie organizacje zarówno cywilne, jak i wojskowe.
Przez dziesiątki lat organizacje wojskowe funkcjonowa"y we wzgl�dnie ustabilizo-
wanym obszarze operacyjnym. Ten pozbawiony zmian okres kszta"towa" myĘlenie
i dzia"anie ludzi. Zarządzanie czy dowodzenie by"o realizowane w przewidywalnym
i zamkni�tym polu, a organizacje wojskowe funkcjonowa"y we w"asnym zamkni�-
tym Ęwiecie.
Zainteresowanie przywództwem w wojsku sta"o si� szczególnie widoczne, gdy
pojawi"a si� w ostatnich latach potrzeba w"ączania wojska do dzia"ał nieregular-
nych, dzia"ał po"ączonych, a takŻe dzia"ał o charakterze innym niŻ wojna. Te ostat-
nie odnoszą si� do szerokiego zakresu dzia"ał, podczas których moŻliwoĘci militar-
ne są wykorzystywane do celów innych niŻ dzia"ania bojowe na wielką skal�, zwykle
kojarzone z wojną. Ma to miejsce wówczas, kiedy potencjalny konflikt lub agresja
stwarzają zagroŻenie dla pokoju. Si"y wojskowe mogą zosta� uŻyte w celu przywró-
cenia pokoju lub w celu stabilizacji sytuacji, jeŻeli moŻliwe jest to bez uŻycia zaso-
bów bojowych. Operacje te mogą obejmowa� dzia"ania, które mają na celu, mi�dzy
innymi:
5
zapobieganie konfliktom;
kontrol� zbrojeł i dzia"ania przeciwdzia"ające rozprzestrzenianiu uzbrojenia;
operacje wspierania pokoju;
budowanie pokoju
niesienie pomocy humanitarnej;
ewakuacj� o charakterze niebojowym.
Analiza sytuacji konfliktowych mających miejsce w ostatnich kilku latach, "ącz-
nie z wydarzeniami ostatnich miesi�cy, wykazuje Że nie biorą w nich udzia"u wy"ącz-
nie si"y zbrojne, lecz takŻe struktury paramilitarne, w tym organizacje pozarządowe.
Nowe uwarunkowania powodują, Że si"y zbrojne powinny by� zdolne do realizacji
niekiedy diametralnie róŻnych misji. Ich skal�, by� moŻe wyznaczającą trwalszą ten-
dencj� zmian, dobrze ilustruje analiza zadał realizowanych z wykorzystaniem si"
lądowych Stanów Zjednoczonych w okresie ok. 20 miesi�cy (od kwietnia 1991 roku
do grudnia 1992 roku). Autorzy tych badał Ch. C. Moskos oraz J. Burk opraco-
wali list� zadał, która obj�"a m.in.: pomoc uciekinierom w Kurdystanie oraz na
Haiti, ofiarom powodzi w Bangladeszu, poszkodowanym po wybuchu wulkanu na
Filipinach oraz na Sycylii. Kolejne zadania obj�"y wydzielenie jednostek obserwacyj-
nych w rejonie Zachodniej Sahary, ratownictwo cudzoziemców w Zairze, pomoc
ŻywnoĘciową dla Rosji, przywracanie porządku w Los Angeles, niesienie ratunku
ofiarom kl�ski g"odowej w Somalii, pomoc poszkodowanym w wyniku huraganu na
Florydzie, nadzór stref zabronionych w Iraku, pomoc dla ofiar huraganu na Hawa-
jach oraz misj� pokojową w Somalii. Pozosta"e zadania realizowane we wspomnia-
nym okresie to zwalczanie przemytników narkotyków w Kolumbii oraz patrolowa-
nie granicy z Meksykiem1.
Takie myĘlenie i dzia"anie sprzyja potrzebie tworzenia niewielkich, efektywnych,
mobilnych si" zbrojnych zdolnych do prowadzenia dzia"ał wykraczających poza
walk� w klasycznym rozumieniu tego poj�cia. Przyjmuje si�, Że wydzielone si"y
w niedalekiej przysz"oĘci powinny by� zdolne do realizacji róŻnego rodzaju zadał.
Ich kompleksowoĘ� i zróŻnicowanie powodują, Że tylko nieliczne pałstwa są w sta-
nie realizowa� je samodzielnie. WyjĘciem w tej sytuacji moŻe by� wspó"praca wie-
lonarodowa. Pozwala ona na udzia" w przedsi�wzi�ciach wojskowych, których wy-
konywanie wy"ącznie si"ami narodowymi nie by"oby moŻliwe. Wspó"praca taka moŻe
by� prowadzona w ramach struktur sta"ych lub tworzonych doraęnie. Dzia"ania
w strukturach wielonarodowych wymagają jednak standaryzacji uzbrojenia, sprz�-
tu, procedur i zasad dzia"ania. MoŻna sądzi�, Że szczególnego znaczenia dla po-
myĘlnoĘci takich przedsi�wzi�� nabiera problem kompetencji dowódców, g"ównie
ich umiej�tnoĘci przywódczych. W takich bowiem strukturach, prócz opanowanych
procedur dowodzenia, pojawia si� problem konsolidacji wszystkich uczestników
przedsi�wzi�cia do wspólnego wysi"ku; zdolnoĘci podejmowania dzia"ał wykracza-
jących poza partykularne interesy osób, grup, stron; niwelowanie róŻnic narodowych,
1
B.M. Bass, Leading in the Army After Next, Military Review , March April 1998, s. 49.
6
kulturowych, mentalnych; sprawne tworzenie zespo"ów zdolnych do dzia"ał o cha-
rakterze synergicznym.
WĘród czynników wewn�trznych, konsolidujących zwolenników idei przywódz-
twa w wojsku, moŻna wymieni� pojawiające si� od kołca lat siedemdziesiątych, a na-
rastające w latach dziewi��dziesiątych, symptomy kryzysu dowodzenia. Ich przeja-
wem by"o coraz bardziej zawodne dowodzenie oparte na procedurach formalnego
podporządkowania, które nie sprawdza"y si� szczególnie w warunkach zwi�kszonego
ryzyka, trudów szkolenia i bardziej z"oŻonego dzia"ania.
Inspirującą rol� w rozwoju zainteresowania przywództwem w wojsku wnios"a
nowa technologia, a takŻe taktyka walki. Zdaniem W. Kaczmarka i Z. �cibiorka, to
nowa technologia zmienia oblicze przysz"ego pola walki. B�dzie ono manewrowe,
dynamiczne, a dzia"ania b�dą prowadzone z duŻym nat�Żeniem, kompleksowym
oddzia"ywaniem róŻnorodnych Ęrodków raŻenia i walki elektronicznej2. Podstawo-
wymi zaĘ zasadami cechującymi wspó"czesne pole walki b�dą:
inicjatywa dowódców, dająca szans� uprzedzenia przeciwnika i narzucenia mu
swojej woli;
szybkoĘ� dzia"ania, zdolnoĘ� do przewidywania rozwoju zdarzeł;
wykorzystywanie s"abych miejsc w ugrupowaniu przeciwnika i jego b"�dów3.
Szansą na zmian� prowadzenia walki stwarza idea wykorzystywania Ęmig"owców
jako jednego z podstawowych Ęrodków walki wojsk lądowych. MoŻliwe staje si� efek-
tywne wykorzystywanie Ęmig"owców do dzia"ał bezpoĘredniego wsparcia, rozpozna-
nia, kierowania ogniem i dowodzenia. Okaza"o si� bowiem, Że Ęmig"owiec odtwo-
rzy" znaną sprzed dziesiątek lat sytuacj� bezpoĘredniego dowodzenia. Obserwacja
pola walki, korygowanie dzia"ał, szybkie przeciwdzia"anie i podejmowanie na gorą-
co decyzji staje si� domeną wspó"czesnej walki zbrojnej. Pojawiające si� techniczne
moŻliwoĘci utrzymywania bezpoĘredniej "ącznoĘci dowódcy z pojedynczymi Żo"nie-
rzami ukazują znaczenie przywódczych predyspozycji prze"oŻonych i niekorzystnych
nast�pstw w razie ich braku.
MoŻna zatem przyją�, iŻ do najwaŻniejszych przes"anek zainteresowania si�
wojska problematyką przywództwa naleŻą:
1. Dynamika zmian we wspó"czesnym Ęwiecie, zmiana roli armii narodowych oraz
charakteru i zakresu dzia"ał sojuszniczych si" mi�dzynarodowych. DoĘwiadcze-
nia ostatnich kilku lat pokazują, Że jeŻeli si"y zbrojne są rozwijane dla wsparcia
celów politycznych, to droga do skutecznoĘci dzia"ał wiedzie poprzez dzia"ania
po"ączone.
2. Umacnianie si� tendencji do wykorzystywania si" zbrojnych takŻe do dzia"ał
innych niŻ wojna.
2
W. Kaczmarek, Z. �cibiorek, Przysz"a wojna jaka?, Warszawa 1995, s. 144.
3
Z. �cibiorek, Dzia"alnoĘ� zgrupował aeromobilnych oraz ogólnowojskowych związków taktycz-
nych w obronie strefy odpowiedzialnoĘci okr�gu wojskowego. Sympozjum, MyĘl Wojskowa 1998, nr 2,
s. 46.
7
3. Zwi�kszone moŻliwoĘci prognozowania charakteru i przebiegu przysz"ych kon-
fliktów i oczekiwał co do kompetencji dowódców.
4. Narastanie (począwszy od po"owy lat siedemdziesiątych) oznak kryzysu dowo-
dzenia opartego g"ównie na formalizowaniu i uĘciĘlaniu procedur oraz autokra-
tyzmie prze"oŻonych.
5. Stopniowe redukowanie armii i potrzeba zapewnienia sprawnej rekonwersji kadr
zwalnianych z wojska.
6. Tworzenie, atrakcyjnego dla potencjalnych adeptów zawodowej s"uŻby wojsko-
wej, wizerunku wspó"czesnego dowódcy, nie tylko skutecznego, ale takŻe efek-
tywnego spo"ecznie.4
Ten zakres zmian i oczekiwał stawianych armiom spowodowa" takŻe zmiany w ich
organizacji, strukturze, zasadach dzia"ania i dowodzenia. Coraz cz�Ęciej w kontekĘcie
dokonywanych przeobraŻeł padają okreĘlenia sugerujące rewolucj� w dziedzinie woj-
skowoĘci (ang. the revolution in military affairs). Jej nast�pstwem jest takŻe coraz po-
wszechniejsze przekonanie o potrzebie rewolucyjnych przeobraŻeł w przywództwie
wojskowym (ang. the revolution of military leadership). PrzeobraŻenia te mają u"atwi�
przejĘcie do nowych sposobów i nowej filozofii organizowania dzia"ał, odchodzenie
od form autokratycznego przymusu w stron� zachował wyzwalających potencja" pod-
w"adnych, prowadzących do wzrostu ich zaangaŻowania i poczucia odpowiedzialnoĘci.
JuŻ obecnie "atwo zauwaŻy�, Że rozumienie poj�cia i sensu przywództwa ulega"o
na przestrzeni ostatnich lat znacznej ewolucji. Jeszcze kilka lat temu kojarzono je
z dominacją w grupie spontanicznej (nieformalnej), zaĘ dowodzenie z zajmowaną
pozycją w strukturze instytucjonalnej (formalnej).
W Polsce przez wiele lat utoŻsamiano dowodzenie z przywództwem. Traktowano
te okreĘlenia bądę synonimicznie, bądę teŻ zak"adano, Że w przypadku dowodzenia
mamy do czynienia takŻe z przywództwem. W obu przypadkach identyfikowano je
z funkcją i pozycją spo"eczną. Przywództwo w grupach celowych (organizacyjnych)
wyróŻniają szczególnie dwa elementy:
1) zdolnoĘ� skutecznego, wspólnego realizowania zadał;
2) zjednywanie czy pozyskiwanie sobie ludzi.
MoŻna powiedzie�, Że przywództwo jest kategorią, która od synonimu dowodze-
nia wyraęnie przeistacza si� w wyróŻnik dzia"ał dowódczych, wskazując nie tylko
na ich skutecznoĘ�, lecz takŻe spo"eczną efektywnoĘ�. Staje si� tym samym jedną
z waŻniejszych umiej�tnoĘci, predyspozycji bądę cech dostrzeganych i poŻądanych
we wspó"czesnym dowodzeniu. SkutecznoĘ� w tym wypadku rozumiana jest jako
zdolnoĘ� osiągni�cia rezultatów zgodnie z celami organizacji, zaĘ efektywnoĘ� spo-
"eczna odzwierciedla stopieł i sposób wykorzystania posiadanych zasobów osobo-
wych. SkutecznoĘ� dzia"ał z efektywnoĘcią spo"eczną "ączy potrzeba osiągania celów
z uwzgl�dnianiem spo"ecznych kosztów tego procesu.
4
P. Gawliczek, L. Kanarski, O perspektywach przywództwa w Si"ach Zbrojnych RP, MyĘl Wojskowa
2002, nr 2, s. 192 193.
8
Istot� przywództwa wojskowego moŻna wyrazi� poprzez wskazanie jego najwaŻ-
niejszych wyznaczników:
1. Przywództwo wojskowe tworzy si� i funkcjonuje w organizacji wojskowej. MoŻe
mie� charakter formalny wiąŻący si� z dzia"aniami dowódców, jak i nieformalny,
gdy charakteryzuje zdolnoĘci poszczególnych osób do zjednywania sobie otocze-
nia poprzez wywieranie na nie okreĘlonego wp"ywu. U"atwia dowodzenie, gdy
wiąŻe si� przede wszystkim z osobowoĘcią i umiej�tnoĘciami prze"oŻonego, moŻe
je utrudnia�, gdy charakteryzuje pewne relacje poza formalną strukturą organi-
zacji.
2. MoŻe by� ujmowane podrz�dnie w stosunku do dowodzenia jako moŻliwy do
zagospodarowania i wykorzystania dodatkowy potencja" wp"ywu.
3. Funkcją przewodzenia wojskowego jest pozyskiwanie podw"adnych do realizacji
zadał i misji.
4. Podstawą przywództwa wojskowego jest potencja" przywódcy wojskowego, b�dący
zbiorem jego predyspozycji i umiej�tnoĘci. Potencja" ten podlega rozwojowi
w procesie edukacji, praktyki zawodowej i samodzielnego kszta"cenia
5. Przywództwo w praktyce dowodzenia jest postrzegana jako skuteczne zacho-
wanie przywódcze w zmieniających si� warunkach sytuacyjnych. Przewodzenie
w walce stanowi ostateczny sprawdzian jego skutecznoĘci.
6. Jako proces spo"ecznego wp"ywu ma charakter dynamiczny, a jego miar� stanowi
liczba rzeczywistych zwolenników.
Przewodzi� innymi dzisiaj, jak i w przysz"oĘci b�dzie ten kto potrafi przekona�
ludzi, Że lepiej niŻ inni rozumie stojące przed nimi problemy, proponuje w"aĘciwe
rozwiązania, wykazuje pewnoĘ� siebie, gdy inni mają wątpliwoĘci, oraz podejmuje zde-
cydowane dzia"ania przynoszące efekty oczekiwane przez grup�. W ostatecznym roz-
rachunku bowiem przywództwo oznacza emocjonalną wi�ę mi�dzy podw"adnymi
a liderem i celem, który on wytycza. To w sferze emocjonalnej liderzy zyskują sobie
zwolenników, poniewaŻ wraz z nimi pojawia si� to, czego ludzie najbardziej ocze-
kują: zaufanie w miejsce przeraŻenia; pewnoĘ� zamiast niepewnoĘci; dzia"anie zamiast
niezdecydowania; si"a w miejsce s"aboĘci; wiedza zamiast niewiedzy; odwaga w miej-
sce tchórzostwa i przekonanie o lepszej przysz"oĘci. To tak wyraŻane przywództwo
tworzy przes"anki do zaspokajania wielu ludzkich potrzeb.
W psychologii potrzeby rozumiane są najcz�Ęciej jako jakiĘ brak, wymóg, którego
spe"nienie jest niezb�dne dla kontynuacji Życia, rozwoju i prawid"owego funkcjono-
wania osobnika5. Wymogi te dotyczą przede wszystkim związków czy relacji organi-
zmu ze Ęrodowiskiem.
Potrzeby cz"owieka zdeterminowane są bądę biologicznie, bądę spo"ecznie, jak
równieŻ jednoczeĘnie przez obie grupy determinantów. Istnienie hierarchicznej struk-
tury potrzeb (Maslow) dowodzi, iŻ cz"owiek po zaspokojeniu potrzeb podstawo-
wych (fizjologicznych, bezpieczełstwa) zaspokaja potrzeby wyŻszego rz�du. Potrzeba
5
T. Mądrzycki, OsobowoĘ� jako system tworzący i realizujący plany, Gdałsk 1996, s. 28.
9
bezpieczełstwa nadaje kierunek dzia"alnoĘci ludzkiej, a brak moŻliwoĘci jej zaspo-
kojenia moŻe w skrajnych przypadkach doprowadzi� do zrezygnowania z potrzeb
wyŻszego rz�du. Na potrzeb� bezpieczełstwa sk"adają si� dobre, niezaburzone kon-
takty z otoczeniem, a wi�c odpornoĘ� psychiczna na pojawiające si� frustracje, umie-
j�tnoĘ� dostosowania si� do ciąg"ych zmian w Ęrodowisku bez strat dla w"asnego
rozwoju i utraty równowagi wewn�trznej, a takŻe posiadanie oparcia spo"ecznego,
a szczególnie oparcia w najbliŻszym kr�gu6. Potrzeby tego typu moŻe w znacznym
stopniu zapewni� kompetentny dowódca. Prowadzone w róŻnych armiach badania
potwierdzają sta"e zapotrzebowanie na prze"oŻonych o cechach i umiej�tnoĘciach
przywódczych. Przywództwo prze"oŻonego w grupie zadaniowej moŻe zaspokaja�
szereg potrzeb, z których najwaŻniejszymi są:
Po pierwsze potrzeba bezpieczełstwa fizycznego i psychicznego, które przywód-
ca moŻe zaspokoi� w wi�kszym stopniu niŻ pozosta"e osoby w grupie. Jego obecnoĘ�
i wp"yw redukują napi�cia i zagroŻenia, wytwarzają uspokajającą atmosfer�, a jego
postawa, umiej�tnoĘci i wiedza wydają si� przekonywa�. Najcz�Ęciej przywódca obda-
rzony jest takimi walorami, których koniecznoĘ� ludzie w danej sytuacji dostrzegają,
a nie znajdują ich u siebie i innych osób ze swojego otoczenia. Zachowanie si� przy-
wódcy w rzeczywistej sytuacji zagroŻenia cz�sto weryfikuje stosunek otaczających go
ludzi do niego i jego przywództwa. Jest to moment, w którym moŻe dojĘ� do utraty
rzeczywistego przywództwa przez dotychczasowego lidera (nawet formalnie spra-
wującego funkcj� dowódcy czy kierownika) na rzecz innego, który w danej sytuacji
wykaza" wi�ksze kompetencje na przyk"ad zachowa" tzw. zimną krew zwi�kszając
tym samym poczucie bezpieczełstwa otaczającym go ludziom.
Po drugie potrzeba realizacji zadał, osiągania celów stojących przed grupą.
Pozycja przywódcy wynika z przeĘwiadczenia pozosta"ych ludzi, Że wie i umie sku-
tecznie wykona� zadanie, potrafi pokaza� co i jak robi�, aby cel osiągną�.
Po trzecie potrzeby spo"eczne grupy. Obejmują one potrzeb� przynaleŻnoĘci
do grupy, organizacji, zespo"u, bycia z kimĘ i kimĘ. ObecnoĘ� przywódcy zapewnia
harmonijny rozwój grupy, tworzenie si� wi�zi pomi�dzy jej cz"onkami, ustalanie
norm, wzorów zachował oraz budowanie wzajemnego zaufania. Jego obecnoĘ�
sprzyja stymulacji dzia"ał integrujących wszystkich wokó" realizowanego zadania,
docenianiu pracy i wysi"ku poszczególnych osób.
Podstawowy problem w poprawnym rozumieniu przywództwa w dowodzeniu
wojskowym zawarty jest w zrozumieniu relacji mi�dzy dowódcą a podw"adnymi
oraz kontekĘcie sytuacyjnym, w którym ma ona miejsce. Jakakolwiek próba odwo-
"ania si� do gotowych modeli i istniejących teorii wydaje si� niewystarczająca, gdyŻ
Żadne z nich nie uwzgl�dniają tak szerokiego spektrum Ęrodowiskowych i sytuacyj-
nych uwarunkował tych relacji. WĘród wielu uwarunkował, odmiennych od tych,
które wyst�pują w organizacjach pozawojskowych, wymieni� trzeba przede wszyst-
kim:
6
S. Siek, Rozwój potrzeb psychicznych, mechanizmów obronnych i obrazu siebie, Warszawa 1984.
10
odmiennoĘ� uczestnictwa organizacyjnego wyst�pującą pomi�dzy kadrą zawo-
dową a Żo"nierzami z poboru;
asymetrycznoĘ� relacji mi�dzy prze"oŻonym i podw"adnym;
dynamik� zmian.7
Uczestnictwo ludzi w dzia"alnoĘci organizacji wynika zgodnie z za"oŻeniami
teorii wymiany oraz równowagi organizacyjnej z oceny potencjalnych lub rzeczy-
wistych strat i korzyĘci. Mechanizm kalkulacji motywuje ludzi do aktywnoĘci orga-
nizacyjnej do momentu, w którym korzyĘci stają si� mniejsze od kosztów ich orga-
nizacyjnego uczestnictwa. Taki mechanizm uczestnictwa organizacyjnego wydaje si�
charakterystyczny dla kadry zawodowej. Nie jest on jednak typowy dla Żo"nierzy
z poboru, którzy do organizacji trafiają w wi�kszoĘci z przymusu, a ich aktywnoĘ�
wynika cz�sto z obawy przed ewentualnymi sankcjami.
AsymetrycznoĘ� relacji interpersonalnych jest konsekwencją hierarchicznych
struktur i formalnych wi�zi i nie cechuje jedynie organizacji wojskowych. Jednak ten
typ relacji w wojsku wzmacniany jest m.in. poprzez zasady jednoosobowego dowo-
dzenia oraz dyscypliny wojskowej.
SwoistoĘ� przywództwa wojskowego jak zauwaŻa B. Rokicki wynika równieŻ
z uwarunkował zewn�trznych, w jakich organizacja ta zgodnie z przeznaczeniem
realizuje bądę moŻe realizowa� swoje funkcje. RóŻnice te, widoczne juŻ w okresie
pokojowego szkolenia, wynikają ze znacznie wi�kszej niŻ ma to miejsce w innych
organizacjach dynamiki zmian. W naszej armii jest to szczególnie widoczne obecnie,
w trakcie dokonującej si� w niej reorganizacji i restrukturyzacji.8 Szczególnym przy-
k"adem dynamiki zmian, tak charakterystycznych dla tradycyjnych funkcji wojska
jest walka zbrojna.
MoŻna za"oŻy�, iŻ wspó"czesne przywództwo wojskowe musi by� kszta"towane
i rozwijane z uwzgl�dnieniem takŻe wielu innych uwarunkował, a wĘród nich:
charakteru sprawowania przywództwa, w tym przywództwa czasu pokoju i czasu
wojny;
charakteru dzia"ał, w tym dzia"ał poszczególnych rodzajów wojsk i dzia"ał po-
"ączonych, typu: joint operations, combined operations, combined joint opera-
tions;
poziomu sprawowania tego przywództwa w dzia"aniach bojowych, dającego moŻ-
liwoĘ� wyodr�bnienia przywództwa taktycznego, operacyjnego i strategicznego;
rodzajów przywództwa z wyodr�bnieniem przywództwa operacyjnego (liniowego)
i sztabowego.
7
B. Rokicki, Niektóre swoiste uwarunkowania przywództwa wojskowego, [w:] J. Borkowski, L. Kanar-
ski, B. Rokicki, Teoretyczne podstawy przywództwa wojskowego, praca nauk-bad., AON, Warszawa 2001,
s. 99 100.
8
TamŻe, s. 99.
11
2. Miejsce i rola przywództwa w dowodzeniu
Przywództwo moŻna traktowa� jako szczególną posta� w"adzy, jako jej instrument
oraz ęród"o. W kaŻdym z tych przypadków mamy do czynienia z moŻliwoĘcią wp"y-
wania na innych. Podstawowym ęród"em w"adzy dowódców są ich formalne upraw-
nienia do decydowania i zawodowe kompetencje umoŻliwiające wykorzystywanie
stosownych procedur. Takie uj�cie aktywnoĘci dowódcy, wobec tradycyjnego ukaza-
nia jego zakresu czynnoĘci poprzez funkcje, jest próbą wyodr�bnienia czynnoĘci nad-
rz�dnej stanowiącej istot� dowodzenia. Z takim podejĘciem spotka� si� moŻna za-
równo w literaturze z zakresu teorii organizacji i zarządzania, jak i dowodzenia.
Najpe"niej w odniesieniu do kierowania czyni to Tadeusz Listwan, który przyjmuje,
iŻ treĘcią pracy kierowniczej i jej esencją jest podejmowanie decyzji oraz spowodo-
wanie, aby by"y one wykonane9. Na prac� t� sk"adają si� wi�c dwa podstawowe dzia-
"ania: wybór wariantu dzia"ania i doprowadzenie do jego realizacji. Decydowanie
w pracy kierownika odnosi si� w"aĘciwie do wszystkich funkcji zarządzania. Jest to
proces gromadzenia, selekcji, przetwarzania i przekazywania informacji. To drugie
z dzia"ał podanych przez cytowanego autora (doprowadzenie do realizacji decyzji)
niewątpliwie nawiązuje do przywódczych kompetencji kierownika. Kierownik od-
dzia"uje na ludzi, integruje i scala ich wysi"ki, ale takŻe za poĘrednictwem ludzi
oddzia"uje na wszelkie pozosta"e zasoby organizacji. W opracowaniach autorów
wojskowych spotykamy w odniesieniu do tego miejsca rozwaŻał przekonanie co do
koniecznoĘci wykonania przez podw"adnych decyzji podj�tej przez dowódc�. Wszak
dowodzenie odbywa si� g"ównie za pomocą rozkazów, czyli poleceł o najwyŻszym
stopniu kategorycznoĘci i zobowiązania. MoŻna sądzi�, iŻ rozpatrywanie realizacji
zadał, oparte tylko na prawie dowódcy i obowiązku podw"adnego nie gwarantuje
oczekiwanej skutecznoĘci, albo okreĘla jej poziom poniŻej moŻliwego do osiągni�-
cia. MoŻliwoĘci dynamizowania dzia"ał dowódców w fazie realizacji decyzji umoŻ-
liwiają ich kompetencje przywódcze zwi�kszające potencja" wp"ywu na podw"ad-
nych. Staje si� on moŻliwy do uzyskania w wyniku "ączenia formalnych uprawnieł
dowódców z ich kompetencjami przywódczymi tworząc efekt o charakterze syner-
gicznym wzrost potencja"u wp"ywu (rys. 1).
Próba okreĘlenia miejsca i roli przywództwa w dowodzeniu moŻliwa jest takŻe
w odniesieniu do podstawowych funkcji dowodzenia. Przywództwo w takim uj�ciu
jako poj�cie podrz�dne wobec dowodzenia spe"nia rol� inspirującą, "ączącą wszyst-
kie czynnoĘci i funkcje tego procesu. Staje si� gwarancja efektywniejszego wykorzy-
stania wszelkich zasobów, w tym g"ównie potencja"u tkwiącego w podw"adnych.
MoŻna nawet za"oŻy�, Że takie umiejscowienie przywództwa w dowodzeniu wyzna-
cza pewien trend, który b�dzie narasta" wraz z dalszym rozwojem i doskonaleniem
organizacyjnych dzia"ał wojska. JednoczeĘnie moŻna przyją�, iŻ skala wp"ywu kom-
9
T. Listwan, Organizacja zarządzania kadrami w przedsi�biorstwie przemys"owym, Wroc"aw 1986, s. 25;
Kszta"towanie kadry menedŻerskiej firmy, Wroc"aw 1993, s. 20 21.
12
petencji przywódczych umoŻliwi dowodzącym generowanie takich zachował, które
w okreĘlonej sytuacji b�dą najbardziej uŻyteczne. Tak okreĘlone miejsce i rola przy-
wództwa w dowodzeniu wyznaczają takŻe szereg zadał dla szkolnictwa wojskowego.
Oznaczają bowiem potrzeb� doskonalenia wiedzy i umiej�tnoĘci przywódczych w po-
wiązaniu z teorią i praktyką dowodzenia. Zdaniem B. Bassa przywództwo w dowo-
dzeniu ma s"uŻy� osiąganiu sukcesów w realizacji zadał. Wojskowi mogą osiągną�
ten sukces szkoląc si� i trenując w sytuacjach wymagających róŻnorodnej aktyw-
noĘci10. Badania prowadzone w odniesieniu do szkolenia w okresie pokoju dowio-
d"y, Że dowódcy wojskowi poddani szkoleniu przywódczemu osiągają lepsze wyniki
szkoleniowe niŻ dowódcy nie poddani takiemu szkoleniu.11
Rysunek 1. Wzrost potencja"u wp"ywu
Dowodzenie Przywództwo
wp"yw oparty na formalnych wp"yw oparty na cechach osobowoĘci,
uprawnieniach i procedurach umiej�tnoĘciach i zachowaniach
Przywództwo w dowodzeniu
Synergiczny wzrost potencja"u wp"ywu
W znacznym uproszczeniu moŻna powiedzie�, Że dowodzenie wyraŻane jest po-
przez decydowanie i wykorzystywanie ĘciĘle okreĘlonych procedur post�powania
oraz przez pozosta"e funkcje, wĘród których do najwaŻniejszych naleŻą: planowanie
organizowanie, kontrolowanie motywowanie. Jednak bez dobrej realizacji tych pod-
stawowych funkcji trudno mówi� nie tylko o skutecznym dowodzeniu, ale takŻe
o moŻliwoĘci cz�Ęciowego czy pe"nego wykorzystania przywódczego potencja"u do-
wódcy. Sukces prze"oŻonych polega na wykorzystywaniu w dowodzeniu zarówno po-
siadanych kwalifikacji i uprawnieł, jak i posiadanego potencja"u przywódczego na
"ączeniu i integracji tych dwóch wyodr�bnionych obszarów kompetencji.
3. Rozwijanie kompetencji przywódczych
Przywództwo trzeba traktowa� jako zbiór czynników, które podlegają tym
samym regu"om rozwoju i wzrostu co kaŻde inne dyspozycje cz"owieka. Daje si� je
identyfikowa�, kszta"towa� i doskonali�. Wrodzone zdolnoĘci są oczywiĘcie, jak w wy-
10
B.M. Bass, Transformational Leadership. Industry, Military and Educational Impact, New Jersey 1998,
s. 2.
11
TamŻe.
13
padku innych cech i w"aĘciwoĘci, istotnym atutem, ale nie gwarantują sukcesów
w zjednywaniu sobie ludzi. Kompetencji przywódczych nie moŻna nabywa� jedynie
w toku tradycyjnych wyk"adów czy seminariów, bo jest to w istocie nauka o przy-
wództwie, waŻna wprawdzie z punktu widzenia poznania samej idei i jej akceptacji,
ale ma"o uŻyteczna dla praktyki dowodzenia. Potrzebom praktyków moŻe sprosta�
edukacja i szkolenie do przywództwa, oparte na nabywaniu, potwierdzaniu i rozwi-
janiu doĘwiadczeł, procedur dzia"ania, umiej�tnoĘci. Zdaniem Burnsa (...) jest to
ca"oĘciowy proces uczenia si� przeprowadzany zarówno przez nauczycieli jak i uczniów,
angaŻujący w pe"ni otoczenie. W proces uczenia mogą by� wciągni�te nie tylko same
umys"y, ale bierze si� pod uwag� wp"yw, jaki osoby uczestniczące wywierają na siebie na-
wzajem12.
W tym miejscu warto odwo"a� si� do doĘwiadczeł praktyków edukacji. Ich zda-
niem rozwój umiej�tnoĘci przywódczych jest procesem uczenia si� i ma miejsce wów-
czas, kiedy powstaje interakcja pomi�dzy wiedzą ogólną i szczegó"ową oraz doĘwiad-
czeniem.
Jay A. Conger wskazując, Że firmy poĘwi�cają mnóstwo czasu oraz energii na pro-
gramy przywódczej edukacji, które mają wiele braków. Po pierwsze, to co w wi�k-
szoĘci z nich nazywa si� przywództwem jest w istocie menedŻeryzmem. Stanowi bo-
wiem zbiór wiedzy i umiej�tnoĘci o administrowaniu i zarządzaniu, ucząc jak
konstruowa� proste cele i jak nimi sterowa�, jak ocenia� ludzi i ich nagradza�, czy
podejmowa� partycypacyjne decyzje. Nie rozwijają natomiast umiej�tnoĘci przywód-
czych, polegających na wywieraniu wp"ywu, tworzeniu wizji, budowaniu zespo"ów, mo-
tywowaniu, itd. Po drugie panuje przekonanie, Że tygodniowy kurs rozwinie u jego
uczestników niezb�dne im kompetencje przywódcze. Za"oŻenie takie jest oczywi-
Ęcie nonsensowne, gdyŻ aby rozwiną� czyjeĘ umiej�tnoĘci przewodzenia trzeba znacz-
nie wi�kszego wysi"ku. To jest jedynie pierwszy krok. Po trzecie, rozwój przywódz-
twa u wspó"czesnych menedŻerów związany jest z naszą kulturą w biznesie oraz
ca"ym systemem edukacyjnym. To dominująca praktyka powoduje, Że powracający
ze szkoleł do swoich biur uczestnicy nie znajdują moŻliwoĘci praktykowania tych
nowych umiej�tnoĘci, a ich wszelkie inicjatywy pozostają bez jakiegokolwiek od-
dzwi�ku. Problemem edukacji jest zaĘ to, Że zbyt cz�sto nie potrafimy m"odym
ludziom zaproponowa� takiego programu edukacji, który u"atwi im kreatywne myĘle-
nie, rozpoznawanie trendów, wykorzystywania nadarzających si� szans i tworzenia
indywidualnej perspektywy zawodowej13.
SkutecznoĘ� edukacji przywódczej wzroĘnie zdaniem Philipa Sadlera tylko wów-
czas kiedy zostaną spe"nione trzy podstawowe warunki, jeŻeli szkoleni b�dą mieli
okazji do:
w"asnych doĘwiadczeł w zakresie praktyki przywódczej;
obserwacji sukcesów i poraŻek innych przez branie udzia"u w pracy grupy;
12
J.M. Burns, Leadership, New York, 1978, s. 448.
13
J.A. Conger, Lider charyzmatyczny, K"odzienko 1999, s. 167 168.
14
otrzymywania odzewu ze strony instruktorów i / lub osób uczestniczących w okre-
Ęlonych pracach o charakterze zespo"owym.
Bez wzgl�du na to, jak bardzo zaleŻy nam na doskonaleniu przywództwa, naucza-
nie nie osiągnie celu jeŻeli.....
Im wi�cej wiemy o sk"adnikach zachował przywódczych, tym lepiej moŻemy roz-
wija� takie zachowania u siebie i innych.
John M. Zenger w odniesieniu do metodyki rozwoju przywództwa zauwaŻa, Że
powinna ona uwzgl�dnia� nast�pujące etapy:
1. Poznanie wiedzy dotyczącej podstaw przywództwa, istoty, zachował i tego na
czym polega bycie przywódcą.
2. Opanowywanie umiej�tnoĘci przywódczych. KaŻda umiej�tnoĘ� wynikająca z pod-
stawowych jego wymiarów (m.in.: tworzenie wartoĘci poprzez komunikacj�; inspi-
rowanie ludzi do osiągania wznios"ych celów; bycie wzorem w"aĘciwych
zachował), powinna zosta� wyjaĘniona, zademonstrowana i prze�wiczona pod-
czas szkolenia oraz utrwalana podczas samodzielnego treningu).
3. Doskonalenie umiej�tnoĘci przywódczych poprzez zdobywanie kolejnych do-
Ęwiadczeł. Przywództwo tworzy si� i rozwija w róŻnorodnych sytuacjach i po-
przez trudne doĘwiadczenia. Stawianie trudnych i waŻnych dla organizacji zadał
uczy przywództwa. Uczenie si� poprzez prace w zespole, pope"nianie i naprawia-
nie b"�dów oraz wspó"prac� z innymi liderami jest szczególnie cennym doĘwiad-
czeniem.
4. Zdobywanie informacji zwrotnych od otoczenia o w"asnym post�powaniu, ocze-
kiwanych decyzjach i zachowaniach przywódczych. Silni przywódcy potrafią s"u-
cha� opinii swoich kolegów, jednoczeĘnie zachowują pe"ną zdolnoĘ� do wyraŻania
w"asnego zdania. Mogą podejmowa� doskona"e decyzje, ale zawsze robią to
dopiero po zebraniu opinii tych wszystkich, którzy znają si� na problemie, chcą
i mogą przekaza� bardzo istotne dla poprawnoĘci decyzji informacje.14
John C. Maxwell w odniesieniu do przywództwa sformu"owa" prawo ciąg"ego
procesu wskazując, Że przywództwa moŻna nauczy� si� przez ciąg"e inwestowanie
w swój rozwój15. Przebieg tego rozwoju charakteryzują nast�pujące cztery fazy:
Faza I. Niewiedza. Brak ĘwiadomoĘci, Że przywództwo opiera si� na wiedzy i umie-
j�tnoĘciach, które moŻna zdoby�. Gdyby ludzie wiedzieli, Że przywództwo oznacza
wywieranie wp"ywu, a kaŻdego dnia wi�kszoĘ� ludzi próbuje wp"yną� na co naj-
mniej cztery inne osoby, moŻe rozpali"oby to ich pragnienie zdobycia wi�kszej wiedzy
na ten temat.
14
J.M. Zenger, Przywództwo lepsza strona zarządzania, [w:] Doradca personalny, Personel czerwiec
1999.
15
J.C. Maxwell, Prawa przywództwa, Warszawa 2001, s. 42 45.
15
Faza II. Wiem czego nie wiem ĘwiadomoĘ� niewiedzy. Znalezienie si� w sytuacji
w której orientujemy si�, Że brakuje nam wiedzy dotyczącej przywództwa (np. wy-
bór na gospodarza klasy, kapitana zespo"u sportowego, kierownika zespo"u pra-
cowniczego, itp.).
Faza III. Wzrastam i wiem ĘwiadomoĘ� rozwoju. Od rozpoznania w sobie braku
umiej�tnoĘci i potrzeby rozwoju, rozpoczyna si� nauka w"asnego przywództwa,
która jest procesem ciąg"ym, ukierunkowanym wysi"kiem doskonalenia w"asnych
kompetencji przywódczych. To, co dana osoba robi w sposób zdyscyplinowany
i konsekwentny, przygotowuje ją i rozwija, niezaleŻnie od celu.
Faza IV. PodąŻam za tym co wiem ale i tak ciągle ucz� si�. Twoja wiedza i doĘwiad-
czenie pozwala pe"ni� rol� przywódcy, cho� trzeba pami�ta�, Że niezaleŻnie od
kiedy zaczyna si� t� rol� pe"ni�, zawsze moŻna si� poprawi�. Przywództwo to
ciąg"y rozwój.
Rysunek 2. Cztery fazy wzrostu przywództwa wg J.C. Maxwella
Nieskuteczne Skuteczne
Faza I.
Faza IV.
Niewiedzy
W"asnej wiedzy
Faza II. Faza III.
�wiadomoĘ� �wiadomoĘ�
niewiedzy rozwoju
RównieŻ Philip Sadler zak"ada, iŻ edukacja przywódcza tylko wówczas jest sku-
teczna, kiedy umoŻliwia:
zdobywanie w"asnych doĘwiadczeł;
obserwacj� sukcesów i poraŻek innych, (np. poprzez branie udzia"u w grupo-
wych formach zaj��);
16
NieĘwiadome
�wiadome
budzi odzew uczących (instruktorów, trenerów) lub innych uczestników zaj��
zespo"owych16.
John Adair proponuje model rozwijania przywództwa "ączący teorie, przyk"ady
historyczne oraz doĘwiadczenia indywidualne uczących si�17. Jego zdaniem do roz-
wijania kompetencji przywódczych potrzebujemy: informacji ogólnych i szczegó"o-
wych stanowiących wiedz� teoretyczną o mechanizmach przywództwa, przyk"adów
historycznych stanowiących ilustracj� okreĘlonych zachował sytuacyjnych i ich
nast�pstw oraz doĘwiadczeł w"asnych, gromadzonych przez dotychczasowy okres
Życia spo"ecznego i zawodowego. Proces nauczania nie przebiega tylko w kierunku
od teorii do praktyki, ale takŻe w kierunku odwrotnym, jednakŻe z za"oŻeniem, iŻ
doĘwiadczenie jakie gromadzimy moŻe okaza� si� korzystne, ale takŻe z"e lub obo-
j�tne dla naszych zachował przywódczych. W takim razie nie jest wykluczone, Że
pewne nawyki trzeba b�dzie takŻe niwelowa� lub cho�by cz�Ęciowo zmienia�.
Rysunek 3. Model rozwijania przywództwa wg J. Adaira
Teoria DoĘwiadczenie
Przyk"ady
(wiedza ogólna
spo"eczne i zawodowe
historyczne
i szczegó"owa)
(praktyka)
MoŻna zatem przyją�, iŻ edukacja do przywództwa w wojsku musi "ączy� teori�
z praktycznym jej wykorzystaniem, tworzeniem indywidualnej struktury kompeten-
cji przywódczych opartej na identyfikowanych predyspozycjach i umiej�tnoĘciach
kaŻdego z uczących si�.
Sk"adniki potencja"u przywódczego
Podstawową rol� w budowaniu systemu edukacji do przywództwa spe"niają
zakresy poŻądanych, odnoszących si� do konkretnych stanowisk, kompetencji przy-
wódczych. MoŻna je okreĘli� odwo"ując si� do kategorii potencja"u przywódczego.
Termin ten nawiązuje do koncepcji T. Listwana, który doskonalenie kadr kierowni-
czych (ich wiedzy, osobowoĘci i umiej�tnoĘci) rozpatruje jako rozwój zdolnoĘci do
osiągania sprawnoĘci w dzia"aniach kierowniczych.18 Poj�cie potencja"u "ączy w sobie
kilka znaczeł, waŻnych dla dalszej interpretacji potencja"u przywódczego, a miano-
wicie: 1) potentia ("ac.) moŻliwoĘ�, si"a; 2) potencja si"a umoŻliwiająca dzia"anie,
16
P. Sadler, Zarządzanie w spo"eczełstwie postindustrialnym, Kraków 1997, s. 201.
17
J. Adair, Anatomia biznesu. Przywództwo, Warszawa 1997, s. 16 i nast.
18
T. Listwan, Kszta"towanie kadry menedŻerskiej firmy, Wroc"aw 1993. Koncepcja ta przedstawiona
jest takŻe w pracy: Z. Lachowicz, Trening potencja"u kierowniczego, Wroc"aw 1997, s. 35 i nast.
17
zdolnoĘ� do dzia"ania; 3) potencja" sprawnoĘ�, wydajnoĘ�, moŻliwoĘ�.19 Taki zakres
rozumienia moŻna odnieĘ� w naszym przypadku do potencja"u przywódczego rozu-
mianego jako zdolnoĘ� do dzia"ał przywódczych. Potencja" ten tworzą:
1. Cechy osobowoĘci.
2. Wiedza (ogólna i zawodowa).
3. Umiej�tnoĘci spo"eczne.
4. Dyspozycje zdrowotne.
W grupie pierwszej wymieni� trzeba m.in.: system wartoĘci (hierarchi� wartoĘci,
stosunek do siebie, stosunek do innych ludzi), zdolnoĘci, proaktywnoĘ�, motywacj�;
w drugiej wiedz� ogólną i zawodową; w trzeciej umiej�tnoĘci, wĘród których do
najwaŻniejszych naleŻą:
wywieranie wp"ywu i zjednywanie sobie ludzi,
autoprezentacja,
tworzenie i przedstawianie wizji,
komunikowanie si�,
inspirowanie i motywowanie,
budowanie zespo"ów i praca zespo"owa,
kierowanie konfliktami,
radzenie sobie ze stresem.
Efektem odpowiednio wysokiego poziomu wymienionych sk"adników potencja"u
jest wiarygodnoĘ� przywódcy. Odwo"ując si� do badał J.M. Kauzesa i B.Z. Poznera
moŻna hipotetycznie za"oŻy�, iŻ o tym czy dana osoba jest postrzegana przez poten-
cjalnych czy rzeczywistych zwolenników jako wiarygodna przesądza "ączne wyst�po-
wanie wymienionych zbiorów czynników. Jak zauwaŻają autorzy, wystarczającą prze-
s"anką braku lub utraty wiarygodnoĘci jest niedoskona"oĘ� stwierdzona w obr�bie
cho�by jednego z nich.20
3.1. Cechy osobowoĘci
Zachowanie si� cz"owieka jest w znacznym stopniu uwarunkowane strukturą je-
go osobowoĘci, która wykazuje ogromną z"oŻonoĘ� i Ęcis"ą wspó"zaleŻnoĘ� mi�dzy
elementami. Z"oŻonoĘ� ta znajduje odzwierciedlenie w róŻnorodnoĘci poglądów
i naukowych wyjaĘnieł. WyróŻnienie tylko waŻniejszych stanowisk teoretycznych wy-
maga"o od Calvina Halla i Gardnera Lindzeya zaprezentowanie aŻ pi�tnastu stano-
wisk teoretycznych.21 Wielu autorów ukazuje osobowoĘ� jako organizacj� bardzo
róŻnie ustrukturalizowanych uk"adów, sieci, systemów.
19
TamŻe.
20
Zob. J.M. Kouzes, B.Z. Posner, WiarygodnoĘ�. Jak przywódcy ją zdobywają i tracą? Dlaczego Żądają
jej ludzie?, Skierniewice b.r.w. s. 339 340.
21
C.S. Hall, G. Lindzey, Teorie osobowoĘci, Warszawa 1990.
18
W podj�tej problematyce odnoszącej si� do osobowoĘci przywódcy uzasadnione
wydaje si� rozpatrywanie jej jako organizacji w"aĘciwoĘci psychologicznych, za po-
mocą których moŻna zarówno wyjaĘnia� dokonane czyny cz"owieka, jak i przewidy-
wa� moŻliwe kierunki dzia"ał oraz szanse ich realizacji w danych uk"adach spo"ecz-
nych i fizycznych. W tym rozumieniu, przywo"anym za Kazimierzem Obuchowskim,
osobowoĘ� powoduje, Że czynnoĘci cz"owieka, a takŻe zmiany w nim zachodzące
stanowią nie tylko adekwatną odpowiedę na to co jest, wykorzystują to, co by"o, ale
i przygotowują to, co b�dzie.22 Takie za"oŻenie zdaniem tego autora umoŻliwia
takŻe poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, jaki by" lub b�dzie udzia" osobowoĘci
w uzyskaniu efektywnoĘci danego rodzaju, danego poziomu, w danych okolicznoĘ-
ciach. Niesie równieŻ g"�bokie, empirycznie zweryfikowane przekonanie, Że ludzie
mogą wp"ywa� na bieg wydarzeł i w podobnych sytuacjach czynią to róŻnie.23 Dla
zachowania przywódcy ma to ogromne znaczenie, gdyŻ jego aktywnoĘ�, autonomia
oraz podmiotowoĘ� w regulacji stosunków z otoczeniem umoŻliwiają kreowanie
zachował nie tylko skutecznych, ale takŻe efektywnych spo"ecznie.
Na podstawie literatury przedmiotu zawierającej analizy poŻądanych u przywód-
ców cech osobowoĘci (w znacznym stopniu zweryfikowanych), moŻna przyją�, iŻ
w modelu potencja"u przywódczego powinny si� znaleę� mi�dzy innymi: system
wartoĘci, zdolnoĘci, motywy, inteligencja, cechy charakteru. OczywiĘcie model po-
tencja"u przywódczego ogniskuje si� wokó" dających si� jeszcze lepiej wyodr�bni�
sk"adowych poŻądanej osobowoĘci. WĘród nich moŻna wymieni� np.: stosunek do
siebie, stosunek do innych ludzi, aspiracje, umiejscowienie kontroli (proaktywnoĘ�),
stopieł samokontroli, odpowiedzialnoĘ�, otwartoĘ�, sk"onnoĘ� do ryzyka.
3.2. Wiedza
Na wiedz� ogólną sk"ada si� uporządkowany zbiór wiadomoĘci o Ęwiecie s"uŻący
cz"owiekowi w jego rozwoju. Wed"ug J. Kozieleckiego wiedz� stanowią pewnego
rodzaju informacje, a mianowicie informacje Ęwiadome, tzn. takie na których jed-
nostka moŻe koncentrowa� uwag� i przekazywa� za pomocą róŻnych komunikatów
innym ludziom24. Wiedza moŻe by� scharakteryzowana za pomocą takich cech, jak
ęród"o (pochodzenie), funkcje, treĘ�, zakres, struktura. Jest ona efektem przejmo-
wania od innych ludzi gotowych zbiorów informacji, teorii naukowych lub nabywana
wraz z poznawaniem i przejmowaniem zasad moralnych, zasad religii, zwyczajów, ste-
reotypów, przesądów. Nagromadzona indywidualna wiedza cz"owieka spe"nia wiele
waŻnych funkcji: funkcj� poznawczą, funkcj� generatywną, funkcj� motywacyjną oraz
22
K. Obuchowski, W. Paluchowski (red.), EfektywnoĘ� a osobowoĘ�, Wroc"aw, 1982, s. 7.
23
K. Obuchowski, Adaptacja twórcza, Warszawa 1985, s. 17. Podobny pogląd prezentuje takŻe
T. Mądrzycki w swojej pracy pt. OsobowoĘ� jako system tworzący i realizujący plany, Gdałsk 1996, s. 19
i nast.
24
J. Kozielecki, Psychologiczna teoria samowiedzy, Warszawa 1981, s. 38.
19
funkcj� instrumentalną25. Wiedza pe"ni funkcj� poznawczą, gdyŻ pozwala na porząd-
kowanie i rozumienie róŻnorodnych przedmiotów i zjawisk jak równieŻ związków,
zaleŻnoĘci wyst�pujących mi�dzy nimi. Funkcja generatywna wiedzy sprowadza si� do
wychodzenia poza dostarczone informacje, gdyŻ zdolnoĘcią cz"owieka jest tworze-
nie teorii, hipotez naukowych, konstruowanie wizji i planów na przysz"oĘ�. Funkcja
motywacyjna wiedzy aktywizowana poprzez konflikt niezgodnych ze sobą procesów
symbolicznych26 lub teŻ rzeczywistoĘci z posiadaną wiedzą jednostki27 wzbudza cie-
kawoĘ� poznawczą, aktywizuje zachowanie, wyzwala ch�� wzbogacania posiadanej
wiedzy. Funkcja instrumentalna wiedzy przek"ada si� na moŻliwoĘci jej wykorzysta-
nia w praktyce. TrudnoĘ� przewidywania jaka wiedza b�dzie potrzebna ludziom
nawet w ich paroletniej perspektywie zawodowej powoduje powszechną tendencj�
do jej nadwymiarowoĘci. Tendencja ta widoczna jest takŻe w formu"owanych celach
edukacji wojskowej, szczególnie na poziomie wyŻszych szkó" oficerskich28. Wynika
to nie tylko z nieokreĘlonoĘci zadał i potrzeby generowania wiedzy w sytuacjach
nowych, ale takŻe rozbudzenia silnej wewn�trznej motywacji do samokszta"cenia
i samodoskonalenia oraz rozwijania nawyku szybkiego uczenia si�. Tak zdobywana
wiedza powinna by� rozleg"a, trwa"a i uŻyteczna. Wiedza taka staje si� takŻe pod-
stawą do zdobywania wiedzy zawodowej, w tym kompetencji przywódczych.
3.3. Dyspozycje zdrowotne
Dyspozycje zdrowotne trzeba traktowa� jako waŻny sk"adnik potencja"u przy-
wódczego. Wynika to z doĘ� oczywistego faktu wymagał p"ynących z roli, jaką prze-
"oŻeni mają do odegrania w okreĘlonych sytuacjach spo"ecznych i zadaniowych.
Aspekt ten jest szczególnie doceniany w krajach zachodnich gdzie kandydaci na sta-
nowisko kierownicze poddawani są zwykle kompleksowym badaniom pod wzgl�-
dem zdrowotnym, czasem sprawnoĘciowym.
MyĘląc o zdrowiu mamy na myĘli nie tyle jego znaczenie potoczne kojarzone
najcz�Ęciej z brakiem choroby czy niedo"�stwa, co stan dobrego samopoczucia: fizycz-
nego, psychicznego i spo"ecznego.29 Oznaką zdrowia fizycznego są, dające si� mie-
rzy� i Ęwiadomie pot�gowane poprzez �wiczenia takie jego w"aĘciwoĘci, jak: odpor-
noĘ� organizmu oraz wydolnoĘ� i sprawnoĘ� poszczególnych jego uk"adów i narządów.
Te wskaęniki zdrowia przypisa� moŻna nie tylko naturze lecz teŻ co dla nas waŻne
pracy nad w"asnym cia"em. Zdrowie psychiczne dotyczy zgody lub niezgody z samym
sobą (równowagi psychicznej), a jego miarą jest stopieł integracji osobowoĘci
25
T. Mądrzycki, OsobowoĘ�..., wyd. cyt., s. 146 147.
26
E.D. Berlyne, Struktura i kierunek myĘlenia, Warszawa 1969, s. 313. Podaj� za: T. Mądrzycki,
OsobowoĘ�..., wyd. cyt., s. 146.
27
W. �ukaszewski, OsobowoĘ�, struktura i funkcje regulacyjne, Warszawa 1974.
28
Zob. np.: Charakterystyki osobowo-zawodowe absolwentów wyŻszych szkó" oficerskich, Warszawa 1995.
29
Zob. M. Demel, Wychowanie zdrowotne, Warszawa 1979.
20
wyraŻany nie tyle poczuciem zadowolenia z siebie, co zdolnoĘcią do ciąg"ego rozwoju.
Zdrowie spo"eczne natomiast dotyczy relacji mi�dzy jednostką i spo"ecznoĘcią, a jego
miarą jest stopieł harmonii i spo"ecznego wspó"brzmienia. Przejawia si� dobrym
samopoczuciem osobnika w róŻnorakich rolach spo"ecznych i jednoczeĘnie dobrym
samopoczuciem innych w jego obecnoĘci.
Zdrowie jest wartoĘcią a troska o nie jest przejawiana przez rodzin�, szko"� oraz
inne instytucje. Jednak indywidualna postawa i zachowania prozdrowotne są naj-
wi�kszą gwarancją zdrowia, a tym samym sk"adową sposobu Życia kaŻdego cz"o-
wieka, jego jakoĘci i poziomu aktywnoĘci.
W wojsku dba"oĘ� o zdrowie Żo"nierzy w tym takŻe kandydatów na dowódców,
ma charakter kompleksowy. Kszta"towanie postaw i nawyków prozdrowotnych wspie-
rane jest przez dzia"ania instytucjonalne (okresowe badania lekarskie, sprawdziany
sprawnoĘci fizycznej) jak równieŻ róŻnorodne formy zbiorowego i indywidualnego
krzewienia kultury fizycznej.
3.4. Kluczowe umiej�tnoĘci
W rozumieniu potocznym umiej�tnoĘci bywają porównywane do nawyku, spraw-
noĘci i wprawy, co w odniesieniu do podj�tych tu rozwaŻał wydaje si� zbytnim
uproszczeniem. Nawyk jest czynnoĘcią, która w wyniku wielokrotnego powtarzania,
�wiczenia, treningu przebiega w sposób zautomatyzowany lub zbliŻony do zautoma-
tyzowanego. Jest czynnoĘcią wykonywaną przy ograniczonej kontroli ĘwiadomoĘci lub
bez udzia"u tej kontroli. SprawnoĘ� stanowi kryterium charakteryzujące przebieg
czynnoĘci, iloĘ� pope"nianych b"�dów, warunki indywidualne i sytuacj�. Jest zdol-
noĘcią do szybkiego i jakoĘciowo dobrego wykonania okreĘlonych czynnoĘci i bywa
czasami takŻe mianem zr�cznoĘci. Wprawa zaĘ, mimo Że najbliŻsza poj�ciu umiej�t-
noĘci odnosi si� jedynie do pewnych grup nabytych, dobrze wy�wiczonych umiej�t-
noĘci ruchowych lub umys"owych.
�aden z przytoczonych terminów nie odzwierciedla istoty poj�cia umiej�tnoĘci.
Przez poj�cie to okreĘla si� najcz�Ęciej gotowoĘ� do Ęwiadomego dzia"ania, opartą
na wiedzy oraz konkretnym ruchowym opanowaniu elementów czynnoĘci. Wed"ug
Z. Chlewiłskiego umiej�tnoĘ� moŻna okreĘli� jako dyspozycj� do efektywnego prze-
prowadzania zespo"u zorganizowanych czynnoĘci poznawczych lub poznawczo-mo-
torycznych, mających na celu zrealizowanie okreĘlonego, zwykle z"oŻonego zadania.
Autor tej definicji podkreĘla, Że umiej�tnoĘ� nie oznacza samego zespo"u czynnoĘci,
ale dyspozycje, tzn. odpowiednio ukszta"towane schematy czynnoĘciowe, do podej-
mowania i wykonywania okreĘlonego typu czynnoĘci. Jak równieŻ co jest szczegól-
nie istotne w przypadku umiej�tnoĘci przywódczych w razie potrzeby elastycz-
nego ich dostosowywania do zmieniających si� sytuacji zadaniowych.30 Zdaniem
30
Z. Chlewiłski, Kszta"towanie si� umiej�tnoĘci poznawczych, [w:] M. Materskiej i T. Tyszki (red.),
Psychologia i poznanie, Warszawa 1992, s. 161.
21
T. Mądrzyckiego znaczna cz�Ę� nabywanych umiej�tnoĘci przekszta"ca si� w nawyki
na skutek ich automatyzowania.31
Kluczowe umiej�tnoĘci potencja"u przywódczego tworzą wyodr�bnioną grup�
umiej�tnoĘci spo"ecznych, które swoim merytorycznym zakresem wykraczają
poza poziom Ęredniej wielkoĘci, typowoĘci, przeci�tnoĘci. To zestaw rozwini�tych
czynnoĘci jak i zdolnoĘ� tworzenia z nich efektywnych zachował w róŻnorodnych
sytuacjach spo"ecznych.
WyróŻniające znaczenie nadane grupie umiej�tnoĘci nie ma charakteru zamkni�-
tego i moŻe ulega� w zaleŻnoĘci od potrzeb znacznym modyfikacjom.
Wywieranie wp"ywu i zjednywanie sobie ludzi
Nie ma przywództwa bez pozyskania sobie innych, w"ączenia do wspólnie reali-
zowanego celu. Umiej�tnoĘ� przewodzenia jest cechą, która odróŻnia tych dla któ-
rych inni pracują bardzo dobrze, od tych, przy których ludzie nie dzia"ają na wyso-
kim poziomie swoich moŻliwoĘci. Zdaniem Iwony Majewskiej Opie"ka zjednywanie
ludzi przez przywódców wynika z pe"nienia przez nich trzech waŻnych funkcji32. Po
pierwsze, potrafią po"ączy� reprezentowane przez siebie cele z celami swoich ludzi.
Po drugie, budzą entuzjazm u innych dzi�ki temu, Że mają go w sobie. Stanowi on
dla nich ęród"o wewn�trznej motywacji. Po trzecie, umieją wydoby� z ludzi to co jest
w nich najlepsze. Entuzjazm ludzi oraz osobisty stosunek do wspólnie realizowa-
nych celów tworzy silną motywacj� wewn�trzną do dzia"ania.
Dale Carnegie autor bestsellera zatytu"owanego Jak zdoby� przyjació" i zjedna�
sobie ludzi formu"uje dwanaĘcie wartych rozwaŻenia zasad skutecznego pozyskiwa-
nia ludzi. Jego recepta na sukces w tym zakresie brzmi nast�pująco: unikaj k"ótni,
okazuj szacunek dla poglądów rozmówcy; jeŻeli nie masz racji przyznaj si� do tego;
okazuj mu przyjaęł, wydobywaj od niego liczne tak , pozwól mu si� wygada� i uwie-
rzy�, Że twoja idea wysz"a od niego, staraj si� przyją� jego punkt widzenia, okaŻ mu
zrozumienie, odwo"uj si� do jego szlachetnoĘci, udramatyzuj, ubarw swoje pomys"y
i rzu� mu wyzwanie. I w efekcie przekonaj go, Że to ty masz racj�.
Istotną rol� w procesie zjednywania sobie ludzi odgrywają wi�zi emocjonalne
tworzące si� pomi�dzy przywódcą a jego zwolennikami. Poprawne wi�zi mi�dzy-
ludzkie wyraŻają si� w kilku szczegó"owych postawach, takich zw"aszcza jak:
poszanowania Życia i zdrowia, w"asnoĘci oraz godnoĘci innych;
wspó"odczuwanie, opiekułczoĘ� i tolerancja;
uczciwoĘ� oraz poszanowanie autonomii jednostki33.
31
T. Mądrzycki, OsobowoĘ�..., wyd. cyt., s. 152.
32
I. Majewska-Opie"ka, Umys" lidera, Warszawa 1998, s. 21 22.
33
Por. A. Hanka"a, Przemoc jako przejaw patologii wi�zi mi�dzyludzkich, [w:] B. Ho"yst (red.), Prze-
moc w Życiu codziennym, Warszawa 1996, s. 48 49.
22
W kszta"towaniu wi�zi interpersonalnych waŻną rol� odgrywa takŻe wsparcie
spo"eczne, którego znaczenie uwydatnia si� wraz z oznakami frustracji, stresu, braku
stabilnej sytuacji zadaniowej, spo"ecznej, czy bytowej. Wsparcie spo"eczne moŻe by�
wyraŻane w postaci wsparcia informacyjnego, emocjonalnego, materialnego i fizycz-
nego. NajwaŻniejsze wydaje si� jednak umiej�tne tworzenie wsparcia emocjonal-
nego, polegającego na solidaryzowaniu si� z daną osobą, akceptacji jej zachował,
podj�tych decyzji, dokonanych wyborów34.
Ludzie, co warto zdaniem Ewy Stanis"awiak podkreĘli�, róŻnią si� mi�dzy sobą
zdolnoĘcią do wp"ywania na innych oraz motywacją do korzystania z tej zdolnoĘci.
Oba czynniki są równie waŻne, liczy si� bowiem nie tylko ch�� wywierania wp"ywu,
lecz takŻe swoista inteligencja w tym zakresie35. �wiadome wywieranie wp"ywu moŻna
za L.S. Wrightsmanem, sprowadzi� do nast�pujących sposobów oddzia"ywał:
przez operowanie informacją;
przez nagradzanie pewnych zachował;
przez przymus;
przez powo"anie si� na autorytet;
przez odwo"ywanie si� do wspólnoty;
przez dzia"anie prawne;
przez bycie modelem.
KaŻdy z nich moŻe by� rozpatrywany w zaleŻnoĘci od celu, w jakim wykorzysty-
wany jest wp"yw na innych. MoŻe on s"uŻy�: celom osobistym, celom prospo"ecz-
nym, celom pseudospo"ecznym a takŻe celom aspo"ecznym. W takim teŻ kontekĘcie
moŻe by� analizowany i oceniany w odniesieniu do konkretnych zachował przywód-
czych.
Wywieranie wp"ywu to nie tylko wysy"anie sygna"ów w intencji uzyskania okre-
Ęlonych zmian w zachowaniu drugiego cz"owieka. To równieŻ przyswajanie i prze-
twarzanie tych sygna"ów, decydujące o tym, czy dany wp"yw jest, czy teŻ nie jest
skuteczny.
Uwzgl�dniając nie tylko sposób wywierania wp"ywu, ale takŻe drog�, na jakiej
ten wp"yw si� realizuje moŻliwe jest wyodr�bnienie trzech kategorii oddzia"ywał:
1. Dawanie przyk"adu (poprzez wykorzystywanie procesów: naĘladownictwa, iden-
tyfikacji, modelowania).
2. Narzucanie swojej woli (formu"owanie wymagał, oczekiwał, sugestii, stosowa-
nie nacisku).
3. Przekonywanie (przytaczanie argumentów, zasad post�powania, norm, warto-
Ęci)36.
34
Z. Zaborowski, Wspó"czesne problemy psychologii spo"ecznej i psychologii i osobowoĘci, Warszawa 1994,
s. 241 242.
35
E. Stanis"awiak, Jak ludzie wp"ywają na siebie nawzajem? [w:] E. Stanis"awiak (red.), Szkice z psy-
chologii spo"ecznej, Warszawa 1999, s. 15 16.
36
TamŻe, s. 18 19.
23
Autoprezentacja
Jest cz�Ęcią szerszej, spo"ecznej aktywnoĘci cz"owieka, narz�dziem wp"ywu spo-
"ecznego, rodzajem zachował instrumentalnych polegającym na kierowaniu wraŻe-
niem dotyczącym w"asnej osoby. Ludzie posiadają zróŻnicowany poziom potrzeb
w tym zakresie, jak równieŻ indywidualny zasób moŻliwoĘci. W relacjach pomi�dzy
przywódcą a otoczeniem umiej�tnoĘci autoprezentacji są niezb�dnym wymiarem
sprawnoĘci interpersonalnej, sprzyjającym efektywnemu zachowaniu si� w kontak-
tach spo"ecznych. Przywódcy podejmują wiele zabiegów mających na celu wywarcie
na otoczeniu wraŻenia lepszego niŻ to, jakie mogliby wywiera� w dzia"aniach nieza-
mierzonych i nie do kołca Ęwiadomych. Autoprezentacja s"uŻy zaspokajaniu wielu
potrzeb spo"ecznych, jak na przyk"ad potrzeby akceptacji, uznania, przynaleŻnoĘci
czy w"adzy. Przywódca powinien wykaza� si� odpowiednimi w"aĘciwoĘciami, Żeby
zosta� przyj�tym do grupy, zdoby� jej uznanie, zaufanie i poparcie.
W zasadzie kaŻda interakcja spo"eczna w dzia"aniach przywódcy nosi znamiona
autoprezentacji, gdyŻ ĘwiadomoĘ� spo"ecznego odbioru w"asnej osoby, powoduje Że
dopasowuje on swoje zachowanie do wymagał sytuacji lub celów, które pragnie
osiągną�.
WĘród odmian stylów autoprezentacji wymieni� moŻna: styl autentyczny, fasa-
dowy i taktyczny37. Gdy treĘ� autoprezentacji zgodna jest z wewn�trznymi przeko-
naniami jednostki, mówimy o jej autentycznoĘci, cho� nie musi odzwierciedla�
obiektywnej rzeczywistoĘci. Autoprezentacja fasadowa to przyk"ad koloryzowania
obrazu w"asnej osoby wymagający umiej�tnego podkreĘlania w"asnych przymiotów
w taki sposób, aby odpowiedzie� na zapotrzebowanie otoczenia, prze"oŻonych, zwo-
lenników. Autoprezentacja taktyczna jest przyk"adem dowolnego zmieniania i fa"-
szowania informacji o sobie bez zwaŻania na ich zgodnoĘ� z wewn�trznymi prze-
konaniami. W tym rodzaju prezentacji ponad potrzeb� toŻsamoĘci przedk"adane są
doraęne korzyĘci, akceptacja otoczenia, w"adza. MoŻna przyją�, iŻ swoimi umiej�t-
noĘciami autoprezentacji przywódca powinien dowodzi� opanowania sprawnoĘci
budowania pozytywnego obrazu siebie, dbając jednoczeĘnie o jego zgodnoĘ� z rze-
czywistoĘcią.
Tworzenie i przedstawianie wizji
Wizja jest umys"owym modelem przysz"ego stanu rzeczy, grupy lub organizacji.
Tak naprawd� jest jedyną formą modelu umys"owego, który ludzie i organizacje
mogą wprowadza� w Życie poprzez swoje zaangaŻowanie i dzia"ania i w"aĘnie na
tym polega jej uŻytecznoĘ� i si"a. Wizja nie ma Żadnej mocy, by inspirowa� ludzi lub
nape"nia� ich energią, jeĘli nie oferuje im obrazu przysz"oĘci, który jest czytelny i zro-
37
E. Stojanowska, Czym jest autoprezentacja, komu i czemu s"uŻy?, [w:] E. Stanis"awiak (red.) Szkice...,
wyd. cyt., s. 182.
24
zumia"y i zdecydowanie lepszy od rzeczywistoĘci w której funkcjonują.38 Wizja jest
jednym z najbardziej fascynujących aspektów kierowania czy dowodzenia. Wymaga
nie tylko zdolnoĘci tworzenia zach�cającej, noĘnej perspektywy ale wymaga przede
wszystkim odwagi, odpowiedzialnoĘci i osobistego zaangaŻowania dowódcy, pe"nego
przekonania co do sensu podejmowanego dzia"ania. Prze"oŻony tworzy wizje i je
przekazuje. WaŻne jest jedno i drugie. W wojsku dowódca przygotowuje wizje do-
tyczące pracy, s"uŻby, szkolenia, zmian, perspektyw rozwoju dla siebie i podw"adnych,
a w przypadku dzia"ał bojowych wizj� wspólnego wysi"ku i spodziewanych na-
st�pstw. NoĘna wizja jest w stanie nada� niejednokrotnie sens nawet jednostajnym
i w istocie monotonnym zaj�ciom i czynnoĘciom, wizja musi nieĘ� w sobie to, czego
ludzie potrzebują, czego szukają, krótko mówiąc to, co jest dla podw"adnych waŻne.
Tak budowane i w sposób zrozumia"y i zaangaŻowany przedstawiane wizje ludzie
zaakceptują i uznają za w"asne. Podczas II wojny Ęwiatowej produkowano tysiące spa-
dochronów. Z punktu widzenia robotników by"o to zaj�cie nudne i m�czące, pole-
gające na Ęl�czeniu dziesiątki godzin nad maszyną do szycia i "ączeniu niekołczących
si� p"atów szarej tkaniny. BezpoĘrednim rezultatem tego wysi"ku by"a bezkszta"tna
kupa szmat. Powtarzano jednak kaŻdego ranka, Że kaŻdy Ęcieg przyczynia si� do
ratowania komuĘ Życia. Uzmys"awiano pracującym, Że spadochron, który szyją, moŻe
uratowa� m�Ża, brata, syna. W ten sposób, chociaŻ praca by"a ci�Żka, a czas si� d"u-
Ży", pracujący rozumieli swój wk"ad w wi�kszą ca"oĘ�.39
Umiej�tnoĘ� budowania atrakcyjnych wizji przyda� si� moŻe równieŻ w szkole-
niu poligonowym, kiedy dowódca podczas �wiczeł potrafi przekaza� wizj� zgodnie
z zasadą myĘl tak, jakby naprawd� by"a wojna i nakaza� wykonanie okreĘlonych czynno-
Ęci zgodnie z tym myĘleniem i przeĘwiadczeniem. WyraŻane przez takie wizje przy-
wództwo prze"oŻonego okreĘla wysokie wymagania i oczekiwania wobec podw"adnych,
jak i wyraŻa zaufanie do ich umiej�tnoĘci, kompetencji, odpowiedzialnoĘci.40
SkutecznoĘ� wizji wyraŻają zdaniem Krzysztofa Ob"ója trzy warunki:
Po pierwsze, jasno werbalizowany cel, który jest przed"uŻeniem indywidualnych aspi-
racji wielu ludzi. Przywódcy bowiem cz�sto czerpią elementy swojej wizji od in-
nych i są odpowiedzialni za "ączenie poszczególnych fragmentów i dopasowanie
ich do siebie. W ten sposób korzenie wizji tkwią g"�boko w marzeniach i potrze-
bach uczestników danej grupy, zespo"u, organizacji czy spo"ecznoĘci. Taka wizja
wskazuje jasno kierunek, jest drogą, którą wszyscy chcą podąŻa�.
Po drugie, pi�kna wizja jest porywająca, jest prawdziwym marzeniem, w którym
jest wielkoĘ� i odwaga, element ryzyka, eksperymentu, innowacji. Dzia"aniem
jakŻe odmiennym od codziennej rutyny, standardowych procedur, poĘpiechu
sprzyjającego przeci�tnoĘci i przyzwoleniu na bylejakoĘ�. Tylko prawdziwe marze-
38
B. Nanus, Wizjonerskie przywództwo, Skiernierice b.r.w., s. 46.
39
D. Waitley, R.L. Witt, The Joy of Working, New York 1985. Podaj� za: J.C. Maxwell, By� liderem,
Warszawa 1994, s. 187.
40
K.S. Donohue, L. Wong, Transformational Leadership, Military Review , 1994 August, s. 24 31.
25
nia mogą tworzy� wyzwania i nadawa� sens funkcjonowaniu ludzi w nowocze-
snych, zunifikowanych i coraz bardziej urzeczowionych wzajemnych relacjach.
Po trzecie, wizja si�ga poza plastyczny horyzont czasowy, nawet d"ugookresowy, poza
to, co jest moŻliwe jutro i póęniej. Sens tworzenia wizji to szansa widzenia
przysz"oĘci.41
W przypadku warunku trzeciego moŻna sądzi�, iŻ w sytuacjach trudnych, ocie-
rających si� o granice fizycznej i psychicznej wytrzyma"oĘci horyzont czasowy wyzna-
cza� mogą godziny, dni, tygodnie. Perspektywa wspólnego dzia"ania stwarza gwaran-
cj� osiągni�cia celu, daje szans� zachowania zdrowia i Życia.
Przyjmuje si�, iŻ wizja jest czymĘ konkretnym i sugestywnym swoistym mani-
festem grupy czy instytucji. W warunkach rywalizacji, konkurencji pe"ni funkcj� de-
klaracji wyróŻniającej si� w chórze syrenich g"osów walczących o akceptacj�, zrozu-
mienie i poparcie. Jest symbolem istnienia. Jest nowym narz�dziem kierowania,
zast�pującym 500-stronicową instrukcj� niewygodną i ograniczającą inicjatyw�. To
Ęrodek skupiający zbiorową uwag�. Sama wizja nie tworzy niczego, ale po"ączona
z przywódcą powoduje, Że zaczyna si� coĘ dzia�. Ludzie nie pójdą za samym pomy-
s"em, pójdą za przywódcą, który ma pomys"y i który potrafi si� z nimi skutecznie po-
rozumie�. Wizja moŻe kreowa� przywódc�, ale musi on wzią� odpowiedzialnoĘ� za
jej urzeczywistnienie, jeĘli ma si� ona rozwija� i zyska� zwolenników.42
Jednym z najlepszych tekstów, zawierających wszystkie wspomniane elementy
jest kazanie Martina Lutera Kinga z 28 sierpnia 1963 roku, zatytu"owane: Mam takie
marzenie (I have a dream). W sposób dramatyczny i jednoczeĘnie podnios"y pastor
rysuje wizj� kraju, w którym dzieci niewolników i ich by"ych w"aĘcicieli b�dą mog"y
wzią� si� za r�ce i zapomnie� o dzielących ich róŻnicach, bez wzgl�du na to, czy po-
chodzą z czerwonych wzgórz Georgii czy rasistowskiej Alabamy. Wizja porozumie-
nia, zgody, przyjaęni i akceptacji jest przeplatana powtarzającym si� zwrotem Mam
takie marzenie .43
Jedna z koncepcji rozwijania umiej�tnoĘci przywódczych zak"ada opanowanie
nast�pujących czterech kroków:44
1. Poznanie potrzeb i aspiracji cz"onków zespo"u, organizacji.
2. OkreĘlenie sposobu, w jaki te potrzeby mogą zosta� spe"nione dzi�ki organiza-
cji. Próba nakreĘlenia wizerunku organizacji, znajdowanie metafor oddających
istot� potrzeb, oczekiwał.
3. Osobiste zaangaŻowanie przywódcy w tworzony wizerunek, wizj�.
4. Przekazanie wizji innym.
41
K. Ob"ój, Widzie� przysz"oĘ�, Rzeczpospolita z dnia 12 stycznia 2000 r., s. 9.
42
I. Gielnicka, Czy nasz szef to przywódca?, Personel , 1998, lipiec, s. 33.
43
K. Ob"ój, Widzie�..., wyd.c yt., s. 9.
44
G.F. Simons, C. Vazquez, P.R. Harris, Kierowanie i motywowanie personelu wielokulturowego, [w:]
Komunikacja mi�dzykulturowa, A. Kapciak, L. Korporowicza, A. Tyszki, (red.) Warszawa 1996,
s. 347 353.
26
Komunikowanie si�
Komunikowanie si�, jako najbardziej powszechna forma kontaktowania si� lu-
dzi ze sobą, przesta"o by� domeną psychologii spo"ecznej. TakŻe inne dzia"y psycho-
logii podejmują zagadnienia uwzgl�dniające specyfik� tego procesu w konkretnych
relacjach i sytuacjach spo"ecznych. Zarówno psychologia kierowania, jak i psycho-
logia dowodzenia badają, mi�dzy innymi, komunikowanie si� mi�dzy prze"oŻonym
i podw"adnym.
Przez komunikowanie si� moŻna rozumie� proces wzajemnej wymiany informa-
cji mi�dzy partnerami interakcji. Zgodnie z tak rozumianą definicją jest to wzajem-
na wymiana grzecznoĘciowych zwrotów na powitanie, ale takŻe spojrzenie w kierun-
ku drugiego cz"owieka i wymiana uĘmiechów lub przyjaznych skinieł g"owy.
SpoĘród licznych funkcji, jakich realizacj� umoŻliwia porozumiewanie si� moŻ-
na wskaza� na nast�pujące:
zaspokajanie potrzeb biologicznych;
nawiązanie i podtrzymywanie ciep"ych, partnerskich kontaktów;
prezentacja w"asnej osoby oraz moŻliwoĘ� poznawania innych;
wymiana wiedzy i doĘwiadczeł, porównywanie róŻnych idei i pomys"ów;
zaspokajanie takich waŻnych potrzeb psychicznych, jak potrzeba przynaleŻnoĘci
do grupy, osiągni�� oraz akceptacji spo"ecznej;
wspólne wykonywanie zadał;
wywieranie wp"ywu, przewodzenie innym;
pomoc w rozwiązywaniu problemów zawodowych i osobistych;
podtrzymanie obrazu w"asnej osoby, poczucie toŻsamoĘci oraz w"asny rozwój45.
Przywódcy zwykle komunikują si� z innymi na kilku poziomach jednoczeĘnie.
Wraz z informacjami przekazują podw"adnym swoje pomys"y, przekonania, odczu-
cia i energi� emocjonalnego zaangaŻowania.
Inspirowanie i motywowanie
Inspirowanie i motywowanie naleŻą do podstawowych zadał przywódców. Mają
one charakter nadrz�dny we wszystkich formach dzia"ał organizacyjnych.
Nast�pstwem w"aĘciwego inspirowania i motywowania ludzi jest ich pe"ne zaan-
gaŻowanie, identyfikacja z organizacją i jej celami, kreatywnoĘ� i gotowoĘ� do wspó"-
pracy z innymi. Są to procesy, w wyniku których dochodzi do pobudzenia, ukierun-
kowania i zorganizowania ludzkiej aktywnoĘci.
Przywódca w"asną postawą i dzia"aniem potrafi mobilizowa� ludzi, wyzwala�
w nich energi� i zapa", przejmowa� inicjatyw� i odpowiedzialnoĘ� za wspólnie reali-
zowany cel. Tą cechą charakteryzującą inspiracyjnych przywódców jest zdaniem
45
Zob. np. M. Argyle, Psychologia stosunków mi�dzyludzkich, Warszawa 1991, s. 14; A. Wiszniewski,
Jak przekonująco mówi�, Kraków 1973, s. 15.
27
S.R. Coveya proaktywnoĘ� wyraŻająca si� zdolnoĘcią odporządkowania bodęców
wartoĘciom, przejmowaniem inicjatywy i odpowiedzialnoĘci za w"asne dzia"ania, jak
równieŻ za dzia"ania i aktywnoĘ� podejmowaną przez innych ludzi.46 Zdaniem
J. Kozieleckiego, taką charakterystyczną cechą osobowoĘci okreĘlonej grupy ludzi jest
transgresyjnoĘ�. Cz"owiek trangresyjny jest niezmiernie wytrzyma"y w dąŻeniu do
realizacji wyŻszych zadał i celów. Z punktu widzenia potrzeb i zasobów organizacji
jednostki takie powinny znaleę� si� w kaŻdej firmie wĘród cz"onków zarządu, wĘród
kadry kierowniczej oraz szeregowych pracowników. Ludzie o osobowoĘci trangre-
syjnej pracują tam, gdzie mogą si� czymĘ wykaza�. Nadmiar tkwiącej w nich pozy-
tywnej energii sprawia, Że nieustannie chcą czegoĘ nowego. Kierowani instynktem
transgresji wciąŻ poszukują nowych zainteresował, trudniejszych problemów, po re-
alizacji których dąŻą do jeszcze wyŻszych celów. Krąg ich zainteresował w wyniku
dąŻeł transgresyjnych stale si� powi�ksza. Naukowcy wyróŻniają transgresj� indywi-
dualną oraz transgresj� zbiorową. Z transgresją indywidualną mamy do czynie-
nia wówczas, gdy jednostka zarówno w Życiu osobistym, jak i w pracy zawodowej
dąŻy do zaspokojenia ambicji, do panowania nad innymi, przy uŻyciu ca"ego po-
siadanego potencja"u intelektualnego, psychologicznego, wiedzy i doĘwiadczenia
oraz si" witalnych. Transgresja indywidualna oznacza wi�c: dodatkowo i wi�cej niŻ
inni oraz wed"ug w"asnego projektu . Problemy podejmowane przez jednostki
transgresyjne w przedsi�biorstwach i instytucjach noszą z regu"y znamiona wyprze-
dzających czas, są wyjątkowe, niepowtarzalne, niekonwencjonalne i inspirujące,
sk"aniające do reform i zmian.47 Transgresja zbiorowa dotyczy dzia"ał masowych, ko-
lektywnych i globalnych, podejmowanych przez grupy, ruchy spo"eczne i spo"e-
czełstwa, przekraczających dotychczasowe osiągni�cia materialne, intelektualne
i duchowe.48
Kompetencje przywódcy muszą "ączy� zdolnoĘci inspirowania z wiedzą i umie-
j�tnoĘciami systematycznego motywowania podw"adnych.
Wspó"czesny pogląd na motywacj� zak"ada koniecznoĘ� uwzgl�dniania przez
przywódc� nast�pujących czynników:
a. indywidualnych cech i umiej�tnoĘci podw"adnych (co umieją, czego potrzebują,
co jest dla nich waŻne, jakie mają zainteresowania itp.);
b. specyfiki realizowanych zadał (iloĘ�, treĘ� oraz atrakcyjnoĘ� zadał, poziom od-
powiedzialnoĘci);
c. w"aĘciwoĘci zadania i sytuacji zadaniowej (czy zadanie jest wykonywane samo-
dzielnie, czy zespo"owo, czy wykonawca ma swobod� w wyborze metod dzia"a-
nia, ile ma czasu, w jakich warunkach fizycznych realizuje zadanie).49
46
S.R. Covey, 7 sposobów skutecznego dzia"ania, Warszawa 1996, s. 68 71.
47
J. Kozielecki, Z bogiem albo bez Boga, PWN, Warszawa 1991, s. 13; A.Wziątek-StaĘko, Wi�cej niŻ
inni, Personel , grudzieł 1999, s. 27.
48
J. Kozielecki, Koncepcja transgresyjna cz"owieka, Warszawa 1987, s. 11 12.
49
Por. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992, s. 364.
28
Na podstawie wielu przes"anek teoretycznych i praktyki moŻna przedstawi� nast�-
pujące, g"ówne uwarunkowania skutecznego motywowania podw"adnych przez przy-
wódc�:
a. jasne formu"owanie zadał i zakresu obowiązków podw"adnych;
b. przejrzyste przedstawianie kryteriów i sposobów wartoĘciowania pracy;
c. przestrzeganie w praktyce związku pomi�dzy wysi"kiem wk"adanym przez pod-
w"adnego a otrzymywanym wynagrodzeniem (nagrodą);
d. rozpoznawanie rzeczywistych potrzeb podw"adnych;
e. uwzgl�dnianie w realizacji zadał moŻliwoĘci cho�by cz�Ęciowego zaspokajania
potrzeb podw"adnych;
f. wyzwalanie wewn�trznej gotowoĘci ludzi do dzia"ania;
g. ukierunkowanie ich aktywnoĘci na okreĘlone cele s"uŻbowe i osobiste;
h. utrzymanie motywacji na okreĘlonym poziomie do czasu osiągni�cia za"oŻonego
celu.
W nowoczesnych organizacjach efektywnym modelem motywacji staje si� moty-
wacja rozwijająca wspó"uczestniczenie podw"adnych w procesie decyzyjnym organi-
zacji. Model ten wydaje si� w"aĘciwy szczególnie w organizacjach, które są przez
pracowników postrzegane jako atrakcyjne Ęrodowiska pracy, dostarczające róŻnego
rodzaju satysfakcji. Efektywne podejĘcie do motywowania podw"adnych zak"ada
koniecznoĘ� ich zaangaŻowania i wspó"uczestniczenia w realizacji zadał stojących
przed zespo"em czy ca"ą organizacją.50 MoŻna wyróŻni� nast�pujące stopnie uczest-
nictwa cz"onków organizacji w jej Życiu:
1. Podw"adnym mówi si�, co mają robi� (wydaje si� polecenia).
2. Podw"adnych pyta si� o ich indywidualne sugestie i pomys"y, a prze"oŻony podej-
muje decyzje.
3. Podw"adni są pytani o sugestie i pomys"y, nast�pnie dyskutują je w celu wypra-
cowania jednego stanowiska, a prze"oŻony podejmuje decyzj�, czy b�dzie wspie-
ra" to rozwiązanie czy teŻ nie.
4. Zespó" podejmuje inicjatyw�, prowadzi aktywny dialog, osiąga wspólne stanowi-
sko w sprawie kierunków rozwoju ca"ego zespo"u; kaŻdy z podw"adnych jest
w jakiejĘ mierze zaangaŻowany w proces decyzyjny.51
Budowanie zespo"ów i praca zespo"owa
W charakterystyce dobrych pododdzia"ów wojskowych moŻna wyróŻni� zdolnoĘ�
Żo"nierzy do wzajemnej wspó"pracy i koniecznoĘ� ciąg"ego jej umacniania przez
dowódc�. Wspó"praca nie jest bowiem cechą trwa"ą, walorem, którym obdarzane są
50
M. Adamiec, B. KoŻusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Aktor kreator inspirator, Katowice
2000, s. 141.
51
Zob. A. �urek, Mi�dzy kijem a marchweką czyli tajniki systemów motywacyjnych, Personel 1999,
nr 3 (60), s. 16 17.
29
wszystkie zbiorowoĘci ludzkie. To nast�pstwo Ęwiadomych zabiegów budowania Żo"-
nierskich zespo"ów, podstawa d"ugotrwa"ych sukcesów szkoleniowych i wychowaw-
czych. P"ynnoĘ� stanów osobowych (odchodzenie starszych, wyszkolonych Żo"nierzy
i przybywanie nowo wcielonych) nadaje umiej�tnoĘci budowania zespo"u szczegól-
ną wartoĘ�. Zespo"em nie jest bowiem grupa osób przypadkowych, przypadkowo
mających tego samego prze"oŻonego, wykonujących w jednym pododdziale takie
samo zadanie.
Zespó" powstaje z grupy wówczas, gdy ludzie nauczą si� razem pracowa� a grupa
zacznie osiąga� wi�cej niŻ wynosi suma wysi"ków poszczególnych osób. I to na wszyst-
kich p"aszczyznach: fizycznej, intelektualnej, emocjonalnej, duchowej i innych52. Stanie
si� tak wtedy, kiedy ludzi pracujących razem doprowadzi si� do wspó"dzia"ania. Cecho-
wa"a ich wówczas b�dzie zbiorowa wydajnoĘ�, dodatni synergizm, odpowiedzialnoĘ�
indywidualna i zbiorowa oraz komplementarne umiej�tnoĘci cz"onków zespo"u53.
Zespó" jest wi�c grupą ludzi, którzy mają wspólne cele i zdają sobie spraw� z tego,
Że do ich osiągni�cia potrzebny jest wysi"ek wszystkich. Im bardziej zadanie jest skom-
plikowane, podejmowane w niepewnoĘci co do rezultatu i ze ĘwiadomoĘcią ryzyka,
tym wi�ksza jest potrzeba tworzenia zespo"u. Są one bardziej elastyczne i lepiej niŻ
grupy reagują na zmiany. Uczestnictwo w pracy zespo"u wyzwala emocje, aktywnoĘ�
i ch�ci przekraczające zwyk"e regu"y pos"uszełstwa oraz nakazanych dzia"ał. Z wielu
doĘwiadczeł niezwyk"ej ofiarnoĘci Żo"nierzy w dzia"aniach bojowych, kiedy odnosili
oni rany, a czasem i oddawali Życie za w"asny kraj wynika, Że u podstaw takiej deter-
minacji i poĘwi�cenia by"a wspólnota i wi�zi braterstwa krwi . John Maxwell przy-
tacza przyk"ad Żo"nierza rannego w bitwie, który ucieka ze szpitala, aby do"ączy� do
walczących kolegów. Spytany o powód swojego zachowania odpar", Że kiedy pracuje si�
i Żyje z ludęmi, szybko dochodzi si� do wniosku, Że wszyscy są wobec siebie nawzajem
odpowiedzialni za przeŻycie54. To si"a wzajemnych relacji, potrzeba wspólnoty jak rów-
nieŻ synergicznoĘci nast�pstw wspó"dzia"ania zach�ca do budowania zespo"ów.
Ich si"ą jest:
wysoka skutecznoĘ� realizacyjna (wysoka efektywnoĘ�);
pe"ne wzajemne zaangaŻowanie w osiągni�cie wspólnego celu;
odpowiedzialnoĘ�;
efektywna przyjazna komunikacja mi�dzy cz"onkami zespo"u;
gotowoĘ� do wzajemnej pomocy i wsparcia;
szybki przyrost wiedzy i umiej�tnoĘci u wszystkich cz"onków zespo"u (rozwój
kompetencji);
zadowolenie z przynaleŻnoĘci do zespo"u;
pe"niejsze wykorzystanie rzeczywistych predyspozycji i umiej�tnoĘci poszczegól-
nych cz"onków;
52
J. Hubert, Spo"eczełstwo synergetyczne, Kraków 2000.
53
S.P. Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Warszawa 2001, s. 13 i 117.
54
Zob. J.C. Maxwell, Tworzy� liderów, Warszawa 1995, s. 126.
30
zdolnoĘ� rozwiązywania najtrudniejszych, najbardziej delikatnych i draŻliwych
kwestii.
Budowaniu zespo"u sprzyja:
znajomoĘ� wymagał formalnych stawianych pododdzia"owi przez prze"oŻonych
wraz z ich osobistymi oczekiwaniami, ĘwiadomoĘ� w"asnych aspiracji i moŻli-
woĘci oraz indywidualnych potrzeb i oczekiwał podleg"ych Żo"nierzy;
sformu"owanie atrakcyjnego celu (celów) godzącego interesy wszystkich zainte-
resowanych;
szybkie doĘwiadczenie (nawet spektakularne) wspólnych sukcesów i si"y zespo-
"owego dzia"ania.
Proces formowania zespo"u dokonuje si� w konkretnych warunkach i jest pochod-
ną celów jakim musi sprosta�. MoŻna w nim wyróŻni� dwa zasadnicze etapy: 1) usta-
lanie relacji; 2) budowanie spoistoĘci (scalanie). Celem pierwszego jest zbudowanie
poŻądanych relacji mi�dzy poszczególnymi cz"onkami zespo"u oraz podzia" ról. Drugi
etap integrowania polega na scalaniu indywidualnych dąŻeł i zachował, identyfika-
cji jednostek z grupą, wyrabianiu poczucia my . Na tym etapie uaktywniana jest z"o-
Żona sfera interpersonalna, tj. cechy ludzi, zw"aszcza ich osobowoĘ�. To takŻe czas
tworzenia si� norm, wzorów, zachował i wartoĘci. W bardziej szczegó"owej charak-
terystyce tworzenia zespo"u (zespo"ów) moŻna przeĘledzi� proces przemian jako-
Ęciowych dokonujących si� od momentu formalnego okreĘlenia sk"adu osobowego
aŻ do ukszta"towania si� dojrza"ego zespo"u zadaniowego. G. Hannoway i G. Hunt
wymieniają pi�� stadiów tego procesu55:
stadium powo"ania zespo"u (formalne okreĘlenie sk"adu osobowego, sprecyzo-
wanie celów, zadał, ról indywidualnych i grupowych);
stadium fermentu grupowego, dopasowywania i poznawania si� wzajemnego
uczestników (poznawanie i ustosunkowywanie si� do oczekiwał indywidualnych
i formalnych, prezentowanie osobistych walorów, ujawnianie s"aboĘci, metod
komunikowania si�, pojawiania si� pierwszych konfliktów i rozbieŻnoĘci);
stadium normalizowania si� wzajemnych relacji (uzgadnianie obowiązujących
celów, zasad, procedur, kszta"towanie si� trwa"ych norm zachowania, poszano-
wania podleg"oĘci, wspó"pracy, wspólnoty);
stadium osiągania dojrza"oĘci zespo"owej (utoŻsamianie celów indywidual-
nych i grupowych, wzrost aktywnoĘci cz"onków zespo"u i wykorzystywanie w"a-
snego potencja"u na rzecz rozwoju zespo"u, p"ynne przejmowanie zadał i wtórny
elastyczny podzia" ról, wzrost skutecznoĘci rozwiązywania coraz trudniejszych za-
dał).
stadium obumierania (poczucie zbliŻającego si� kołca wspólnej pracy i s"uŻby)
przejawy dystansowania si� od siebie i wspólnych zadał. W wojsku z takim sta-
nem mamy do czynienia kilkakrotnie w ciągu roku i wiąŻe si� on z zakołczeniem
s"uŻby przez kolejne grupy Żo"nierzy. Zadaniem prze"oŻonego jest utrzymywanie
55
Zob. C. Hannoway, G. Hunt, Umiej�tnoĘci menedŻerskie, Warszawa 1994, s. 57 58.
31
Tabela 1. Elementy scalania zespo"u i ich praktyczna przydatnoĘ�
Elementy
Ich wp"yw na zespó" Sugestie praktyczne
budowania zespo"u
Cel (zadanie) Cz"onkowie zespo"u znają poznaj potrzeby i moŻliwoĘci
kierunek wspólnego podw"adnych
dzia"ania, wiedzą co jest sformu"uj cel (zadania bliŻsze
waŻne i dalsze)
przedstaw podw"adnym w sposób
zrozumia"y cel i zadania (konkretne
mierzalne, uzgodnione, gdy jest to
moŻliwe, odpowiednie moŻliwe
do wykonania i b�dące wyzwaniem,
okreĘlone czasowo);
sprawdę rozumienie celu i zadał
(wyjaĘnij ewentualne wątpliwoĘci)
Integracja Cz"onkowie zespo"u stwarzaj w trakcie szkolenia
pomagają sobie, warunki do rozwoju integracji
wspierają si�, troszczą si� zespo"ów (rozsądnie rozwijaj
o siebie wzajemnie elementy wspó"zawodnictwa
druŻyn, plutonów, wyróŻniaj prac�
zespo"ową)
poznaj rzeczywistych przywódców,
rozmawiaj z nimi, wzmacniaj ich
motywacj� i w"ącz do procesu do-
wodzenia
Komunikowanie si� Cz"onkowie zespo"u stawiaj zadania poszczególnym
porozumiewają si� ze sobą, zespo"om (druŻynom, plutonom)
przekazują informacje o tym wykorzystuj wiedz� i umiej�tnoĘci
co si� dzieje, co jest waŻne, Żo"nierzy o najwi�kszym staŻu
co przydatne, co niebez- s"uŻby (wyznaczaj ich
pieczne, jak wykona� i co do prowadzenia zaj��
wykona� w konkretnej sytuacji z m"odszymi, demonstrowania
praktycznych umiej�tnoĘci)
Podzia" ról Cz"onkowie zespo"u wiedzą przydziel kaŻdemu konkretne
i są przekonani, Że kaŻdy zadanie
w zespole jest waŻny, podkreĘlaj i doceniaj waŻnoĘ�
bo odgrywa jakąĘ rol�, poszczególnych cz"onków zespo"u
pe"ni okreĘloną funkcj� i ról, jakie w nim spe"niają
Rozwój Cz"onkowie zespo"u umoŻliwiaj Żo"nierzom nabywanie
i doskonalenie systematycznie podnoszą swoją uprawnieł przydatnych
wiedz� i umiej�tnoĘci, po ukołczeniu s"uŻby
przekazują wiedz� innym, sprzyjaj uczącym si�, twórz
doceniają przydatnoĘ� wiedzy warunki do nauki i rozwoju
indywidualnej poszczególnych rozwijaj motywacj� i zach�caj
osób dla zespo"u. do doskonalenia si�
Wiedza i umiej�tnoĘci stają si� dostarczaj przyk"adów dba"oĘci
poŻądaną wartoĘcią o w"asny rozwój (dawaj osobisty
przyk"ad).
32
ciąg"oĘci istnienia zespo"u, motywowanie do kołczenia wspólnie rozpocz�tych
zadał, przejmowanie ich przez kolejnych nast�pców, minimalizowanie nast�pstw
czasowej dezintegracji zespo"ów.
W praktyce tworzenia zespo"u jego rzeczywistym spoiwem staje si�: cel, zadanie;
integracja; komunikowanie si�; podzia" ról zgodnie z umiej�tnoĘci poszczególnych
cz"onków zespo"u; rozwój i doskonalenie oraz przywództwo (tab. 1).
Nie przeceniając Żadnego z wymienionych elementów warto zwróci� uwag� na
jasnoĘ� celu. Cel jednoczy, tworzy warunki do silnej integracji i osiągania stawia-
nych zadał. Z badał prowadzonych przez Ravena i Rietsema wynika, Że:
im bardziej jasny by" cel grupy, tym mniej napi�� przeŻywa"y osoby, które wyko-
nywa"y zadania związane z realizacją tego celu;
im jaĘniej sprecyzowany by" cel, tym ch�tniej jednostka wykonywa"a przydzielone
jej zadania;
im jaĘniejszy by" cel i sposób jego realizacji, tym bardziej atrakcyjna by"a grupa
dla swoich cz"onków;
im jaĘniejszy by" cel, tym cz"onkowie grupy ch�tniej poddawali si� naciskom
grupy związanym z wykonywaniem zadania.56
Oznakami dobrze ukszta"towanego i dzia"ającego zespo"u są:
cele i zadania jasne dla wszystkich jego cz"onków;
spontaniczna i otwarta komunikacja (nikt nie ma obaw i oporów przed ujawnie-
niem swego stanowiska);
akceptowanie róŻnorodnoĘci myĘlenia, otwarte wyraŻanie obaw i wątpliwoĘci
(twórczy charakter sporów i konfliktów);
wysokie poczucie odpowiedzialnoĘci;
przywództwo prze"oŻonego;
kreowanie atmosfery wzajemnego wsparcia;
poczucie bezpieczełstwa i uznania.
Peter Honey, porównując grup� i zespó" przedstawi" cz�stotliwoĘci pojawiania si�
okreĘlonych zachował ich cz"onków.57
56
S. Mika, Psychologia spo"eczna dla nauczycieli, Warszawa 1980.
57
P. Honey, Jak radzi� sobie lepiej z ludęmi, Warszawa 1997.
33
Tabela 2. RóŻnice zachowania si� ludzi w grupie i zespole
Cz�stotliwoĘ� pojawiania si� zachował
Kategoria zachowania
w grupie w zespole
Szukanie nowych pomys"ów 2 6
Wysuwanie wniosków 13 8
Sugerowanie 7 10
Budowanie 3 8
Protestowanie 6 2
Wspieranie 14 15
Przedstawianie trudnoĘci 11 7
Poszukiwanie informacji 15 20
WyjaĘnianie, informowanie 29 24
Kierowanie konfliktami
W sytuacjach konfliktowych cz�sto ulegamy emocjom i odruchom, zapominając
o realizacji najwaŻniejszych zadał i celów. Walczymy, udowadniając swoje racje
w z"udnej nadziei, Że chwilowe zwyci�stwo zagwarantuje nam trwa"y sukces. Jednak
taka postawa i ch�� dominowania w Żaden sposób nie odzwierciedlają oczekiwa-
nych od przywódców kompetencji spo"ecznych, efektywnego zespo"owego wspó"-
dzia"ania, utrzymywania wysokiego poziomu aktywnoĘci ludzi i twórczego wykorzy-
stywania ich indywidualnego i zespo"owego potencja"u.
Wspó"czeĘnie uwaŻa si�, Że konflikt powstaje wtedy, kiedy w pewnym miejscu
i czasie zosta"y ujawnione i przeciwstawione kolidujące ze sobą tendencje, niezgodne
cele, sprzeczne interesy. Konflikty powstają wsz�dzie tam, gdzie pojawiają si� róŻ-
nice interesów, odmienne poglądy, postawy, róŻne wartoĘci i oczekiwania. Są wi�c
one obecne we wszystkich grupach i zespo"ach ludzi. MoŻna nawet sądzi�, iŻ w jakiejĘ
mierze są one nast�pstwem wzmoŻonej aktywnoĘci ludzi i ich ch�ci dzia"ania.
Konflikt jest powszechnym i normalnym zjawiskiem dla kaŻdej ludzkiej zbioro-
woĘci, a w organizacjach mówi si� nawet o nieuchronnoĘci i cyklicznoĘci konfliktów.
Obecnie wi�kszy nacisk k"adzie si� na umiej�tnoĘ� kierowania konfliktami, niŻ na
zjawisko bezkonfliktowego dzia"ania grup i zespo"ów.
Wspó"czesne podejĘcie do konfliktów w organizacji utrzymuje, Że dąŻnoĘ� do
ich likwidacji nie jest racjonalna, gdyŻ są one nieuchronne i trzeba si� pogodzi� z ich
istnieniem. Rzecz oczywista, Że powinno si� stosowa� dzia"ania prewencyjne, tzn.
likwidowa� przyczyny konfliktów o ile jest to moŻliwe. JeŻeli jednak si� pojawią,
naleŻy przystąpi� do sterowania, kierowania nimi58.
Sposób kierowania konfliktem zaleŻy od miejsca, ęróde", stron konfliktu i umie-
j�tnoĘci prze"oŻonego. Kierowanie konfliktem wówczas, gdy jest on nast�pstwem
zak"óceł w strukturach organizacyjnych, w podziale pracy, komunikacji itp., polega
58
L. Zbiegieł-Maciąg, Taktyki i techniki negocjacyjne, Kraków 1995, s. 11 12.
34
na organizowaniu regularnych spotkał konfrontacyjnych (wyjaĘniających), na któ-
rych analizuje si� wzajemne oczekiwania, kompetencje, zarysowuje wspólne pole
dzia"ał, uzgadnia stanowiska.
Konflikt moŻe by� równieŻ nast�pstwem zak"óceł w kontaktach emocjonalnych
mi�dzy grupami podw"adnych, powsta"ym w sytuacji zagroŻenia grupowej toŻsamo-
Ęci. Wówczas kierowanie konfliktem polega na zastosowaniu sesji wymiany wizerun-
ków, w trakcie której kaŻda ze stron dowiaduje si�, jak jest postrzegana przez drugą.
Grupa przygotowuje wizerunek w"asny i drugiej strony, wyznacza przedstawiciela,
który prezentuje wizerunek drugiej stronie. Wspólne spotkania s"uŻą analizie i po-
dejmowaniu przedsi�wzi�� niwelujących rozbieŻnoĘci.
Konflikty powstają takŻe mi�dzy ludęmi, którzy wywierają na siebie wp"yw pod-
czas pe"nienia obowiązków funkcyjnych lub wykonywania przydzielonych zadał. Sta-
rają si� wzmocni� swoją pozycj� i w"adz�, czasami przekraczają swoje uprawnienia.
W takich przypadkach kierowanie konfliktami sprowadza si� do wyjaĘnienia sytuacji,
sprecyzowania kompetencji, przeprowadzenia rozmowy dyscyplinującej, a w przy-
padkach raŻących naruszeł relacji mi�dzyludzkich wyciągni�cie wobec sprawców
konsekwencji s"uŻbowych i dyscyplinarnych. NajwaŻniejsze jest jednak uczenie po-
prawnych relacji, dawanie przyk"adu, tworzenie zach�ty do oczekiwanych zachował.
Kierowanie konfliktem obejmuje dzia"ania, które podejmuje prze"oŻony aby zli-
kwidowa�, os"abi� bądę nada� okreĘlony kierunek konfliktowi i odpowiednio wyko-
rzysta� jego pozytywne strony. Przez kierowanie konfliktem rozumie si� sprawowa-
nie nad nim kontroli tak, aby nie sta" si� destrukcyjny.59
Obecnie coraz cz�Ęciej mówi si� nie tylko o nieuchronnoĘci konfliktu ale o jego
poŻądanym wp"ywie. PoŻądany wp"yw oznacza zdolnoĘ� do kontrolowania jego prze-
biegu, moŻliwoĘ� kierowania nim, aby w bilansie zysków i strat wi�cej by"o tych
pierwszych. W takich przypadkach mówi si� takŻe o zarządzaniu przez konflikt.
Wówczas zdaniem niektórych autorów jest to Ęwiadome dzia"anie polegające na
wywo"aniu konfliktu i utrzymywaniu go, by wymusi� aktywnoĘ� zwaĘnionych stron.
Jest to taktyka wykorzystywania energii, jakiej dostarcza konflikt, do wykonania kon-
kretnych dzia"ał, wywo"anie nowych myĘli, idei, propozycji60.
Jednak kierowanie konfliktami powinno polega� przede wszystkim na elimina-
cji konfliktów zb�dnych, organizacyjnie lub interpersonalnie szkodliwych oraz sty-
mulowaniu tych, które przeciwdzia"ają stagnacji, niskiej sprawnoĘci i aktywnoĘci po-
szczególnych ludzi i zespo"ów.
Kompetentny prze"oŻony musi opanowa� wiele metod kierowania konfliktami.
WĘród najwaŻniejszych z nich wymieni� moŻna:
rozwiązywanie konfliktów (negocjacje, konfrontacje, mediacje);
stymulowanie konfliktów;
ograniczanie i t"umienie konfliktów.
59
Z. Rummel-Syska, Konflikty organizacyjne, Uj�cie mikrospo"eczne, Warszawa 1990, s. 154.
60
A.K. Koęmiłski, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa 1995, s. 500.
35
Mimo Że bardziej racjonalna wydaje si� tendencja do rozwiązywania konfliktów,
to metoda ich ograniczania i t"umienia moŻe takŻe by� poŻyteczna, a czasami jedyna
z moŻliwych do zastosowania w toku realizowanych pilnych spraw i zadał, w obli-
czu groęby eskalacji napi��, utraty kontroli nad przebiegiem konfliktów i jego uczest-
nikami. Skuteczne bywa oddzia"ywanie przez uspokojenie tworzenie, p"aszczyzny
porozumienia koniecznej podczas s"uŻbowej wspó"pracy.
Do szczegó"owych przedsi�wzi�� w tej metodzie naleŻą:
dostarczanie pozytywnej informacji o drugiej stronie;
podejmowanie prób tworzenia przyjaznej atmosfery mi�dzy stronami b�dącymi
w konflikcie;
sprzyjanie kontaktom liderów grup, tworzeniu niezb�dnej wspó"pracy mi�dzy
nimi;
zast�powanie konkurencyjnych celów, które konfliktują obie grupy, nadrz�d-
nymi waŻniejszymi celami, zg"aszanymi przez obie strony;
eliminowanie i ograniczanie przes"anek do powstawania kolejnych konfliktów;
ograniczanie wzajemnej zaleŻnoĘci mi�dzy stronami, rozdzielanie ról, podzia"
uprawnieł;
wprowadzanie odpowiednich przepisów, ustaleł, zasad (przepisy są bezosobowe,
formalne i odgórne, ponadto powodują silniejsze skutki prewencyjne);
jednoczenie grup, wobec wspólnych zagroŻeł i wyzwał.61
To, jaki b�dzie przebieg konfliktu i jego nast�pstwa, zaleŻy od przywód-
czych kompetencji prze"oŻonego, jego aktywnoĘci i zdolnoĘci twórczego wykorzy-
stania energii podw"adnych, ich indywidualnego potencja"u w zespo"owym wspó"-
dzia"aniu.
Radzenie sobie ze stresem
Cho� stres towarzyszy cz"owiekowi od zawsze, to jednak nie wszyscy w jednako-
wym stopniu podlegają jego wp"ywowi. Jest on nast�pstwem trudnoĘci jakie napo-
tykamy w Życiu codziennym, tak zawodowym jak i osobistym. Zwykle są nimi: po-
Ępiech i presja czasu; nadmiar zadał do wykonania; wzmoŻone poczucie
odpowiedzialnoĘci; konflikty interpersonalne; bezradnoĘ� wobec sytuacji; obiektywne
przeszkody i utrudnienia. Podczas walki dodatkowym ęród"em silnego permanent-
nego stresu staje si� zagroŻenie Życia i zdrowia. Szczególnie silnym obciąŻeniom psy-
chicznym podlegają ci, którzy w dzia"alnoĘci zawodowej, bądę s"uŻbowej zajmują
stanowiska kierownicze, pe"nią odpowiedzialne role, odpowiadają za powierzone im
zadania, mienie oraz ludzi.
61
W. Pfeiffer, J.E. Jones, Handbook of Structured Esperiences for Human Relations Training, San Diego
1972. Podaj� za: J. Walas, Konflikt na cenzurowanym, Personel 1996, nr 7, s. 31 32.
36
Umiej�tnoĘci przywódcy w radzeniu sobie ze stresem zaleŻą od jego osobowoĘci,
tolerancji na niepewnoĘ� i umiej�tnoĘci Życia w zmiennym Ęrodowisku. Ich celem jest
zapewnienie kontroli nad stresem oraz umiej�tne wykorzystywanie go do wzmacnia-
nia w"asnej odpornoĘci psychicznej i kszta"towania jej u swoich podw"adnych.
Stres moŻna kontrolowa�, moŻna zmniejszy� skutki jego dzia"ania, zapanowa� nad
swoimi reakcjami b�dącymi jego nast�pstwem. Radzenie sobie ze stresem rozpo-
czyna si� od pozytywnego nastawienia, od stabilnej oceny samego siebie, swoich
kwalifikacji i umiej�tnoĘci. WaŻną rol� w radzeniu sobie ze stresem odgrywa Ęwia-
domoĘ� w"asnych reakcji, samoakceptacja, odpowiedzialnoĘ� i umiej�tnoĘ� stawia-
nia czo"a trudnoĘciom. W sytuacji stresu cz"owiek koncentruje si� na jednej z dwóch
podstawowych strategii. Pierwsza z tych strategii zak"ada podj�cie konkretnych dzia-
"ał zaradczych s"uŻących rozwiązaniu problemu i opanowaniu sytuacji, lub gdy jest
to niemoŻliwe i uzasadnione poszukanie moŻliwoĘci wycofania si� z pola sytuacji
trudnej. Druga opiera si� kontroli w"asnych emocji i dąŻeniu do przewartoĘciowa-
nia oceny tej konkretnej sytuacji, np. sytuacji b�dącej zagroŻeniem na sytuacj� wy-
zwania, dającą szans� sprawdzenia si�, nauczenia si� czegoĘ nowego, zdobycia do-
Ęwiadczenia.
Do czynników obniŻających poziom odczuwanego stresu i "agodzących jego skutki
moŻna zaliczy� m.in.:
dba"oĘ� o zdrowie, poprzez odpowiednie odŻywianie, odpoczynek i inne zdrowe
przyzwyczajenia;
wykonywanie zaj�� przynoszących satysfakcj�;
dok"adną identyfikacj� sytuacji w której dzia"amy;
odwo"anie si� do w"asnych konstruktywnych doĘwiadczeł z podobnych sytuacji;
planowanie dzia"ał, traktowanie sytuacji jako problemu do rozwiązania;
odnalezienie dystansu i perspektywy do sytuacji b�dącej przyczyną stresu;
optymizm i nastawienie na sukces;
dostrzeganie swoich mocnych stron;
realistyczną ocen� umiej�tnoĘci;
w"aĘciwe otoczenie i umiej�tnoĘ� korzystania z jego wsparcia;
nabywanie nowych umiej�tnoĘci i ciąg"y rozwój, utrzymywanie sta"ej aktywnoĘci
spo"ecznej i towarzyskiej.
W dzia"aniach zespo"owych niezwykle waŻną rol� spe"niają te umiej�tnoĘci przy-
wódcze, które nie tylko umoŻliwiają radzenie sobie z w"asnym stresem, ale takŻe
ograniczają i "agodzą skutki stresu u innych. WĘród nich warto wymieni� m.in.:
jasnoĘ� formu"owania celów i przydzielania zadał;
adekwatnoĘ� przydzielanych zadał do moŻliwoĘci podw"adnych;
okreĘlanie w"aĘciwej gradacji celów organizacji, odróŻnianie celów strategicz-
nych od taktycznych, zadał waŻnych od tych drugorz�dnych i mniej pilnych;
systematyczne podnoszenie kwalifikacji podw"adnych, dbanie o naleŻyty poziom
szkoleł i realizm podczas treningów;
37
zapewnienie w"aĘciwych warunków s"uŻby i wypoczynku, opieki lekarskiej, zaspo-
kojenia potrzeb;
budowanie zespo"u, dbanie o dobre relacje mi�dzyludzkie, rozwijanie poczucia
wspó"odpowiedzialnoĘci za wynik, rozwijanie gotowoĘci niesienia sobie pomocy
i udzielania wsparcia;
rozwijanie u podw"adnych poczucia wspó"decydowania;
osiąganie sukcesów i dzielenie si� ich efektami.
Przywództwo, prócz cech i umiej�tnoĘci wymienionych dotychczas i tych, które
moŻna by"oby w"ączy� do zbioru niezb�dnych (kluczowych) dyspozycji, wiąŻe si�
takŻe z odpowiedzialnoĘcią, z wysokimi standardami moralnymi, okreĘlonym syste-
mem wartoĘci, norm i zachował. Tym, co nadaje szczególną wag� takiemu przy-
wództwu integrującemu cechy i w"aĘciwoĘci oczekiwane przez podw"adnych jest
jego wiarygodnoĘ�. Jest nią wiara w s"owa i intencje, zaufanie do posiadanej przez
przywódc� wiedzy i umiej�tnoĘci, jego odpowiedzialnoĘ� a takŻe entuzjazm, wytrwa-
"oĘ� i zaangaŻowanie.
KaŻdy z nas jeŻeli nawet nie myĘli o sobie jako przywódcy, powinien powaŻnie
rozwaŻy� moŻliwoĘ� rozwijania w"asnego potencja"u przywódczego w grupach i ze-
spo"ach w których jest cz"onkiem. Rozwój ten b�dzie mia" miejsce juŻ wtedy gdy
swojemu funkcjonowaniu (postawie, komunikowaniu si� i stylowi post�powania
z ludęmi) nada si� bardziej skuteczną i spo"ecznie efektywną posta�. Przywództwo
sprzyja osobistemu rozwojowi, zwi�kszając poczucie w"asnej wartoĘci i wiary we w"a-
sne si"y.
38
Bibliografia
1. Adair J., Anatomia biznesu. Przywództwo, Warszawa 1997.
2. Adair J., Przywództwo i motywacja, [w:] D.M. Stewart (red.), Praktyka kierowania, War-
szawa 1997.
3. Armstrong M., Jak by� lepszym menedŻerem, Warszawa 1997.
4. Balcerowicz B., Gawliczek P., Kanarski L., The perspective of the leadership education at
the National Defence University. 31 st Conference of Commandants Roma 21 23 May
2002.
5. Bardwick J.M., Zarządzanie w czasie pokoju i dowodzenie w czasie wojny, [w:] F. Hessel-
bein, M. Goldsmith, R. Beckhard (red.), Lider przysz"oĘci. Nowe wizje, strategie i metody
dzia"ania na nadchodząca er�, Warszawa 1997.
6. Bass B.M., Bass and Stogdill s handbook of leadership: Theory, research and managerial ap-
plications, New York 1990.
7. Bass B.M., Leading in the Army After Next, Military Review , March April 1998.
8. Blackwell P.E., Bozek G.J., Leadership for the New Millennium, [w:] Military Review ,
May June 1998.
9. Bold J.F., Kszta"towanie trójwymiarowych przywódców, [w:] F. Hesselbein, M. Goldsmith,
R. Beckhard (red.), Lider przysz"oĘci. Nowe wizje, strategie i metody dzia"ania na nadcho-
dząca er�, Warszawa 1997.
10. Burns J.M., Leadership, New York 1978.
11. Chlewiłski Z., Kszta"towanie si� umiej�tnoĘci poznawczych, [w:] M. Materska, T. Tyszka,
(red.) Psychologia i poznanie, Warszawa 1992.
12. Demel M., Wychowanie zdrowotne, Warszawa 1979.
13. Denek K., Perspektywa reformy edukacyjnej, [w:] K. Denek, F. Bereęnicki, Tendencje w dy-
daktyce wspó"czesnej, Toruł 2001.
14. De Pree M., Przywództwo jest sztuką, Warszawa 1999.
15. Doktór K., Spo"eczne aspekty kierowania, [w:] Reforma gospodarcza. Vademecum dyrekto-
ra, Warszawa 1982.
16. Doktryna operacyjna Wojsk Lądowych USA (FM 3 0), Sztab Departamentu Wojsk Lądo-
wych USA, Waszyngton 2001.
17. Dokument: Leadership Evaluation and Developmental Rating, West Point 1995.
18. Donohue K.S., Wong L., Transformational Leadership, Military Review , August 1994.
19. Drucker P., Zbyt wielu genera"ów usz"o z Życiem. Przedmowa, [w:] F. Hesselbein, M. Gold-
shmith, R. Beckhard, Lider..., wyd. cyt.
20. Fiedler F.E., A Theory of Leadership Effectiveness, New York 1967.
21. Gawliczek P., Kanarski L., O perspektywach przywództwa w Si"ach Zbrojnych RP, MyĘl Woj-
skowa 2002, nr 2.
22. Gawliczek P., Kanarski L., Perspektywy przywództwa w Si"ach Zbrojnych RP, maszynopis
referatu wyg"oszonego na mi�dzynarodowym seminarium w Rzymie, 27 marca 1 kwietnia
2001 r.
23. Hall S.C., Lindzey G., Teorie osobowoĘci, Warszawa 1990.
24. Handy Ch., Wiek paradoksu. W poszukiwaniu sensu przysz"oĘci, Warszawa 1996.
25. Ho"yst B., (red.) Przemoc w Życiu codziennym, Warszawa 1996.
26. Hannoway C., Hunt G., Umiej�tnoĘci menedŻerskie, Warszawa 1994.
39
27. Hermann M.G., Elementy przywództwa, [w] W"adza i spo"eczełstwo, Wybór i opracowa-
nie J. Szczupaczyłski, Warszawa 1998.
28. Honey P., Jak radzi� sobie lepiej z ludęmi, Warszawa 1997.
29. Jamka B., Kierowanie kadrami pozyskiwanie i rozwój pracowników, Warszawa 1997.
30. Kaczmarek W., �cibiorek Z., Przysz"a wojna jaka?, Warszawa 1995.
31. Kanarski L., Przywództwo w dowodzeniu wojskowym jako przes"anka bezpieczełstwa pod-
w"adnych, [w:] L. Kanarski, B. Rokicki, J. �winiarski, Bezpieczełstwo personalne i struktu-
ralne wobec wyzwał wspó"czesnego Ęwiata. Materia"y z mi�dzynarodowej konferencji
naukowej zorganizowanej w dniu 21 paędziernika 1999 r., Warszawa 2000.
32. Kanarski L., P�ksa R., �ak A., Przywództwo wojskowe, Warszawa 1997.
33. Kanarski L., �winiarski J., Przemiany myĘlenia w wojsku, Warszawa 1997.
34. Karawajczyk W., Nauki humanistyczne i spo"eczne w systemie kszta"cenia oficerów armii
USA i RFN, [w:] Oficer Dowódca Wychowawca. Z zagadnieł wspó"czesnej myĘli peda-
gogicznej w wojsku. Materia"y z konferencji, Warszawa 1996.
35. Kirkland F.R., Leadership Doctrine: 1778 to 1995, Military Review , January February
1998.
36. Kolenda Ch., Navigating the Fog of Technological Change, Military Review , Novem-
ber December, 1996.
37. Kosyrz Z., OsobowoĘ� wychowawcy, Warszawa 1997.
38. Kotter J.P., The Leadership factor, New York 1988.
39. Kouzes J.M., Posner B.Z., WiarygodnoĘ�. Jak przywódcy ja zdobywają i tracą? Dlaczego zą-
dają jej ludzie?, Skierniewice b.r.w.
40. Kozielecki J., Z bogiem albo bez Boga, Warszawa 1991.
41. Kubiak M., Loranty K., Etyka zawodowa Żo"nierzy demokratycznej Rzeczypospolitej, War-
szawa 2001.
42. Lachowicz Z., Trening potencja"u kierowniczego, Wroc"aw 1997.
43. Lanning M.L., 100 najwi�kszych dowódców wszech czasów, Warszawa 1998.
44. Leigh A., Maynard M., Lider doskona"y, Poznał 1999.
45. Majewska-Opie"ka I., Umys" lidera, Warszawa 1998.
46. Maxwell J.C., Tworzy� liderów, Warszawa 1995.
47. Mączyłski J., Partycypacja w podejmowaniu decyzji, Wroc"aw 1996.
48. Mączyłski J., Rola przywództwa w zarządzaniu kapita"em intelektualnym w procesie integra-
cji europejskiej, [w:] L. Kanarski, B. Rokicki (red.), Teoria i praktyka przywództwa wobec
wyzwał edukacyjnych, Warszawa 2002.
49. McGregor Burns J., W"adza przywódcza, [w:] W"adza i spo"eczełstwo, Wybór i opracowa-
nie Jerzego Szczupaczyłskiego, Warszawa 1995.
50. Mika S., Psychologia spo"eczna, Warszawa 1983.
51. Nissinen V., Military Leadership, Helsinki 2001.
52. Ob"ój K., Mikroszkó"ka zarządzania, Warszawa 1994.
53. P�ksa R., Kodeks honorowy i jego funkcjonowanie w Akademii Wojskowej Stanów Zjedno-
czonych w West Point, Zeszyty Naukowe WyŻszej Szko"y Oficerskiej im. Stefana Czar-
nieckiego 1999, nr 1.
54. P�ksa R., Kszta"towanie przywództwa w Akademii Wojskowej Stanów Zjednoczonych, [w:]
L. Kanarski, B. Rokicki (red.), Teoria i praktyka przywództwa wobec wyzwał edukacyjnych,
Warszawa 2002.
40
55. Rokicki B., Niektóre swoiste uwarunkowania przywództwa wojskowego, [w:] J. Borkowski,
L. Kanarski, B. Rokicki, Teoretyczne podstawy przywództwa wojskowego, Opracowanie na-
uk.-bad. AON, Warszawa 2001.
56. Rokicki B., Potrzeba poznawania siebie, [w:] L. Kanarski, B. Rokicki, Prze"oŻony i pod-
w"adni, Warszawa 2001.
57. Rola i miejsce humanistyki w kszta"towaniu kompetencji spo"ecznych dowódców w kontek-
Ęcie Programu rozwoju si" zbrojnych RP w latach 2003 2004 , MON, DW i PO, Warsza-
wa 2003.
58. Sadler P., Zarządzanie w spo"eczełstwie postindustrialnym, Kraków 1997.
59. Schwarzkopf N.H., Nie trzeba bohatera. Autobiografia, Warszawa 1993.
60. Sims H.P., Manz Ch.C., Company of Heroes. Unleashing the Power of Self Leadership,
New York 1996.
61. Stanis"awiak E., (red.) Szkice z psychologii spo"ecznej, Warszawa 1999.
62. Steinmann H., Schrey�gg G., Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsi�biorstwem. Kon-
cepcje, funkcje, przyk"ady, Wroc"aw 1992.
63. St�pieł R., Dydaktyczne problemy kszta"cenia humanistycznego w wyŻszym szkolnictwie woj-
skowym, [w:] Oficer, dowódca, wychowawca. Materia"y z konferencji na temat: Edukacja
humanistyczna w kszta"ceniu dowódcy, 13 14 czerwca 1996 rok Toruł WSO im. gen.
J. Bema, Warszawa 1996.
64. St�pieł R., Teoria i praktyka pedagogiczna, a problem przywództwa, [w:] L. Kanarski, B. Ro-
kicki (red.), Teoria i praktyka przywództwa wobec wyzwał edukacyjnych, Warszawa 2001.
65. Strategor, Zarządzanie firmą, Warszawa 1996.
66. Szmagalski J., Przewodzenie ma"ym grupom. Dzia"anie grupowe, Warszawa 1998.
67. Szulc B., Modele przywództwa w armii USA a tradycje polskie, [w:] L. Kanarski, B. Rokicki
(red.), Teoria i praktyka przywództwa wobec wyzwał edukacyjnych, Warszawa 2002.
68. �cibiorek Z., Dzia"alnoĘ� zgrupował aeromobilnych oraz ogólnowojskowych związków tak-
tycznych w obronie strefy odpowiedzialnoĘci okr�gu wojskowego. Sympozjum, MyĘl Woj-
skowa 1998, nr 2.
69. Tichy N. i Devanna A., The Transformational Leader, New York, 1986.
70. Wiatr J.J., Wst�p do socjologii systematycznej, Warszawa 1981.
71. Witkowski S.A., (red.) Psychologiczna prognoza efektywnoĘci kierowania. MoŻliwoĘci i ogra-
niczenia, Wroc"aw 1995.
72. Yukl G., Leadership in Organiations, New Jersey 1989.
73.Zduniak A., Dziemianko Z., (red.) Kompetencje wyróŻniające dowódcy i nauczyciela,
Poznał Warszawa 2002.
41
ISBN 83-7151-601-0

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Plan konspekt do przeprowadzenia zajęć z kształcenia obywatelskiego
kształcenie obywatelskie WY B RANE ZAGADNIENIA Z MIĘDZYNARODOWEGO z8
ksztalcenie obywatelskiee symbole RP z6
100618 podstawy ksztalcenia w zawodach z5
Kształtowanie świadomości obywatelskiej w publicystyce renes
Kształtowanie świadomości obywatelskiej w publicystyce r~DD0
Tech tech chem11[31] Z5 06 u
Przywództwo kobiet bariery i prognozy na przyszłość
LexUriServ obywatelstwo
120123 IK wykład 4 WO SŻ kształt ukł geomet
inne Kształtowanie siły z wykorzystaniem piłek lekarskich
Kształtowanie środowiska wodnego

więcej podobnych podstron