Podstawy zarządzania
Podstawy zarządzania
2011/2012
Wykład 5.
Wartości kulturowe w
zarządzaniu organizacjami
prowadzący: dr Krzysztof Śmiatacz
Zakres wykładu
1. Kultura jednostki (indywidualna)
2. Kultura organizacji (organizacyjna)
a. Składniki kultury organizacyjnej
3. Kultura jako wyznacznik stylów zarządzania
a. Wymiary kultury wg Hofstede a
4. Wielokulturowość i różnorodność
5. Przykłady narodowych stylów zarządzania
a. Japoński styl zarządzania
b. Amerykański styl zarządzania
2
1. Kultura  definicja
Kultura (wg Geerta Hofstede) jest
kolektywnym zaprogramowaniem
umysłu, która wyróżnia jedną grupę
społeczną od innych.
Hofstede twierdzi, że umysł każdego człowieka
jest zaprogramowany. To zaprogramowanie jest
częściowo wspólne dla grup ludzi, a częściowo
unikatowe, właściwe konkretnej osobie.
Badacz ten wyróżnia trzy główne poziomy
zaprogramowania, tj.: uniwersalny,
indywidualny i kolektywny.
3
1. Kultura  poziomy zaprogramowania umysłu
Poziom uniwersalny zaprogramowania umysłu (natura
ludzka) obejmuje potrzeby bezpieczeństwa, społeczne,
uznania i samorealizacji. Poziom ten jest identyczny dla
wszystkich ludzi.
Poziom indywidualny jest charakterystyczny dla jednostki
ludzkiej i obejmuje jej osobowość. Sposób
zaprogramowania jest unikatowy dla jednostki  nie ma
bowiem dwóch identycznych osób.
Poziom kolektywny zaprogramowania umysłu jest wspólny
dla grup społecznych (narodów, mieszkańców regionów,
organizacji itp.). Jest wyuczony, nabyty. Jest programem
przekazywanym przez  starych uczestników  nowym oraz z
pokolenia na pokolenie. Sprzyja identyfikacji z grupą i
zapewnia jej spójność.
Jest tym, co  odpowiada za odrębność grupy pod względem
jej otoczenia.
4
2. Kultura organizacji
Kultura organizacji jest to zbiór
dominujących wartości i norm
postępowania, charakterystycznych dla
danej organizacji, podbudowany
założeniami co do natury rzeczywistości,
przejawiający się poprzez artefakty.
Kultura organizacyjna jest to
 osobowość konkretnego
przedsiębiorstwa, urzędu czy
organizacji.
5
2 a. Składniki kultury organizacyjnej (wg. E. Scheina)  piramida kultury
Artefakty
(widoczne
i uświadamiane)
Normy i wartości
(częściowo widoczne i uświadomione)
Założenia
(całkiem niewidoczne i nieuświadomione)
6
2 a. Składniki kultury organizacyjnej
Artefakty - sztuczne twory danej kultury. Artefakty
są tym, co się widzi, słyszy i czuje, gdy się stykamy z
nową grupą o nieznanej kulturze.
Można wśród nich wyróżnić:
artefakty fizyczne (m.in. dress-code, wystrój
wnętrza, meble, inne przedmioty materialne),
artefakty behawioralne (rytuały, ceremonie,
zwyczaje, np.  Panie przodem ),
artefakty językowe (język, np. zwroty typu
 Pani/e Profesor/ze ).
Artefakty są czubkiem  góry lodowej (kultury org.).
7
2 a. Składniki kultury organizacyjnej
Normy i wartości  występują na nieco głębszym
poziomie kultury organizacji. Są trwalsze od artefaktów i
znacznie trudniej jest je  obserwować .
Zasadniczo dzielą się one na dwie kategorie:
deklarowane  stosunkowo łatwo zauważalne dla innych.
Ludzie po prostu otwarcie głoszą, co jest dla organizacji
ważne, co się uważa za godne pochwały, a co za złe lub
naganne
przestrzegane  nigdzie nie zapisane ale przekazywane
ustnie przez samych pracowników
Należy mieć na uwadze to, że ludzie nie zawsze postępują zgodnie z
tym, co głoszą, czasami nawet zachowują się zupełnie odwrotnie w
stosunku do tego, co mówią.
Normy i wartości najłatwiej zidentyfikować i zrozumieć gdy
są naruszane.
8
2 a. Składniki kultury organizacyjnej
Założenia  są fundamentem, na którym spoczywa cały
 gmach kultury. Są najtrwalszym i najtrudniejszym do
zrozumienia poziomem kultury organizacyjnej.
Założenia kulturowe dzielimy umownie na te dotyczące, m.in.:
natury rzeczywistości i prawdy  organizacja odpowiada sobie
na pytania: co jest ważniejsze  tradycja czy autorytet? Czy
prawda jest obiektywna?
natury czasu  jaki horyzont czasowy jest w organizacji ważny -
czy jest to orientacja na przeszłość, teraz
niejszość, czy na
przyszłość? Czy pracujesz aby lepiej żyć, czy żyjesz aby
pracować?
natury człowieka  jest to założenie dotyczące ogólnych cech
ludzkiego charakteru. Czy ludzie są dobrzy czy z
li z natury? Czy
są przewidywalni?
natury otoczenia  dotyczą postrzegania otoczenia przez
organizację. Jak kształtują się relacje pomiędzy organizacją a
otoczeniem  czy możemy kontrolować otoczenie, czy
organizacja musi się do niego dostosować?
9
Kultura organizacji  podsumowanie definicji
Kultura jest dla jej członków jak
woda dla ryby, nie zauważa się jej
dopóki nie nastąpi konflikt kultur lub
rozpocznie się zauważalna
przemiana założeń kulturowych.
Te ostatnie w następstwie takich
wydarzeń stają się widoczne wraz z
normami, wartościami i artefaktami.
10
3. Kultura jako wyznacznik stylów zarządzania
Mając na uwadze to, że kultura nie jest
ani jedynym, ani najważniejszym
czynnikiem wpływającym na zarządzanie
i na funkcjonowanie organizacji badacze
zwrócili uwagę na fakt, iż znajomość
zasad, norm i wartości kultury
organizacyjnej sprzyja lepszej
komunikacji w stosunkach
menedżer-podwładni.
11
3 a. Wymiary kultury wg Hofstede a
Na podstawie kompleksowych badań w filiach IBM na świecie
i porównaniu kultur organizacyjnych Hofstede wyodrębnił
cztery grupy  odmienności kulturowych wywodzących się
z kultury narodowej i wpływających na kulturę organizacyjną
tych filii.
Określił je jako wymiary kultury. Są to :
dystans władzy (nastawienie do władzy).
Mały dystans (tolerowanie władzy)  duży (szacunek do władzy),
stopień unikania niepewności (nastawienie do
niepewności).
Mały (akceptacja niepewności)  duży (unikanie niepewności),
nastawienie społeczne (indywidualizm  kolektywizm),
Waga interesów jednostki a ogółu,
nastawienie do celu (męskość  kobiecość).
Agresywne (kultura męska)  bierne (k. żeńska).
12
Dystans władzy
Społeczeństwa o małym dystansie
władzy postrzegają ludzi jako równych z
natury i sprzeciwiają się wszelkim
dysproporcjom w dostępie do władzy.
Społeczeństwa o dużym dystansie
władzy uważają hierarchię za naturalną i
aprobują brak równości między ludz
mi.
13
Normy i wartości kulturowe w wymiarze dystansu władzy
MAA
Y DYSTANS WA
ADZY DUŻY DYSTANS WA
ADZY
nierówność społeczna jest naganna i powinna nierówność jest naturalna i zapewnia w
być minimalizowana społeczeństwie ład i porządek
niektórzy ludzie powinni być niezależni, pozostali
wszyscy ludzie są od siebie wzajemnie zależni
 zależni od innych
hierarchia  to nierówność ról hierarchia  to nierówność ludzi
zwierzchnik powinien utrzymywać stały kontakt z
zwierzchnik jest nieprzystępny
pracownikami
władza powinna być legalna i poddawana stałej władza jest pierwotna wobec moralności, jej
kontroli legalność jest mniej istotna
osoby mające władzę mają prawo do specjalnych
wszyscy ludzie powinni mieć równe prawa
przywilejów
nie powinno się okazywać własnej władzy osoby mające władzę powinny to okazywać
winę za błędy ponoszą ci podwładni, którzy z
le
system ponosi winę za błędy
wykonują polecenia
sposobem zmiany systemu społecznego jest sposobem zmiany systemu społecznego jest
redystrybucja władzy wymiana osób mających władzę nad innymi
podwładni są stałym zagrożeniem dla
zwierzchnik nie czuje się zagrożony ze strony
zwierzchnika  dążą do przejęcia władzy i nie
podwładnych
można im ufać
przełożeni i podwładni pracują razem i są sobie istnieje ukryty konflikt między tymi, którzy mają
potrzebni władzę, a tymi, którzy są jej pozbawieni
ludzie pozbawieni władzy mogą współpracować i ludzie pozbawieni władzy nie mogą
czuć wzajemną solidarność współpracować, gdyż nie szanują się nawzajem
14
Dystans władzy
W społeczeństwie o małym W społeczeństwie o dużym
dystansie władzy : dystansie władzy:
struktury organizacyjne są raczej struktury organizacyjne są raczej
zdecentralizowane i płaskie, scentralizowane i wysmukłe,
różnice płacowe są niewielkie, różnice płacowe są stosunkowo
duże,
personel niższego szczebla jest
personel niższego szczebla jest
relatywnie mniej
stosunkowo wysoko
wykwalifikowany,
wykwalifikowany,
niektóre rodzaje płac (np. praca
każda praca cieszy się
fizyczna) mają zdecydowanie
szacunkiem społecznym,
niższy prestiż społeczny niż inne
(np. praca umysłowa),
dominuje szczegółowa kontrola
pracownicy preferują
zewnętrzna i nadzór,
samokontrolę i samoocenę,
przełożeni zachowują dystans
przełożeni często kontaktują się
wobec podwładnych.
z podwładnymi, są koleżeńscy,
chętnie udzielają informacji.
15
Wyniki badań - wartości wskaz
nika PDI (Power Distance Index)
KRAJE Z MAA
YM DYSTANSEM WA
ADZY KRAJE Z DUŻYM DYSTANSEM WA
ADZY
Austria Malezja
Izrael Słowacja *
Dania Gwatemala
Nowa Zelandia Panama
Irlandia Filipiny
Norwegia Rosja *
Szwecja Rumunia *
Finlandia Surinam *
Szwajcaria Meksyk
Kostaryka Wenezuela
W zestawieniu ujęto 10 krajów o największej i 10 o najmniejszej wartości wskaz
nika PDI.
* wartości szacowane
16
Stopień unikania niepewności
Unikanie niepewności wiąże się ze
stopniem, w jakim ludzie czują się
zagrożeni przez nieokreślone sytuacje,
brak zasad oraz instytucji, które miałyby
przed niepewnością bronić.
17
Normy i wartości kulturowe w wymiarze unikania niepewności
MAA
Y STOPIEC
UNIKANIA NIEPEWNOŚCI DUŻY STOPIEC
UNIKANIA NIEPEWNOŚCI
każdy dzień trzeba przyjmować z radością przyszłość jest zagrożeniem
ludzie nie mają powodu odczuwać stresów ludzie odczuwają lęk
czas nic nie kosztuje czas to pieniądz
ciężka praca sama dla siebie nie jest cnotą praca jest najwyższą wartością
agresja zasługuje na potępienie agresywne zachowanie jest akceptowane
konflikty mogą być wykorzystane w sposób konflikty wyzwalają zawsze agresję i należy je
konstruktywny, należy przestrzegać zasad fair unikać
play
należy okazywać tolerancję i szacunek wobec ludzie i pomysły odbiegające od  normy są
tego co odmienne niebezpieczne
małe nasilenie nacjonalizmu silny nacjonalizm
większa skłonność do ryzyka duża troska o bezpieczeństwo
duży szacunek społeczny dla ludzi młodych ludzie młodzi nie zasługują na szacunek
akceptowanie relatywizmu i empiryzmu poszukiwanie prawd i wartości absolutnych
przepisy blokują inicjatywę bez przepisów zapanowałby chaos
jeśli przepisy nie są przestrzegane  należy je jeśli przepisy nie są przestrzegane, należy ukarać
zmienić winnych ich nieprzestrzegania
rząd jest po to, by służył obywatelom obywatele powinni podporządkować się rządowi
18
duże zaufanie do zdrowego rozsądku ufa się tylko ekspertom
Stopień unikania niepewności
W społeczeństwie o małym stopniu W społeczeństwie o dużym stopniu
unikania niepewności: unikania niepewności:
więcej jest uniwersalistów (osób więcej jest ekspertów i specjalistów,
wszechstronnych) i amatorów,
mniej jest formalnych przepisów, więcej jest przepisów formalnych,
akceptuje się potrzebę pluralizmu w istnieje nacisk na ujednolicenie
organizacjach, organizacji i standaryzację,
menedżerowie są zaangażowani w menedżerowie są bardziej
formułowanie strategii i dużo czasu zorientowani na zadania; większą
poświęcają na planowanie uwagę przywiązują do planowania
długookresowe, średnio- i krótkoterminowego,
struktury organizacyjne i procedury struktury organizacyjne i procedury
decyzyjne są nieokreślone i nasycone decyzyjne są precyzyjnie
elementami nieformalnymi zaprojektowane i sformalizowane,
mniej obserwuje się zachowań więcej jest zachowań rytualnych,
rytualnych (np. obchodów,
uroczystości, przemówień, apeli)
pracownicy awansują zarówno  w dominują kariery pionowe, a
pionie jak i  w poziomie pracownicy awansują według jasnych
i ustalonych z góry kryteriów,
dopuszcza się możliwość
samodzielnego regulowania czasu czas pracy jest ściśle określony w
pracy przez pracownika regulaminie, wszelkie spóz
nienia są
19
naganne
Wyniki badań - wartości wskaz
nika UAI (Uncertainty Avoidance Index)
KRAJE O MAA
YM STOPNIU UNIKANIA KRAJE O DUŻYM STOPNIU UNIKANIA
NIEPEWNOŚCI NIEPEWNOŚCI
Singapur Grecja
Jamajka Portugalia
Dania Gwatemala
Szwecja Urugwaj
Hongkong Malta *
Wietnam * Rosja *
China * Belgia
Irlandia El Salvador
Zjednoczone Królestwo Polska *
Malezja Japonia
W zestawieniu ujęto 10 krajów o największej i 10 o najmniejszej wartości wskaz
nika UAI.
* wartości szacowane
20
Indywidualizm  kolektywizm
Kultury różnią się także stopniem, w jakim utrwalają one
wzajemne zależności zachodzące między ludz
mi.
Indywidualizm oznacza sytuację, w której ludzie
dbają o siebie samych oraz o swą najbliższą
rodzinę.
Kolektywizm to stan, w którym ludzie są członkami
grupy wewnętrznej lub kolektywu dbającymi o nich w
zamian za lojalność. Głównym składnikiem
społeczeństwa jest grupa: rodzina, klan, członkowie
wspólnoty. Występuje silna identyfikacja ze
społeczeństwem jako całością i mniejsza orientacja
na samego siebie.
21
Normy i wartości kulturowe w wymiarze indywidualizm - kolektywizm
KOLEKTYWIZM
INDYWIDUALIZM
człowiek jest częścią większej grupy: rodziny,
człowiek jest niezależną jednostką
klanu, narodu
tożsamość jednostki związana jest z jej tożsamość zyskuje się dzięki przynależności do
grupy
niepowtarzalną osobowością
jednostka jest emocjonalnie niezależna od jednostka jest emocjonalnie uzależniona od
organizacji i instytucji
organizacji i instytucji
człowiek przystępuje do organizacji, człowiek angażuje się uczuciowo i moralnie w
działalność organizacji
ponieważ widzi w tym interes
ważna jest przynależność do organizacji
ważne są osiągnięcia i inicjatywa
każdy ma prawo do życia prywatnego i nikt życie prywatne jest podporządkowane dobru
społecznemu
nie powinien w nie ingerować
zaufanie do decyzji grupowych
zaufanie do decyzji indywidualnych
nie ma obowiązku być lojalnym wobec
przyjaz
nie są bardzo trwałe i ważne
przyjaciela, który zdradził czy nie spełnia
naszych oczekiwań
jesteśmy odpowiedzialni za naszych bliz
nich
każdy jest kowalem swego losu
normy i wartości dotyczą wszystkich po normy i wartości dotyczą tylko uczestników
własnej grupy
równo
22
Indywidualizm  kolektywizm
Typowe opinie i cechy charakteryzujące Typowe opinie i cechy charakteryzujące
indywidualizm są następujące: kolektywizm to:
ludzie przystępują do organizacji w kultura organizacyjna jest silna i
wyniku kalkulacji własnych nakładów i  naturalna , ludzie spontanicznie
korzyści, angażują się w życie organizacji,
każdy troszczy się o siebie, patrząc pracownicy oczekują od
niechętnie na ingerowanie innych w przedsiębiorstwa, że będzie dla nich
życie prywatne, drugą rodziną, żądają od niej troski i
zapewnienia bezpieczeństwa,
organizacje mają ograniczony wpływ pracownicy oczekują od organizacji,
na zadowolenie pracowników, którzy że będą broniły ich interesów,
dążą do oddzielenia emocji od pracy,
filozofia organizacji opiera się na filozofia organizacji opiera się na
inicjatywie i przedsiębiorczości, wartościach i zasadach moralnych,
awans pracownika dokonuje się na awans pracowników przebiega według
podstawie kryterium osiągnięć i stażu pracy i zaangażowania,
wyników indywidualnych,
dominują indywidualne decyzje i dominują decyzje kolektywne oparte o
odpowiedzialność, consensus,
praca jest zindywidualizowana i praca organizowana jest w zespołach
organizowana osobno dla każdego i stanowi bardzo ważny czynnik
stanowiska; systemy wynagrodzenia motywujący.
23
ukierunkowane są na jednostki.
Wyniki badań - wartości wskaz
nika IDV (Individualism)
KRAJE O DUŻYM STOPNIU KRAJE O DUŻYM STOPNIU
INDYWIDUALIZMU KOLEKTYWIZMU
Stany Zjednoczone Gwatemala
Australia Ekwador
Zjednoczone Królestwo Panama
Węgry * Wenezuela
Niderlandy Kolumbia
Kanada Pakistan
Nowa Zelandia Indonezja
Włochy Kostaryka
Belgia Peru
Dania Trinidad *
W zestawieniu ujęto 10 krajów o największej i 10 o najmniejszej wartości wskaz
nika IDV.
* wartości szacowane
24
Męskość  kobiecość
Męskość determinują takie wartości
społeczne jak sukces, pieniądze i przedmioty.
W kulturach męskich występuje podział na
role męskie i żeńskie, otwarte ukazywanie
ambicji, dominacja mężczyzn-macho.
Kobiecość z kolei określana jest za pomocą
takich pojęć jak troska o innych i jakość życia.
W kulturach żeńskich dopuszcza się
swobodne przyjmowanie ról kobiecych i
męskich oraz podkreśla się wzajemną
zależność płci.
25
Męskość  kobiecość
Typowe opinie osób z kręgu kultury Typowe opinie osób z kręgu kultury
męskiej są następujące: żeńskiej są następujące:
mężczyzna winien rządzić, kobieta mężczyzna nie musi mieć zawsze
wychowywać, racji,
role wynikłe z podziału płci są jasno mężczyzna może przejmować role
określone, wychowawcze,
mężczyzna winien dominować w pożądana jest równość pomiędzy
społeczeństwie, płciami,
życie podporządkowane jest pracy, ideałem jest wzajemna zależność,
osoba, która osiąga sukces, jest wartością motywującą w pracy
godna podziwu, powinno być powołanie,
pracownicy często odczuwają stres, pracownicy odczuwają mniejszy
stres,
kultura organizacyjna bazuje na kultura organizacyjna integruje
inicjatywie i przedsiębiorczości, uczestników,
dominuje zadaniowy, raczej dominuje  miękki , demokratyczny
autokratyczny styl kierowania, styl kierowania,
osoby, które nie dają sobie rady w starsi pracownicy mają obowiązek
pracy, są zwalniane. pomocy młodszym, nikogo nie
pozostawia się bez opieki.
26
Wyniki badań - wartości wskaz
nika
M
SKOŚĆ KOBIECOŚĆ
człowiek nie musi zdobywać, funkcje
mężczyzna musi być zdobywczy, kobiety
opiekuńcze są co najmniej równie
mogą sprawować funkcje opiekuńcze
zaszczytne
role społeczne związane z płcią są
człowiek jest ważniejszy niż role społeczne
niezmienne
liczy się efekt ważna jest jakość życia
żyje się po to, by pracować pracuje się po to, by żyć
ważne są pieniądze i przedmioty ważni są ludzie i przyroda
należy dążyć do niezależności ludzie są wzajemnie od siebie zależni
ambicja motywuje do działania służba innym jest motywacją do działania
czuje się sympatię dla tych, którym się nie
podziwia się tych, którzy osiągnęli sukces
udaje
duże jest wspaniałe małe jest piękne
kto pierwszy ten lepszy spiesz się powoli
mężczyz
ni są silni i agresywni mężczyz
ni i kobiety są łagodni i wrażliwi
głównym atutem jest siła wdzięk osobisty jest ważnym atutem
27
Wyniki badań - wartości wskaz
nika MAS (Masculinity)
KRAJE O DUŻYM STOPNIU  M
SKOŚCI KRAJE O DUŻYM STOPNIU  KOBIECOŚCI
Słowacja * Szwecja
Japonia Norwegia
Węgry * Niderlandy
Austria Dania
Wenezuela Kostaryka
Szwajcaria Finlandia
Włochy Chile
Meksyk Estonia *
Jamajka Portugalia
Irlandia Tajlandia
W zestawieniu ujęto 10 krajów o największej i 10 o najmniejszej wartości wskaz
nika MAS.
* wartości szacowane.
28
4. Wielokulturowość i różnorodność
Wielokulturowość  szeroki zakres
problemów związanych z różnicami
wartości, przekonań, zachowań,
obyczajów i postaw ludzi wywodzących
się z różnych kultur.
Różnorodność  istnieje w grupie lub
organizacji, kiedy jej członkowie różnią
się od siebie pod względem jednego lub
kilku ważnych wymiarów, takich jak wiek,
płeć lub pochodzenie etniczne.
29
Wymiary różnorodności i wielokulturowości
Rozkład według wieku  analiza według
wieku pracowników (np. starzenie się
społeczeństwa).
Płeć  szeregi menedżerów coraz częściej zasilają
kobiety (ale występuje tzw.  szklany sufit ).
Czynniki etniczne  etniczna struktura grupy
np. biali, Latynosi, Afroamerykanie, Azjaci itp.
Inne wymiary  np. przekonania religijne, osoby
samotnie wychowujące dzieci, wegetarianie itp.
Z wielokulturowości i różnorodności
wynikają tak szanse jak i zagrożenia.
30
5 a. Japoński styl zarządzania
Kultura organizacji była istotnym elementem tworzącym sukces Japonii. Wyróżniamy
takie cechy charakterystyczne dla japońskiej kultury organizacyjnej jak:
nacisk na pracę w zespole i kooperację,
awans opiera się częściej na starszeństwie i pracy grupowej niż na
indywidualnych osiągnięciach,
pracownicy często całe życie pracują w jednej firmie. Uważa się za społeczną
hańbę, jeżeli pracownik zostanie zwolniony,
Japończycy pracują dobrze w grupie, są gotowi poświęcać własną indywidualną
przewagę na rzecz przewagi grupy, demonstrują lojalność i wspólnotę wobec
własnych zespołów,
japońska filozofia zarządzania odpowiada teorii Z, której głównymi założeniami są:
długoterminowe zatrudnienie pracownika w tej samej firmie
decyzje podejmowane na zasadzie konsensusu
indywidualna odpowiedzialność za wypełnione zadania
możliwości awansu nie są określone w jednolity sposób, ścieżki kariery nie są z góry
wytyczone
firma interesuje się rodziną pracownika, zostaje wytworzona więz
między
zatrudnioną osobą a zakładem pracy.
w japońskiej korporacji hierarchia jest w równym stopniu systemem wzajemnych
usług jak system odgórnej kontroli.
31
5 b. Amerykański styl zarządzania
Wyróżniamy takie cechy charakterystyczne dla amerykańskiej
kultury organizacyjnej jak:
wszechobecne wśród amerykańskich pracowników
pragnienie bycia  zwycięzcami ,
karanie tych zachowań, które kończą się niepowodzeniem.
natychmiastowe nagradzanie za odpowiednie zachowanie.
Amerykanie oczekują pochwał i awansu za poprawnie
wypełnione zadanie, a indywidualne poczucie dobrze
wykonanej pracy nie jest dla nich wystarczające. Są
typowymi ludz
mi sukcesu myślącymi o karierze zawodowej i
nastawionymi na realizację celów indywidualnych.
32
Zadania/pytania do wykładu
" Bazując na wynikach badań w pliku excel skomentuj
wyniki dla następujących krajów: Belgia, Gwatemala,
Japonia, Meksyk, Norwegia, Nowa Zelandia, Panama,
Portugalia, Rosja *, Słowacja *, Surinam *, Wenezuela,
Węgry *, Włochy, Zjednoczone Królestwo.
" Wskaż konkretny kraj zidentyfikowany w badaniach
Hofstede a na slajdach i powiedz co byś miał na uwadze
zostając tam prezesem (Twój zarząd byłby  miejscowy ).
" Scharakteryzuj kwestie dotyczące wymiarów
różnorodności i wielokulturowości w organizacjach
[Griffin, fragment rozdziału pt.  Otoczenie kulturowe i
wielokulturowe ].
33
Literatura do wykładu
1. Koz
miński A.K., Jemielniak D., Zarządzanie od podstaw,
Wydawnictwa Akademickie i profesjonalne, Warszawa.
2. Koz
miński A.K., Piotrowski Włodzimierz (red.),
Zarządzanie Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa.
3. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd.
PWN, Warszawa 2005.
4. http://www.geert-hofstede.com
34