Europejski Fundusz Rolny na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich: Europa inwestująca w obszary wiejskie.
Projekt opracowany przez Centrum Doradztwa Rolniczego w Brwinowie
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Pomocy Technicznej Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007-2013
Instytucja Zarządzająca Programem Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007-2013 - Minister Rolnictwa i Rozwoju Wsi
Nowoczesne teorie
zarzÄ…dzania organizacjÄ…
 Zarządzanie organizacją pozarządową typu partnerstwo trójsektorowe
w okresie przejściowym  zarządzanie zmianą
Centrum Doradztwa Rolniczego w Brwinowie
Oddział w Krakowie
Kraków 29  31 paz
dziernika; 28-39 listopada 2012 r.
Plan prezentacji
żðIstota, definicje
żðPodejÅ›cie systemowe i sytuacyjne
żðPodejÅ›cie procesowe
żðNowa fala w zarzÄ…dzaniu
żðWspółczesne strategie i metody
zarzÄ…dzania
2
ZarzÄ…dzanie
ZarzÄ…dzanie to:
żð ustalanie celów, jakie organizacja ma zamiar
osiągnąć w przyszłości
oraz
żð doprowadzenie do ich realizacji poprzez
wykorzystanie zasobów organizacji
3
ZarzÄ…dzanie
Funkcje zarzÄ…dzania:
żð Planowanie
(celów, zadań i zasobów),
żð Organizowanie
(zasobów do realizacji celów i zadań),
żð Kierowanie
(realizacją zadań)
żð Kontrolowanie
(zgodności wykonywania zadań z planem)
4
ZarzÄ…dzanie
Rodzaje zarzÄ…dzania:
żð Strategiczne
(kreuje rozwój organizacji w długim okresie)
żð Taktyczne
(zwiÄ…zane z funkcjonowaniem organizacji
od strony technicznej, organizacyjnej, zasobów
ludzkich i finansowej 
w średnim i krótkim okresie)
żð Operacyjne
(związane z bieżącym, w krótkim okresie,
funkcjonowaniem organizacji)
5
Transformacje w zarzÄ…dzaniu
żð PodejÅ›cie systemowe
(lata 60. i 70. XX w.)
żð PodejÅ›cie sytuacyjne
 New wave /  nowa fala (case study)
(lata 80. XX w.)
żð FormuÅ‚a 7S
żð Postmodernizm w zarzÄ…dzaniu
6
Podejście systemowe
(Ludwig von Bertalanffy)
Założenia:
żð Postrzeganie organizacji jako systemu
żð SkÅ‚adowe systemu
żð Koncepcje systemów otwartych,
podsystemów, synergii* i entropii**
* współdziałanie różnych czynników, którego efekt jest większy niż
suma poszczególnych oddzielnych działań.
** w odniesieniu do systemów to raczej: rozpad, chaos, nieporządek
7
Podejście sytuacyjne
(P.L. Lawrance i J.W.Lorch)
Założenia:
żð Nie ma uniwersalnej i optymalnej metody
działania
żð Istnieje wiele rozwiÄ…zaÅ„ alternatywnych
żð Wybór metody dziaÅ‚ania zależy od sytuacji
i warunków, w jakich znajduje się organizacja
8
Podejście systemowe
versus Podejście sytuacyjne
Założenia:
żð MiÄ™dzy podejÅ›ciem systemowym i sytuacyjnym
zachodzi ścisła relacja
żð Każda analiza problemów zarzÄ…dzania powinna
być prowadzona jednocześnie
(tzn. stosując podejście systemowe i sytuacyjne)
9
Formuła 7S
(T. Peters i R. Waterman )
Założenia:
żð W  doskonaÅ‚ych organizacjach liczÄ… siÄ™ nie tylko
jednostki na szczycie, ale także indywidualności na
niższych szczeblach
żð O sukcesie firm przesÄ…dzajÄ…:
nie system,
nie struktura,
nie  jedynie słuszne zasady i reguły ,
nie najbardziej nowoczesne metody
i instrumenty działania, ale &
niepowtarzalne jednostki i zespoły ludzkie
10
Formuła 7S
(T. Peters i R. Waterman )
Założenia:
żð Sukcesy innych powinny stymulować
do uczenia się od nich, a więc:
studiowania przypadków,
analizy działania, zarządzania
i osiągnięć naszej organizacji,
analizy naszego otoczenia,
analizy sytuacji globalnej,
opracowania i implementacji zmian.
11
Formuła 7S
Elementy:
żð Strategy (Strategia)
żð Structure (Struktura formalna)
żð Systems (Sformalizowane procedury)
żð Staff (Personel)
żð Style (Styl i kultura organizacji)
żð Skills (Kwalifikacje, umiejÄ™tnoÅ›ci, talenty
menedżerów i organizacji)
żð Superordinate goals
(Podstawowe idee, wartości, normy i cele dominujące
w organizacji i wpajanie ich uczestnikom organizacji)
12
Formuła 7S
Cechy  doskonałych organizacji:
żð Pasja (obsesja) dziaÅ‚ania
żð Bliski i bezpoÅ›redni kontakt
z otoczeniem / klientem
żð Autonomia i przedsiÄ™biorczość
żð Wydajność i efektywność poprzez ludzi
13
Formuła 7S
Cechy  doskonałych organizacji:
żð Koncentracja na wartoÅ›ciach
żð Nacisk na szczególne umiejÄ™tnoÅ›ci
żð Struktura organizacyjna  luz
na i sztywna
żð Niewielki sztab zarzÄ…dzajÄ…cych, o prostej
strukturze
14
Formuła 7S
Cechy systemu zarzÄ…dzania
(jako podstawa do zmian wg R.H. Watermana):
żð Poinformowany oportunizm
żð Praca zespoÅ‚owa, zaufanie, polityka, wÅ‚adza
żð Kierowanie i upoważnianie (delegowanie
władzy)
żð  Stabilizacja ruchu (paradoksalnie)
15
Formuła 7S
Cechy systemu zarzÄ…dzania
(jako podstawa do zmian wg R.H. Watermana):
żð Przyjazne fakty, inteligentne systemy
kontrolne
żð Postawy i zaangażowanie
żð Wielość zwierciadeÅ‚
żð Wielkie sprawy i zarzÄ…dzanie
16
Współczesne strategie
i metody zarzÄ…dzania
Założenia w odniesieniu do strategii:
żð Wybór strategii zależy przede wszystkim od
typu organizacji, jej celów i roli w środowisku
żð W przypadku organizacji skÅ‚adajÄ…cej siÄ™ z wielu
podmiotów niezbędne jest opracowanie planu
współpracy, zasad i systemu komunikowania
siÄ™ wewnÄ…trz organizacji i z otoczeniem oraz
zasad promocji
17
Współczesne strategie
i metody zarzÄ…dzania
Założenia w odniesieniu do metod:
żð Wybór metod zależy od typu, struktury i celu
organizacji, jej funkcji i roli w otoczeniu, a także
od potrzeb, wiedzy i umiejętności zarządzających
żð Wielość metod pozwala na zastosowanie
w jednym celu kilku z nich, ponieważ złożoność
niektórych z nich sprawia, iż wzajemne się
przenikajÄ…
18
Współczesne strategie
i metody zarzÄ…dzania
pðCRM*  zarzÄ…dzanie relacjami z klientem
(zwiÄ…zane jest z nastawieniem na klienta,
kształtowaniem relacji z klientem,
dostosowywaniem organizacji do potrzeb klientów)
żð PM**  zarzÄ…dzanie projektami
(rozumiane jako proces sterowania wzajemnie
powiązanymi procesami niezbędnymi do pełnego
zrealizowania projektu)
* Z j. ang. Customer Relationship Management.
** Z j. ang. Project Management.
19
Współczesne strategie
i metody zarzÄ…dzania
pðTQM*  zarzÄ…dzanie jakoÅ›ciÄ…
(przywiązywanie wagi do jakości w zarządzaniu,
w kontekście systemu zarządzania, kosztów,
zwracanie uwagi na kulturę jakości, zasady
i skutki TQM w działalności organizacji)
żð TBM**  zarzÄ…dzanie czasem
(metoda zwiÄ…zana z racjonalnym zarzÄ…dzaniem czasem;
czas stanowi szczególny zasób organizacji  poza
zasobami rzeczowymi, finansowymi i ludzkimi)
* Z j. ang. Total Quality Management.
** Z j. ang. Time Based Management
20
Współczesne strategie
i metody zarzÄ…dzania
pðOrganizacje innowacyjne
(organizacja jako innowator, w której skutki innowacji
wpływają na rozwój samej organizacji, jak i rozwój
ekonomiczny otoczenia, zarządzanie kreatywnością
i rozwojem)
pðRe-engineering
(metoda gruntownego przekształcania całościowych
procesów firmy; odejście od tradycyjnych struktur
funkcjonalnych i wprowadzenie zespołów realizujących
samodzielnie całe zadanie)
21
Współczesne strategie
i metody zarzÄ…dzania
żð Lean Management
(koncepcja zarzÄ…dzania  odchudzajÄ…cego ;
istotÄ… tej metody jest uzyskanie wysokiej
produktywności produkcji i pracy; sprawnej
organizacji i zarządzania, wysokiej jakości
oferowanych usług i produktów, oraz
zadowalających wyników ekonomicznych)
22
Współczesne strategie
i metody zarzÄ…dzania
żð Outsourcing
(jest narzędziem Lean Management, dotyczy
głównie rezygnacji organizacji z realizacji
niektórych funkcji; korzystanie z usług
zewnętrznych;
Outsourcing jest najszybciej rozwijajÄ…cym siÄ™
modelem biznesu XXI wieku)
23
Współczesne strategie
i metody zarzÄ…dzania
żð Organizacje wirtualne i sieciowe
(forma kooperacji prawie niezależnych organizacji,
które dostarczają usługi lub produkty na zasadzie
wspólnych relacji gospodarczych)
żð Organizacje bez granic
(organizacje przyszłości, organizacje XXI wieku)
24
Współczesne strategie
i metody zarzÄ…dzania
żð Organizacje uczÄ…ce siÄ™ / inteligentne
żð ZarzÄ…dzanie kompetencjami
żð ZarzÄ…dzanie zmianÄ…
żð Benchmarking
25
Organizacje uczÄ…ce siÄ™
(organizacje inteligentne)
Warunki procesu przekształcania organizacji
w organizacjÄ™ inteligentnÄ…:
1. CHCIEĆ  stworzenie wystarczająco
silnych mechanizmów motywujących
do przekształcenia organizacji w organizację
 uczÄ…cÄ… siÄ™
( inteligentnÄ…  )
26
Organizacje uczÄ…ce siÄ™
(organizacje inteligentne)
Warunki procesu przekształcania organizacji
w organizacjÄ™ inteligentnÄ…:
2. UMIEĆ  ukształtowanie zespołu
o niezbędnych kwalifikacjach zadaniowych,
ale równocześnie świadomą zmienności
potrzeb organizacji i gotowÄ…
do samorozwoju / doskonalenia siÄ™
27
Organizacje uczÄ…ce siÄ™
(organizacje inteligentne)
Warunki procesu przekształcania organizacji
w organizacjÄ™ inteligentnÄ…:
3. MÓC  stworzenie ludziom warunków
do przejawiania innowacyjności
(poprzez odpowiedni poziom formalizacji,
delegację uprawnień, otwartą wymianę
informacji)
28
Organizacje uczÄ…ce siÄ™
(organizacje inteligentne)
Cechy organizacji uczÄ…cych siÄ™:
a) umożliwiają ustawiczne uczenie się ich
członków,
b) świadomie same się przekształcają,
c) świadomie przekształcają kontekst,
w jakim działają
Warunek!
Kreatywność członków i zarządzających
29
Organizacje uczÄ…ce siÄ™
(organizacje inteligentne)
Cechy organizacji uczÄ…cych siÄ™:
żð Otwartość na eksperymenty i nowe
doświadczenia
żð ZachÄ™canie do podejmowania ryzyka
żð Dostosowanie procesu uczenia siÄ™ do
wymogów strategii
żð Współuczestnictwo w tworzeniu polityki
organizacji
30
Organizacje uczÄ…ce siÄ™
(organizacje inteligentne)
Cechy organizacji uczÄ…cych siÄ™:
żð Wysoki stopieÅ„ wymiany wiedzy
i doświadczeń na każdym szczeblu
żð UdostÄ™pnianie informacji i zachÄ™canie
do inicjatyw, co sprzyja aktywizacji
pracowników (członków organizacji)
żð Tworzenie warunków do nauki
i samorozwoju
31
Organizacje uczÄ…ce siÄ™
(organizacje inteligentne)
Cechy organizacji uczÄ…cych siÄ™:
żð Role, procesy, procedury postrzegane
sÄ… jako struktury tymczasowe, elastyczne
w zaspokojeniu oczekiwań członków
i otoczenia
żð Elastyczny system motywacji dostosowany
do indywidualizacji i zmienności autonomii
i kompetencji
32
Organizacje uczÄ…ce siÄ™
(organizacje inteligentne)
Cechy organizacji uczÄ…cych siÄ™:
żð Tradycyjne relacje
przełożony  podwładny
zastępowane są samo-zarządzaniem
żð Ograniczone zostaje kierowanie odgórne
i zakres kontroli
33
Organizacje uczÄ…ce siÄ™
(organizacje inteligentne)
Koncepcja organizacji uczÄ…cej siÄ™ RATIO
(S. Lance)
żð Role clarity  Czytelność ról
żð Acceptance of change  Akceptacja zmian
żð Teamwork  Praca zespoÅ‚owa
żð Innovation  Innowacyjność
żð Output orientation  Orientacja na wyniki,
nie ma procedur
34
ZarzÄ…dzanie kompetencjami
Kompetencje =
wiedza + doświadczenie
ZarzÄ…dzanie kompetencjami to proces
wykorzystania kapitału intelektualnego
do doskonalenia organizacji, jej wewnętrznej
integracji wokół celów zmierzających do
uzyskania zewnętrznej przewagi konkurencyjnej,
przy równoczesnym przestrzeganiu norm
i zasad kultury organizacyjnej
35
ZarzÄ…dzanie zmianÄ…
żð Zmiana odgórna
(inicjowanie zmian strategicznych przez zarzÄ…d;
wszechstronny wpływ na organizację i efektywność jej
działania)
żð Zmiana oddolna
(inicjatywa zmian pochodzi od osób z całej organizacji
i jest wspierana przez menedżerów niższych
poziomów organizacji)
żð Lider zmiany
(akceptuje nowe pomysły, aktywnie promuje zmiany
i kieruje ich przebiegiem)
36
ZarzÄ…dzanie zmianÄ…
Fazy zmiany
żð Rozmrożenie
(doprowadzenie do poczucia zmiany)
żð Zmienianie
(wprowadzenie zmiany)
żð Zamrożenie
(ustabilizowanie zmiany)
37
ZarzÄ…dzanie zmianÄ…
Strategie zmian
żð Wymuszanie
(bezpośrednie wymuszanie  nakaz poprzez autorytet
formalny, wynikający z pełnionej funkcji)
żð Racjonalne przekonywanie
(doprowadzenie do zmiany poprzez racjonalne
przekonywanie, użycie argumentów empirycznych)
żð Dzielenie siÄ™ wÅ‚adzÄ…
(doprowadzenie do poparcia zmiany poprzez osobiste
wartości i zaangażowanie)
38
ZarzÄ…dzanie zmianÄ…
ZarzÄ…dzanie zmianÄ… oznacza dla lidera:
żð Åšwiadomość wÅ‚asnych zdolnoÅ›ci
żð SkÅ‚onność do podejmowania ryzyka
żð Korzystanie z okazji
żð Oczekiwanie niespodzianek
żð Doprowadzenie do wydarzeÅ„
39
Benchmarking
Benchmarking to:
pðproces ustawicznego uczenia siÄ™
pðzasada uczenia siÄ™ raczej na cudzych
sukcesach niż na własnych błędach
pðmetoda porównaÅ„ wÅ‚asnego dziaÅ‚ania
z najlepszymi działaniami;
pðmetoda porównaÅ„ wÅ‚asnych produktów,
technik, procesów z ich odpowiednikami
w innych, lepiej zarzÄ…dzanych organizacjach
40
Benchmarking
Benchmarking to:
pðdoskonalenie dziaÅ‚ania poprzez uczenie siÄ™
od innych i wykorzystywanie ich doświadczeń;
pðw ramach Benchmarking można stosować
wywiad gospodarczy
pðBenchmarking dotyczy praktycznie każdego
aspektu funkcjonowania organizacji
41
Benchmarking
Zalety Benchmarking:
pð poprawa innowacyjnoÅ›ci poprzez
podpatrywanie, zmniejszanie kosztów
pð zwiÄ™kszanie konkurencyjnoÅ›ci
pð precyzyjne formuÅ‚owanie celów
pð podstawa organizacji uczÄ…cej siÄ™
42
Benchmarking
Wady Benchmarking:
pð koszt dostÄ™pu do informacji
pð trudnoÅ›ci w zdobywaniu informacji
pð żmudne i czasochÅ‚onne analizy
pð bÅ‚Ä™dny wybór Benchmarka
43
Benchmarking
Rodzaje Benchmarkingu:
pð WewnÄ™trzny
(analiza sukcesów wewnętrznych  działów,
zespołów organizacji)
pð Konkurencyjny
(gromadzenie i analiza danych dotyczÄ…cych
podstawowych czynników sukcesu
konkurencyjnych organizacji)
pð Funkcyjny (odnoszÄ…cy siÄ™ do realizowanych
funkcji organizacji)
44
Dziękuję za uwagę,