ZARZ
DZANIE ORGANIZACJ

NA PRZYKA
ADZIE
URZ
DU ADMINISTRACJI RZ
DOWEJ
- JAK JEST A JAK BYĆ POWINNO.
Szkolenie organizowane w ramach projektu  Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap ,
1
współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki
(Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr).
EFEKTYWNY SYSTEM
ZARZ
DZANIA ORGANIZACJ

- UWARUNKOWANIA SPRAWNEGO
ZARZADZANIA URZ
DEM
2
INTERDYSCYPLINARNOŚĆ
Socjologia
Prawo
Ekonomia
Psychologia
Teoria
organizacji
i
zarządzania
Fizjologia i
ergonomia
Prakseologia
Teoria
systemów
Technika
Matematyka
icybernetyka
y
ródło: M. Bielski, Organizacje. Istota. Struktury. Procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu A
ódzkiego, A
ódz
1997, s. 254-260.
3
ZARZ
DZANIE HOLISTYCZNE
Pomimo istnienia ró\
nych perspektyw, szkół
badawczych, dyscyplin naukowych,
nurtów/kierunków historycznych, poziomów, czy
te\
obszarów funkcjonalnych, jakość zarządzania
współczesną organizacją jest zdeterminowana
umiejętnością spojrzenia na organizację oraz
kluczowe procesy w niej zachodzące w sposób
integralny.
4
ZARZ
DZANIE ORGANIZACJ

Strategia, polityka i cele
Stosowane Organizacja
technologie
Potrzeby klienta
Wymagania klienta
wewnętrznego
zewnętrznego
Wprowadzane
Wyposa\
enie
zmiany
Wymagania otoczenia
konkurencji
5
STRONY  AKTORZY SYSTEMU ZARZ
DZANIA
NAJWYśSZE KIEROWNICTWO
" Mo\
liwości sprawcze, samorealizacja, władza i delegacja
" Wykazanie kontroli nad obszarem odpowiedzialności
" Kontynuacja zatrudnienia, dobre referencje,
" Godziwe wynagrodzenie teraz i w przyszłości presti\
stanowiska
PRACOWNICY
PEA
NOMOCNIK ds. SZJ
" Jasno określone zadania
Przejrzysty nadzór
" Sprawiedliwa ocena
Organizacja procesu doskonalenia
" Uznanie za wkład pracy
Gospodarz dobrych praktyk
DOBRZE ZARZ
DZANA ORGANIZACJA
INSTYTUCJA NADZORUJ
CA
KADRA KIEROWNICZA
Niezawodny towarzysz rozwoju
Atrakcyjne miejsca pracy, awans
Doskonalenie warsztatu audytorskiego
Równowaga uprawnień i odpowiedzialności
Dobre rekomendacje, renoma
Odpowiedzialność za procesy i relacje
6
WSPÓA
CZESNE WARUNKI FUNKCJONOWANIA
INTERDYSCYPLINARNOŚĆ
" Procesy zintegrowane wskroś struktur organizacyjnych, łączące
wykorzystanie głębokiej wiedzy specjalistycznej ze sprawnością oraz
wydajnością strumieniowego przepływu prac
WYKSZTAA
CENI PRACOWNICY KLIENCI
" Tworzenie wartości przez wiedzę " Spełnianie wymagań grup klientów
" y
ródło innowacji usługowych, " Nadzór nad ró\
norodnością i kosztami
procesowych i kosztowych
" Masowa skala indywidualnych prac
PRZEDSI
BIORSTWO
GLOBALNA SKALA DZIAA
ANIA
ZWI
ZKI Z ODBIORCAMI I
" Brak barier ochronnych
DOSTAWCAMI
" Globalna efektywność
" Zintegrowane procesy obsługi klientów
i konkurencyjność
zamiast jednorazowości
" Wra\
liwość na potrzeby klientów
" Przewidywalność kosztów i jakości obsługi
Opracowanie wg  Strategiczna karta wyników. Jak przeło\
yć strategię na działanie Wyd. Nauk. PWN 2001
7
Zarządzanie w ujęciu klasycznym rozumiemy jako proces:
planowania,
organizowania,
przewodzenia,
kontrolowania
działalności członków organizacji oraz wykorzystania
wszystkich jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.
[J. A.F. Stoner, Ch. Wankel (1996), Kierowanie, s. 23.]
8
Bardziej rozbudowane zestawienie głównych funkcji zarządzania
proponuje M. Archer:
" planowanie (Planning) - określenie celów dla organizacji;
" organizowanie (Organizing) - określenie ró\
nych stanowisk,
zakresu kompetencji i ich odpowiedzialności oraz relacji czy te\

powiązań pomiędzy nimi;
" kierowanie (Directing) - wydawanie odpowiednich poleceń,
rozkazów;
" kontrolowanie (Controlling) - sprawdzanie poprzez kontrole
bud\
etów, raportów, wizytacje oraz przegląd sytuacji obejmującej
wykonywanie wydawanych poleceń słu\
bowych i osiąganych
wytyczonych wcześniej celów;
" zatrudnianie (Staffing) - rekrutacja i szkolenie personelu.
9
M.P. Follet stwierdza, \
e istotą zarządzania jest to, \
e:
 Kierownicy osiągają cele organizacji
powodując wykonanie potrzebnych zadań przez
innych, nie zaś drogą wykonania ich przez nich
[1] J. A.F. Stoner, Ch. Wankel (1996), op. cit., s. 23.
samych.
 W szerszym wymiarze mo\
emy przedstawić
zarządzanie jako: proces osiągania celów
organizacyjnych z ludz
mi, poprzez ludzi i dla
ludzi.
[1] J. A.F. Stoner, Ch. Wankel (1996), op. cit., s. 23.
10
Zarządzanie jest wędrówką przez chaos... [Koz
miński]
lub procesem porządkowania chaosu... [Kuc]
11
ZARZ
DZANIE
Panowanie nad ró\
norodnością i przekształcanie
potencjalnego konfliktu we współpracę. [Koz
miński]
Dyrygowanie wielkimi orkiestrami symfonicznymi.
[Deming]
Inspirowanie i wzbudzanie zaufania
zapewnienie satysfakcji. [Levitt]
Dostarczenie jakości. [Feigenbaum]
12
ZARZ
DZANIE
... jako proces umo\
liwiający tworzenie się
synergii organizacyjnej.
2+2 = 5
13
PLANUJ
STRATEGIA
" przepisy prawa;
DZIAA
ANIA
KORYGUJ
CE
" misja;
PLAN
ZAPOBIE-
DZIAA
ANIA
" wizja;
GAWCZE
" regulaminy;
PRZEGL
D
PROCESY/
ZARZ
DZANIA
PROCEDURY
" strategie;
" polityki;
AUDITY
" zarządzenia;
REALIZACJA
ANALIZA PROCESÓW
" instrukcje;
DANYCH
" polecenia;
" ...................
14
P
L
A
J
N
A
U
A

J
A
I
Z
D
S
P
R
A
W
D
J
y

A
N
O
K
Y
W
STRATEGIA
WYKONAJ
DZIAA
ANIA
KORYGUJ
CE
PLAN
ZAPOBIE
DZIAA
ANIA
" realizacja codziennych
GAWCZE
PRZEGL
D
zadań zgodnie z ustalonymi
PROCESY/
ZARZ
DZANIA
PROCEDURY
zasadami;
AUDITY
" realizacja procesów
REALIZACJA
ANALIZA
PROCESÓW
DANYCH
" realizacja usług;
" zarządzanie infrastrukturą;
" gromadzenie zapisów
o skuteczności.
15
P
L
A
J
N
A
U
A

J
A
I
Z
D
S
P
R
A
W
D
y

J
A
N
O
K
Y
W
SPRAWDy

STRATEGIA
" kontroluj realizację zadań;
DZIAA
ANIA
KORYGUJ
CE
PLAN
ZAPOBIE
" kontroluj realizację
DZIAA
ANIA
GAWCZE
projektów;
PRZEGL
D
PROCESY/
ZARZ
DZANIA
PROCEDURY
" kontroluj działania;
AUDITY
REALIZACJA
" monitoruj procesy;
PROCESÓW
ANALIZA
DANYCH
" badaj zadowolenie klientów;
" badaj funkcjonowanie
swojego obszaru z
wykorzystaniem auditów.
16
P
L
A
J
N
A
U
A

J
A
I
Z
D
S
P
R
A
W
D
y

J
A
N
O
K
Y
W
" na podstawie analizy zapisów usuwaj
DOSKONAL
przyczyny stwierdzonych niezgodności;
" na podstawie analizy zapisów usuwaj
przyczyny przewidywanych
STRATEGIA
DZIAA
ANIA
niezgodności;
KORYGUJ
CE
PLAN
ZAPOBIE
DZIAA
ANIA
GAWCZE
" na podstawie analizy zapisów podejmuj
PRZEGL
D
decyzje zarządcze na poziomie
PROCESY/
ZARZ
DZANIA
PROCEDURY
strategicznym, dotyczące:
AUDITY
 Doskonalenia obsługi
REALIZACJA
ANALIZA
PROCESÓW
DANYCH
 Doskonalenia procesów
 Zarządzania zasobami
 Zarządzania personelem
 Zarządzania przez cele
17
J
P
A
L
A
A

N
A
I
U
Z
J
D
S
P
R
A
W
D
y

J
A
N
O
K
Y
W
WSPÓA
CZESNE ZARZ
DZANIE ORGANIZACJ

Orientacja na wyniki
Koncentracja
Odpowiedzialność
na kliencie
publiczna
Rozwój
Przywództwo
partnerstwa
i stałość celów
Ciągłe uczenie się Zarządzanie poprzez
doskonalenie i innowacje procesy i fakty
Rozwój i zaanga\
owanie
pracowników
18
ZARZ
DZANIE WEDA
UG MODELU EFQM
POTENCJAA
50% WYNIKI 50%
Satysfakcja
Pracownicy
pracowników
Satysfakcja
Procesy
Polityka
klientów
i strategia
Wpływ na
Partnerstwo
społeczeństwo
i zasoby
INNOWACJE I UCZENIE SI

19
Przywództwo
Kluczowe wyniki działalno
ś
ci
PEWNOŚĆ, RYZYKO I NIEPEWNOŚĆ W
ZARZ
DZANIU
Zarządzanie organizacją
stanowi proces decyzyjny
występujący zawsze w warunkach
pewności, ryzyka i niepewności.
20
ZARZ
DZENIE JAKO
PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI
21
Na pytanie, czym jest zarządzanie padają ró\
ne odpowiedzi:
" dla cybernetyka zarządzanie to sterowanie procesami
zachodzącymi w organizacji;
" dla socjologa - to przede wszystkim władza nad osobami
wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa, urzędu itp.;
" w klasycznej teorii organizacji zarządzanie widziane jest jako
zbiór  funkcji kierowniczych , spośród których najczęściej
wymienianymi są: planowanie, organizowanie, koordynacja,
motywowanie i kontrola.
Jednak na pytanie: co robią zarządzający, wszyscy zgodnie
odpowiadają: podejmują decyzje.
A, K. Koz
miński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 88.
22
Decyzje...
W literaturze z zakresu zarządzania role decyzyjne
mened\
era uwa\
a się za najwa\
niejsze. Występują one
przed rolami informowania (komunikowania) i rolami
interpersonalnymi. (...)
Nowoczesne zarządzanie mo\
na więc bez większego
uproszczenia rozpatrywać jako jeden ciąg
decydowania i tworzenia warunków skutecznej
realizacji decyzji.
J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995, s. 126-127.
23
Decyzje...
Decydowanie jest istotną powinnością ka\
dego
kierownika. Często wręcz uto\
samia się je
z zarządzaniem.
Taką opinię wyraził H. Simon, laureat nagrody
Nobla za prace o zarządzaniu.
Z. Mikołajczyk, K. Zimniewicz,: B. Piasecki (red.), Ekonomika i zarządzanie małą firmą, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-A
ódz
1998, s. 157.
24
Decyzje...
 Management nale\
y traktować jako formę
praktycznej działalności związanej z procesem
podejmowania decyzji dotyczących jak
najlepszego wykorzystania posiadanych zasobów
rzeczowych, kapitałowych i ludzkich w celu
realizacji zało\
onych zadań, zapewniających stały
rozwój organizacji.
L.H. Haber, Management. Zarys zarządzania małą firmą, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995 , s. 19.
25
DEFINICJA
Podejmowanie decyzji nale\
y zdefiniować jako:
wybór jednej z co najmniej dwu mo\
liwości, dwu
rozwiązań (wariantów), dróg czy kierunków
postępowania, po\
ądanych z punktu widzenia
interesu (potrzeb) systemu, w ramach którego wybór
ten jest dokonywany.
J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995, s. 126-127.
26
Decyzje mened\
erskie a ryzyko
Mened\
erowi nigdy nie uda się ustalić wszystkich
faktów, które powinien znać. Większość decyzji
musi opierać się na wiedzy niepełnej: albo z
powodu niedostępności informacji, albo dlatego,
\
e jej zdobycie wymagałoby za du\
o czasu i
pieniędzy.
P. Drucker
A. Peszko, A. Gazda, Podstawy zarządzania, WSIiZ, Rzeszów 2000, s. 81.
27
Proces podejmowania decyzji
" rozpoznanie problemu (P),
" ustalenie wariantów rozwiązania
problemu (wariantów wyboru) (W) oraz
rozwiązań alternatywnych (A),
" przewidywanie i ocena ewentualnych
wyników ka\
dego z wariantów (O),
" wybór ostatecznej decyzji (D),
" wydanie decyzji.
J. Tragalski: A. Stabryła, J. Trzcieniecki (red.), Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1986, s. 204.
28
Zarządzanie organizacją jest:
" procesem podejmowania decyzji
w warunkach pewności, ryzyka i niepewności;
" w celu realizacji zało\
eń strategicznych
organizacji (celów organizacyjnych);
" poprzez funkcje planowania, organizowania,
przewodzenia i kontrolowania.
29
NOWOCZESNE NARZ
DZIA ZARZ
DCZE
ZARZ
DZANIE RYZYKIEM
ZARZ
DZANIE RYZYKIEM VALUE -
VALUE -BASED MANAGEMENT
BASED MANAGEMENT
ZARZ
DZANIE
ZARZ
DZANIESTRATEGICZNE
STRATEGICZNE
BSC 
BSC  BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD
JIT
JIT
PN-EN 18001
PN-EN 18001
TARGET COSTING
TARGET COSTING
ZARZ
DZANIE FINANSAMI
ZARZ
DZANIE FINANSAMI
ABB
ABB
BUDśETOWANIE I CONTROLLING
BUDśETOWANIE I CONTROLLING
LEAN MANUFACTURING
LEAN MANUFACTURING
ISO 14001
ISO 14001
SIX SIGMA TQM
SIX SIGMA TQM
ISO 9001
ISO 9001
ABM
ABM
PERFORMANCE MANAGEMENT
PERFORMANCE MANAGEMENT
ZARZ
DZANIE OPERACYJNE
ZARZ
DZANIE OPERACYJNE
RACHUNEK KOSZTÓW
TPM 5S
RACHUNEK KOSZTÓW
TPM 5S
LIFE-CYCLE COSTING
LIFE-CYCLE COSTING
REENGENEERING
ZARZ
DZANIE PROCESOWE
REENGENEERING
ZARZ
DZANIE PROCESOWE
KOSZTY WG MPK
KOSZTY WG MPK
ABC
ABC
KOSZTY STANDARDOWE
KOSZTY STANDARDOWE
KOSZTY ZMIENNE
KOSZTY ZMIENNE
30
REENGINEERING
Fundamentalne przemyślenie od nowa i
radykalne przeprojektowanie procesów w
organizacji, prowadzące do przełomowej poprawy
osiąganych wyników.
31
OUTSOURCING
Outside resource using (wykorzystywanie zasobów
zewnętrznych) - decyzja o przekazaniu zewnętrznym
partnerom wyodrębnionych dziedzin działalności
organizacji, przede wszystkim z powodu dą\
enia do
obni\
enia kosztów działalności.
32
BENCHMARKING
Systematyczny ciągły proces polegający na stałym
mierzeniu i porównywaniu jednej kategorii działań
organizacyjnych w stosunku do lidera w danej
dziedzinie, mający na celu pomaganie organizacji
w usprawnianiu jej działań.
33
ORGANIZACJA UCZ
CA SI

Zaanga\
owanie pracowników w proces
samodzielnego rozwiązywania problemów  co
wymaga od organizacji dostarczania im mo\
liwości
zdobywania wiedzy, analizy własnych doświadczeń
i dostępu do najbardziej aktualnych dokonań w
danej dziedzinie.
34
TIME BASED MANAGEMENT
 MYŚLENIE WEDA
UG PROCESÓW
Odejście od myślenia według struktury  procesy
przecinają poziomo strukturę organizacyjną
 skupienie się na procesach umo\
liwia szybszą
i bardziej sprawną reakcję na wyzwania
zmieniającej się rzeczywistości.
35
MYŚLENIE SIECIOWE
Podejście do problemów organizacyjnych
z ró\
nych punktów widzenia, dynamicznie
powiązanych miedzy sobą, w wielu aspektach
wynikających z siły wzajemnego oddziaływania.
36
BSC  BALANCED SCORECARD
Metodyka wdra\
ania strategii organizacji
uwzględniająca cztery perspektywy istotnie
wpływające na skuteczność realizacji celów
strategicznych  perspektywę finansową
(właścicielską), perspektywę klienta, perspektywę
wewnętrznych procesów i perspektywę rozwoju.
37
TQM  TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Kompleksowe zarządzanie jakością 
nastawienie kultury organizacji na zadowolenie
klientów poprzez zastosowanie zintegrowanego
sytemu narzędzi, metod i szkolenia  ustawiczne
doskonalenie procesów w organizacji (a nie tylko
wyrobów końcowych).
38
Główne zalety zintegrowanych systemów zarządzania
" redukują rozdz
więk pomiędzy celami strategicznymi a operacyjnymi;
" naświetlają główne czynniki sukcesu organizacji;
" mierzą, przedstawiają i analizują Kluczowe Wskaz
niki Efektywności (ang.
Key Performance Indicators) organizacji, pracowników, jak równie\
obszarów
działalności;
" udostępniają wiarygodne informacje z jednostkami operacyjnymi oraz
standaryzują metody ich analizy;
" kontrolują wydajnie koszty i procesy;
" rozpowszechniają wiedzę i znajomość zasad działania wśród pracowników
organizacji;
" identyfikują, które procesy muszą zostać zrestrukturyzowane;
" zwiększają proaktywność pracowników, aby współpracowali z klientami
bardziej efektywnie;
" nadają właściwą rangę kluczowym obszarom działalności.
39
ZARZ
DZENIE PROCESOWE
40
PODEJŚCIE PROCESOWE
" PROCES  logiczny łańcuch działań, który przekształca
zasoby (materialne i niematerialne) w produkt;
" PODEJŚCIEM PROCESOWYM nazywamy
systematyczną identyfikację procesów oraz odpowiednie
zarządzanie tymi procesami i ich wzajemnymi
powiązaniami.
41
KLASYFIKACJA PROCESÓW
" PROCESY PODSTAWOWE  procesy, których zasadniczą
rolą jest realizowanie celów i zadań urzędu;
" PROCESY ZARZ
DCZE  procesy, których zasadniczą
rolą jest zarządzanie urzędem;
" PROCESY WSPIERAJ
CE  procesy, których zasadniczą
rolą jest zapewnienie dostępności szeroko rozumianych
zasobów, zapewnienie bezpieczeństwa i ciągłości działania
urzędu.
42
DEFINICJA PROCESU
" wejście;
" wyjście;
" właściciel procesu;
" cel procesu;
" mierniki procesu;
" zapisy tworzone w procesie;
" dokumenty procesu.
43
OPIS PROCESU
" model powiązań;
" właściciel procesu;
" cel procesu;
" klient procesu;
" oczekiwania klientów procesu;
" produkty procesu;
" dokumenty związane z procesem;
" monitorowanie procesu.
44
ZESPOA
Y ZADANIOWE
45
ZESPOA
Y ZADANIOWE
W dynamicznie zmieniającym się środowisku pojawia się konieczność
wykorzystywania w działaniach organizacji mniejszych, sprawniejszych
i bardziej elastycznych struktur.
Du\
e, sformalizowane struktury mają silną tendencję do zbytniej
dbałości o utrzymanie sprawdzonych,  starych metod działania.
Jednocześnie trudno wyobrazić sobie zaniechanie całego szeregu
realizowanych przez du\
e struktury działań.
Rozwiązaniem jest rozdzielenie zadań pomiędzy zespoły zadaniowe,
które mają zdolność do efektywnego realizowania powierzonych
działań oraz tendencje do wypracowania nowych form funkcjonowania.
46
PRACA W ZESPOA
ACH ZADANIOWYCH (1)
Organizacje odnoszące sukcesy przejawiają najczęściej następujące formy działania:
" zespoły obarczone większym działaniem sprawnie wyodrębniają podzespoły,
które realizują zadania cząstkowe;
" zespoły w organizacji przenikają się swymi strukturami i nie są przywiązane do
konkretnego miejsca lub obszaru funkcjonalnego;
" następuje znaczne ograniczenie biurokracji wypieranej konkretnymi
procedurami i procesami;
" struktury organizacyjne ulegają wyraz
nemu spłaszczeniu;
" zespoły w naturalny sposób potrzebują liderów, co powoduje obni\
enie poziomu
decyzyjności;
" członkowie chętniej poddają się ocenie członków tej samej grupy.
47
PRACA W ZESPOA
ACH ZADANIOWYCH (2)
Organizacje odnoszące sukcesy przejawiają najczęściej następujące formy
działania:
" zespoły wyzwalają inicjatywę, współpracownicy chętniej biorą na siebie
wyzwania;
" migracja miedzy zespołami nie jest niebezpieczna dla organizacji a pozwala
unikać rutyny;
" w środowisku zespołu nauka i doskonalenie zachodzą w optymalny sposób
" w środowisku zdominowanym przez pracę zespołową skracają się kanały
komunikacyjne;
" zespoły elastyczniej reagują na wykorzystanie w swych pracach zasobów
zewnętrznych.
48
WARUNKI EFEKTYWNEJ WSPÓA
PRACY
I BUDOWANIE ZESPOA
U
49
PRACA GRUPOWA
PRACA GRUPOWA POZWALA
WYKORZYSTAĆ WIELE WA
AŚCIWOŚCI
GRUPY SPOA
ECZNEJ I ZWI
KSZYĆ
EFEKTYWNOŚĆ DZIAA
ANIA
50
Najwa\
niejsze związane z grupą cechy i efekty to:
" efekt synergii - wspólny wysiłek grupy pozwala na generowanie szerszej gamy
pomysłów i informacji ni\
suma jednostek z osobna;
" efekt kuli śniegowej - komentarze jednych uczestników grupy wywołują repliki
innych, co wywołuje reakcję łańcuchową i wciąga innych uczestników do
dyskusji, powodując większą ilość generowanych informacji i pomysłów;
" efekt stymulacji - grupa wyzwala większą motywację i entuzjazm do
wykonywania danego zadania przez ka\
dego członka grupy z osobna;
" efekt bezpieczeństwa - uczestnicy grupy posiadają większe poczucie
bezpieczeństwa co jest przyczyną bardziej śmiałego ujawniania własnych
rzeczywistych motywów i opinii. W dyskusji grupowej jednostki częściej tracą
opanowanie nad treścią własnych sądów ni\
w wypowiedziach indywidualnych;
" efekt spontaniczności - wypowiedzi uczestników grupy są z reguły bardziej
naturalne i spontaniczne ni\
wypowiedzi indywidualne.
51
CECHY EFEKTYWNEGO ZESPOA
U
" jasne zasady postępowania;
" uzgodnione i znane cele;
" otwartość i umo\
liwienie konfrontacji;
" poparcie i zaufanie;
" Współpraca;
" jawne przezwycię\
anie konfliktów;
" jasne procedury;
" odpowiednie i kompetentne kierownictwo;
" regularne przeglądy;
" umo\
liwienie indywidualnego rozwoju;
" dobre relacje wewnętrzne.
52
SKUTECZNE ZESPOA
Y
Więcej planują, wią\
ąc poszczególne działania z celem ogólnym:
" przejawiają mniej postaw obronnych w trakcie narad czy dyskusji;
" poszczególne osoby bardziej anga\
ują się w działania, o których dawniej
dowiadywały się zbyt póz
no;
" w trakcie narad poświęcają więcej uwagi celom krótko- i średniookresowym
" w większym stopniu umo\
liwiają wzajemne poleganie na sobie
oraz uzgodnienie celów;
" prowadzą do wy\
szej wydajności i do większego zaufania ze strony ludzi
z zewnątrz;
" dostosowują się do zmieniających się warunków i nacisków.
53
ZALETY PRACY ZESPOA
OWEJ
" praca zespołowa zwiększa wydajność;
" praca w zespołach wprowadza elementy auto-motywacji;
" praca zespołowa zwiększa kreatywność i zdolność rozwiązywania problemów;
" praca zespołów stwarza szanse na generowanie zmian w organizacji;
" praca zespołowa wią\
e się ze wsparciem i pomocą;
" praca zespołowa przyśpiesza proces edukacji i doskonalenia;
" praca zespołowa chroni przed zjawiskiem wypalenia zawodowego i rutyny.
54
EFEKTYWNY ZESPÓA

" wie dokąd zmierza, ustala cele mo\
liwe do zrealizowania;
" wykorzystuje wszystkie swoje zasoby w sposób energiczny i nowatorsk;
" przygotowuje wiele ró\
nych wariantów działania, w miarę potrzeby
elastycznie stosuje doraz
ne strategie;
" sprawdza osiągane postępy;
" członkowie ufają sobie wzajemnie, wierzą w powodzenie na podstawie
realistycznej oceny faktów;
" są wra\
liwi na relacje interpersonalne potrafią układać konstruktywnie
stosunki z innymi.
55
ETAPY ROZWOJU ZESPOA
U
TESTOWANIE
ETAP I
orientacja / testowanie
WALKA
ETAP II
ró\
nicowanie / docieranie
ORGANIZACJA
ETAP III
integracja / normowanie
DOJRZAA
OŚĆ
ETAP IV
praca / współdziałanie
56
PRZYWÓDZTWO ORGANIZACYJNE
57
PODSTAWY SKUTECZNEGO PRZYWÓDZTWA
ZACHOWANIA
PRZYWÓDCY - WIZJONERA
CECHY WIZJONERSKIE BUDOWANIE
PRZYWÓDCY - WIZJONERA KULTURY ORGANIZACJI
58
ZACHOWANIA PRZYWÓDCY -
WIZJONERA
" skupione przywództwo;
" przywództwo w komunikowaniu się;
" przywództwo oparte na zachowaniu;
" przywództwo oparte na szacunku;
" przywództwo oparte na ryzyku.
59
CECHY PRZYWÓDCY - WIZJONERA
" przywództwo oparte na podstawach;
" przywództwo oparte na upodmiotowieniu;
" przywództwo dalekowzroczne.
60
BUDOWANIE KULTURY
ORGANIZACYJNEJ OPARTEJ NA WIZJI
" przywództwo organizacyjne;
" przywództwo kulturowe.
61
KONIEC
62