Kampania informacyjna na rzecz promocji elastycznych form zatrudnienia
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA
Rotacja pracy
Rotacja pracy
Laboratorium elastycznych form zatrudnienia
materiały edukacyjno - szkoleniowe
Warszawa - A
ódz
, maj 2009r.
ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA
Rotacja pracy
Laboratorium elastycznych form zatrudnienia
materiały edukacyjno - szkoleniowe
Autor: Krzysztof Rogowski
red. Zbigniew Olejniczak
PUBLIKACJA DYSTRYBUOWANA BEZPA
ATNIE
SPIS TREŚCI
Wstęp 4
Definicje i pojęcia związane z rotacją pracy 5
Czym jest rotacja pracy 7
Modele rotacji pracy 11
Podstawy metodologiczne projektu rotacji pracy 11
Przygotowanie organizacji do wdro\
enia projektu 11
Poszczególne kroki programu rotacji pracy 13
Podstawy prawne 14
Finansowanie projektu rotacji pracy 14
Aspekty prawne organizowania zastępstwa na stanowi- 16
sku pracy
Przykłady 19
Ocena propozycji rotacji pracy 25
Mocne strony 25
Słabe strony 27
Rekomendacje 30
Podsumowanie 34
WST
P
W ciągu ostatnich dwóch dekad Polska przechodzi okres bardzo intensywnych zmian spo-
łecznych i gospodarczych, co trudno porównać z jakimkolwiek wcześniejszym okresem.
W związku z wejściem na rynek europejski i światowy, staliśmy się czynnymi uczestnikami
procesów globalizacji. Pojawiają się ogromne mo\
liwości dostępu do wiedzy i informacji, ale
jednocześnie problemy w wymiarze osobistym i organizacyjnym w radzeniu sobie z tą  nie-
ograniczonością i ró\
norodnością. Coraz łatwiejszy jest dostęp do kapitału i technologii,
a m.in. wskutek rośnie ró\
norodność kulturowa pracodawców i pracowników. Sektor usług
systematycznie wypiera ze struktury zatrudnienia działalność produkcyjną. Kluczowym za-
gadnieniem dla współczesnych organizacji jest klient i jego potrzeby. W tej coraz bardziej
konkurencyjnej gospodarce wszystko musi być  na czas  dostawa surowców, sprzeda\

wyrobów i usług, dostępność wszystkich zasobów - w tym zasobów ludzkich - najlepiej przez
24 godziny na dobę.
Za szybkimi zmianami muszą nadą\
ać organizacje. Coraz większą wagę przykłada się do
rozwoju kapitału ludzkiego. O sukcesach lub przetrwaniu na rynku decydują pracownicy i ich
kompetencje: wiedza, umiejętności, doświadczenie, motywacja, satysfakcja. Wdra\
anie
i doskonalenie systemów zarządzania, w tym systemów zarządzania zasobami ludzkimi,
w tej sytuacji nie jest modą a koniecznością. Nowa gospodarka i nowa organizacja potrzebu-
ją nowych pracowników. Pracownik musi dą\
yć do tego, aby być pracownikiem wiedzy nie
tylko w momencie podjęcia zatrudnienia. Pracownik wiedzy traktuje rozwój zawodowy jako
zaplanowany i systematycznie realizowany proces. Oprócz niezbędnego wykształcenia tak\
e
inne kluczowe kompetencje, np.: umiejętność pracy w zespole, radzenie sobie ze stresem
i nieustannymi zmianami, utrzymywanie równowagi między pracą zawodową a \
yciem oso-
bistym. Te kompetencje słu\
ą zarówno jemu jak i pracodawcy, wpływając na jakość \
ycia,
dając poczucie zadowolenia i zwiększając produktywność i zaanga\
owanie pracownika. Za-
trudnienie coraz częściej ma charakter tymczasowy, rośnie liczba pracowników, którzy są
zatrudniani do wykonania określonych zadań, czy projektów.
Przemiany gospodarcze współwystępują z rozmaitymi zjawiskami społecznymi. Procesom
segmentacji zatrudnienia towarzyszy ciągle wysoki poziom bezrobocia. Bezrobotni
i poszukujący pracy to ci, którzy w tych nowych warunkach radzą sobie gorzej i nie korzysta-
ją z dobrodziejstw rozwijających się gospodarek. W trudniejszej sytuacji na rynku pracy są
kobiety, osoby niepełnosprawne, osoby starsze, ale będące w wieku produkcyjnym, miesz-
kańcy miasteczek i wsi, gdzie o pracę jest znaczniej trudniej ni\
w regionach i miastach
będących liderami rozwoju i wzrostu gospodarczego. Jedną z wa\
niejszych barier w podjęciu
satysfakcjonującego zatrudnienia są niskie lub niedostosowane do rynku pracy kwalifikacje
osób poszukujących pracy. Pracodawcy zawsze będą poszukiwać pracowników, którzy
w najlepszy sposób spełnią ich oczekiwania, dotyczące odpowiedniego wykształcenia, mo-
tywacji do podjęcia zatrudnienia, otwartości na rozwój, elastyczności wobec zmian.
Idea rotacji pracy - przedstawiana przedstawiona dalej - łączy w sobie kilka punktów widze-
nia i wydaje się być dobrą odpowiedzią na szereg przedstawionych powy\
ej potrzeb,
tj. konkurencyjności przedsiębiorstw, ciągłej dostępności pracowników, ale tak\
e rozwoju
zasobów ludzkich, tolerancji dla ró\
norodności, troski o problem bezrobocia.
4
Niniejsze opracowanie jest próbą przybli\
enia koncepcji rotacji pracy i zaprezentowania jej
w kontekście obecnej sytuacji na rynku pracy.
Po wyjaśnieniu ró\
nych sposobów rozumienia pojęcia rotacji pracy przedstawione są szcze-
gółowe rozwa\
ania, dotyczące rotacji pracy jako instrumentu:
" wspierania rozwoju przedsiębiorstw poprzez inwestycje w rozwój zasobów ludzkich,
" promocji kształcenia ustawicznego poprzez podnoszenie kwalifikacji pracowników
oraz
" integrowania bezrobotnych na rynku pracy.
Opis ró\
nych modeli rotacji pracy uzupełniony jest o wskazówki metodologiczne, które mogą
pomóc w przygotowaniu organizacji do realizacji projektu rotacji pracy oraz w praktycznym
wdro\
eniu tego projektu w realne funkcjonowanie firmy.
Przybli\
one są aspekty prawne tego przedsięwzięcia, głównie zasady finansowania po-
szczególnych etapów projektu oraz organizowania zastępstwa na stanowisku pracy
z wykorzystaniem dostępnych instrumentów rynku pracy i mo\
liwych procedur.
Przytoczone przykłady zastosowań rotacji pracy w warunkach polskich pozwalają na jej oce-
ną, ocenę jej przydatności i potencjału  wyró\
nienie mocnych i słabych stron oraz
sformułowanie rekomendacji dla tych, którzy zamierzają z tej propozycji skorzystać.
Prezentację koncepcji rotacji pracy wieńczą rozwa\
ania na temat jej istoty  czy jest to in-
strument rynku pracy, projekt, czy proces? Odpowiedzi na to pytanie, podobnie jak na wiele
innych pytań związanych z rotacją pracy, proponuję poszukać w niniejszym opracowaniu.
DEFINICJE I POJ
CIA ZWI
ZANE Z ROTACJ
PRACY
Rotacja pracy w ujęciu potocznym mo\
e się kojarzyć z fluktuacją zatrudnienia  rotacją per-
sonelu (kadr) rozumianą jako przychodzenie i odchodzenie pracowników z miejsca
zatrudnienia (dobrowolne lub niedobrowolne).
Problem płynności zatrudnienia jest w praktyce ciągle aktualny. Wiele firm, pomimo wysokie-
go bezrobocia, ma w dalszym ciągu powa\
ne problemy ze znalezieniem odpowiednich
pracowników. Nawet je\
eli organizacja znajdzie pracownika, który będzie odpowiadał jej po-
trzebom, to problemem mo\
e być zatrzymanie go na dłu\
ej w firmie. Przyczyny rotacji mogą
być ró\
ne  zale\
ne od pracodawcy lub wymuszone przez sytuację na rynku.
Do wa\
niejszych przyczyn wewnętrznych, oprócz przyczyn naturalnych związanych
z przejściem na emeryturę, czy z urlopami okolicznościowymi, nale\
ą:
" zmiana struktury organizacyjnej i związana z nią reorganizacja,
" niezadowolenie z pracy, wynagrodzenia, zła atmosfera,
" błędy w zarządzaniu,
5
" złe warunki pracy, niewystarczające narzędzia konieczne do pracy i zabezpieczenia
socjalnego,
" brak jasno określonych kryteriów oceny,
" mała efektywność pracowników spowodowana wypaleniem zawodowym lub nad-
miernym obcią\
eniem pracą.
Do wa\
niejszych przyczyn zewnętrznych mo\
na zaliczyć:
" fuzje przedsiębiorstw,
" silną konkurencję,
" nowoczesne technologie,
" nowe rynki pracy dla pracowników.
Rotacja personelu musi być kontrolowana ze względu na to, \
e jest z
ródłem bardzo powa\
-
nych kosztów, które związane są z permanentnymi procesami rekrutacji i selekcji
pracowników, adaptacji do stanowiska pracy, zmniejszeniem efektywności pracowników,
którzy muszą wdra\
ać się do pracy, czasem wakatu na stanowisku i niezbędnymi szkole-
niami. Koszty muszą być monitorowane, a samo zjawisko rotacji zatrudnienia musi podlegać
stałej analizie. Zaniedbania w tym zakresie, polegające na mało aktywnej i niekompetentnej
polityce zarządzania ludz
mi w organizacji, doprowadzają do spadku konkurencyjności firmy
i są jedną z najpowa\
niejszych barier jej rozwoju.
Innym zagadnieniem jest rotacja pracy (job rotation,) będąca jedną z popularniejszych form
strukturalizacji pracy, która mo\
e być tak\
e traktowana jako forma  on the job training
(uczenia w miejscu pracy). Polega na planowym przesuwaniu wybranych pracowników
z jednego stanowiska pracy na inne. Umo\
liwia rozwój zawodowy dzięki poznaniu
w praktyce ró\
norodnych czynności, ale te\
dostarcza szerszego spojrzenia i zrozumienia
firmy jako całości, jej celów, kultury organizacyjnej oraz rozwija mo\
liwości komunikacyjne
i mo\
liwości współpracy.  (wg. Słownika hrk.portal)
Tak rozumiana wewnętrzna rotacja jest jednym ze sposobów rozwoju firmy. Mo\
e dotyczyć
zarówno jednego stanowiska pracy, jak i grupy stanowisk. Często jest wykorzystywana
w celu przygotowania pracownika do przekazania mu odpowiedzialności za zło\
one procesy
np. ktoś, kto będzie odpowiedzialny za nadzorowanie zło\
onego procesu produkcyjnego
powinien poznać poprzez pracę zagadnienia na konkretnych stanowiskach, które wchodzą
w skład tego procesu.
Inną przyczyna rotacji mo\
e być wypalenie zawodowe pracowników, które istotnie wpływa na
efektywność pracy. Rotacja w tym przypadku przeciwdziała nudzie, zmęczeniu fizycznemu
w związku z jednostajnie wykonywanymi czynnościami, zwiększa zaanga\
owanie pracowni-
ków, poziom satysfakcji z pracy, a tym samym wydajność oraz przyczynia się do wzbudzenia
zachowań przedsiębiorczych. Pracownicy uczestniczący w programie rotacji lepiej rozumieją
swój wkład w jakość i wydajność produkcji oraz obsługi klienta. Nowe kompetencje i umiejęt-
ności mogą być podstawą do poszerzenia zakresu pracy lub awansu na wy\
sze stanowisko.
Dla pracodawcy rotacja pracy oznacza większą elastyczność i dostępność szeroko wykwali-
fikowanego personelu. Ta praktyka ma jednak równie\
swoje ograniczenia (chocia\
by
6
okresowy spadek wydajności, czy te\
zniechęcenie pracowników do osiągania mistrzostwa
w swojej specjalizacji) i mo\
e być kosztowna, dlatego powinna być stosowana wybiórczo
i ostro\
nie. W niektórych ogłoszeniach prasowych dla kandydatów do pracy znajduje się in-
formacja o mo\
liwości rotacji pracy, co świadczy o tym, \
e mo\
e być to wa\
ne kryterium
w procesie rekrutacji.
Powy\
sze definicje nie wyczerpują pojęć związanych z rotacją pracy. Przedmiotem rozwa-
\
ań jest:
rotacja pracy (Job Rotation) rozumiana nie jako wewnętrzna rotacja pracowników pomiędzy
stanowiskami pracy. W tym przypadku rotacja na stanowisku pracy odbywa się pomiędzy
stałym pracownikiem a pracownikiem z zewnątrz - osobą bezrobotną, która wykonuje pracę
na zastępstwie. W tym czasie nieobecny pracownik zostaje wysłany na szkolenie lub kurs
doskonalący. Ze względu na ten powód rotacja pracy jest czasami nazywana  rotacją na
rzecz kształcenia się lub  rotacją na rzecz rynku pracy .
CZYM JEST ROTACJA PRACY?
Rotacja pracy traktowana jest jako instrument, który jednocześnie wspiera rozwój firm, pod-
noszenie kwalifikacji pracowników oraz tworzenie miejsc pracy (win-win-win situation). To co
istotnie wyró\
nia ten model od wewnętrznej rotacji pracy, to powód nieobecności pracownika
na stanowisku oraz zatrudnienie na wolnym stanowisku pracy osoby z zewnątrz na czas
określony. Ka\
dy inny powód nieobecności ni\
uczestnictwo w szkoleniu nie spełnia wyma-
gań tego modelu.
Rotacja na rynku pracy pełni trzy wa\
ne funkcje:
" wspieranie rozwoju przedsiębiorstw poprzez inwestycje w rozwój zasobów ludzkich,
" promocja kształcenia ustawicznego poprzez podnoszenie kwalifikacji pracowników
przedsiębiorstw,
" integrowanie bezrobotnych na rynku pracy.
Wspieranie rozwoju zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach ma na celu poprawę ich konku-
rencyjności na rynku w dłu\
szym okresie czasu. Program rotacji mo\
e mieć wpływ na
niektóre elementy strategii personalnej - ma związek z zadaniami dotyczącymi planowania
kadr oraz procesami rekrutacji i selekcji pracowników, z rozwojem zawodowym, przygoto-
wywaniem rezerwy kadrowej, kształtowaniem proefektywnościowej kultury organizacyjnej,
współpracą ze związkami zawodowymi oraz odpowiedzialnością społeczną przedsiębior-
stwa. Korzyściom wynikającym z usprawnienia polityki personalnej towarzyszą korzyści,
związane z wydajnością pracy  pracownik, opuszczający stanowisko zastępowany jest
przez inną osobę, co nie wstrzymuje procesu wytwarzania dóbr i usług.
Kształcenie ustawiczne (Life-long learning) to zgodnie z definicją przyjętą przez Unię Euro-
pejską, rozwój indywidualny i społeczny oraz ciągłe podnoszenie kwalifikacji, kompetencji
i wiedzy ogólnej w okresie całego \
ycia  od etapu przedszkolnego do emerytury włącznie.
Kształcenie ustawiczne jest jednym z priorytetów Unii Europejskiej, która dą\
y do stworzenia
silnej europejskiej gospodarki opartej na wiedzy. Z tego względu Wspólnota aktywnie wspie-
7
ra i dofinansowuje tę formę edukacji za pośrednictwem funduszy unijnych - przede wszyst-
kim Europejskiego Funduszu Społecznego.
Polska definicja odnosi się jedynie do nauki w wieku dojrzałym i koncentruje się na kwestiach
związanych z podnoszeniem kwalifikacji zawodowych. Celem kształcenia ustawicznego jest
podnoszenie swoich kwalifikacji po to, aby dostosować się do zmian społeczno  gospodar-
czych. Konieczność uczenia się wynika z wielu powodów. W skali makro powodem tym jest
ciągłe zwiększanie się elastyczności, innowacyjności i produktywności gospodarek opartych
na wiedzy, co niesie ze sobą konieczność nadą\
ania za zmianami i przeciwdziałania starze-
niu się kwalifikacji, a w konsekwencji zapobiega bezrobociu, ubóstwu i wykluczeniu
społecznemu. Motywacją do kształcenia mo\
e być te\
wewnętrzna potrzeba człowieka 
sam tego chcę! - lub działania podejmowane przez pracodawców, czy te\
instytucje publicz-
ne odpowiedzialne za rynek pracy. W takiej sytuacji to pracodawca projektuje, finansuje
i organizuje oraz wdra\
a rezultaty uczenia się. Robi to ze względu na potrzebę przeszkolenia
lub przekwalifikowania pracownika, bądz
te\
uzupełnienia jego kwalifikacji lub wykształcenia.
Nie bez znaczenia jest te\
poczucie pełniejszego uczestniczenia w \
yciu społecznym i zwy-
kła ciekawość związana z poznawaniem rzeczy nowych. Ró\
ne są formy i mo\
liwości
kształcenia ustawicznego. W mechanizmie rotacji pracy wykorzystuje się głównie kilka
z nich: szkolenia i warsztaty, uczenie się w miejscu pracy, coaching zawodowy. W jednym
z projektów rotacji pracy na rynku pracy podejmowane są próby szkolenia na odległość
w ramach e-learningu i połączenia tego\
ze szkoleniem stacjonarnym tzw. blended learning.
To od konkretnej potrzeby pracodawcy i stanowiska pracy będzie zale\
ał wybór sposobu
uczenia się.
Kolejną funkcją rotacji pracy jest integrowanie osób bezrobotnych na rynku pracy. Pomimo
okresu silnej koniunktury gospodarczej w ostatnich latach w Polsce oraz w krajach Unii Eu-
ropejskiej w dalszym ciągu du\
a grupa osób pozostaje poza zatrudnieniem. Wysoka stopa
bezrobocia - pow. 10% w kraju, a nierzadko powy\
ej 20% w wielu powiatach - świadczy
o du\
ych problemach w ka\
dym z wymiarów: osobistym (dla osób, które pozostają poza za-
trudnieniem), lokalnym (ograniczenie mo\
liwości rozwoju lokalnego i rozwoju
przedsiębiorstw) oraz globalnym (wpływ na konkurencyjność).
W strukturze osób bezrobotnych spora grupa nie ma doświadczenia zawodowego lub ma
bardzo niewielkie oraz nie posiada \
adnych potwierdzonych kwalifikacji zawodowych. Są to
potencjalni beneficjenci programów rotacji na rynku pracy. Katalog kryteriów uzupełniają
osoby wymienione w art. 49 Ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy,
w stosunku do których mo\
na kierować cały wachlarz wymienionych w ustawie usług rynku
pracy i instrumentów. Do tej grupy nale\
ą:
1. Osoby do 25 roku \
ycia.
2. Bezrobotni długotrwale albo po zakończeniu realizacji kontraktu socjalnego albo kobiety,
które nie podjęły pracy po urodzeniu dziecka.
3. Bezrobotni powy\
ej 50 roku \
ycia.
4. Bezrobotni samotnie wychowujący co najmniej jedno dziecko do 18 roku \
ycia.
5. Bezrobotni, którzy po odbyciu kary pozbawienia wolności nie podjęli zatrudnienia.
6. Bezrobotni niepełnosprawni.
8
Rotacja na rynku pracy integruje trzy wymienione wy\
ej obszary i to stanowi o jej sile, jako
instrumentu wszechstronnego i kompleksowego, ale jest to jednocześnie z
ródłem problemów
w realizacji projektów rotacji. Rotacja pracy stwarza sytuację, w której bierze udział trzech
zwycięzców (pracodawcy, pracownicy i osoby bezrobotne lub poszukujące pracy)  ka\
dy
ma własny powód do podjęcia działań w ramach tego schematu i ka\
dy chce odnieść zapla-
nowane korzyści. Ostateczny sposób realizacji rotacji pracy będzie uzale\
niony od potrzeby
zgłoszonej przez pracodawcę lub pracodawców, oczekiwań uczestników i partnerów projektu
oraz rozwiązań organizacyjnych.
MODELE ROTACJI PRACY
Próbując stworzyć definicję zjawiska rotacji pracy, nie mo\
na pominąć faktu, \
e istnieją ró\
-
ne poziomy stopnia zło\
oności tej procedury, mimo i\
zawsze słu\
y ona temu samemu,
ściśle określonemu celowi i zawsze odbywa się według jednego wspólnego schematu. Mo\
-
na wyró\
nić następujące modele rotacji pracy:
1. Model podstawowy  najprostszy model, w którym zakłada się, \
e pracownik zastępczy
ma wymagane przez pracodawcę kwalifikacje do podjęcia pracy na rotowanym stanowi-
sku. Przeprowadzenie projektu rotacyjnego polega na zidentyfikowaniu potrzeb
szkoleniowych, dopasowaniu odpowiedniej oferty edukacyjnej dla pracownika na danym
stanowisku oraz zrekrutowaniu na to miejsce odpowiedniego zastępcy. Chocia\
model
ten teoretycznie wydaje się prosty, to w praktyce precyzyjne ustalenie tych wymagań mo-
\
e być skomplikowane.
Przykład
Projekt rotacyjny dla zatrudnionych w du\
ej rzez
ni:
W poprzednim okresie zwolniona została znaczna liczba osób. Byli pracownicy są za-
trudniani jako pracownicy zastępczy, w tym czasie kiedy stały personel się uczy.
Ten model rotacji powszechnie wystąpił w projekcie łódzkim (Projekt I w rozdziale
 Przykłady ), w którym zdecydowana większość zatrudnionych zastępców nie
uczestniczyła w \
adnym szkoleniu przygotowawczym.
2. Model podstawowy   spirala rotacji pracy  bardziej elastyczna propozycja podejścia do
rotacji pracy. W tym modelu pracownik - zastępca nie jest zatrudniany bezpośrednio na
stanowisku pracy pracownika, który bierze udział w doskonaleniu zawodowym (np. z po-
wodu niewystarczających kwalifikacji zastępcy) a na innym, na którym te kwalifikacje są
wystarczające. Pracownicy zatrudnieni na stałe biorą udział w rotacji na stanowiskach
wewnątrz firmy.
Przykład
Taki model rotacji był zawarty w zało\
eniach projektu realizowanego przez konsorcjum
WYG International Sp.z o.o. (Przykład III w rozdziale  Przykłady ).
3. Poszerzony model podstawowy - to model, który w pełny sposób realizuje ideę rotacji
pracy na rynku pracy. Osoby bezrobotne są przed zatrudnieniem szkolone do wykony-
wania zadań na rotowanym stanowisku. Szkolenia mogą być zarówno teoretyczne, jak
i praktyczne. Szkoleniem teoretycznym zajmuje się instytucja szkoleniowa,
a praktycznym - docelowy pracodawca. W ostatnim okresie szkolenia pracownicy na za-
9
stępstwo przejmują stanowisko pracy od stałego pracownika, który w tym czasie będzie
odbywał własne szkolenia. Większość przypadków w prezentowanych polskich doświad-
czeniach rotacji pracy wykorzystywała ten model  z małym uproszczeniem, dotyczącym
odbywania części praktycznej szkolenia w przedsiębiorstwie.
Przykład
Projekt rotacyjny w duńskim sektorze opieki społecznej: Bezrobotni są szkoleni teore-
tycznie w zakresie swoich obowiązków zastępczych przez 12 tygodni oraz 4 tygodnie
praktycznie. Kształcenie teoretyczne i praktyczne jest podzielone odpowiednio na
3 i 2 moduły. Po zakończeniu ostatniego modułu praktycznego są zatrudniani na rotowa-
nym stanowisku pracy.
4. Model z wbudowanym okresem próbnym i tutoringiem (opieką nad praktykantem)  od-
miana poszerzonego modelu podstawowego. Przed rozpoczęciem właściwej pracy
pracownik-zastępca odbywa praktykę, zazwyczaj krótką, na przyszłym stanowisku pracy.
Jest kilka powodów przemawiających za takim modelem:
" mo\
liwość wstępnego zaznajomienia się z przyszłym stanowiskiem pracy przez za-
stępującego pracownika,
" mo\
liwość wcześniejszego sprawdzenia przydatności zastępcy do pracy na stano-
wisku,
" mo\
liwość przekazania sobie wiedzy i najwa\
niejszych informacji pomiędzy osoba-
mi pracującymi na danym stanowisku pracy, przy zało\
eniu, \
e tutorem będzie
uczestniczący w szkoleniu pracownik (nie jest to jednak warunek konieczny).
Przykład
Ten model zastosowano w projekcie  Budujmy razem (Przykład II w rozdziale
 Przykłady ).
5.  Karuzela szkoleniowa  to zestaw kilku szkoleń realizowanych jeden po drugim, równo-
legle według schematu rotacji pracy. Ma głównie zastosowanie w du\
ych organizacjach,
mających liczne oddziały, gdzie zachodzi potrzeba przeszkolenia znacznej liczby pra-
cowników bez większych strat ze strony pracodawców np. poczta.
6. Rotacja w sieci przedsiębiorstw  ma szczególne znaczenie tam, gdzie pojedynczy pra-
codawca nie mo\
e zamówić potrzebnego mu szkolenia, poniewa\
dysponuje zbyt małą
liczbą takich samych stanowisk pracy. Bliski temu modelowi jest Przykład II (rozdział
 Przykłady ) - projekt rotacji pracy dla bran\
y budowlanej.
Przykład
Rotacja pracy dla pracowników bibliotek: Projekt zrealizowano dla 5. ró\
nych bibliotek
w regionie. W ka\
dej z nich była potrzeba przeszkolenia od 1 do 8 pracowników. Pracownicy
biorący udział w szkoleniu otrzymali po 6 miesięcy urlopu na czas szkolenia. Zastępcy po 12-
tygodniowym szkoleniu teoretycznym i 4-tygodniowym praktycznym, które było realizowane
naprzemiennie (teoria z praktyką) zostali zatrudnieni na rotowanych stanowiskach.
10
PODSTAWY METODOLOGICZNE PROJEKTU ROTACJI PRACY
Podstawowym warunkiem sukcesu projektu Rotacji Pracy jest uświadomiona i realna potrze-
ba pracodawcy związana ze zwiększeniem efektywności na stanowisku pracy. Projekt tego
typu nie powinien być przeprowadzany w organizacji, która nie jest do tego gotowa i nie po-
siada świadomości swoich własnych potrzeb, ani warunków własnej efektywności. Rotację
pracy mo\
na rozumieć jednocześnie jako marker rozwoju organizacji (aby projekt przepro-
wadzić firma musi wykazać się odpowiednią dojrzałością) i jako wyzwalacz rozwoju
(zastosowanie tej procedury jest katalizatorem dalszych zmian, prowadzących organizację
na kolejne etapy jej rozwoju).
Przygotowanie organizacji do wdro\
enia projektu
W sytuacji, w której organizacja nie jest w pełni dojrzała do uczestnictwa w projekcie rotacji
pracy warto zadbać o jej wcześniejsze przygotowanie, polegające na podjęciu następujących
etapów:
Etap 1: Zadbanie o konieczne elementy polityki strategicznej
Jednym ze wskaz
ników dojrzałości organizacji do podjęcia wyzwania w postaci rotacji pracy
jest posiadanie jasnej, dobrze sformułowanej i znanej wszystkim pracownikom misji. Ponad-
to, organizacja powinna posiadać wytyczone krótko  i długofalowe cele, tworzące spójną
strategię postępowania. Osiąganie tych celów powinno poddawać się systematycznej ewa-
luacji.
Pozytywnym wskaz
nikiem dojrzałości organizacji jest zarówno świadomość swoich mocnych
i słabych stron, jak i analiza własnego funkcjonowania w kontekście zewnętrznych szans
i zagro\
eń. Długofalowa i poddająca się świadomej kontroli polityka rozwoju organizacji,
w tym tak\
e rozwoju zasobów ludzkich, gwarantuje dobre wykorzystanie instrumentu rotacji
pracy. Natomiast chaos organizacyjny i nastawienie na bie\
ące zyski, bez perspektywy dłu-
goterminowej, popartej odpowiednimi metodami zarządzania strategicznego zmniejsza
efektywność działań i jakość uzyskiwanych efektów. W takiej sytuacji mo\
na przewidzieć, \
e
szkolenia pracowników będą mało przydatne i nie przyniosą skutku w postaci zwiększenia
efektywności na stanowisku w dłu\
szej perspektywie. Poza tym, pracownicy będą mało
chętni do udziału w szkoleniach, które wobec braku polityki strategicznej mogą okazać się w
przyszłości mało przydatne.
Etap 2: Zwiększenie świadomości własnych potrzeb firmy oraz warunków własnej
efektywności
Warto zastanowić się, czy szkolenia kadry są na pewno adekwatną odpowiedzią na potrzebę
zwiększenia efektywności pracy na danym stanowisku. Mo\
na wyró\
nić wiele z
ródeł efek-
tywności pracowników tj.:
" zasoby jakimi dysponuje pracownik na stanowisku pracy (narzędzia, technologia,
materiały, wyposa\
enie, finanse, dostawcy),
" struktura i procesy pracy (odpowiednia struktura organizacyjna, odpowiednie proce-
dury, zarządzanie jakością, ale równie\
misja i wizja organizacji i metody
zarządzania i wsparcie ze strony kierownictwa),
11
" informacja jaką dysponuje pracownik (jasne standardy, informacje od klientów, wia-
rygodność tych danych, informacja zwrotna na temat pracy),
" motywacja (miedzy innymi uznanie, płaca powiązana z osiągnięciami, mo\
liwości
awansu),
" jakość \
ycia (troska o zdrowie, wsparcie w sytuacjach kryzysowych i zachowywanie
równowagi praca  \
ycie),
" kompetencje (szkolenia klasyczne, w miejscu pracy - coaching i mentoring, progra-
my rozwojowe czy edukacja szkolna).
Być mo\
e lekarstwo na niską efektywność, na stanowisku, jest zupełnie inne np. wadliwe
narzędzia pracy, czy brak odpowiedniego kryterium do oceny efektywności. Wtedy podej-
mowanie działań w ramach rotacji pracy nie tylko nie przyniesie rezultatu, ale spowoduje
zbędne koszty tj. chwilowy spadek wydajności związany ze zmianą, koszty psychologiczne
i energetyczne.
Etap 3: Sporządzenie narzędzi niezbędnych do sprawnego przeprowadzenia projektu rotacji
pracy (np. opisy stanowisk)
Bardzo wa\
nym momentem etapu przygotowawczego jest sporządzenie opisów stanowisk,
które są przydatne zarówno na etapie analizy potrzeb szkoleniowych, jak i w procesie rekru-
tacji osoby bezrobotnej na rotowane stanowisko. Opisy kompetencji po\
ądanych na danym
stanowisku, porównane z kompetencjami posiadanymi przez pracownika na tym stanowisku,
pozwolą ustalić lukę kompetencyjną i rzeczywiste potrzeby szkoleniowe oraz  skroić szkole-
nie na miarę tych potrzeb. Ponadto, ustalone kompetencje posłu\
ą do określenia profilu
zawodowego kandydata, który będzie pracownika okresowo zastępował. Pozwoli to na
optymalne dopasowanie pracownika zastępcy do stanowiska i zminimalizuje koszty wydaj-
ności pracy na tym stanowisku, poniesione w wyniku ustanowienia takiej zamiany. Ponadto,
braki w opisach stanowisk (np. brak wskaz
ników efektywności wykonania zadań) znacznie
utrudniają bie\
ącą ocenę pracy pracownika czy monitorowanie postępów w procesie uczenia
się na stanowisku pracy. Przede wszystkim nale\
y się zorientować, czy pracodawca nie po-
siada opisów stanowisk pracy, poniewa\
jest to coraz częściej wykorzystywane narzędzie
w praktyce organizacji. Stworzenie kompetencyjnego opisu stanowisk pracy w ramach pro-
jektu rotacji pracy znacznie by wykroczyło poza rozsądne jego ramy. Wdro\
enie takiego
sytemu jest odrębnym zadaniem o wysokim poziomie wiedzy i nale\
y to powierzyć wyspecja-
lizowanej firmie.
Etap 4: Troska o komfort psychiczny poszczególnych uczestników projektu
Zwieńczeniem okresu przygotowawczego powinno być odpowiednie przygotowanie pracow-
ników i bezrobotnych do planowanej zmiany, polegające na przekazaniu im pełnej informacji
na temat projektu rotacji pracy i zredukowaniu ich niepewności, na uzyskaniu ich świadomej
i dobrowolnej zgody na udział w projekcie (w sytuacji idealnej pracownik i pracodawca po-
winni współpracować w opracowywaniu ście\
ki rozwoju, w tym planować szkolenia), na
zredukowaniu ich lęków co do obecnej i przyszłej sytuacji (np. obawa pracownika o konku-
rencję na stanowisko).
12
Poszczególne kroki programu rotacji pracy
Główne elementy procedury rotacji pracy to:
Zapewnienie odpowiednich szkoleń dla pracownika na rotowanym stanowisku
Typ i charakter proponowanej oferty rozwojowej dla pracownika musi być dostosowany do
niego samego, do stanowiska pracy, do przyszłej polityki strategicznej firmy i do mo\
liwości
wykorzystania zdobytych kompetencji w rzeczywistych warunkach pracy. Warto przypo-
mnieć, \
e optymalizacja efektów takiego szkolenia odbywa się poprzez zorganizowanie
dodatkowego kształcenia w godzinach pracy, co jest dla pracownika bardziej komfortowe,
zapobiega przecią\
eniu, zwiększa satysfakcję oraz chłonność nowej wiedzy i umiejętności.
Pracownik otrzymuje w trakcie udziału w szkoleniu wynagrodzenie oraz zapewnienie powro-
tu na minimalnie to samo stanowisko  mo\
liwy jest tak\
e jego awans.
Rekrutacja bezrobotnego
Osoby rekrutowane na rotowane stanowisko muszą spełniać minimalne wymogi zawarte
w opisie stanowiska, a tak\
e powinny posiadać chęć i motywację do uczenia się i do pracy.
Oczywiście mo\
liwe, a nawet wskazane jest ich dodatkowe szkolenie, jednak nie mo\
e ono
trwać zbyt długo, ani być du\
o bardziej kosztowne, ni\
szkolenie pierwotnego pracownika
tego stanowiska. Warto wspomnieć, \
e liczba chętnych bezrobotnych do udziału w rotacji
pracy jest zwykle niewielka, zatem niezwykle istotnym czynnikiem jest wzbudzenie w oso-
bach bezrobotnych motywacji poprzez odpowiednie uświadomienie celów i korzyści projektu
oraz zapewnienie im atrakcyjnych warunków uczestnictwa w programie Rotacji Pracy.
Przygotowanie bezrobotnego do objęcia stanowiska
Przygotowanie bezrobotnego do przejęcia obowiązków na danym stanowisku pracy polega
z jednej strony na przeszkoleniu go w zakresie czynności, które będzie musiał wykonywać,
a z drugiej strony na dbałości o jego adaptację w nowym miejscu pracy.
Rozło\
enie akcentów pomiędzy tymi dwoma formami przygotowywania nowego pracownika-
zastępcy zale\
y od perspektywy zatrudnienia go na opuszczonym doraz
nie stanowisku pra-
cy lub szansy na zatrudnienie na innym i od planowanego czasu trwania tego zatrudnienia.
Przygotowanie merytoryczne pracownika mo\
e mieć formę szkolenia (teoretycznego lub
praktycznego, jedno- lub wielomodułowego) albo  uczenia w miejscu pracy (on the job tra-
ining), które polega na obserwowaniu innych (doświadczonych kolegów i przeło\
onych)
podczas poprawnie wykonywanych obowiązków i następnie ich naśladowaniu. Ta forma
uczenia przyjmuje często formę coachingu, mentoringu, demonstracji. Alternatywą dla takie-
go stanowiska jest  rzucenie pracownika na głęboką wodę .
Z kolei dbałość o dobrą adaptację pracownika-zastępcy w miejscu pracy mo\
e się wyra\
ać
na rozmaite sposoby. Jasne przedstawienie na piśmie zakresu obowiązków oraz zaznajo-
mienie pracownika ze strukturą organizacyjną pozwoli mu na odnalezienie w firmie  swojego
miejsca , a zatem zwiększy komfort jego pracy. Warto zapoznać równie\
pracownika z szer-
szym kontekstem funkcjonowania firmy - jej misją, celami i zagadnieniami związanymi
z produktami, czy usługami. W ten sposób mo\
na przygotować pracownika zaanga\
owane-
go, lojalnego i zmotywowanego. Kluczowe znaczenie ma ustanowienie opiekuna, który
13
pomo\
e pracownikowi w lepszym zrozumieniu procedur i wprowadzi go w kulturę organiza-
cyjną firmy  niepisane obowiązki i powszechne zwyczaje. Wybór takiej osoby nie mo\
e być
przypadkowy. Z jednej strony jest to wyró\
nienie - pełnienie funkcji mentora lub coacha mo-
\
e być powodem do dumy i wzrostu presti\
u w firmie, a z drugiej strony jest to dodatkowy
obowiązek i praca. Wa\
nym aspektem jest tak\
e zapobieganie dyskryminacji pracownika-
zastępcy oraz zapewnienie mu pełni praw np. dostępu do powszechnych szkoleń i spotkań
integracyjnych. Mentor (lub przeło\
ony) powinien udzielać nowemu pracownikowi systema-
tycznych informacji zwrotnych, a zakończenie pracy na stanowisku powinna uwieńczyć
rozmowa oceniająca.
Powrót pracownika do pracy
Pracownik mo\
e powrócić na to samo stanowisko albo zdobyć awans. Tego typu decyzje
powinny być zawsze konsultowane z pracownikiem. Zmiany na miejscu pracy, powstałe w
wyniku piastowania tego stanowiska przez inną osobę, powinny zostać jasno i klarownie
przedstawione i przedyskutowane, aby zapobiec poczuciu utraty kontroli nad własną pracą.
Ponowna integracja pracownika na miejscu pracy mo\
e być dla niego stresująca i mo\
e po-
wodować specyficzne lęki np. lęk przed konkurencją na stanowisko, lęk przed własnym
rozwojem i zmianą. Zadbanie o komfort psychiczny powracającego pracownika mo\
e zwięk-
szyć jego efektywność po powrocie, a tak\
e zapobiec ewentualnej rezygnacji z piastowania
tego stanowiska. Warto tak\
e zachęcić powracających ze szkolenia pracowników, aby dzielili
się z innymi nową zdobytą wiedzą oraz ułatwić im wprowadzenie na własnym stanowisku
ró\
nych reform i ulepszeń.
Stworzenie  banku pracy lub zatrudnienie  bezrobotnego
Bezrobotni kończący swoje zastępstwo mogą być zatrudnieni w firmie na tym samym lub
podobnym stanowisku, lub mogą pozostać w tzw.  banku rezerw lub  banku pracy , co
oznacza, \
e będą mieć mo\
liwość korzystać z podobnej formy zatrudnienia w przyszłości,
w tej samej lub podobnej firmie.
PODSTAWY PRAWNE
Zastosowanie odpowiednich przepisów prawnych do schematu rotacji pracy będzie zale\
eć
od konkretnej sytuacji - potrzeby szkoleniowej pracownika, decyzji pracodawcy i wybranego
modelu rotacji oraz czasu trwania szkolenia pracownika zatrudnionego u pracodawcy.
Główna regulacja prawna znajduje się w Ustawie o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku
pracy. Ustawa szeroko definiuje pojęcie pracodawcy  jest nim ka\
da jednostka organizacyj-
na, nawet nie posiadająca osobowości prawnej, je\
eli zatrudnia co najmniej jednego
pracownika.
Finansowanie projektu rotacji pracy
W Rozdziale 14 wymienionej ustawy o promocji zatrudnienia znajdują się wyjaśnienia, doty-
czące sposobu finansowania projektu rotacji pracy. Jedną z podstaw uruchomienia
finansowania programu rotacji jest Fundusz Szkoleniowy, ale istnienie tego funduszu nie jest
warunkiem koniecznym uruchomienia procedury rotacji.
14
" Fundusz Szkoleniowy przeznaczony jest na pokrycie kosztów kształcenia ustawicz-
nego pracowników i pracodawców.
Podstawą tworzenia i funkcjonowania lub likwidacji funduszu jest układ zbiorowy
lub regulamin funduszu szkoleniowego. y
ródłami finansowania funduszu są odpisy
dokonywane przez pracodawcę w wysokości nie mniejszej ni\
0,25% funduszu płac
i inne wpływy. Fundusz mo\
e być tworzony przez więcej ni\
jednego pracodawcę
na zasadzie porozumienia. Ostatnią nowelizacją ustawy z dnia 01.02.2009 wpro-
wadzono znaczne ułatwienia w zarządzaniu funduszem szkoleniowym.
Jedynym warunkiem wydatkowania środków z funduszu jest decyzja pracodawcy
podjęta w uzgodnieniu pracownikiem z kierowanym na szkolenia.  Na wniosek pra-
codawcy, który utworzył fundusz szkoleniowy, starosta mo\
e refundować
z Funduszu Pracy, na warunkach określonych w umowie, koszty szkolenia pracow-
ników lub pracodawcy w wysokości do 50%, nie więcej jednak ni\
do wysokości
przeciętnego wynagrodzenia obowiązującego w dniu zawarcia umowy, na jedną
osobę, a w przypadku osób w wieku 45 lat i powy\
ej  w wysokości do 80%, nie
więcej jednak ni\
do wysokości 300% przeciętnego wynagrodzenia, obowiązujące-
go w dniu zawarcia umowy, na jedną osobę.
" Dla planowanych projektów rotacji pracy bardzo wa\
ne znaczenie ma przepis, po-
zwalający na pokrycie kosztów szkolenia pracowników i wynagrodzenia ich
zastępców w nowym brzmieniu (art. 69 ust.2), gdzie istnienie Funduszu Szkolenio-
wego nie jest warunkiem koniecznym uruchomienia finansowania rotacji pracy:
 Na wniosek pracodawcy, który skieruje pracownika, na trwające co najmniej 22 dni
robocze, szkolenie w wymiarze równym czasowi pracy skierowanego pracownika i
udzieli mu na ten okres płatnego urlopu szkoleniowego, a na okres szkolenia tego
pracownika zatrudni bezrobotnego skierowanego przez Powiatowy Urząd Pracy,
starosta refunduje z Funduszu Pracy: koszty szkolenia pracownika - w wysokości
do 80% przeciętnego wynagrodzenia obowiązującego w dniu rozpoczęcia szkolenia
na jednego pracownika; wynagrodzenie osoby skierowanej przez Powiatowy Urząd
Pracy, wraz ze składkami na ubezpieczenia społeczne od tego wynagrodzenia,
w wysokości nie przekraczającej 40% przeciętnego wynagrodzenia obowiązującego
w dniu rozpoczęcia szkolenia za ka\
dego skierowanego.
" Finansowanie szkolenia bezrobotnego, który ma zamiar podjąć pracę zastępcy
w systemie rotacji pracy, tak\
e zorganizowane jest w ramach Funduszu Pracy.
Urzędy pracy mają obowiązek inicjowania szkoleń poprzez: promowanie tej formy
aktywizacji, prowadzenie badań, diagnoz i analiz, dotyczących zawodów i kwalifi-
kacji potrzebnych na rynku pracy, organizacje szkoleń, finansowanie kosztów
udziału w szkoleniach, w tym niezbędnych badań lekarskich i psychologicznych.
Z inicjatywą skierowania na szkolenie mo\
e wystąpić równie\
sam bezrobotny. Za
czas szkolenia bezrobotnemu przysługuje stypendium w wysokości w wysokości
120% zasiłku dla osób bezrobotnych.
Skierowanie na szkolenie bezrobotnego w przypadku zawodów wymagających
szczególnych predyspozycji psychofizycznych, powinno być poprzedzone określe-
15
niem przez doradcę zawodowego powiatowego urzędu pracy predyspozycji do wy-
konywania zawodu. W uzasadnionych przypadkach szkolenie mo\
e być
poprzedzone skierowaniem na badania lekarskie lub psychologiczne. Co ciekawe,
w umowie zawartej z instytucją szkoleniową mo\
na przewidzieć przyznanie tej in-
stytucji z Funduszu Pracy jednorazowej kwoty w wysokości do 50% minimalnego
wynagrodzenia za pracę, za ka\
dego skierowanego bezrobotnego, uczestniczące-
go w szkoleniu, który wskutek działań tej instytucji szkoleniowej podjął w ciągu 30
dni od dnia ukończenia szkolenia zatrudnienie lub inną pracę zarobkową i wykonuje
ją co najmniej przez okres 6 miesięcy.
Rozwiązania przedstawione powy\
ej otwierają drogę do realizacji projektów rotacji pracy
w pełnym zakresie i zgodnie z modelowymi zało\
eniami. Uzale\
nienie dofinansowania szko-
leń, a w szczególności pokrywania kosztów zatrudnienia zastępców, od posiadania funduszu
szkoleniowego (co miało miejsce przed lutym 2009) było główną przyczyną nie zatrudniania
zastępców ze środków pochodzących z Funduszu Pracy. Realizatorzy takich projektów roz-
wiązań szukali w sta\
ach i przygotowaniach zawodowych oraz pracach interwencyjnych.
Obecnie w ramach rotacji pracy pracownicy-zastępcy mogą być zatrudniani na umowę na
czas określony lub na umowę na okres próbny, ale nadal mo\
na skorzystać z ró\
nych in-
strumentów rynku pracy.
Aspekty prawne organizowania zastępstwa na stanowisku pracy
Zastępstwo na stanowisku pracy mo\
e być zorganizowane w ramach zatrudnienia w oparciu
o kodeks pracy, albo przy wykorzystaniu ró\
nych dostępnych form zastępujących zatrudnie-
nie.
Instrumenty rynku pracy
Dla realizatorów projektów rotacji pracy przydatne mo\
e być przyjrzenie się ró\
nym mo\
li-
wym formom zastępującym zatrudnienie na stanowisku pracy:
" sta\
zawodowy -  oznacza nabywanie przez bezrobotnego umiejętności praktycz-
nych do wykonywania pracy przez wykonywanie zadań w miejscu pracy bez
nawiązania stosunku pracy z pracodawcą .
Na sta\
zawodowy mogą być kierowane osoby, będące w szczególnej sytuacji na
rynku pracy (zgodnie z listą art. 49). Sta\
mo\
e trwać do 6. miesięcy. Z dłu\
szego
okresu mogą skorzystać osoby młode do 25. roku \
ycia. W praktyce projektów rota-
cji pracy dłu\
szy okres sta\
u nie ma większego znaczenia. Wa\
ne są natomiast, ze
względu na korzyści dla pracodawców i osób bezrobotnych (ewentualnych zastęp-
ców), dwa zagadnienia:
a) pracodawca nie zawiera umowy o prace ze sta\
ystą,
b) sta\
odbywa się na podstawie umowy, jaką zawiera starosta z pracodawcą,
a integralną częścią tej umowy jest uzgodniony wspólnie program sta\
u za-
wodowego.
Program powinien określać:
a) nazwę zawodu lub specjalności, której program dotyczy,
16
b) zakres zadań wykonywanych przez bezrobotnego,
c) rodzaj uzyskiwanych kwalifikacji lub umiejętności zawodowych,
d) sposób potwierdzenia nabytych kwalifikacji lub umiejętności zawodowych,
e) opiekuna osoby objętej programem sta\
u.
Przy ustalaniu programu powinny być uwzględnione predyspozycje psychofizyczne
i zdrowotne, poziom wykształcenia oraz dotychczasowe kwalifikacje zawodowe bez-
robotnego. Pracodawca po zakończeniu umowy wydaje opinię o realizowanych
zadaniach na stanowisku pracy i umiejętnościach praktycznych nabytych w trakcie
sta\
u, a starosta zaświadczenia potwierdzające odbycie sta\
u zawodowego. W za-
ło\
eniach ustawowych sta\
zawodowy dobrze odpowiada na potrzebę rotacji pracy
(małe ryzyko dla pracodawcy, brak kosztów  sta\
yście jest wypłacane stypendium
w wysokości 120% zasiłku dla osób bezrobotnych).
" prace interwencyjne   zatrudnienie bezrobotnego przez pracodawcę, które nastą-
piło w wyniku umowy zawartej ze starostą i ma na celu wsparcie osób będących
w szczególnej sytuacji na rynku pracy, o których mowa w art. 49; pracodawcy z ty-
tułu zatrudnienia przysługuje częściowy zwrot kosztów wynagrodzenia i składki na
ubezpieczenie społeczne.
W praktyce prace interwencyjne, ze względu na wymóg utrzymania przez okres
dwóch lat dofinansowanego miejsca pracy, nie znajdują zainteresowania wśród pra-
codawców zainteresowanych projektem rotacji pracy. Z tych samych względów nie
polecają tej formy (instrumentu) urzędy pracy. Ta forma zatrudnienia mo\
e okazać
się przydatna w specyficznych, indywidualnych przypadkach, ale ze względu na jej
ograniczoną stosowalność w przypadku rotacji pracy, nie jest ona bli\
ej rozwijana
w niniejszym opracowaniu.
" przygotowanie zawodowe dorosłych   to instrument aktywizacji w formie praktycz-
nej nauki zawodu dorosłych lub przyuczenia do pracy dorosłych, realizowany bez
nawiązania stosunku pracy z pracodawcą, według programu obejmującego naby-
wanie umiejętności praktycznych i wiedzy teoretycznej, zakończonego egzaminem
Kształcenie zawodu jest więc realizowane w systemie mieszanym, na podstawie uzgodnio-
nego programu, poprzez połączenie zajęć praktycznych z teoretycznymi w proporcji 80% do
20%. Praktyczna nauka zawodu dorosłych trwa od 12 do 18 miesięcy, a przyuczenie do pra-
cy dorosłych trwa od 3. do 6. miesięcy. Zajęcia teoretyczne organizuje pracodawca lub
instytucja szkoleniowa lub wskazane przez starostę CKU lub CKP. W tym instrumencie po-
jawia się więc z mocy ustawy drugi wa\
ny dla realizowanych projektów rotacji pracy partner
 instytucja szkoleniowa zajmująca się kształceniem ustawicznym. Podobnie jak w przypad-
ku sta\
y zawodowych, wyznacza się opiekuna. Wszystkie koszty związane z realizacją
przygotowania zawodowego są finansowane z Funduszu Pracy. W ich skład wchodzą:
a) refundacja wydatków niezbędnych do realizacji programu przygotowania zawodowe-
go dorosłych,
b) jednorazowa premia przyznawana pracodawcy,
17
c) nale\
ność przysługująca instytucji szkoleniowej za przygotowanie i realizację ustalo-
nej części programu,
d) koszty badań lekarskich i psychologicznych, mających na celu ustalenie zdolności do
udziału w przygotowaniu zawodowym dorosłych,
e) koszty egzaminów kwalifikacyjnych na tytuł zawodowy, egzaminów czeladniczych lub
egzaminów sprawdzających.
Kodeks pracy a rotacja pracy
Przy zatrudnianiu zastępcy pracownika ma zastosowanie umowa o pracę na czas określony
wraz z jej modyfikacjami:
" umowa na zastępstwo,
" umowa na okres próbny.
Umowa o pracę na czas określony najczęściej zawierana jest na okres kończący się datą
(konkretna data kalendarzowa) wyznaczoną przez strony.
Umowa na zastępstwo występuje, je\
eli zachodzi konieczność zastępstwa pracownika
w czasie jego usprawiedliwionej nieobecności w pracy. Pracodawca mo\
e w tym celu za-
trudnić innego pracownika na podstawie umowy na czas określony obejmujący czas tej
nieobecności.
Szczególny charakter ma umowa na okres próbny. Głównym jej celem jest ocena przez pra-
codawcę przydatności pracownika i ocena przez pracowników warunków zatrudnienia. Mo\
e
być zawarta na okres do 3 m-cy. Jej zaletą jest tak\
e szczególna łatwość wypowiedzenia 
nie wymaga podawania przyczyn. Umowa ta mo\
e poprzedzić zawarcie umowy na czas
określony.
Pracownicy zatrudnieni w charakterze zastępcy na podstawie umowy o pracę na czas okre-
ślony muszą być traktowani zgodnie z podstawowymi zasadami prawa pracy, wyra\
onymi
w kodeksie pracy
Przy zatrudnianiu pracowników na podstawie umów o pracę na czas określony nale\
y prze-
strzegać następujących przepisów:
Art. 11.3. KP  Jakakolwiek dyskryminacja w zatrudnieniu, bezpośrednia lub pośrednia,
w szczególności ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość,
przekonania polityczne, przynale\
ność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orien-
tację seksualną, a tak\
e ze względu na zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony albo
w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy - jest niedopuszczalna.
W związku z tym pracownicy mają prawo do jednakowego wynagrodzenia za jednakową
pracę lub za pracę o jednakowej wartości. Pracami o jednakowej wartości są prace, których
wykonywanie wymaga od pracowników porównywalnych kwalifikacji zawodowych, potwier-
dzonych dokumentami przewidzianymi w odrębnych przepisach lub praktyki i doświadczenia
zawodowego, a tak\
e porównywalnej odpowiedzialności i wysiłku.
18
Programy specjalne
Istnieje mo\
liwość indywidualnej kombinacji przedstawionych powy\
ej form zatrudnienia
w ramach realizacji programu specjalnego tak, by optymalnie wykorzystać potencjał progra-
mu rotacji pracy i dopasować działania do konkretnych realiów. Pozwala to na bardziej
elastyczne podejście do rozwiązywania problemów rynku pracy.
 Starosta samodzielnie lub we współpracy z innymi organami, organizacjami i podmiotami
zajmującymi się problematyką rynku pracy oraz pracodawcami, w celu aktywizacji zawodo-
wej osób, o których mowa w art. 49a, inicjuje i realizuje programy specjalne .
Główne zalety programów specjalnych z punktu rotacji pracy:
1. Adresowane są do grupy wymienionej w art. 49.
2. Mogą obejmować więcej ni\
jeden rok bud\
etowy.
3. Mogą być wspierane innymi środkami.
4. Maksymalna wysokość środków Funduszu Pracy przeznaczonych w ramach jednego
programu specjalnego na działania w przeliczeniu na jednego uczestnika wynosi dziesię-
ciokrotność przeciętnego wynagrodzenia obowiązującego w dniu rozpoczęcia programu.
5. Mo\
na zastosować specyficzne elementy wspierające zatrudnienie, związane z realiza-
cją programu specjalnego  łączna kwota takich wydatków nie mo\
e przekroczyć 20%
wysokości środków Funduszu Pracy, przeznaczonych na realizację programu
specjalnego.
6. Na wniosek starosty minister właściwy do spraw pracy na realizację programów specjal-
nych mo\
e przyznać dodatkowe środki, z rezerwy dysponenta Funduszu Pracy.
7. Program specjalny mo\
e być realizowany przez powiatowy urząd pracy samodzielnie lub
we współpracy z pracodawcą lub podmiotem określonym w art. 24 ust. 1  między innymi
z agencją zatrudnienia i innymi podmiotami, które mogą być partnerami projektów rotacji
pracy.
8. Program specjalny mo\
e zostać zlecony podmiotowi określonemu w art. 24 ust. 1,
w przypadku gdy:
" nie istnieje mo\
liwość realizacji programu specjalnego we własnym zakresie lub
" zlecenie programu specjalnego zapewni efektywniejszą jego realizację.
PRZYKA
ADY
Przytoczenie kilku konkretnych przykładów wykorzystania instrumentu rotacji pracy mo\
e
przybli\
yć istotę sprawy potencjalnym realizatorom tego typu projektów oraz dostarczyć wie-
lu praktycznych wskazówek.
Po raz pierwszy wykorzystano ideę rotacji pracy w Danii, kiedy to działaczka związkowa
zbuntowała się przeciw dyskryminacji płciowej w swoim przedsiębiorstwie. Kobiety, wobec
braku kwalifikacji (obsługa nowoczesnych maszyn), nie miały mo\
liwości zdobycia awansu
i podwy\
ek płac. W takiej sytuacji zaproponowano wysłanie pracownic na kursy doskonalą-
19
ce, a zatrudniono na ich miejsce innych pracowników, aby nie ucierpiała na tym wydajność
pracy przedsiębiorstwa. Połączenie idei rozwoju zawodowego pracowników (w tym przypad-
ku słu\
ącego realizacji wizji równości społecznej) oraz idei redukcji bezrobocia (co było
odpowiedzią na potrzebę zapełnienia luki na stanowiskach) zaowocowało powstaniem kon-
cepcji rotacji pracy.
U\
yteczność tej koncepcji (odpowiada na wiele potrzeb jednocześnie) oraz jej twórczy po-
tencjał (wyjątkowo trafnie wpisuje się ona w lukę proceduralną) spowodowały jej
upowszechnienie i zorganizowanie w ramach instrumentu rynku pracy. Dzięki programom
realizowanym w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, przede wszystkim Inicjatywy
ADAPT, koncepcja rotacji pracy zaistniała w innych krajach. Oprócz tego, \
e inicjatywy tego
typu realizowane są wewnątrz wielu państw (m.in. Dania, Grecja, Niemcy, Włochy, Polska,
Słowenia), istnieją tak\
e projekty międzynarodowe, promujące dodatkowo idę współpracy
w ramach Unii Europejskiej. Przykład takiej inicjatywy, realizowanej poprzez platformę inter-
netową, znajduje się na stronie: http://www.job-rotation.com/Pl/about.asp. Mo\
na tam
znalez
ć tak\
e wiele przydatnych informacji na temat rotacji pracy w ró\
nych krajach oraz
wiele ciekawych linków.
Przykład I
Pierwszym projektem polskim, w którym wykorzystano mechanizm rotacji pracy, był zreali-
zowany w latach 2003  2004 projekt  Job rotation w województwie łódzkim , w ramach
programu Phare 2001. Projekt miał charakter pilota\
owy i był wdra\
any tylko na obszarze
jednego województwa. Na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości realizowało
go konsorcjum w składzie:
" SPI Consult (Berlin),
" Wy\
sza Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna
" Zakład Doskonalenia Zawodowego w A
odzi,
" podwykonawcy,
" współpracujące instytucje - powiatowe urzędy pracy.
Projekt w liczbach:
1. Do udziału przystąpiło 48 firm z sektora MSP spośród 300, którym zło\
ono ofertę udziału
w programie
2. Przeszkolono 230 pracowników firm (niektórych dwukrotnie) na szkoleniach zawodo-
wych
3. Około 150 osób bezrobotnych otrzymało mo\
liwość zdobycia doświadczenia zawodo-
wego. Większość z nich zatrudniona była na umowę o pracę na czas określony (około
3 miesiące).
Co ciekawe, z propozycji szkolenia dla zastępców przed ich zatrudnieniem skorzystało tylko
5 bezrobotnych. Przedsiębiorstwa biorące udział w projekcie były przede wszystkim zainte-
resowane skorzystaniem z mo\
liwości przeszkolenia swoich pracowników, w dalszej
kolejności z mo\
liwości zatrudnienia zastępców. Świadomość i potrzeba wykorzystania me-
tody rotacji pracy w pełnym zakresie występowała przede wszystkim w tych
przedsiębiorstwach, które miały wdro\
one systemy zarządzania i dostrzegały korzyści
20
w mo\
liwościach rozwoju przedsiębiorstwa w oparciu o fundusze unijne. W strukturze przed-
siębiorstw, biorących udział w programie dominowały firmy małe (24) - zatrudniające 10 - 49
pracowników oraz mikro (19). Pozostałe (5) przedsiębiorstwa nale\
ały do sektora firm śred-
nich.
Tematyka szkoleń koncentrowała się na zagadnieniach związanych z marketingiem i obsłu-
gą klienta, telemarketingiem, czy zarządzaniem marketingiem. Bardzo popularne były
szkolenia językowe  język angielski. Pracownicy uczestniczyli równie\
w szkoleniach spe-
cjalistycznych. Najbardziej popularnym szkoleniem specjalistycznym było szkolenie  System
zarządzania SAP Business One , w którym wzięła udział prawie jedna czwarta pracowników,
biorących udział w programie oraz szkolenie komputerowe, dotyczące wspomaganie projek-
towania. Na opuszczane na czas szkolenia stanowiska pracy byli rekrutowani głównie
bezrobotni (70%) i bezrobotni absolwenci (27%). Wśród bezrobotnych absolwentów du\
y
udział stanowiły osoby z wy\
szym wykształceniem. - prawie 70%.
Struktura bran\
owa firm biorących udział w programie  Job rotation w województwie łódz-
kim :
Bran\
a Liczba firm
Instalatorstwo 8
Usługi informatyczne i serwisowe 6
Handel hurtowy 6
Technologie chemiczne, ochrona środowiska 4
Ubezpieczenia , biuro rachunkowe 4
Usługi marketingowe i zarządzanie 2
Spedycja, logistyka, agencja celna
Sport i rekreacja 2
Wydawnictwo 1
Szkoła języków obcych 1
Piekarnia 1
Usługi komunalne 1
Wystawiennictwo 1
Produkcja i usługi ró\
ne 9
Po trzymiesięcznym okresie zastępstwa prawie 60% zastępców pozostało w firmach na dal-
szy okres. Du\
e zainteresowanie szkoleniami przez pracowników i odsetek zatrudnionych
znalazły swoje odbicie w badaniach  do najwa\
niejszych korzyści z projektu wymienionych
przez pracodawców zaliczono szkolenia (61% odpowiedzi pozytywnych) i oraz pozyskanie
sprawdzonych pracowników (57%).
Przykład II
Projekt  Budujmy razem został zrealizowany w ramach IW EQUAL przez partnerstwo po-
wstałe w 2004 roku.
21
Inicjatorami przedsięwzięcia byli :
1. Warmińsko Mazurski Zakład Doskonalenia w Olsztynie  wiodąca instytucja w tym pro-
jekcie, która zajmuje się kształceniem osób dorosłych i młodzie\
y.
2. Olsztyńska Izba Budowlana  bran\
owe stowarzyszenie firm budowlanych.
3. Agencja Nieruchomości Rolnych  zajmuje się miedzy innymi aktywizacją bezrobotnych
z terenów po-PGR- skich.
4. Polska Korporacja Techniki Sanitarnej, Grzewczej, Gazowej i Klimatyzacji  samorząd
bran\
owy instalatorów.
Głównym celem projektu była rotacja pracy, ale zajmowano się równie\
innymi wa\
nymi te-
matami dla reprezentowanej bran\
y budowlanej  bilansowaniem kompetencji zawodowych,
równowagą pomiędzy pracą zawodowa a \
yciem rodzinnym, wprowadzeniem nowych metod
edukacyjnych oraz upowszechnianiem metod wdra\
ania nowych technologii i nowatorskich
rozwiązań proekologicznych. W ramach działań rotacyjnych projektu przeprowadzono dwie
edycje krajowe i jedną międzynarodową.
Projekt w liczbach:
" w pierwszej edycji uczestniczyło 18 firm, 47 pracowników i 68 bezrobotnych  za-
stępców (faza sta\
u),
" w ramach rotacji międzynarodowej dodatkowo wysłano 8 osób do pracy na zastęp-
stwo w 5 firmach budowlanych w Lioges we Francji, gdzie 13. pracowników odbyło
szkolenia,
" w drugiej edycji krajowej uczestniczyło 5 firm, 15 pracowników i 14 bezrobotnych,
" ostatecznie po przeprowadzeniu badań i opracowaniu planów szkoleniowych zdecy-
dowano się przeszkolić 6 pracowników w 13 zawodach oraz określono profile
zatrudnienia dla zastępców.
Dla zapewnienia sprawnego zarządzania projektem oraz monitorowania wsparcia ze strony
Europejskiego Funduszu Społecznego stworzono Partnerstwo na rzecz realizacji projektu
i w tym celu powołano:
" Administratora projektu  WM-ZDZ odpowiedzialnego za koordynację projektu i re-
prezentowanie Partnerstwa  Budujmy Razem na zewnątrz,
" Grupę Sterującą  zło\
oną z przedstawicieli wszystkich partnerów,
" Zespół ekspertów odpowiedzialnych za realizację poszczególnych zadań.
W wyniku przeprowadzonej ewaluacji projektu stwierdzono, \
e projekt spełnił swoje zało\
e-
nia i udało się osiągnąć zało\
one rezultaty. Dokonano ewaluacji szkoleń pracowników
i wpływu działań na firmy oraz ewaluacji sta\
y odbywanych przez osoby bezrobotne w fir-
mach. Ocena została przeprowadzona przy u\
yciu następujących narzędzi:
" ankiet skierowanych do kadrowców - osób, które koordynowały rotacją ze strony
firmy, pracowników i kierowników budowy oraz bezpośrednich przeło\
onych (opie-
kunów) sta\
ystów,
22
" wywiadów indywidualnych z kierownikami budowy,
" wywiadów grupowych z pracownikami i sta\
ystami.
Wa\
niejsze doświadczenia wyniesione z projektu:
1. Finansowanie projektu  wszystkie koszty związane z udziałem beneficjentów w projek-
cie zostały pokryte z EFS łącznie z kosztami zarządzania projektem. W sytuacji, gdyby
nie było takiej mo\
liwości nale\
ałoby skorzystać z monta\
u finansowego poprzez współ-
pracę z PUP lub z innych dotacji publicznych.
2. W projekcie zdecydowano się na zatrudnienie przeszkolonych osób bezrobotnych
w ramach okresu próbnego  instrukta\
u (trwającego 1-2 tygodni) udzielili pracownicy
zatrudnieni w firmie tzw. tutorzy  specjaliści. Po okresie próbnym sta\
yści pracowali na
zwolnionych stanowiskach pracy.
3. Du\
ym utrudnieniem dla pracodawców było realizowanie szkoleń i zastępstw w szczycie
sezonu budowlanego.
4. W celu zapewnienia większej efektywności pracowników  zastępców, w drugiej edycji
projektu kierowano po dwóch sta\
ystów na jedno stanowisko pracy.
5. Przeszkoleni i ze zdobytym doświadczeniem bezrobotni sta\
yści, o ile nie zostali zatrud-
nieni w firmach trafiali do tzw. Banku Pracy.
6. Kryteriami kierowania pracowników na szkolenia, jak potwierdziły przeprowadzone ba-
dania, były: brak umiejętności, brak dokumentu potwierdzającego posiadane
umiejętności oraz zagro\
enie utratą pracy. W tym przypadku celem szkolenia miało być
zwiększenie motywacji pracowników do wykonywania pracy.
7. W projekcie wykorzystano model spirali rotacji pracy. Pracownika, który uczestniczy
w szkoleniu zastępuje inny pracownik (wewnętrzna rotacja pracy), a rotacji na rynku
pracy podlegało jego stanowisko.
8. Pojawiły się du\
e trudności z motywacją do pracy osób bezrobotnych, pomimo znacz-
nych inwestycji w szkolenia związane z aktywizacją i psychoedukacją. Szkolenia
aktywizujące trwały 100 godzin.
9. Udział w całym procesie rotacji wzięło 67% osób bezrobotnych, a pracę stałą znalazło
24%. 7 osób znalazło pracę u pracodawców, u których zastępowali pracowników.
10. Wysoko zostało ocenione przygotowanie zawodowe osób bezrobotnych, którzy wyra\
ali
du\
e zainteresowanie pracą.
11. Pojawiły się problemy w z osiągnięciem przez brygady wymaganej efektywności
w związku z nieobecnością często kluczowego pracownika.
12. Szkolenia zawodowe trwały od 60 do 205 godzin.
Bardziej szczegółowe informacje na temat projektu  Budujmy razem mo\
na znalez
ć na
stronach internetowych:
http://www.budujmyrazem.olsztyn.pl/
http://wmzdz.infowm.pl/templates/208/files/docs/publikacje/przewodnik%20-
%20rotacja%20pracy.pdf
23
http://wmzdz.infowm.pl/templates/208/files/docs/publikacje/Rotacja%20pracy%20WEB.pdf
Przykład III
Projekt  Rotacja pracy realizowany na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Regionalnego, jest
przykładem projektu realizowanego w skali kraju przez konsorcjum:
1. WYG Internactional - lider konsorcjum.
2. Policy & Action Grup Uniconsult.
3. Firma 2000.
Celem projektu było wsparcie mikro, małych i średnich przedsiębiorstw w ich działaniach
dostosowawczych do wymagań współczesnego, zmieniającego się rynku. Dla projektu sfor-
mułowano trzy cele szczegółowe:
1. Przygotowanie personelu zarządzającego do dokonywania analiz potrzeb kadrowych.
2. Zapewnienie niezbędnych kwalifikacji i umiejętności pracownikom firm uczestniczących
w projekcie.
3. Weryfikacja zało\
eń programu rotacji pracy i opracowanie rekomendacji usprawniających
jego wdra\
anie.
Projekt w liczbach:
" zrekrutowano 614 przedsiębiorstw (zakładano 400), dla 480 przeprowadzono anali-
zę potrzeb szkoleniowych i przeszkolono kadrę mened\
erską, 375 firm skorzystało
z przeszkolenia swoich pracowników,
" przeszkolono 2730 pracowników (zakładano 1500), ze szkoleń skorzystały głównie
firmy małe i średnie, a największym zainteresowaniem cieszyły się szkolenia bu-
dowlane i spawalnicze,
" skierowano 179 osób bezrobotnych (20%) do firm w charakterze zastępców. Z peł-
nej rotacji skorzystało 73 przedsiębiorstwa,
" w działaniach projektu wzięło udział 55 powiatowych urzędów pracy.
Wa\
niejsze doświadczenia wyniesione z projektu:
1. Wymagany minimalny sta\
3-miesięczny był zbyt długi do potrzeb firmy  szkolenia
trwały przeciętnie 15 dni a jednocześnie zbyt krótki dla osób kierowanych na sta\

w charakterze zastępców. Przeciętnie sta\
e trwają 6 miesięcy a udział w projekcie rota-
cji zmniejszał szanse bezrobotnych na ponowne skorzystanie z tego instrumentu
wsparcia.
2. Ze względu na cele projektu (wsparcie w zarządzaniu zasobami ludzkimi) w projekcie
zatrudniono doradców zawodowych i konsultantów. Doradcy zawodowi po uprzednim
przeszkoleniu w zakresie wykorzystywania metody Funkcjonalnej Analizy Stanowiska
Pracy (FASP) przeprowadzili opisy stanowisk i współuczestniczyli w rekrutacji osób na
zastępstwo, natomiast konsultanci zewnętrzni byli współodpowiedzialni między innymi
za analizę potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa i badanie potrzeb szkoleniowych pra-
cowników.
24
3. W związku z ogólnopolskim charakterem projektu wystąpiły trudności w koordynacji
i synchronizacji działań podejmowanych przez powiatowe urzędy pracy i konsultantów
odpowiedzialnych za rekrutację firm, i planowanie oraz pomiędzy realizowaniem szkoleń
a rekrutowaniem zastępców.
OCENA PROPOZYCJI ROTACJI PRACY
Analizy mocnych i słabych stron takiego instrumentu rynku pracy, jakim jest rotacja pracy,
nale\
y dokonać na wielu poziomach. Tak jak wspomniano wcześniej, głównymi beneficjen-
tami są tutaj przedsiębiorstwa, pracownicy i osoby bezrobotne. Niemniej jednak, pozostali
interesariusze tj. urzędy pracy, instytucje szkoleniowe tak\
e odczuwają skutki działania tego
instrumentu, chocia\
by przez sam fakt swojego weń zaanga\
owania. Nie bez znaczenia jest
tak\
e wpływ na społeczeństwo jako całość poprzez zmianę i/lub promocję pewnych postaw
i zachowań.
Mocne strony
Pracodawcy
Najbardziej oczywistymi beneficjentami rotacji pracy są przedsiębiorstwa, które biorą udział
w takich projektach. Jak ju\
wspomniano wcześniej, rotacja pracy jest ogromnym krokiem na
drodze rozwoju organizacji  wprawienie w ruch machiny rotacji pracy wraz z towarzyszący-
mi temu procesami (z domeny rozwoju strategicznego oraz rozwoju zasobów ludzkich) mo\
e
zaowocować wszechstronnym rozwojem firmy na wielu polach. W związku z koniecznością
przygotowania się firmy do podjęcia kroków w ramach rotacji pracy, organizacja zmuszona
jest do odświe\
enia samowiedzy, natomiast świadomość co do własnego funkcjonowania
połączona z analizą własnych błędów i braków oraz planowaniem strategicznym jest pod-
stawą długotrwałego sukcesu rynkowego. W przypadku rotacji pracy wiele elementów
z dziedziny zarządzania personalnego i strategicznego mo\
e być sfinansowanych ze środ-
ków publicznych, przy minimalnym wydatku  z własnej kieszeni m.in. rekrutacja
 dopasowanego personelu, analiza potrzeb szkoleniowych, udział w szkoleniach. Niewątpli-
wą korzyścią dla organizacji jest zyskanie wyszkolonych, kompetentnych pracowników.
W trakcie trwania szkoleń praca na stanowisku jest wykonywana (w idealnych warunkach
przy minimalnej stracie wydajności), a po powrocie pracowników mo\
na spodziewać się
wzrostu efektywności. Uzupełnianie na bie\
ąco luki kompetencyjnej (poprzez szkolenia) po-
zwala w pełni wykorzystać potencjał przedsiębiorstwa i elastycznie dostosowywać się do
zmian, inicjowanych zarówno przez wewnętrzne, jak i zewnętrzne czynniki, co zwiększa kon-
kurencyjność przedsiębiorstwa.
Rotacja pracy zapobiega rotacji personelu (fluktuacji kadr) - pracownicy, mający mo\
liwość
nieustannego rozwoju w ramach jednej firmy są jej bardziej lojalni, a szkolenia dostosowane
do potrzeb konkretnego stanowiska powodują optymalne wzajemne dostosowanie osoby
i stanowiska (person-job fit). Pracownicy mogą być zatem bardziej zadowoleni ze swojej pra-
cy, tym bardziej, \
e ich rozwój zawodowy nie musi odbywać się kosztem czasu wolnego
(promowanie idei work-life balance), a zadowolony, spełniony pracownik wykonuje swoją
pracę z większym zaanga\
owaniem i lepszym rezultatem. Dodatkowa dbałość o ponowną
25
integrację pracownika w miejscu pracy oraz dzielenie się wiedzą zdobytą na szkoleniach
wzmacnia wy\
ej wymienione korzyści z udziału w rotacji pracy.
Ponadto, zaanga\
owanie osób bezrobotnych w okresową pracę na rzecz firmy działa na
korzyść ewentualnych przyszłych procesów rekrutacyjnych  organizacja dysponuje  ban-
kiem rezerw , składającym się ze sprawdzonych, przeszkolonych potencjalnych
pracowników. Taka sytuacja oznacza tak\
e, \
e więcej osób jest w jakiś sposób zaanga\
o-
wanych w pracę na rzecz celów organizacji, więcej ludzi się z nią identyfikuje, działania firmy
mają większy zasięg i rozmach, a zatem jest ona bardziej rozpoznawalna. Dodatkowym ele-
mentem wspierającym pozytywny PR i podnoszącym presti\
organizacji jest ju\
sam fakt, \
e
firma jest postrzegana jako otwarta, współpracująca, nowoczesna, wspierająca bezrobot-
nych.
Pracownicy
Niewątpliwie korzyści z udziału w takim projekcie odnoszą te\
sami pracownicy. Zapewnienie
szkolenia w trakcie godzin pracy jest wyrazem troski o pracownika i szacunku dla niego sa-
mego. Mo\
liwość udziału w planowaniu własnego rozwoju, a przede wszystkim istnienie
perspektyw (podnoszenie kwalifikacji, mo\
liwość awansu i podwy\
ek wynagrodzenia) odpo-
wiada na podstawową ludzką potrzebę rozwijania własnego potencjału w biegu \
ycia.
Firma, która stwarza warunki do takiego rozwoju staje się środowiskiem przyjaznym, wspie-
rającym, co jest alternatywą dla pracy rozumianej jako konieczność, ograniczenie,
obowiązek. Warto wspomnieć, \
e wiele firm oferuje swoim pracownikom szkolenia w zakre-
sie umiejętności  miękkich , tj. radzenie sobie ze stresem, umiejętność pracy w zespole,
zarządzanie sobą i swoim czasem. Tego typu umiejętności z pewnością generalizują się na
inne, pozazawodowe sytuacje i polepszają sprawność funkcjonowania człowieka w wielu
dziedzinach \
ycia. Pracownik w takiej firmie nie musi stale zmieniać pracy, aby móc się roz-
wijać, jest tak\
e mniejsze ryzyko zwolnienia ze strony pracodawcy (ze względu na inwestycję
w specyficzne kwalifikacje). Z pewnością wpływa to na zmniejszenie ogólnego poziomu stre-
su i większe zadowolenie z \
ycia. Jednocześnie w przypadku konieczności zmiany pracy,
osoba taka jest bardziej wykwalifikowana i konkurencyjna, ma większe szanse na rynku.
Bezrobotni
Nie mo\
na pominąć tak\
e korzyści, jakie odnoszą bezrobotni z udziału w rotacji pracy. Ko-
rzyści te wynikają zarówno z udziału w ró\
nych formach przygotowania do zastępstwa na
danym stanowisku (szkolenia przygotowawcze, tutoring, mentoring, coaching), jak i z samej
pracy w danym przedsiębiorstwie.
Osoby bezrobotne zyskują nowe umiejętności, wiedzę i doświadczenie, przydatne zarówno
na rynku pracy, jak i w \
yciu osobistym. Zwiększą to ich wartość jako potencjalnych pracow-
ników tej lub innej firmy.
Prawdopodobieństwo podjęcia stałej pracy wzrasta dzięki otrzymaniu referencji lub polecenia
ze strony okresowego pracodawcy. W przypadku braku stałej pracy, pracownicy-zastępcy
mają większe szanse na pracę okresową, gdy\
posiadają do tego ju\
odpowiednie kompe-
tencje oraz zyskują zaufanie pracodawcy.
26
Bezpośrednią korzyścią z podjęcia pracy sezonowej w ramach rotacji pracy jest uzyskanie
świadczenia lub jakiejś innej formy wynagrodzenia. Ponadto, podjęcie jakiejkolwiek pracy
stawia bezrobotnego w lepszej sytuacji psychicznej, a to zwrotnie polepsza jego sytuację na
rynku pracy. Podwy\
szenie samooceny, przełamanie bierności i poczucia bezradności,
zwiększone poczucie kompetencji oraz zyskanie szerszej perspektywy w dostrzeganiu mo\
-
liwości rynku pracy to tylko niektóre z pozytywnych efektów, jakie ma udział bezrobotnego w
propozycji rotacji pracy. Bardzo wa\
na jest tak\
e mo\
liwość uzyskania adekwatnej informacji
zwrotnej od pracodawcy, co ułatwia świadome planowanie rozwoju swojego własnego po-
tencjału.
Urzędy pracy
Specyficzne korzyści z udziału w rotacji pracy odnoszą tak\
e urzędy pracy. Jest to instru-
ment, który ułatwia im realizację swojej misji, którą jest aktywizacja osób bezrobotnych.
Zaanga\
owanie wielu partnerów i interesariuszy w projekty rotacji pracy mo\
e stymulować
tworzenie dodatkowych miejsc pracy w tych\
e instytucjach (np. rozwój bran\
y szkoleniowej).
Lepsze poznanie przedsiębiorstw i zacieśnienie z nimi współpracy powoduje, \
e działania
podejmowane przez urzędy pracy mogą być bardziej skuteczne, sprawne i adekwatne. Temu
samemu celowi słu\
y lepsze poznanie osób bezrobotnych, zarejestrowanych w danym urzę-
dzie. Ju\
sama poprawa funkcjonowania przedsiębiorstw, polegająca na rozwoju ich polityki
personalnej i strategicznej, sprawia, \
e są one wdzięczniejszymi partnerami do póz
niejszej
współpracy. Jednocześnie współpraca z wieloma innymi partnerami (tj. instytucjami samo-
rządowymi, oświatowymi itd.) oraz pośrednictwo w tak zło\
onych i kompleksowych
projektach, jakimi są projekty rotacji pracy jest dla urzędów wyzwaniem, które mobilizuje ich
siły wewnętrzne i katalizuje ich organizacyjny rozwój.
Społeczeństwo
Wreszcie, idea rotacji pracy promuje pozytywne postawy i stąd wywiera wpływ na społe-
czeństwo jako całość. Wśród postaw tych nale\
y wyró\
nić: przeciwdziałanie dyskryminacji
(anga\
owanie osób zagro\
onych wykluczeniem do pracy, zapewnienie szkoleń wyrównują-
cych szanse np. kursy językowe dla emigrantów i uchodz
ców zatrudnionych w firmie),
promowanie idei nauki przez całe \
ycie (life-long learning), zachęcanie do współpracy mię-
dzyinstytucjonalnej w imię wspólnego celu, humanistyczne podejście do siły roboczej
(pracownik jako Człowiek), dbałość o równowagę między \
yciem zawodowym a osobistym
(work-life balance), walkę z bezrobociem.
Mocną stroną rotacji pracy jest zatem próba spełnienia potrzeb wielu partnerów (wy\
ej wy-
mienionych lub jeszcze wielu innych) jednocześnie.
Słabe strony
Pracodawcy
Pomimo, i\
udział w projekcie rotacji pracy jest dla pracodawców z zało\
enia bardzo ko-
rzystny, pojawia się szereg problemów na etapie realizacji tego typu przedsięwzięć. To
właśnie kwestie organizacyjne i praktyczne są najsłabszym punktem rotacji pracy, co mo\
na
wywnioskować przede wszystkim na podstawie głębszej analizy przedstawionych powy\
ej
(Rozdział 4) przykładów.
27
Przede wszystkim, przedsiębiorstwo podejmujące się udziału w projekcie rotacji pracy musi
się liczyć z koniecznością udz
wignięcia towarzyszących temu zmian. Ka\
da zmiana, nawet
ta, która prowadzi ku lepszej przyszłości, wymaga wysiłku i chwilowo nadwyrę\
a dostępne
zasoby.
Szkolenie pracownika, pomimo zorganizowania zastępstwa na stanowisku, niesie za sobą
spadek efektywności działania na tym stanowisku, przynajmniej do momentu, w którym nowy
pracownik nie osiągnie określonego poziomu mistrzostwa. Wraz z nadchodzącą zmianą
technologiczną, czy organizacyjną, musi nadą\
ać zmiana mentalności oraz akceptacja dla
chwilowej utraty poczucia bezpieczeństwa. Warto zadbać o to, aby tempo zmian w organiza-
cji były przyswajalne dla pracujących w niej ludzi, w przeciwnym wypadku mo\
e nastąpić w
firmie chaos i dezorganizacja. Zbyt du\
y odpływ pracowników na szkolenia mo\
e spowodo-
wać zaburzenie więzi i poczucia przynale\
ności w firmie. Na podstawie konkretnych
przykładów okazało się, \
e wydajność pracy całej brygady spada, gdy jedno stanowisko w tej
brygadzie podlega rotowaniu. Prawdopodobną przyczyną takiego stanu rzeczy jest zaburze-
nie systemu, jakim jest grupa wzajemnie pracujących i wspierających się ludzi, gdzie ka\
dy
pełni swoje formalne i nieformalne role grupowe.
Naturalna dla pracodawców (szczególnie małych firm) jest obawa, związana z zatrudnieniem
 obcej osoby, która mo\
e być niezdyscyplinowana, niewykwalifikowana lub trudna we
współ\
yciu. Wprowadzenie nowej osoby wymaga poświęcenia jej czasu i uwagi, a to dodat-
kowo anga\
uje innego pracownika i obni\
a jego efektywność pracy (chocia\
mo\
na sobie
wyobrazić, \
e pełnienie roli mentora bywa dla ludzi z
ródłem siły i podwy\
szonej samooceny
i ostatecznie wpływa na zwiększenie wydajności ich pracy). Adaptacja nowego pracownika
jest o tyle utrudniona, \
e zwykle nie ma potrzeby, aby pracował on na zastępstwie przez dłu-
gi okres czasu. Szkolenia pracowników zwykle nie trwają dłu\
ej ni\
kilka tygodni, zatem
istotną słabością proponowanego tutaj instrumentu jest ograniczenie jego stosowalności do
stanowisk prostych, nie wymagających specjalistycznych kwalifikacji (przeprowadzenie
skomplikowanego szkolenia pracownika po to, aby pracował na zastępstwie przez kilka ty-
godni czasem mija się z celem). Taka sytuacja przywołuje z kolei zagadnienie finansowania
pracy zastępców. Korzystanie z wy\
ej wymienionych propozycji (Rozdział 3), dotyczących
form zatrudnienia, jest utrudnione np. wykonywanie pracy w formie sta\
u zawodowego przez
okres krótszy, ni\
zało\
ony w ofercie sta\
u (min. 3 m-ce) nie pozwala na pełne wykorzysta-
nie tej mo\
liwości i jednocześnie uniemo\
liwia skorzystanie z tej oferty w przyszłości.
Powszechnym problemem dla pracodawców jest zatem brak osób bezrobotnych chętnych do
pełnienia roli zastępcy na rotowanym stanowisku.
Pracownicy
Wiele problemów, będących udziałem pracodawców, ma zastosowanie tak\
e w odniesieniu
do pracowników firm uczestniczących w działaniach rotacyjnych. Nale\
ą do nich m.in. obawa
przed zmianą, czy zaburzenie funkcjonowania systemów  grup pracowniczych.
Pracownik udający się na szkolenie mo\
e obawiać się swojego póz
niejszego powrotu do
pracy. Nawet jeśli zostanie zapewniony o tym, \
e powróci na dawne stanowisko, mo\
e od-
czuwać lęk przed konkurencją ( w razie czego mo\
na na to miejsce zatrudnić zastępcę ) lub
lęk przed ponownym zintegrowaniem się z grupą. Wyró\
nienie jednego pracownika, polega-
jące na wysłaniu go na szkolenie, mo\
e być ró\
nie przez współpracowników odebrane.
28
Mo\
e dojść do zaburzenia poczucia bezpieczeństwa, związanego z posiadaniem  swojego
miejsca w firmie. Poza tym, pracownik taki musi podjąć wysiłek, związany z rozwojem i swo-
ją nową pozycją  być mo\
e musi nowe rzeczy zapamiętać, ćwiczyć, powtarzać,
przekazywać wiedzę innym. Powrót do pracy mo\
e się te\
wiązać z brakiem poczucia kon-
troli nad własną pracą. W trakcie zastępowania pracownika mo\
e dojść do zmian na
stanowisku lub do rozpoczęcia pewnych spraw, które pracownik po powrocie będzie musiał
 kończyć . Pomimo zało\
enia o zapewnieniu pracownikowi szkoleń  szytych na miarę , cza-
sem pojawiają się bariery w znalezieniu lub zorganizowaniu odpowiedniej oferty edukacyjnej.
Udział w szkoleniach niedostosowanych do stanowiska mo\
e spowodować, \
e proporcja
doświadczanych korzyści i strat będzie niezadowalająca.
Bezrobotni
Doświadczenie pokazało, \
e odsetek bezrobotnych osób, chętnych do udziału w projektach
rotacyjnych jest niewielki. Jednym z wielu powodów takiego stanu rzeczy mo\
e być do-
świadczanie przez nich bierności, apatii i zrezygnowania. Przezwycię\
enie poczucia
bezradności wymaga wzbudzenia odpowiedniej motywacji, a wizja pracy tylko przez kilka
tygodni, związana z koniecznością podjęcia wysiłku szkolenia się, mo\
e nie być dla osób
bezrobotnych (szczególnie długotrwale) zachęcająca i wystarczająco motywująca. Ponadto,
bezpośrednie korzyści finansowe z podjęcia takiej pracy są niewielkie, czasami (w zale\
no-
ści od formy zatrudnienia) porównywalne z zasiłkiem dla bezrobotnych. Nie ma te\
gwarancji
dostania stałej pracy w związku z takim doświadczeniem. Z kolei bezrobotni, którzy korzysta-
ją z oferty rotacji pracy mogą doświadczać wielu trudności w nowym miejscu pracy.
W związku z ich krótkim zaanga\
owaniem w \
ycie organizacji, mogą być oni traktowani jak
pracownicy 2. kategorii, a nawet dyskryminowani. Zagro\
enie takie jest tym większe, \
e oso-
by bezrobotne często są członkami grup z definicji zagro\
onych dyskryminacją.
Pozostałe podmioty
Dla urzędów pracy rotacja pracy mo\
e jawić się jako instrument bardzo skomplikowany
i wymagający. Trzeba podjąć wiele rozmaitych starań i wysiłków, aby zapewnić zastępstwo
na stanowisku pracy, które potrzebne jest na niewielki okres czasu. Gdy wez
mie się pod
uwagę przetarg pomiędzy potrzebnym wysiłkiem a osiąganą korzyścią, rotacja pracy mo\
e
okazać się dobrym rozwiązaniem tylko w nielicznych przypadkach.
Du\
ym problemem dla zaanga\
owanych stron mo\
e być przygotowanie procedury rotacji
pod względem prawnym i organizacyjnym. To, co jest najmocniejszą stroną rotacji pracy 
wieloaspektowość i kompleksowość  mo\
e być jednocześnie najsłabszym jej punktem. Pra-
codawcy często zgłaszają się z pojedynczą potrzebą, np. przeszkolenie pracownika,
a niekoniecznie potrzebują na to miejsce zewnętrznego zastępcy. Natomiast realizacja wielu
pojedynczych procedur jednocześnie wymaga wysiłku współpracy, koordynacji i synchroni-
zacji działań wielu zaanga\
owanych podmiotów.
Pomimo niewątpliwych korzyści dalekosię\
nych, wynikających z zastosowania rotacji pracy,
napotyka się na wiele problemów i barier aktualnych, realizacyjnych. Być mo\
e wynikają one
z braku gotowości i dojrzałości poszczególnych podmiotów, zaanga\
owanych w projekty
rotacyjne. Wysoki stopień uporządkowania procedur wewnątrz organizacji powinien zapew-
nić sprawne przeprowadzenie wszystkich niezbędnych kroków. Nawet jeśli jest to w danym
29
momencie trudne, warto korzystać z koncepcji rotacji pracy jako wskazówki, propozycji, in-
spiracji, wskaz
nika rozwoju, płodnej idei.
REKOMENDACJE
" Projekty rotacji pracy mogą być podejmowane we wszystkich sektorach i bran-
\
ach gospodarki
Nie ma \
adnych przeszkód do realizowania rotacji pracy w sektorze produkcji, handlu,
czy usług. Większość dotychczasowych doświadczeń z rotacją pracy w Polsce oraz
w innych krajach Unii Europejskiej potwierdza tę opinię. Projekty rotacji pracy były reali-
zowane w przemyśle metalurgicznym, hotelarsko  gastronomicznym, a nawet
w rolnictwie  w gospodarstwach rolnych.
Projekt łódzki udowodnił mo\
liwość realizowania takich programów we wszelkiego ro-
dzaju usługach i drobnej produkcji oraz handlu  np. piekarnie, marketing i zarządzanie,
usługi informatyczne, czy edukacja. Pracodawcy, biorący udział w tym projekcie, nale\
eli
do sektora MSP. Mechanizm rotacji mo\
na zastosować równie\
w administracji - sekto-
rze opieki społecznej czy edukacji. W Czechach zrealizowano projekty nie tylko
w administracji publicznej, ale równie\
w organizacjach pozarządowych. Z oczywistych
względów nie mo\
na stosować rotacji w instytucjach i na stanowiskach związanych
z przestrzeganiem tajemnicy słu\
bowej i państwowej np. w policji na stanowiskach ope-
racyjnych. Rotacji pracy mogą podlegać w zasadzie wszystkie stanowiska pracy
z wyłączeniem stanowisk specjalistycznych, na których wymaga się określonych upraw-
nień do wykonywania pracy np. dozorowych, projektowych. Trudno sobie równie\

wyobrazić rotację, rozumianą jako rotację na rynku pracy, na stanowiskach kierowni-
czych. W ramach rotacji wewnętrznej jest to mo\
liwe i praktykowane. O tym, na których
stanowiskach mo\
na przeprowadzić proces rotacji pracy mogą zdecydować tylko osoby
bezpośrednio tym zainteresowane  pracownik, bezpośredni przeło\
ony, pracodawca
i osoba reprezentująca bezrobotnego. Ocenę nale\
y przeprowadzić indywidualnie i po-
przedzić odpowiednią analizą.
" Przedsięwzięcia rotacji pracy powinny być wdra\
ane lokalnie
Przesłanką do takiego wniosku były problemy związane z koordynacją rotacji pracy
w projektach realizowanych na poziomie całego kraju czy w regionach. Zło\
ony charakter
instrumentu powodował niezrozumienie jego głównej idei wśród kluczowych beneficjen-
tów. Zasadniczą rolę odgrywał czas. Potrzeba koordynacji wielu działań w zwykle
limitowanym czasie sprawiała realizatorom sporo problemów.  Lokalnie to znaczy, \
e
optymalnym obszarem realizacji mo\
e być powiat, wyodrębniona grupa pracodawców lub
konkretne przedsiębiorstwo. Nie oznacza to jednocześnie, i\
nie mo\
na planować rotacji
pracy dla wybranych przedsiębiorstw w regionie.
Tak jak w ka\
dym projekcie, podejmując inicjatywę rotacji pracy nale\
y się kierować za-
sadą efektywności i skuteczności planowanych celów i działań. Wyzwaniem na początku
mo\
e być przeprowadzenie rotacji pracy na jednym stanowisku pracy, w jednym przed-
siębiorstwie.
30
" Istotne znaczenie ma dobór pracodawcy do udziału w projekcie rotacji pracy
Jak pokazują doświadczenia i przykłady, motywacją pracodawców do udziału w rotacji
pracy były, albo korzyści związane z mo\
liwością przeszkolenia pracowników  przy nie-
wielkim zainteresowaniu pracą zastępców na czas ich szkolenia, albo z mo\
liwością
pozyskania dodatkowych pracowników bez konieczności ponoszenia kosztów własnych
związanych z ich zatrudnieniem. Trudno było dotrzeć i włączyć do udziału w rotacji pracy
pracodawców, którzy spełnialiby zało\
enia modelu rotacji - mieliby uświadomioną potrze-
bę zarówno rozwoju zawodowego pracownika jak i pozyskania na ten czas
odpowiedniego zastępcy. Jeszcze trudniej takich, którzy chcieliby szkolić swoich pracow-
ników na dłu\
szych kursach czy wielomodułowych szkoleniach. To świadczy o pracy,
jaką nale\
y jeszcze wykonać, aby zmienić nastawienie pracodawców do szkoleń pra-
cowników.
Ka\
da okazja do podjęcia współpracy z pracodawcą jest dobra np. a) na rynku pojawia
się nowy inwestor i ma potrzebę przygotowania do pracy w krótkim czasie pracowników,
którzy posiadaliby odpowiednie kompetencje do podjęcia zatrudnienia, a urząd pracy nie
dysponuje od zaraz taką ofertą osób poszukujących pracy; b) firma przechodzi proces
zmian technologicznych, \
eby sprostać wyzwaniom konkurencji lub gwałtownie się rozwi-
ja w związku z jej ekspansją na nowe rynki; c) istnieje potrzeba przeprowadzenia zmian
w strukturze zatrudnienia pracowników lub specyfika bran\
y powoduje \
e pracodawca
musi sobie radzić z du\
ą rotacją pracowników, itd.
" Rotacja pracy rozumiana tak, jak w tym opracowaniu wymaga bardzo intensyw-
nych działań promocyjnych
Słaba lub wręcz \
adna jest wiedza na temat rotacji pracy wśród pracodawców. Niewielka
jest te\
skłonność do systematycznego szkolenia swoich pracowników. Du\
ą pracę mają
w tym zakresie do wykonania urzędy pracy, informując o mo\
liwościach jakie daje obec-
nie Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy. Warto promować Fundusz
Szkoleniowy ze względu na jego długofalowe korzyści dla pracodawcy. Trzeba informo-
wać o mo\
liwości przeszkolenia pracownika w ramach środków pochodzących
z Funduszu Pracy (w części pochodzącego ze składek pracodawców) w zamian za za-
trudnienie zastępcy. Ale same zapisy, nawet bardzo ułatwiające tego typu działania, nie
wystarczą. Ustawa i rozdział poświęcony rozwojowi zasobów ludzkich obowiązuje od
2004 i jak się okazało w tym czasie, ani nie powstały fundusze szkoleniowe w firmach,
ani nie doszło do realizacji projektu, realizowanego oddolnie, który wykorzystałby model
finansowania rotacji zgodnie z tymi zapisami.
Rotacja pracy musi być tak\
e powszechnie znana wśród urzędów pracy i innych instytucji
rynku pracy. Potrzebne są działania polegające na ogólnej promocji instrumentu oraz
prezentacja dobrych, chocia\
ciągle jeszcze nielicznych przykładów. Wa\
na jest tak\
e
ogólna promocja znaczenia rozwoju zasobów ludzkich w środowisku pracodawców. Do-
brą praktyką w tym obszarze jest na przykład corocznie organizowany konkurs  Inwestor
w Kapitał Ludzki .
" Dobre efekty mo\
e przynieść skoncentrowanie się na jednym wybranym obszarze
rotacji (np. wsparciu procesów integracji osób bezrobotnych na rynku pracy)
i traktowanie pozostałych korzyści jako wartości dodanych projektu
31
Takie podejście do planowania projektów rotacji pracy znacznie poprawi ich efektywność
i skuteczność oraz mo\
e wpłynąć na zwiększenie ich popularności  liczby zrealizowa-
nych projektów. Ograniczenie interwencji do wybranego obszaru będzie miało wpływ na
liczbę partnerów, których trzeba będzie zaanga\
ować do współpracy. To wpłynie z kolei
na większą sprawność koordynacji i zarządzania projektem.
Proces rotacji jest procesem zmian. Im większa liczba zmian i ich zakres, tym większe
ryzyko związane z niepowodzeniem.
" Powiatowe urzędy pracy powinny zrobić krok w kierunku pracodawców, w celu
pogłębienia z nimi współpracy
Urzędy dysponują bardzo wa\
nymi zasobami dla realizacji rotacji pracy. Mogą ją realizo-
wać samodzielnie lub wspólnie z partnerami. Posiadają sporo informacji o osobach
poszukujących pracy i bezrobotnych (ich motywacji do pracy i posiadanych kwalifika-
cjach), o pracodawcach, instytucjach szkoleniowych i oferowanych przez nich
programach szkoleń. Te informacje są wa\
ne równie\
dla pracodawców i potencjalnych
partnerów. W zasadzie ustawodawca wyposa\
ył urzędy we wszystkie potrzebne instru-
menty, które pozwalają przeprowadzić prosty i rozszerzony model rotacji pracy. Jest
mo\
liwość pokrycia przez PUP kosztów szkolenia pracownika u pracodawcy, zatrudnie-
nia (lub zamiennie organizacji sta\
u zawodowego) pracownika zastępcy, przeszkolenia
osoby bezrobotnej i realne mo\
liwości bud\
etowe finansowania tych działań z Funduszu
Pracy.
Instrument rotacji pracy bardzo anga\
uje specjalistów PUP, tak\
e we współpracę z pra-
codawcami na poziomie, który wykracza poza ten określony ustawą. Wdro\
enie
standardów podstawowych usług rynku pracy zwiększyło mo\
liwości urzędów w zakresie
świadczenia tych usług  w urzędach jest więcej specjalistów (np. ds. rozwoju zawodo-
wego, pośredników pracy i doradców zawodowych) o coraz lepszych kwalifikacjach.
Kluczowe znaczenie powinny urzędy pracy odgrywać w procesie rekrutacji osób bezro-
botnych na zastępców. Wszystkie urzędy mają wiedzę i doświadczenia w zakresie
projektów EFS i tę wiedzę na bie\
ąco aktualizują.
" Warto współpracować z lokalnymi partnerami rynku pracy i zadbać o właściwy
podział ról
Ka\
dy z partnerów jest zainteresowany odegraniem własnej roli w projekcie rotacji pracy,
kierując się własnymi interesami i korzyściami i nikt tej roli nie mo\
e mu narzucić. Ka\
dy
jednocześnie mo\
e być inicjatorem projektu i wziąć wstecznie odpowiedzialność za jego
realizację zapraszając do współpracy odpowiednich partnerów. Mo\
liwości włączenia się
partnerów będą równie\
zale\
ały od ich stanu wiedzy na temat rotacji pracy. Odpowied-
nie doświadczenie i wiedza ich pracowników będą miały decydujące znaczenie w
przebiegu realizacji projektów rotacji pracy.
a) agencje zatrudnienia i instytucje szkoleniowe (w tym Centra Kształcenia
Ustawicznego i Centra Kształcenia Praktycznego) posiadają nowe, większe
mo\
liwości do podejmowania działań na rzecz osób bezrobotnych i firm.
Zakres działania niepublicznych instytucji rynku pracy jest związany z pośrednic-
twem pracy, poradnictwem zawodowym dla osób bezrobotnych i pracodawców,
doradztwem personalnym (między innymi: prowadzeniem analiz zatrudnienia u pra-
32
codawców, określaniem kwalifikacji pracowników i ich predyspozycji), zatrudnianiem
tymczasowych pracowników. To wa\
ne uzupełnienie działań podejmowanych przez
urzędy pracy. Dodatkowo stworzono w ustawie dla tych instytucji zachęty finanso-
we, w związku z doprowadzeniem bezrobotnego będącego w szczególnej sytuacji
na rynku pracy do zatrudnienia.
Agencja pracy po spełnieniu warunków określonych w umowie mo\
e otrzymać do
150% przeciętnego wynagrodzenia z tego tytułu. Podobnie instytucje szkoleniowe
za wyszkolenie bezrobotnego, który podejmie pracę w ciągu 30 dni od zakończenia
szkolenia przez okres do 6 ciu m - cy - mo\
liwy jest zwrot do 50% najni\
szego wy-
nagrodzenia za ka\
dego tak wyszkolonego bezrobotnego,
b) instytucje otoczenia biznesu i lokalne organizacje pozarządowe mogą się włą-
czyć w pozyskiwanie pracodawców do współpracy, identyfikowanie potrzeb
szkoleniowych, realizację szkoleń oraz udzielanie wsparcia w postaci doradztwa lub
konsultingu pracodawcy w procesie rotacji pracy. Warto zwrócić szczególną uwagę
na wyspecjalizowane w tym obszarze firmy konsultingowe i ośrodki zrzeszone w
Krajowym Systemie Usług działające na rzecz małych i średnich firm,
c) zrzeszenia bran\
owe i organizacje pracodawców oraz Izby i cechy rzemiosł
mogą się zaanga\
ować w zagadnienia związane z opracowywaniem nowoczesnych
i odpowiadających potrzebom pracodawców programów szkolenia dla pracowników
i osób bezrobotnych. Szybki rozwój technologii wymaga rozwoju systemu edukacji -
tak jednak nie jest. Wiedza gromadzona w tych organizacjach i wykorzystana na
rzecz rotacji pracy mo\
e wpływać na dostosowanie kwalifikacji pracowników i bez-
robotnych do faktycznych potrzeb rynku pracy oraz mo\
e zapewnić nowoczesność
 szytych na miarę programów nauczania,
d) samorządy i związki zawodowe powinny się bardziej włączyć w działania związa-
ne z rotacją pracy. Samorządy powiatowe, lokalne i regionalne mają znaczące
kompetencje dla powodzenia projektów rotacji pracy. Kompetencje te są związane
z rynkiem pracy, reintegracją społeczną i zawodową oraz edukacją, w tym edukacją
ustawiczną dla osób dorosłych. Rotacja pracy mo\
e być tematem do dyskusji na
posiedzeniach Powiatowych i Wojewódzkich Rad Zatrudnienia oraz mo\
e być
uwzględniona w programach rozwoju lokalnego i regionalnego. Troską związków
zawodowych powinno być równe traktowanie zastępców i pracowników oraz działa-
nie w kierunku rozwoju zawodowego i podnoszenia kwalifikacji wszystkich
zatrudnionych u pracodawcy pracowników.
" Kluczowe znaczenie dla powodzenia projektów rotacji ma właściwe zaplanowanie
w czasie i koordynacja działań przewidzianych w ramach wybranego modelu
rotacji
Warto zaplanować wcześniej działania lub nawet cały zestaw działań  oprócz odpo-
wiedniego szkolenia zawodowego - dla osoby bezrobotnej w celu lepszego
przygotowania jej do zatrudnienia. Przydatna mo\
e być procedura Indywidualnego Planu
Działania, znana w urzędach pracy. Istotną rolę w powodzeniu takich projektów odgrywa
równie\
termin realizacji projektu. Właściwy wybór pory roku w przypadku szkolenia pra-
cowników i pozyskania zastępców np. w bran\
y budowlanej ma du\
e znaczenie. Ka\
da
bran\
a i sektor ma swój sezon, w którym spiętrzają się zadania zawodowe i taki kiedy
tych zadań jest trochę mniej.
33
PODSUMOWANIE
CZY ROTACJA PRACY JEST INSTRUMENTEM RYNKU PRACY, PROJEKTEM CZY
PROCESEM?
Rotacja pracy jest instrumentem rynku pracy, który wspiera rozwój zasobów ludzkich.
Pozwala na poszerzenie usług realizowanych na rzecz pracodawców, pracowników i osób
bezrobotnych przez powiatowe urzędy pracy. W ten sposób instrument ten jest zdefiniowany
w Ustawie o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy.
Rotacja pracy powinna być wdra\
ana jako projekt. Powinno tak być niezale\
nie od tego,
czy jest to projekt finansowany ze środków pochodzących z EFS w ramach Programu Ope-
racyjnego Kapitał Ludzki, czy jest to element programu specjalnego, czy te\
przedsięwzięcie
realizowane tylko przez urząd pracy przy udziale głównych beneficjentów rotacji pracy. Rota-
cja pracy jest projektem z wielu powodów:
" rotacja pracy odpowiada na faktycznie występujące problemy na rynku pracy, po-
trzebę szkolenia i rozwoju zawodowego pracowników oraz nadarzające się do
uruchomienia instrumentu rotacji pracy okazje,
" jest działaniem celowym, nastawionym na osiągnięcie określonych rezultatów,
" ma charakter niepowtarzalny, poniewa\
odpowiada na jednostkową, konkretną po-
trzebę występującą u pracodawcy lub grupy pracodawców, w konkretnym miejscu
i czasie,
" rotacja pracy jest niewątpliwie przedsięwzięciem zło\
onym - zawiera cały katalog
ró\
nych koniecznych do skutecznego przeprowadzenia rotacji działań,
" działania podjęte w ramach projektu rotacji pracy muszą być ściśle określone, za-
planowane i właściwie rozło\
one w czasie Określony równie\
musi być bud\
et
projektu. Nale\
y w nim uwzględnić nakłady na pokrycie kosztów szkoleń głównych
beneficjentów projektu, zatrudnienia zastępcy w przedsiębiorstwie w czasie nie-
obecności w okresie szkolenia się pracownika oraz koszty związane z realizacją
pozostałych zadań, w tym dotyczące zarządzania projektem,
" jest to przedsięwzięcie realizowane zespołowo - nawet prosta rotacja pracy wymaga
zaanga\
owania co najmniej kilku osób: samych uczestników procesu uczenia się,
bezpośredniego przeło\
onego, osobę odpowiedzialną za kadry lub rozwój zasobów
ludzkich, pracowników PUP (specjalisty ds. rozwoju zasobów ludzkich i doradcy za-
wodowego) oraz koordynatora przedsięwzięcia. Do bardziej zło\
onych projektów
warto zaprosić innych partnerów \
eby zwiększyć własne i czegoś się przy tej okazji
nauczyć,
" projekty rotacji pracy są dla organizacji i partnerów działaniami o charakterze rozwo-
jowym. To typowe działanie B+R (badawczo  rozwojowe), przedsięwzięcia
innowacyjne, które budują wspólną wiedzę i wskazują nowe mo\
liwości działania
w przyszłości dla wszystkich uczestników,
" przy całej swojej zło\
oności jest to przedsięwzięcie związane ze zmianą, a dokład-
niej tę zmianę generuje, wprowadzając ludzi i instytucje w  rotację , co zwiększa
poziom ryzyka i niepewności w odniesieniu do ostatecznych rezultatów, ale wysoka
34
udowodniona w UE i w przykładach krajowych efektywność tych projektów mo\
e
być wa\
ną zachętą do ich inicjowania,
" ka\
dy projekt zakłada osiągnięcie potencjalnych korzyści dla beneficjentów i intere-
sariuszy. Podobnie jest w przypadku rotacji pracy, gdzie zakłada się, \
e korzyści
odniosą pracodawcy, pracownicy i osoby bezrobotne, a być mo\
e tak\
e inne pod-
mioty zaanga\
owane w konkretny projekt. Wartością dodaną, wynikającą z tego, \
e
jest to projekt kompleksowy i wszechstronny jest wzmocnienie współpracy między
zaanga\
owanymi stronami, wytworzenie swego rodzaju synergii i zacieśnienie wię-
zi, z czego czerpać będzie mo\
na w przypadku przyszłych wspólnych inicjatyw.
Rotacja pracy mo\
e być ciągłym procesem i stałym działaniem. Zapewne nie od razu
i nie od dzisiaj, ale nie wykluczone, \
e w niedalekiej przyszłości mo\
e tak się stać. Trzeba
zdobyć pierwsze doświadczenie oraz kilka następnych, utrwalić sposoby postępowania
i stworzyć odpowiednie procedury. Pracownicy odpowiednich instytucji i pracodawcy muszą
posiadać kompetencje i doświadczenie w posługiwaniu się narzędziami przydatnymi w pro-
jektach rotacji pracy. Wtedy szereg ró\
nych procesów mo\
e przebiegać bez istotnej utraty
efektywności, a przy dobrej koordynacji zapewnić maksymalne korzyści wszystkich zaintere-
sowanym stronom.
Przyszłość rotacji pracy jest związana z szybkością zmian w gospodarce i społeczeństwie.
Rotacja pracy jest elastycznym, dającym się kształtować i modelować, ale jednocześnie wy-
magającym instrumentem. Jest ona instrumentem z wizją przyszłości, poniewa\
koncentruje
się na poprawie efektywności pracy poprzez doskonalenie procesów uczenia się, ale w swo-
im centrum stawia Człowieka  jego potencjał, kompetencje, ale te\
wolność, równość
i prawo do rozwoju w wielu dziedzinach \
ycia.
35