SPIS TREŚCI
Wprowadzenie 9
Podziękowania 13
Zarządzanie klientem - quiz 17
CZ
ŚĆ I. NOWY SYSTEM MARKETINGOWY
1. Zarządzanie klientem jako składnikiem majątkowym
firmy 25
2. Kamienie węgielne kapitału klienta 39
CZ
ŚĆ II. STRATEGIE ZARZ
DZANIA KLIENTEM
3. Zarządzanie pozyskiwaniem klienta 69
4. Zarządzanie utrzymywaniem klienta 115
5. Zwiększanie kapitału klienta poprzez sprzedaż dodat-
kową 153
6. Optymalizacja kapitału klienta 191
CZ
ŚĆ III. ZARZ
DZANIE POPRZEZ KAPITAA
KLIENTA
7. Kompozycja marketingowa 219
8. Rachunkowość kapitału klienta 239
9. Organizacja na rzecz kapitału klienta 253
10. Przyszłość kapitału klienta 281
Dodatek. Problemy rachunku kapitału klienta 305
Przypisy 311
Indeks 315
O autorach 327
1
ZARZ
DZANIE KLIENTEM
JAKO SKA
ADNIKIEM MAJ
TKOWYM FIRMY
odstawowe założenie koncepcji kapitału klienta jest proste:
Pklienci stanowią aktywa finansowe, toteż firmy i inne or-
ganizacje powinny mierzyć je, maksymalizować i zarządzać
nimi jak wszystkimi innymi aktywami. Zarządzanie kapitałem
klienta to dynamiczny, zintegrowany system marketingowy
wykorzystujący techniki wyceny finansowej oraz dane na temat
klientów w celu optymalizacji ich pozyskiwania i utrzymywania
oraz sprzedawania im dodatkowych produktów, a także ma-
ksymalizujący wartość, jaką dla firmy przedstawiają relacje
z klientem w całym ich cyklu życia. Choć wiele pojęć pod-
stawowych dla zarządzania kapitałem klienta (takich jak mar-
keting utrzymywania klienta czy pomiar całożyciowej wartości
klienta) nie jest nowych, to jednak zarządzanie kapitałem klien-
ta scala je i wykracza poza nie.
W ostatnich dwóch dziesięcioleciach w zarządzaniu domino-
wały tendencje do skupiania się bądz
to na kosztach, bądz
na
wzroście przychodów. Zarządzanie kapitałem klienta równo-
waży te dwa ujęcia, prowadząc do wzrostu rynkowego przy
25
KLIENT JAKO KAPITAA

równoczesnej starannej ocenie zysków i rentowności inwestycji
w działania marketingowe.
Zarządzanie kapitałem klienta jest jednak czymś więcej niż po
prostu metodą obliczania wartości finansowej relacji z klientem.
Stanowi ono kompleksowy system marketingowy. Wymaga
zintegrowanych strategii działalności: firma musi opracowywać
strategie zarządzania produktami i klientami w skali całego
cyklu życia relacji z klientem, a zarazem przekształcać strategie
marki i produktu z punktu widzenia ich wpływu na kapitał
klienta.
Koncepcja kapitału klienta zmienia na dodatek sposób alo-
kacji przez firmę jej zasobów i wysiłków. Większość działów
marketingu alokuje dziś zasoby według asortymentów produk-
tu. Ukierunkowanie na klienta oznacza, że o przeznaczeniu
zasobów decyduje cykl życia klienta. Jak to opiszemy w roz-
dziale 9, firmy, które przyjmują zarządzanie kapitałem klienta,
muszą także zbudować organizację, procesy i mierniki spraw-
ności, które wspólnie zmierzałyby do maksymalizacji wartości
tego kapitału.
Znakomitym przykładem jest tu działalność Charlesa Schwa-
ba. Schwab skupiał się początkowo na pozyskiwaniu klientów,
oferując samodzielnym inwestorom atrakcyjną cenowo usługę
alternatywną w stosunku do tego, co proponowały im tradycyj-
ne domy maklerskie. Firma dokonała niewielkich inwestycji, by
zrozumieć potrzeby i pragnienia klientów głębiej, niż wynikało
to z danych zbiorczych:
Choć Schwab utrzymywał, że jego firma poważnie zaan-
gażowała się w zdobywanie wiedzy na temat swej klienteli, to
jednak jej reputacja pod tym względem była kiepska. W roku
1996 ktoś z branży zauważył:  O klientach Schwaba więcej
wiedzieli specjaliści z Fidelity niż sam Schwab. Firma zbudo-
wała systemy transakcji - a potrzeba jej informacji o kliencie 1.
26
ZARZ
DZANIE KLIENTEM...
Póz
niej, w odpowiedzi na presję konkurencji, firma Schwa-
ba zaczęła stosować dwie dalsze dz
wignie kapitału klienta:
sprzedaż dodatkową (zwiększanie sprzedaży aktualnym kli-
entom) oraz utrzymywanie aktualnych klientów. Poszerzyła
swą ofertę, by rozwinąć wielorakie relacje z klientami, którzy
dłużej się jej trzymali. Opracowana przez nią oferta OneSour-
ce - rynku otwartych funduszy inwestycyjnych - była roz-
wiązaniem  wielomarkowym , które spodobało się większej
liczbie inwestorów niż tradycyjna  jednomarkowa oferta
domów maklerskich i firm inwestycyjnych. Jak zauważył jakiś
ekspert, Schwab wyprzedził konkurencję, tworząc  praw-
dziwie rasowy rynek umożliwiający klientom bezstronny
dostęp do rozmaitych funduszy2. Firma zawładnęła większą
porcją aktywów inwestycyjnych klientów i poprawiła wskaz
-
niki ich utrzymywania.
Zalety koncepcji kapitału klienta
Organizacje posługujące się systemem marketingowym kapitału
klienta mogą dzięki niemu:
" Obliczać wartość kapitału klienta, by na tej podstawie
podejmować kompetentne decyzje w sprawie inwestycji
w pozyskiwanie i utrzymywanie klienta oraz sprzedaż
dodatkową.
" Korygować poziom inwestycji marketingowych w miarę
zmian relacji z klientem zachodzących w związku z dyna-
micznymi cyklami życia tych relacji.
" Organizować procesy i struktury wokół pozyskiwania
i utrzymywania klienta oraz sprzedaży dodatkowej, aby
osiągnąć maksymalną rentowność tych działań w ciągu
cyklu życia klienta.
27
KLIENT JAKO KAPITAA

" Zwracać się do  całego klienta , który kupuje i wykorzys-
tuje szeroki asortyment usług i produktów.
" Wykorzystywać interakcje z klientem w celu wzmacniania
relacji z nim i pozyskiwania nowych klientów.
Zarządzanie klientem jako składnikiem majątkowym jest dziś
dla firmy ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej z trzech powo-
dów. Po pierwsze, specjaliści od marketingu, którzy postrzegają
klienta z punktu widzenia jego wartości kapitałowej, podejmują
lepsze decyzje niż ci, którzy ograniczają się do perspektywy
produktu, marki czy transakcji. Po drugie, dzisiejsza technologia
obliczeniowa umożliwia precyzyjne zarządzanie kapitałem
klienta. Firmy mogą dziś efektywnie gromadzić i przetwarzać
informacje potrzebne im do zrozumienia kapitału klienta. Po
trzecie wreszcie, zmiany warunków rynkowych napędzane
rozwojem systemów informacyjnych, komunikacji i produkcji,
będą sprzyjały firmom rozumiejącym wartość każdego poszcze-
gólnego klienta i zarządzającym nią, pomagając im wypierać
firmy sprzedaży masowej, a następnie zajmować ich miejsce.
Trafniejsze decyzje
Kiedy tylko wskaże się na koncepcję maksymalizacji wartości
kapitału klienta, wydaje się ona oczywista. Pomimo to jednak
wiele firm nie postępuje w taki sposób, jakby uznawało klien-
tów za aktywa. Przeciwnie - koncentrują się na maksymalizacji
rentowności asortymentu produktu albo transakcji. Dla spec-
jalistów od asortymentu produktu narzędziami są tradycyjne
mierniki rachunkowości i zarządzania produktem. Firmy takie,
skupiając się na rentowności produktu i transakcji z wyłącze-
niem wartości kapitału klienta, często powiększają krótkoter-
minowe zyski, poświęcając długoterminowy rozkwit.
28
ZARZ
DZANIE KLIENTEM...
Omawianą różnicę możemy dostrzec na przykładzie strategii
przyjmowanej przez General Motors pod koniec lat 1970. Opie-
rając się na analizach finansowych wskazujących, że małe
samochody są stosunkowo nierentowne, firma lekceważyła je
w swym asortymencie produktu, faworyzując pojazdy większe
i bardziej zyskowne3. Nic dziwnego, że strategia taka okazała się
skuteczna. Zyski GM wykazały natychmiastową poprawę.
W tym samym jednak czasie, gdy firma przerzedzała asortyment,
producenci japońscy oferowali samochody mniejsze, wyższej
jakości i tańsze. Małe samochody były dla nich narzędziem
pozyskiwania młodych nabywców pierwszych w życiu samo-
chodów4. Kiedy ci sami klienci zaczęli kupować większe pojaz-
dy (wskutek przejścia na dalszy etap cyklu życia), nadal wybie-
rali produkty japońskie5. Firma GM nieświadomie stworzyła
generację młodych amerykańskich klientów, którzy dorastali,
kupując samochody japońskie i niemieckie.
Rzecz w tym, że firma nie zarządzała kapitałem klienta. Nawet
przy niskich zyskach sprzedaż wysokiej jakości tanich samo-
chodów była krytycznym czynnikiem długoterminowej wartości
klientów. Aż trudno uwierzyć, że spadkobiercy znakomitej,
stworzonej przez Alfreda Sloana strategii drabiny produktów
mogli stracić z oczu znaczenie, jakie w branży samochodowej
mają pozyskiwanie klientów i ich utrzymywanie oraz wzajemne
powiązania pomiędzy pozyskiwaniem i utrzymywaniem. Strate-
gia zarządzania produktem doprowadziła do zmniejszenia się
udziałów GM w rynku o jakieś 15 punktów procentowych -
z około 45 procent do 30 procent - w ciągu dwudziestu lat.
Perspektywa kapitału klienta różni się też istotnie od koncep-
cji, zgodnie z którą podstawowym składnikiem majątkowym,
jakim zajmuje się marketing, jest kapitał marki. Choć oba
sposoby ujęcia nie wykluczają się wzajemnie, to jednak wy-
znaczają one różne cele. Ukierunkowanie na markę wyznacza
działaniom marketingowym jasny cel: maksymalizację całkowi-
tych przychodów z marki i uzyskiwanie możliwie największych
29
KLIENT JAKO KAPITAA

zysków z inwestycji w markę. Ukierunkowanie na kapitał klienta
oznacza, że należy dbać o całkowity strumień przyszłych przy-
chodów firmy, obejmujący wszystkie marki i usługi. Na klienta
spogląda się tu szerzej - nie tylko poprzez wąską szczelinę
marki.
Tabela 1-1. Cechy marketingu opartego na kapitale marki i opartego na
kapitale klienta
Działania
Kapitał marki Kapitał klienta
marketingowe
Jakość produktu Kształtuje silne preferencje Prowadzi do wysokich
i obsługi klienta wskaz
ników utrzymywania
klienta
Reklama Tworzy wizerunek i pozycję Przyciąga klienta
marki
Promocja Wyczerpuje kapitał marki Prowadzi do powtarzanych
zakupów i zwiększa całoży-
ciową wartość klienta
Opracowanie Wykorzystanie markowej Nabywanie produktów
produktu nazwy w celu stworzenia w celu sprzedawania ich ak-
produktów pobocznych tualnej klienteli
i pokrewnych
Segmentacja Oparta na charakterysty- Oparta na informacjach
kach klienta i korzyściach o zachowaniach klienta
dla firmy zgromadzonych w bazach
danych
Kanały Wielopoziomowy system Sprzedaż bezpośrednio
dystrybucji dystrybucji klientowi
Obsługa klienta Wzmacnia wizerunek marki Przyciąga klienta
Jak pokazuje tabela 1-1, firmy przyjmujące perspektywę
kapitału klienta działają inaczej niż ich rywale koncentrujący się
na marce. Dla firm ukierunkowanych na markę najważniejsze są
jakość produktu i obsługa klienta, stanowiące dla nich sposób
budowy postrzeganej przez rynek wartości marki. Kampanie
reklamowe służą w nich kształtowaniu pozycji marki, a w pro-
mocjach widzi się zagrożenie - działania mogące obniżyć
30
ZARZ
DZANIE KLIENTEM...
wartość marki. Wiele spośród tych firm skupia się na roz-
szerzaniu asortymentu, licząc na wykorzystanie markowej na-
zwy w nowych obszarach. Zwracają też znaczną uwagę na rolę
silnej marki jako oręża w walce z konkurentami w wielo-
poziomowym systemie dystrybucji.
W firmie ukierunkowanej na kapitał klienta te same elementy
funkcjonują dość odmiennie. Jakość i obsługa są narzędziami
utrzymywania klienta. Reklama pozwala firmie przyciągać
klienta, a promocje są przedsięwzięciami strategicznymi, mają-
cymi doprowadzić do ponawiania zakupów i zwiększania cało-
życiowej wartości relacji z klientem. Nowe produkty otwierają
szansę sprzedaży krzyżowej dla aktualnych klientów. Bez
względu na to, czy firma sprzedaje bezpośrednio swym klien-
tom, czy wykorzystuje wielopoziomowy system kanału dys-
trybucji, niezbędna do życia jest dla niej gruntowna wiedza
o poszczególnych klientach i ich zachowaniach.
Dlaczego kapitał klienta?
Firmy mają dwa zasadnicze powody, by przyjąć koncepcję
kapitału klienta. Po pierwsze, kilka niezmiernie ważnych no-
wych technologii zbiega się w sposób umożliwiający zarządza-
nie oparte na kapitale klienta. Po drugie, te same możliwości
technologiczne wraz ze zmianami sposobu funkcjonowania
rynków w dzisiejszym burzliwym środowisku gospodarczym
sprawiają, że zarządzanie marketingiem w celu maksymalizacji
kapitału klienta firmy staje się konieczne.
Dlatego że można
Zarządzanie kapitałem klienta jest dziś możliwe ze względu na
równoczesne postępy w czterech dziedzinach: taniej techno-
logii informacyjnej, taniej komunikacji, wyrafinowanego mode-
lowania statystycznego i elastycznej realizacji zamówień.
31
KLIENT JAKO KAPITAA

System kapitału klienta zależy od technologii, ponieważ
wymaga zdolności tworzenia i wykorzystywania baz danych
o zakupach dokonywanych przez klienta. Koszty sprzętu i opro-
gramowania wciąż spadają - do tego stopnia, że małe firmy
mogą dziś dysponować mocą obliczeniową wystarczającą do
zarządzania wielkimi bazami danych, i to przy kosztach stano-
wiących ledwie ułamek tego, ile trzeba byłoby zapłacić w latach
1980. Praca z wielkimi, wyrafinowanymi bazami danych jest
coraz łatwiejsza; istnieją już programy do zarządzania relacjami
z klientem, a ich możliwości wciąż się powiększają.
Szybki rozwój internetu jako środka ukierunkowanej komuni-
kacji pozwala firmom docierać do klientów i komunikować się
z nimi za mniej niż setną część kosztu technik tradycyjnych.
Marketing bezpośredni za pomocą przesyłek pocztowych kosz-
tuje jakieś 400 do 1000 dolarów na 1000 przesyłek. Komunikacja
internetowa z klientami mającymi dostęp do poczty elektronicz-
nej jest właściwie darmowa, a szybkość transmisji pozwala
klientom odbierać informacje niemal natychmiast. Firmy mogą
docierać do preferowanych klientów po kosztach, o których
pionierzy marketingu bezpośredniego mogli jedynie marzyć,
a przy tym mają bezprecedensowe możliwości dostosowywania
przekazywanych treści do indywidualnych odbiorców i ofero-
wania wybranym potencjalnym klientom elektronicznych kupo-
nów zniżkowych. Co więcej, tworzy się oprogramowanie wyko-
rzystujące sztuczną inteligencję w celu nawiązania zautomatyzo-
wanej obustronnej komunikacji z klientami uwzględniającej ich
konkretne odpowiedzi na pytania.
Na dodatek zaś rozmaite technologie - od skanowania w ka-
sie po  ciasteczka (internetowe znaczniki klienta) - sprawiają,
że śledzenie zachowań klienta staje się coraz łatwiejsze. Firmy
mogą dziś przewidywać przyszłe zachowania klienta, opierając
się na wskaz
niku najpewniejszym: jego aktualnym zachowaniu.
Zamiast odwoływać się do grup tematycznych i sondaży, by
zapytać klientów, czego chcą (a przynajmniej - jak im się
32
ZARZ
DZANIE KLIENTEM...
wydaje, czego chcą), firmy mogą analizować rzeczywiste histo-
rie zakupów. Ponieważ coraz to więcej klientów internetowych
w zamian za przewidywane korzyści daje firmom prawo do
wykorzystywania ich osobistych danych, tendencja do zwięk-
szania się dostępu do danych o zachowaniach powinna za-
znaczać się coraz wyraz
niej.
Aby dane o zachowaniach przetworzyć na wiedzę o nich,
firmy muszą posługiwać się zaawansowanymi narzędziami ana-
litycznymi. Techniki w rodzaju filtrowania asocjacyjnego po-
zwalają śledzić schematy zakupów klienta i formułować zalece-
nia w sprawie książek, filmów czy innych produktów, jakie być
może kupiłby on w przyszłości. Metody modelowania umoż-
liwiające ustalenie wrażliwości klientów na cenę oraz ich podat-
ności na oferty - elementów zasadniczej wagi dla poprawy
wydajności marketingu - stały się jednocześnie bardziej wyrafi-
nowane i łatwiej dostępne.
Dlatego że trzeba
Ilustracja 1-1 przedstawia kilka przełomowych zmian zachodzą-
cych w świecie marketingu i przesądzających o konieczności
zarządzania kapitałem klienta wraz z fundamentalnymi tren-
dami stanowiącymi siłę napędową tych zmian.
" Z powodów wymienionych w poprzednim ustępie ściśle
namierzony, oparty na informacji marketing staje się wydaj-
niejszy i skuteczniejszy niż nie ukierunkowany marketing
masowy.
" Strategie marketingu masowego, które osiągnęły zamierzo-
ne zyski dzięki temu, że bardziej rentowni klienci sub-
sydiują klientów mniej rentownych, skończą się fiaskiem,
gdy owi atrakcyjniejsi klienci zostaną odebrani firmie przez
konkurentów prowadzących namierzony marketing.
" Ponieważ klienci za pośrednictwem internetu mają dostęp
do niemal doskonałej informacji o alternatywnych ofertach,
33
KLIENT JAKO KAPITAA

Ilustracja 1-1. Przełomowe zmiany w marketingu i napędzające je fundamen-
talne trendy
Trend Zmiana
34
ZARZ
DZANIE KLIENTEM...
bariery utrudniające zmianę dostawcy (omówione w roz-
dziale 4) spektakularnie się obniżają.
" Firmy wykorzystujące zalew danych o zachowaniach przy
zakupie pozyskują nowych klientów, utrzymują aktualnych
i prowadzą sprzedaż krzyżową efektywniej niż konkurenci,
a ponadto mogą powiązać swą wiedzę z danymi o kosz-
tach, aby na dodatek działać wydajniej.
" Firmy nie mogą już polegać na uporządkowanych piono-
wych kanałach dystrybucji jako środku oddziaływania na
zachowania klienta.
W świecie, w którym dominuje tych pięć sił, firmy znające
wartość kapitałową każdego klienta oraz korygujące swe działa-
nia marketingowe (i ich koszty) w taki sposób, by przyciągnąć
i utrzymać klientów najwartościowszych, będą tryumfowały nad
konkurentami stosującymi słabiej ukierunkowany marketing
masowy.
Pomiar: sedno kapitału klienta
Zarządzanie klientami jako kapitałem firmy wymaga mierzenia
go, zarządzania nim i maksymalizowania go. Kompleksowe
zarządzanie jakością nauczyło menedżerów produkcji i operacji,
że aby zarządzać procesem, trzeba go mierzyć. Pomiar zawsze
był słabą stroną marketingu. Badania rynku to zazwyczaj obszar,
w którym specjaliści od marketingu najbardziej zbliżają się do
pomiaru; badania takie zwykle jednak są bardzo odległe od
rzeczywistego pomiaru sprzedaży i rentowności. Koncepcja
kapitału klienta dostarcza miar bardziej bezpośrednich, do
których należy przedstawione w rozdziale 8 sprawozdanie
z przepływów pieniężnych kapitału klienta.
Zarządzanie czymś, co się mierzy, jest łatwiejsze dlatego, że
decyzje podejmuje się wówczas na podstawie faktów, a nie
35
KLIENT JAKO KAPITAA

opinii. Dysponując konkretnymi informacjami, menedżerowie
mogą optymalizować przyjętą w firmie kompozycję marketin-
gową z uwzględnieniem cyklu życia klienta (co omówimy
w rozdziale 7), opracowując różne kompozycje dla klientów
nowych, nieaktywnych oraz najlojalniejszych i najważniejszych.
Jednocześnie zaś, ponieważ koncepcja kapitału klienta jest
oparta na ujęciu finansowym, firma może maksymalizować
wartość swego kapitału klienta.
Co nowego w niniejszej książce?
Książka nasza przedstawia kilka nowych pojęć i scala wiele
znanych już koncepcji marketingu klienta. Ilustracja 1-2 pokazu-
je główne elementy modelu kapitału klienta. Zarządzanie kapi-
tałem klienta różni się od  marketingu w takiej postaci, w jakiej
praktykuje go większość firm. Każdy czytelnik, który ma co do
tego wątpliwości, może sprawdzić przyjęte w jego firmie meto-
dy marketingu z uwzględnieniem kryteriów przedstawionych
w ramce 1-1.
Ilustracja 1-2. Model kapitału klienta
W książce podkreślamy sześć głównych zmian, jakie należy
przeprowadzić w strategii marketingowej:
36
ZARZ
DZANIE KLIENTEM...
1. Strategia marketingu, jego środki taktyczne i realizacja
muszą ukierunkować się na klienta, a nie na produkt.
2. Firma zarządza cyklem życia klienta. Kompozycja mar-
ketingowa zmienia się w zależności od etapu tego cyklu.
3. Firma zarządza portfelem klientów zrównoważonym pod
względem pozyskiwania klientów, utrzymywania ich
i sprzedaży dodatkowej.
4. Wyniki marketingu dadzą się ująć ilościowo. Marketingiem
zarządza się za pomocą odpowiednich mierników kapitału
klienta, równoważąc koszty zyskami finansowymi.
5. Firma informuje o zmianach wartości finansowej klientów
za pomocą sprawozdań z przepływów kapitału klienta.
Pomiarów tej wartości dokonuje poprzez wartość cało-
życiową.
6. Firma organizuje się wokół pozyskiwania klientów, utrzy-
mywania ich i sprzedaży dodatkowej.
Książka niniejsza nie powiela olbrzymiej literatury poświęco-
nej zarządzaniu relacjami z klientem, marketingowi baz danych
i zadowoleniu klienta. Wykorzystuje natomiast te pojęcia i scala
je w ramach koncepcji kapitału klienta.
Ramka 1-1. Kryteria oceny sprawności systemu marketin-
gowego
W jakiej mierze przyjęta aktualnie przez naszą firmę meto-
da docierania do rynków odpowiada kryteriom kapitału
klienta jako systemu marketingowego?
" Czy sprzyja ona pozyskiwaniu klienta? W szczególności
- czy daje firmie wielką siłę przyciągania nowych klien-
tów?
37
KLIENT JAKO KAPITAA

" Czy sprzyja utrzymywaniu klienta? Czy jest wybitnie
skuteczną metodą utrzymywania raz pozyskanych klien-
tów?
" Czy sprzyja sprzedaży dodatkowej?
" Czy przyjęty system marketingu pomaga firmie optymali-
zować działania i zasoby poświęcane na pozyskiwanie
i utrzymywanie klienta oraz sprzedaż dodatkową? Głów-
ną cechą systemu kapitału klienta jest to, że daje on
solidną, opartą na faktach metodę optymalizacji tych
elementów.
" Czy przyjęta metoda jest ukierunkowana na klienta?
Czy jej dynamika przebiega od zewnętrznego rynku do
wewnątrz firmy, czy na odwrót - od wewnętrznych
czynników ekonomicznych albo nawet od aktualnych
marek na zewnątrz?
" Czy przyjęta metoda pozwala na namierzanie i ukierun-
kowanie oferty? Czy możemy przedłożyć różne oferty
i sformułować różne przesłania w zależności od seg-
mentu, podsegmentu albo nawet konkretnego klienta?
Czy możemy skupić wysiłki na atrakcyjniejszych seg-
mentach i klientach, przesuwając je z obszarów mniej
atrakcyjnych? Czy możemy choćby poznać lub stwier-
dzić taką różnicę?
" Czy przyjęta metoda jest statyczna, czy dynamiczna? To
znaczy - czy pomaga nam zarządzać cyklami życia
relacji z klientem oraz portfelami różnych rodzajów
klientów odpowiednio do zmian zachodzących w nich
z upływem czasu, czy też daje nam wyłącznie możliwość
zarządzania w danej chwili?
38