Dr inż. Alberto Lozano
Dr Sylwia Sysko-Romańczuk
Katedra Organizacji i Zarządzania
Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania
Uniwersytet Szczeciński
Bariery rozwoju w cyklu życia małych i średnich firm
 teoria a praktyka
The development barriers in life cycle of the small and medium enterprises
 theory and practice
Summary
The interest in the small and medium enterprises (SMEs) is dated from the energy crisis in the 70s.
Before that the economists were not concentrated on this research area. The role and significance of this
sector as the motor of economic growth, was appreciated in the 90., especially in the high-developed
economies. That has become the beginning of empirical researches intensification in the SME s area and
also verification of many economical and management theories.
The purpose of the article is presenting an important research problem (particularly in time of
economic crisis) undertaken by authors, that is searching for reasons and solutions of diminishing
number of SMEs, that are the base of building of permanent economic growth in last few years.
Moreover, the presentation of answers to authors inquiries basing on the current knowledge in the
field of organization and management theory.
Streszczenie
Zainteresowanie małymi i średnimi przedsiębiorstwami datuje się od czasu kryzysu naftowego lat 70-
tych. We wcześniejszym okresie ekonomiści nie koncentrowali się na tym obszarze badawczym.
Docenienie, szczególnie w latach 90-tych, roli i znaczenia tego sektora jako motoru rozwoju gospodarczego
w gospodarkach wysokorozwiniętych stało się początkiem nie tylko wzmożonych badań empirycznych tej
grupy przedsiębiorstw, ale także weryfikacji wielu teorii ekonomicznych i zarządzania.
Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie ważnego, szczególnie w okresie kryzysu
gospodarczego, problemu badawczego podjętego przez autorów, jakim jest poszukiwanie przyczyn i
rozwiązań malejącej w ostatnich latach liczby małych i średnich przedsiębiorstw, będących podstawą
budowania trwałego wzrostu gospodarczego kraju, oraz jego prezentacja na tle aktualnej wiedzy z zakresu
teorii organizacji i zarządzania wykazującej potrzebę poszukiwania odpowiedzi na nurtujące autorów
pytania.
Wprowadzenie
Zainteresowanie małymi i średnimi przedsiębiorstwami datuje się od czasu kryzysu naftowego lat 70-
tych. We wcześniejszym okresie ekonomiści nie koncentrowali się na tym obszarze badawczym.
Docenienie, szczególnie w latach 90-tych, roli i znaczenia tego sektora jako motoru rozwoju gospodarczego
w gospodarkach wysokorozwiniętych1 stało się początkiem nie tylko wzmożonych badań empirycznych tej
grupy przedsiębiorstw, ale także weryfikacji wielu teorii ekonomicznych i zarządzania.
Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie ważnego, szczególnie w okresie kryzysu
gospodarczego, problemu badawczego podjętego przez autorów, jakim jest poszukiwanie przyczyn i
rozwiązań malejącej w ostatnich latach liczby małych i średnich przedsiębiorstw2, będących podstawą
budowania trwałego wzrostu gospodarczego kraju, oraz jego prezentacja na tle aktualnej wiedzy z zakresu
teorii organizacji i zarządzania wykazującej potrzebę poszukiwania odpowiedzi na nurtujące autorów
pytania.
Bariery rozwoju małych i średnich firm - problem badawczy i jego przyczyny w
praktyce gospodarczej
Rynkowy staż 58% małych i ponad 42% średnich firm nie przekracza w Polsce 5 lat3. Podobne relacje
kształtują się co prawda w krajach rozwiniętych, ale w Polsce mają swoje szczególnie niekorzystne
konsekwencje objawiające się wyhamowaniem w drugiej połowie lat 90-tych wysokiej dynamiki:
1. powstawania nowych firm małych i średnich, które w znacznej mierze oraz względnie trwale absorbują
wolne zasoby istniejące na rynku pracy,
2. rozwoju istniejących firm małych i średnich  problem ten dotyczy:
" przechodzenia w cyklu życia od firm mikro do małych i od małych do średnich - widoczna jest od
kilku lat w polskiej rzeczywistości gospodarczej wyraz
na tendencja spadkowa liczby małych,
średnich, a w konsekwencji i dużych firm, a wzrost liczby podmiotów mikro (patrz tab. 1). Analiza
danych wskazuje jednak, że znaczne rezerwy potencjału rozwojowego gospodarki tkwią nie w
podmiotach mikro (ich udział w tworzeniu PKB wykazuje tendencję ustabilizowaną pomimo
wzrostu liczby podmiotów) czy, jak zwykło się twierdzić w dużych, ale przede wszystkim w małych
i średnich,
1
W Unii Europejskiej sektor małych i średnich przedsiębiorstw (<250 pracowników) reprezentuje 99,8% wszystkich
przedsiębiorstw i tworzy około 2/3 PKB. W USA sektor MSP (<500 pracowników) stanowi 99%, podobnie jak w
Japonii (<300 pracowników). Pomioty te tworzą od 40% (USA) do 80% (Japonia) ogółu miejsc pracy oraz posiadają
znaczący potencjał w kreowaniu nowych, szczególnie w dziedzinach innowacyjnych o wysokim przyroście wartości
dodanej. W Polsce z kolei sektor ten wytwarza w ponad 48% PKB. W nim także znajduje zatrudnienie około 60%
ogółu pracujących w przedsiębiorstwach sektora rynkowego. Nie podważalna jest także istotna rola tego sektora w
rozwoju społeczno-gospodarczym regionów. Outlook of Small and Medium Enterprise, OECD 2001.
2
G. Brycki, Kryzys wymusza bankructwa, Rzeczpospolita z dn. 15.02.2002, s.1.
3
Por. P. Stefaniak, Kryzys małych przedsiębiorstw, BOSS-GOSPODARKA nr 40 (299) z dn. 9.10.1999r., s.33; J.
Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN, Warszawa  Kraków
1998, s. 13.
" malejącego potencjału rozwojowego firm - zdecydowana większość małych i średnich firm nie
zalicza się do potentatów w swoich segmentach rynkowych  ponad 60% małych firm osiąga obroty
poniżej 400 tys. zł rocznie, a tylko 7% powyżej 1,6 mln zł rocznie. Ponad połowa średnich firm nie
przekracza progu 5 mln zł obrotów rocznie, a tylko 15% przekroczyło próg 15 mln zł4.
Tabela 1
Tendencje kształtowania się struktury przedsiębiorstw polskich wg wielkości zatrudnienia i ich potencjału na tle dynamiki
PKB w latach 1995-1999
Udział w Udział w Udział w Udział w Udział w
1995 tworzeniu 1996 tworzeniu 1997 tworzeni 1998 tworzeniu 1999 tworzeni
PKB PKB u PKB PKB u PKB
(%) (%) (%) (%) (%)
(%) (%) (%) (%) (%)
Duże (ponad 250) 0,29 23 0,25 26 0,22 24 0,20 23 0,18 22,2
Średnie (50-249) 0,98 7 0,88 11 0,81 9,1 0,77 9,6 0,78 10,2
Małe (10-49) 7,83 9 7,03 10 6,14 11,2 5,89 12,8 3,73 13
Mikro (1-9) 90,90 14 91,83 19 92,83 25 93,14 25,7 95,31 25
Udział w tworzeniu
PKB:
- sektor
53 66 69,3 71,1 70,4
przedsiębiorstw
30 40 45,3 48,1 48,2
- MSP
Dynamika wzrostu
PKB 7 6 7 5 4
y
ródło: Opracowanie własne na podstawie danych GUS u oraz PARP u.
Badania empiryczne5 dowodzą, że przyczyn wskazanych problemów należy poszukiwać nie tylko w
niekorzystnych uwarunkowaniach makroekonomicznych czy wzroście i zmianie charakteru konkurencji,
ale także w braku zdolności kadry zarządzającej do zapewnienia i utrzymania odpowiedniego tempa
rozwoju firmy dzięki identyfikacji, oszacowaniu i zagospodarowaniu we właściwym momencie jej luki
rozwojowej6. Z prowadzonych prac badawczych wynika, że kadra kierownicza:
1. ma trudności z przygotowaniem firmy do kolejnych etapów rozwoju,
2. nie ma narzędzi wspomagających ją w identyfikacji, analizie i wyborze odpowiedniego momentu
dokonania zmian rozwojowych,
4
P. Stefaniak, op.cit., s.33.
5
Raport z badań pt. Ogólna diagnoza szczecińskich przedsiębiorstw, Uniwersytet Szczeciński, grudzień 2001,
kierownicy projektu  dr inż. Alberto Lozano i dr Sylwia Sysko-Romańczuk.
6
Zgodnie z podejściem I. Ackoffa luka rozwojowa jest traktowana jako różnica pomiędzy potencjałem działania (np.
kultura organizacji, umiejętności kierownicze, umiejętności logistyczne, posiadane zasoby, czyli siły pasywne), a
potencjałem wpływu (np. aspiracje efektywnościowe i kulturowe, struktura władzy, cechy przywództwa
strategicznego, czyli siły wyzwalające działania i mające wpływ na zachowania organizacyjne). J. Machaczka, op.cit.,
s. 14.
3. często traktuje wzrost firmy jako substytut jej rozwoju. Zjawisko to prowadzi, zwykle po uzyskaniu
zadowalającego poziomu wzrostu, do petryfikacji przedsiębiorstwa, zamykania się na zmiany oraz
zaniku umiejętności przedsiębiorczych.
Opieszałość w wyborze i przygotowaniu odpowiedniego momentu wprowadzania zmian
ukierunkowanych na rozwój firmy prowadzi do powiększania się luki rozwojowej, coraz większych
trudności z jej zagospodarowaniem, a w konsekwencji obniżenia skuteczności działania, mającej swój
wymierny wyraz między innymi we wzrostu kosztów i spadku przychodów, oraz stabilizacji
ukierunkowanej na schyłek i upadek.
Pojawia się zatem pytanie czy teoria organizacji i zarządzania dostarcza nam wiedzy i narzędzi
umożliwiających ex ante identyfikację, analizę i prognozę nie tylko luki rozwojowej, ale w szczególności
punktów zwrotnych rozwoju oraz sposobów ich mierzenia?
Bariery rozwoju małych i średnich firm - problem badawczy i jego perspektywa
teoretyczna
Rosnące zmiany w otoczeniu wymagają takiego podejścia do zarządzania organizacją gospodarczą,
które poradzi sobie z niepewnością i obniży ryzyko jej działania7. Warunki takie spełnia zarządzanie
strategiczne, które M. Romanowska definiuje jako  kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie,
nastawione na wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w jej otoczeniu 8. Podstawowym
elementem tego procesu jest strategia  narzędzie zachowania równowagi pomiędzy przedsiębiorstwem a
otoczeniem, natomiast  sztuka kierowania rozwojem przedsiębiorstwa polega z jednej strony na
wydłużaniu okresu zmian pozytywnych, a z drugiej strony na skracaniu lub eliminowaniu zmian
negatywnych (Pohl 1995, s.229)9 składających się na ten proces. Według M. Croziera,  najważniejsze jest
podążanie w określonym kierunku, nieustanny rozwój, a nie zmierzanie do wyraz
nie, z góry określonego
celu czy wizji (...), epoka naukowych modeli planowania i zarządzania się kończy 10. Myślenie strategiczne
jest więc podstawą trwałego rozwoju przedsiębiorstwa, u podstaw którego leży możliwość jego
wielokrotnego odradzania się.
Rozwój i wzrost to warunki sine qua non istnienia każdego przedsiębiorstwa w przyszłości. Analiza
literatury przedmiotu w zakresie ogólnych prawidłowości rozwoju organizacji umożliwia przede wszystkim
7
Powinno ono opierać się  na obserwacji skutecznych rozwiązań, nie na abstrakcyjnych formułach, cybernetycznych
modelach i matematycznych wzorach traktowanych jako prawdy uniwersalne. W zarządzaniu tym o sukcesie
organizacji w głównej mierze decydują niepowtarzalne jednostki ludzkie i złożone z nich zespoły, a nie struktura,
słuszne zasady i reguły czy najnowsze metody i instrumenty. J. Penc, Strategie zarządzania, T.1., Placet, Warszawa
1994, s. 123; A.K. Koz
miński, Zarządzanie w przyszłości,  Przegląd Organizacji 1986, nr 2, s. 3.
8
M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne, CIM, Warszawa 1995, s. 1.
9
B. Pohl, Ryzyko w decyzjach rozwojowych, w: Wybrane problemy organizacji i zarządzania, Zeszyt Naukowy nr 3,
TNOiK, Poznań 1995, s. 229.
10
M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, PWE, Warszawa 1993, s.
162.
uzyskanie odpowiedzi na pytania: jak zdefiniować pojęcie rozwoju (także wzrostu) organizacji, jakie są
charakterystyki tego procesu (fazy, etapy, modele, czynniki) oraz co to jest zdolność rozwojowa firmy11
oraz jak ją mierzyć.
Rozwój jest traktowany w literaturze z jednej strony jako likwidacja luki rozwojowej12, a z drugiej jako
proces doskonalenia miejsca jakie organizacja zajmuje w otoczeniu. Przykładem drugiego ujęcia jest
podejście Z. Pierścionka, który definiuje rozwój przedsiębiorstwa jako celowe, skuteczne i skoordynowane
zmiany systemów przedsiębiorstwa, polegające na wprowadzaniu doń nowych elementów, poprawy jakości
już istniejących, zmiany struktur tych systemów, wzrost wielkości przedsiębiorstwa oraz zmiany otoczenia
zapewniające mu przewagę konkurencyjną w długim okresie13.
Rozwój i wzrost są traktowane jako pojęcia komplementarne, przy czym pierwsze jest traktowane jako
kategoria jakościowa, natomiast drugie jako kategoria ilościowa. Relację między wzrostem a rozwojem
najlepiej wyjaśnia związek pomiędzy celem nadrzędnym a celem podrzędnym organizacji. Ogólnym celem
przedsiębiorstwa jest jego rozwój, natomiast celem-środkiem wiodącym do jego realizacji jest jego
wzrost14. Głównymi przejawami wzrostu organizacji są: zwiększenie wielkości zatrudnienia, udziału w
rynku, kapitału, rentowności, zysku, itp., a za najważniejsze uznaje się wskaz
niki dotyczące potencjału
ekonomicznego, pozycji rynkowej i finansowej15. Wzrost organizacji może mieć dwojaki charakter:
zewnętrzny lub wewnętrzny. Ogólny rozwój gospodarczy świata spowodował, że obecnie wiele rynków to
rynki wzrostowe. Przedsiębiorstwo na takim rynku musi stale powiększać swoją skalę działania, gdyż jest
to podstawą jego siły konkurencyjnej. Jeśli przedsiębiorstwo nie wzrasta w tempie co najmniej takim jak
tempo wzrostu rynku, to konsekwencją może być jego bankructwo. W przypadku przedsiębiorstwa
działającego w stabilnej niszy rynkowej lub na dojrzałym rynku jego wzrost nie będzie polegał na wzroście
skali działania w danej dziedzinie, lecz, na przykład, na zwiększaniu liczby nowych dziedzin działalności,
czyli na procesie dywersyfikacji organizacji jako całości (wzrost zewnętrzny)16. Wysoki potencjał
ekonomiczny i finansowy przedsiębiorstwa jest jego istotnym atutem w walce konkurencyjnej - możliwość
11
Przez zdolność rozwojową A. Stabryła rozumie taki potencjał wytwórczy w firmie (całokształt zasobów
materialnych i intelektualnych, umiejętności, itp.), który zapewnia wykonalność przedsięwzięć o charakterze zmian
jakościowych we wszystkich sferach jej działalności. Uproszczonym narzędziem analizy jest ocena generalnego stanu
systemu (GSS) będąca przykładem agregatowej zdolności rozwojowej oraz miernikiem pozycji strategicznej firmy. A.
Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii o praktyce firmy, PWN, Warszawa-Kraków 2000, s. 245-251.
12
np. J. Machaczka, J. Tchórzewski, K. Fabiańska, J. Rokita
13
Według Z. Pierścionka otoczenie organizacji możemy podzielić na sterowalne i niesterowalne. Organizacja ma więc
możliwość kształtowania elementów otoczenia sterowalnego. Natomiast zmiany systemów przedsiębiorstwa mogą się
wyrażać wprowadzaniem innowacji produktowych, procesowych, strukturalnych oraz innowacji w obszarze
organizacji i zarządzania. R. Beckhard dodaje, iż owe zmiany funkcjonowania organizacji mają charakter planowy, a
przy ich projektowaniu wykorzystuje się dorobek nauk behawioralnych, ponieważ to nie organizacja sama w sobie,
lecz jej pracownicy pragną wzrostu i rozwoju. Ludzie są najlepszym czynnikiem stymulującym te procesy. Z.
Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 11; R. Beckhard, Organization Development:
Strategies and Models, Addison-Wesley, Reading Mass. 1969, s. 9.
14
Z. Pierścionek, op.cit. s. 111.
15
Skuteczne strategie, Praca zbiorowa, CIM, Warszawa 1997, s. 5.
16
Dywersyfikacja to poszukiwanie optymalnej struktury ze względu na efektywność działania przedsiębiorstw przy
danym stanie otoczenia. Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa
1996, s. 23.
wykorzystania zjawiska ekonomii skali, inwestowania w wielkie programy badawcze i promocyjne,
tworzenia nowych zdolności produkcyjnych w wyniku inwestycji rzeczowych, pokonywania wysokich
barier wejścia na nowe rynki, a także, dzięki dywersyfikacji, wspierania wybranych produktów kosztem
innych (wzrost wewnętrzny). Wzrost i rozwój firmy są osiągane w wyniku opracowywania i wdrażania
określonych strategii, polegających na celowych, skutecznych, skoordynowanych i dostosowanych do
warunków działania przedsiębiorstwa oraz otoczenia sposobach dojścia do wyznaczonych celów17. Bez
nich podejmowane działania przypominają grę hazardową o wysokim stopniu ryzyka i niepewności. Nie ma
jednak uniwersalnej strategii, którą można zastosować w każdej sytuacji. Regułą jest brak reguł.
Wielu autorów18 traktuje rozwój organizacji jako proces składający się z logicznie uporządkowanych
faz i etapów, przez które przechodzą normalnie rozwijające się organizacje. Operuje się pojęciem cyklu
życia organizacji, który oznacza ogół zjawisk bądz
procesów tworzących zamknięty krąg rozwojowy
organizacji w pewnym okresie19. Następstwo jego kolejnych form rozwojowych wykazujących ilościowe i
jakościowe różnice jest stymulowane przez różnego rodzaju siły wewnętrzne i zewnętrzne, których
poznanie ma istotne znaczenie dla skuteczności działań w obszarze kierowania rozwojem. Charakteryzuje
się on następującymi cechami: istnieją trudności z dokładnym zinterpretowaniem kolejności faz lub form
rozwojowych; organizacje rozwijają się nie tylko przez adaptację do otoczenia, lecz również aktywnie
oddziałują na otoczenie sterując nim w mniejszym lub większym zakresie; organizacje to systemy otwarte
i dlatego mają zdolność przeciwdziałania kryzysom, które mogą się pojawiać po każdej fazie; końcowa faza
rozwoju organizacji to schyłek i śmierć, lecz mogą one wielokrotnie odnawiać się20.
Najprostsze modele rozwoju organizacji wyróżniają trzy podstawowe fazy w życiu organizacji:
narodziny i młodość (formowanie się i wstępny rozwój), dojrzałość (stabilizacja i dynamiczna równowaga)
oraz kryzys (schyłek i rozpad)21. Koncepcja ta została zaprezentowana na rysunku 1.1. Punkty A, B, C to
punkty zwrotne w rozwoju organizacji w odniesieniu do kolejnych faz cyklu życia. Punkt A to moment
zakończenia pierwszej fazy wzrostowej i rozpoczęcia fazy stabilizacji, którą dzieli punkt B na dwa etapy:
uporządkowanie działalności po etapie wzrostowym oraz jej doskonalenie i przygotowanie do
17
Skuteczne strategie..., op.cit., s. 6.
18
Por. A. Chandler (rozwój jako interakcja strategii i struktury 1962r.), A. Downs (motywacja wzrostu 1967r.), G. L.
Lippit, W. H. Schmidt (rozwój jako zmiana krytycznych działań menedżerskich 1967r.), B. R. Scott (rozwój jako
integracja strategii i struktury 1971r.), L. Greiner (wzrost i rozwój jako proces ewolucji i rewolucji 1972r.), D. Katz,
R. L. Kahn (model rozwoju struktury organizacyjnej 1978r.), J. R. Kimberly (rozwój jako sterowanie wewnętrznymi
procesami społecznymi oraz ewolucja struktury i relacji z otoczeniem 1979r.), L. Adiezs (rozwój jako zmian
dominujących funkcji 1979r.), K. Bleicher (rozwój jako wzrost wewnętrzny i zewnętrzny 1991r.) oraz R. Quinn, K.
Cameron (zintegrowany model rozwoju 1983r.).
19
J.W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989, s. 11.
20
J. Machaczka, op.cit., s. 45. Nieco odmienny pogląd prezentuje M. Czerska twierdząc, że fazy cyklu życia
organizacji mają charakter sekwencyjny; pojawiają się w kolejności, którą trudno jest odwrócić; przejście organizacji
do następnej fazy uniemożliwia jej powrót do poprzedniej; trudno jest przewidzieć czas trwania poszczególnych faz i
wreszcie w poszczególnych fazach życia organizacji zmieniają się charakterystyki jej sprawności. M. Czerska,
Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996, s.
9.
21
np. F. Coffey a, A.G. Athos a, E.A. Reynolds a czy J. H. Jackson i C. P. Morgan. Koncepcje te przytoczyli B.
Wawrzyniak w B. Wawrzyniak, Szkoła zarządzania, PWE, Warszawa 1987, s. 142 oraz J. Machaczka w J.
Machaczka, op. cit., s. 43.
podwyższenia poziomu sprawności działania (wzrost wartości dodanej). Punkt C to moment rozpoczęcia
kolejnej fazy wzrostowej, zdefiniowania luki rozwojowej lub, w przeciwnym wypadku, ujawnienia się
zjawisk kryzysowych. Badania empiryczne dowodzą, że skracanie lub przedłużanie poszczególnych faz
grozi zaistnieniem kryzysu w poszczególnych punktach zwrotnych.
A B C
Czas
Formowanie się Stabilizacja Zmiana (rozwój  odrodzenie)
i wstępny rozwój i/lub kryzys, rozpad
lub schyłek
Rys. 1.1. Etapy i punkty zwrotne rozwoju organizacji
y
ródło: Opracowanie własne.
Kryzys w przedsiębiorstwie jest traktowany jako sytuacja wielkiego zagrożenia organizacji jako
całości, w której na skutek spiętrzenia się różnorodnych trudności i nasilenia zjawisk konfliktowych
zagrożona jest realizacja jej podstawowych funkcji22. Pojawia się on w przedsiębiorstwie wówczas, gdy
dotychczasowy model organizacyjny nie zapewnia już jego dalszego efektywnego funkcjonowania. Kryzys
polega na ujawnieniu rozbieżności między dotychczasowym - statycznym z natury rzeczy - modelem
organizacyjnym a zmienionymi - dynamicznymi ze swej natury - zewnętrznymi warunkami jego
funkcjonowania23. Zjawisko to jest zwykle wynikiem błędów decyzyjnych popełnianych przez kadrę
zarządzającą w bieżących i przeszłych interakcjach z otoczeniem. B. Wawrzyniak i Z. Dworzecki twierdzą,
że organizacja znajdująca się w stanie kryzysu charakteryzuje się zwykle obniżonymi i zdolnościami
likwidowania zaistniałej sytuacji, którą cechuje duża niepewność i ryzyko, istotne zagrożenie
podstawowych funkcji i możliwości realizacji celów przedsiębiorstwa, ograniczenie czasu reakcji,
22
Zarządzanie w kryzysie. Koncepcje, badania, propozycje, red. B.Wawrzyniak, PWE, Warszawa 1985, s. 38-39.
23
M. Czerska, op.cit., s. 10.
Wartość dodana
zaskoczenie, przełom między dwoma fazami jakościowo różnego procesu o skutkach negatywnych i / lub
pozytywnych24. J.A.F. Stoner i Ch. Wankel, charakteryzując kryzys, dodają, że:
a) należy rozróżnić dwa rodzaje schyłku: stagnację i cofnięcie się; przy stagnacji z
ródłem spadku
sprawności przedsiębiorstwa jest zbyt długie utrzymywanie błędnych rozwiązań organizacyjnych,
natomiast utrzymywanie w organizacji takich rozwiązań, których pierwotna sprawność już się
wyczerpała powoduje jej cofnięcie się;
b) sposób postrzegania sytuacji schyłkowej i jej przyczyn przez kierownictwo determinuje kształt
przyszłych rozwiązań organizacyjnych;
c) presja natychmiastowego zwiększenia efektywności wywierana na kierowników w sytuacji
schyłkowej powoduje powielanie w przedsiębiorstwie skutecznych w przeszłości rozwiązań
organizacyjnych, a tym samym brak czasu na twórcze poszukiwanie nowych rozwiązań;
d) schyłek w organizacji jest przyczyną wielu sytuacji konfliktowych między jednostkami
organizacyjnymi i poszczególnymi osobami co dodatkowo obniża jej sprawność funkcjonowania25.
Skutkiem kryzysu, według J. Gościńskiego, jest zaprzestanie istnienia organizacji, co nie oznacza, że każdy
schyłek (kryzys) prowadzi do  śmierci 26. Odmienne podejście do kryzysu prezentuje K. Obłój, uznając że:
a) kryzysy w organizacjach są zjawiskami nieuniknionymi, ponieważ mają swoje miejsce w ogólnym
zbiorze zjawisk, których przedsiębiorstwo doświadcza w całej swojej historii;
b) kryzysy są potrzebne organizacjom, ponieważ umożliwiają systemowe uporządkowanie
przedsiębiorstwa (usprawnienie organizacji dotkniętej kryzysem wywołuje konieczność
poszukiwania przyczyn takiego stanu rzeczy we wszystkich obszarach jej funkcjonowania,
opracowania programu działań antykryzysowych pozwalających na przezwyciężenie sytuacji
schyłkowej i uporządkowanie organizacji);
c) kryzys w organizacji łatwiej odczuć niż opisać i zinterpretować27.
Odpowiednio wczesne dostrzeżenie przyczyn, zakresu i przejawów sytuacji kryzysowej, skupienie się na
rozwiązywaniu problemów długofalowych oraz dokonanie niezbędnych zmian w podstawowych obszarach
funkcjonowania przedsiębiorstwa daje szanse zahamowania tendencji schyłkowej i przekształcenia cyklu
życia w cykl wzrostu.
W niektórych organizacjach działających w sprzyjającym otoczeniu stopniowe, ewolucyjne zmiany
mogą zapewnić jej rozwój w długim okresie. Dzieje się tak jednak bardzo rzadko. Większość
współczesnych przedsiębiorstw działa w zmiennym otoczeniu określanym jako burzliwe i już nie wystarcza
stopniowe dostosowywanie się do niego. Konieczna jest skokowa, radykalna zmiana, która ponownie
24
B. Wawrzyniak, Z. Dworzecki, Funkcjonowanie organizacji gospodarczych w kryzysie, SGPiS, Warszawa 1985.
25
J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 251-252.
26
J. Gościński, op.cit., s. 31.
27
K. Obłój, Zarządzanie. Ujęcie praktyczne, PWE, Warszawa 1986, s. 148.
doprowadzi przedsiębiorstwo do stanu równowagi wewnętrznej i/lub zewnętrznej z otoczeniem.
Restrukturyzacja jest właśnie taką zmianą o charakterze radykalnym28. Według H. Singha  restrukturyzacja
jest gwałtowną zmianą w aktywach firmy, strukturze kapitałowej czy strukturze organizacyjnej w celu
dostosowania ich do otoczenia. Obejmuje szeroki zakres transakcji, takich jak sprzedaż części organizacji,
pozyskanie nowych dziedzin działalności, zmianę struktury kapitałowej przez zwiększenie poziomu
zadłużenia, prywatyzację czy zmianę wewnętrznej organizacji przedsiębiorstwa29. Zgodnie z definicją
rozwoju organizacji, restrukturyzacja jest jednym z jej elementów, podobnie jak wzrost, i dlatego nie może
go zastępować.
Proces restrukturyzacji odbywa się w przedsiębiorstwie w dwóch następujących sytuacjach:
a) jeśli następuje poważny spadek wyników działania lub kryzys w organizacji, ponieważ w sytuacji
kryzysowej skala zjawisk negatywnych jest bardzo duża i tylko radykalna zmiana może przynieść
konkretne rezultaty, co uzasadnia podjęcie procesu restrukturyzacji; przy znacznym spadku
wyników radykalną zmianę wprowadza się wówczas, gdy utrzymują się tendencje spadkowe, a
doraz
ne zabiegi nie przynoszą poprawy sytuacji w przedsiębiorstwie (restrukturyzacja naprawcza);
b) jeśli przedsiębiorstwo chce znacząco poprawić warunki rozwoju, co może zrobić przez ciągłą
restrukturyzację i/lub ciągłe innowacje; zapewnienie przedsiębiorstwu lepszych warunków rozwoju
nie zawsze wiąże się z koniecznością podjęcia procesu restrukturyzacji (restrukturyzacja
dynamiczna)30.
Według koncepcji L.R. Jaucha radykalna zmiana konieczna jest, gdy zidentyfikowano lukę strategiczną31,
która jest znaczna; podejmujący decyzję o wprowadzeniu tej zmiany mają motywację do zredukowania tej
luki; decydenci wierzą, że luka może być zlikwidowana; zmiana musi obejmować całą organizację lub
znaczną jej część32. Wówczas celem restrukturyzacji jest usytuowanie przedsiębiorstwa na drodze rozwoju
zgodnej z kierunkiem zmian zachodzących w otoczeniu oraz wyposażenie go w mechanizmy pozwalające
utrzymać się na tej drodze (zapewnienie możliwości elastycznego działania)33. Charakterystyka procesu
restrukturyzacji wskazuje, że jest to działanie w większym stopniu ilościowe niż jakościowe. Stanowi
pierwszą fazę kolejnych działań strategicznych, które polegają na opracowaniu i implementacji strategii
rozwoju i wzrostu przedsiębiorstwa, które to dwa terminy stanowią zatem ogólne strategie
przedsiębiorstwa, generalne zasady strategiczne każdego przedsiębiorstwa 34, które rozpatruje się z punktu
28
Z. Sapijaszka, op.cit., s. 21.
29
E.H. Bowman, H. Singh, Overview of Corporate Restructuring. Trends and Consequenses, in: Corporate
Restructuring, ed. M. Rock, R. Rock, McGraw-Hill, New York 1990, cyt. za ibidem, s. 28.
30
Ibidem, s. 187.
31
Analiza luki strategicznej jest metodą analizy i planowania strategicznego,  w której dąży się do określenia poziomu
i sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji, a oczekiwaniami otoczenia, z zamiarem zogniskowania
strategii na analizie i zamknięciu luki . G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa,
PWE, Warszawa 1997, s. 47.
32
L.R. Jauch, W.F. Glueck, Business Policy and Strategic Management, McGraw-Hill, New York 1988, s. 23-27.
33
Z. Sapijaszka, op.cit., s. 177.
34
Z. Pierścionek, op.cit., s. 17.
widzenia całościowego i holistycznego spojrzenia na firmę. Przez wybór określonych strategii, organizacje
starają się maksymalizować szanse tkwiące w ich otoczeniu i własnym potencjale strategicznym, a
minimalizować zagrożenia i słabości..
Podsumowanie
Rozwój organizacji wskazuje, zgodnie z istniejącymi w literaturze koncepcjami cyklu życia, na pewną
logikę i ustrukturalizowanie. Istotne zatem jest określenie co ma wpływ podstawowy, co uboczny, co
można kształtować, a na co jedynie reagować.
Funkcjonowanie każdej organizacji, także małych i średnich przedsiębiorstw, na poziomie
zapewniającym im przetrwanie oraz rozwój determinują, zgodnie z klasyczną koncepcją strategii, warunki
związane z otoczeniem firmy oraz zarządzaniem nią. Dlatego też wiele badań i koncepcji z zakresu nauk
ekonomicznych i nauk o zarządzaniu próbuje zidentyfikować obszary, regiony i warunki funkcjonowania
podmiotów oraz odnieść je do skali działalności. Przegląd teorii ekonomicznych oraz teorii organizacji i
zarządzania w odniesieniu do mniejszych podmiotów napotyka wiele luk.
Literatura przedmiotu daje ograniczone możliwości wykorzystania modeli cyklu życia organizacji,
bowiem większość z nich z jednej strony odnosi się przede wszystkim do dużych firm stanowiąc zapis ich
przeszłego rozwoju (perspektywa ex post), a z drugiej nie ułatwia podejmowania decyzji o momencie i
formie przyszłego, efektywnego rozwoju (perspektywa ex ante). Odniesienie powyższych modeli życia do
aktualnych etapów rozwoju małych i średnich podmiotów pozwoliłoby wysnuć wniosek o ich zatrzymaniu
na pierwszym lub drugim etapie, albo przechodzeniu od pierwszego do drugiego oraz wzrostu specjalizacji
działań. Opinia ta nie zgadza się z wynikami badań N. Churchila i V. Levisa35 przeprowadzonymi na
próbie 83 małych i średnich firm, którzy stwierdzili, że rozwój ich przebiega inaczej niż w dużych
korporacjach.
Sposób funkcjonowania małych i średnich firm nie wynika z przeskalowania w dół dużych podmiotów.
Nie istnieją zatem uniwersalne sposoby zarządzania dające równie dobre rezultaty w małej, jak i dużej skali
działania. Pojawiają się pytania: Jak przebiegają procesy rozwoju (cykl życia) małych i średnich firm w
Polsce i na świecie? Jakie są różnice i podobieństwa? Jakie są główne z
ródła, przejawy oraz parametry
poszczególnych etapów rozwoju małych i średnich firm? Jakie czynniki determinują decyzje rozwojowe w
przypadku firm małych i średnich? Jakie są racjonalne przesłanki i kryteria determinujące wybór
odpowiedniego momentu (punktu zwrotnego) kolejnych faz rozwoju firmy?
Rozwój firmy jest stanem, który można kształtować i oddziaływać na niego, zatem w polskiej
literaturze przedmiotu istnieje potrzeba w formułowaniu twierdzeń naukowych w tym zakresie oraz
dyrektyw praktycznych.
35
N. Churchill, V. Levis., The Five Stages of Small Business Growth, Harward Business Review, May  June, 1983.
Literatura
1. Czerska M. (1996), Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych, Wyd.
Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk.
2. Brycki G., Kryzys wymusza bankructwa, Rzeczpospolita z dn. 15.02.2002.
3. Outlook of Small and Medium Enterprise, OECD 2001.
4. Stefaniak P. (1999), Kryzys małych przedsiębiorstw, BOSS-GOSPODARKA nr 40 (299)
5. Machaczka J. (1998), Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, PWN,
Warszawa  Kraków.
6. Raport z badań pt. Ogólna diagnoza szczecińskich przedsiębiorstw, Uniwersytet Szczeciński, grudzień
2001, kierownicy projektu  dr inż. Alberto Lozano i dr Sylwia Sysko-Romańczuk.
7. Penc J. (1994), Strategie zarządzania, T.1., Placet, Warszawa.
8. Koz
miński A.K. (1986), Zarządzanie w przyszłości,  Przegląd Organizacji , nr 2.
9. Churchill N., Levis V. (1983), The Five Stages of Small Business Growth, Harward Business Review,
May  June.
10. Romanowska M. (1995), Zarządzanie strategiczne, CIM, Warszawa.
11. Pohl B. (1995), Ryzyko w decyzjach rozwojowych, w: Wybrane problemy organizacji i zarządzania,
Zeszyt Naukowy nr 3, TNOiK, Poznań.
12. Crozier M. (1993), Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego,
PWE, Warszawa.
13. Stabryła (2000), Zarządzanie strategiczne w teorii o praktyce firmy, PWN, Warszawa-Kraków.
14. Pierścionek Z. (1996), Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa.
15. Beckhard R. (1969), Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley, Reading
Mass.
16. Skuteczne strategie, Praca zbiorowa, CIM, Warszawa 1997.
17. Sapijaszka Z. (1996), Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa.
18. Gościński J.W. (1989), Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa.
19. Zarządzanie w kryzysie. Koncepcje, badania, propozycje, red. Wawrzyniak B. (1985), PWE, Warszawa.
20. Jauch L.R., Glueck W.F. (1988), Business Policy and Strategic Management, McGraw-Hill, New York.
21. Bowman E.H., Singh H. (1990), Overview of Corporate Restructuring. Trends and Consequenses, in:
Corporate Restructuring, ed. M. Rock, R. Rock, McGraw-Hill, New York.
22. Obłój K. (1986), Zarządzanie. Ujęcie praktyczne, PWE, Warszawa.
23. Stoner J.A.F., Wankel Ch. (1996), Kierowanie, PWE, Warszawa.
24. Wawrzyniak B., Dworzecki Z. (1985), Funkcjonowanie organizacji gospodarczych w kryzysie, SGPiS,
Warszawa.