ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi
Polityka personalna
Wyzwania dla działu HR
ð PoÅ‚Ä…czyć zarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi ze strategiÄ… i wartoÅ›ciami organizacji
ð Efektywnie wspomagać zarzÄ…dzanie jednostek biznesowych organizacji
ð Poprawiać wydajność organizacji
ð Rozwinąć strategiÄ™ zarzÄ…dzania zasobami ludzkimi
ð PrzyciÄ…gać, zatrzymywać i motywować najwiÄ™ksze talenty
ð Budować satysfakcjÄ™ osobistÄ… pracowników
ð Być zrozumiaÅ‚ym, ustalać przejrzyste zasady
ð Dokonywać tego co powyżej przy ograniczonych zasobach
Najbardziej konkurencyjne kraje pod względem
talentów wg Global Talent Competitiveness Index,
INSEAD, 2013
Podstawowe miary indeksu:
ð MożliwoÅ›ci: prawo, rynek pracy, rozwój
biznesu
ð Atrakcyjność: otwartość rynku
ð Wzrost: formalne wyksztaÅ‚cenie, ksztaÅ‚cenie
ustawiczne, dostęp do możliwości rozwoju
ð Utrzymanie : zrównoważony rozwój, styl
życia
ð UmiejÄ™tnoÅ›ci: umiejÄ™tnoÅ›ci zawodowe,
wyższe umiejętności, wydajność pracy
Najbardziej konkurencyjne są kraje, które
zarówno inkubują krajowe talenty (kobiet i
mężczyzn), jak i przyciągają i zatrzymują
zagraniczne talenty
Polska - 34. miejsce
Czynniki pozwalajÄ…ce na przyciÄ…ganie i
zatrzymywanie talentów
PrzyciÄ…ganie Zatrzymywanie
ð Konkurencyjna pÅ‚aca ð MożliwoÅ›ci rozwijania kariery
ð Konkurencyjny pakiet socjalny ð Uznanie
ð Satysfakcja z pracy oraz kadry
ð Praca bÄ™dÄ…ca wyzwaniem
zarzÄ…dzajÄ…cej
ð Wizerunek firmy
ð Równowaga miÄ™dzy życiem
ð MożliwoÅ›ci rozwijania kariery
zawodowym a prywatnym
ð Poczucie sprawiedliwego traktowania
ð Wsparcie dla rozwoju osobistego
Czynniki wewnętrzne wpływające na
strategiÄ™ i politykÄ™ ZZL
ð Profil organizacji
ð paÅ„stwowe, prywatne, lokalne, miÄ™dzynarodowe, sektor dziaÅ‚alnoÅ›ci, rozmiar, wiek, struktura
organizacyjna
ð Ukierunkowanie dziaÅ‚aÅ„
ð misja, cele, strategia, praktyki, miÄ™dzynarodowa strategia HR: etnocentryzm, policentryzm, regiocentryzm,
geocentryzm
ð Kierowanie
ð lider, zarzÄ…d, dominujÄ…ce style kierowania, wartoÅ›ci
ð Kultura organizacyjna
ð WartoÅ›ci korporacyjne, normy, zaÅ‚ożenia podstawowe
ð KapitaÅ‚ ludzki
ð cechy zasobów ludzkich, wiek, pÅ‚eć, wyksztaÅ‚cenie, wiedza, zdolnoÅ›ci, talenty, koszt, motywacja, wartoÅ›ci,
mobilność, unkialność, wydajność
ð ZwiÄ…zki zawodowe i ich wpÅ‚yw na ZZL
ð zasiÄ™g zwiÄ…zków, wartoÅ›ci i postawy spoÅ‚eczne zwiÄ…zków, opór wobec zmian, rola i udziaÅ‚ w ZZL, ukÅ‚ady
zbiorowe
Czynniki zewnętrzne wpływające na
strategiÄ™ i politykÄ™ ZZL
ð Ekonomia
ð otoczenie ogólne, konkurencja, konkurencyjność, inflacja, rynek pracy, zatrudnienie, czÄ™stość wystÄ™powania udziaÅ‚u
kapitału zagranicznego
ð Demografia
ð piramida wieku, populacja siÅ‚y roboczej, mediana wieku, zatrudnienie kobiet, konkurencyjność talentów, deficyt
talentów, mobilność, wiek produkcyjny, wiek przejścia na emeryturę
ð Kultura
ð lokalne wartoÅ›ci, dystans wÅ‚adzy, indywidualizm,  szklany sufit , podejÅ›cie do czasu, przestrzeni, wzorce
komunikacyjne
ð Polityka
ð rola paÅ„stwa w gospodarce, prawo, regulacje istotne dla biznesu i rynku pracy, elastyczność rynku
pracy, warunki pracy, rodzaje umów
ð Technologia
ð dostÄ™p do technologii, zaawansowanie technologiczne, szkolenia
ð Etyka
ð WartoÅ›ci, normy, legalność i zasadność praktyk ZZL
Orientacja międzynarodowa w
ZZL
ETNOCENTRYZM POLICENTRYZM
REGIOCENTRYZM GEOCENTRYZM
Outsourcing w ZZL
ð Jest trendem Å›wiatowym
ð Daje dostÄ™p do wiedzy
ð Pozwala zredukować koszty
ð Pozwala skoncentrować siÄ™ na dziaÅ‚alnoÅ›ci podstawowej
ð Nie obywa siÄ™ bez ryzyka
Planowanie - techniki
ð Zero-base system: każde wolne stanowisko jest automatyczne redukowane
(znika ze struktury), chyba że dział HR uzna inaczej
ð Bottom-up system: prognoza potrzeb kadrowych jest wykonana i
zatwierdzona na wszystkich szczeblach zarzÄ…dzania w jednostce biznesowej
ð Modele matematyczne: odnoszÄ… liczbÄ™ pracowników do wskaz
ników
(produkcja, sprzedaż, rynek, itp)
ð Symulacje: skupiajÄ… siÄ™ na konsekwencjach alternatywnych możliwoÅ›ci
zatrudnienia, organizacji pracy i procesów, zmiany, itp.
ð Odczucie i osÄ…d menedżera
Dlaczego pracownicy decydujÄ… o pracy
w organizacji?
ð Czynnik ufnoÅ›ci
ð wierzÄ… w potencjalny sukces firmy, przywództwo i strategiÄ™
ð Czynnik emocjonalny
ð czujÄ…, że ich wkÅ‚ad i wydajność jest uznany i nagrodzony
ð Czynnik zaufania
ð czujÄ…, że ich lojalność wobec firmy odpowiada silnemu zaangażowaniu firmy wobec
nich
ð Czynnik dopasowania
ð czujÄ…, że ich wÅ‚asne wartoÅ›ci pasujÄ… do kultury firmy
ð Czynnik sÅ‚uchania
ð czujÄ…, że sÄ… sÅ‚yszani i doceniani
Czynniki wpływające na sposób rekrutacji
(zewnętrzny lub wewnętrzny)
ð ramy czasowe
ð prawa i nacisk zwiÄ…zków zawodowych
ð rynek pracy
ð koszty wymian wewnÄ™trznych
ð koszty selekcji i szkolenia nowego pracownika
ð wpÅ‚yw na motywacjÄ™ ludzi, lojalność, możliwość ich zatrzymania w firmie,
fluktuacjÄ™
ð ryzyko niewÅ‚aÅ›ciwego awansu (zasada Petera)
y
ródła rekrutacji
zewnętrzne wewnętrzne
ð archiwum niechcianych
ð Intranet
kandydatur
ð  inwentaryzacja
ð reklama
ð placówki edukacyjne
umiejętności
ð stowarzyszenia zawodowe
ð ocena okresowa
ð sieć (guanxi)
ð pracownicy ð planowanie karier
ð zwiÄ…zki zawodowe
ð polecenie przez kolegÄ™
ð agencje zatrudnienia
ð zwiÄ…zek zawodowy
ð headhunterzy
ð strony internetowe i bazy
danych
Ocena (okresowa)
ð Cel
ð ocena potrzeb szkoleniowych, motywowanie, rozwój, wynagradzanie, wzajemne zrozumienie
oczekiwań
ð Co?
ð wyniki, wydajność, jakość, kompetencje, umiejÄ™tnoÅ›ci, indywidualne cechy, zachowania,
przywództwo, potencjał rozwoju kariery, potrzeby szkoleniowe i rozwojowe, punktualność,
absencja
ð Kiedy?
ð tradycyjnie raz, dwa razy w roku; po zakoÅ„czeniu projektów lub ważnych etapów w dużym projekcie, w
zależności od kosztów; ryzyko tendencyjnych ocen po zbyt długim okresie lub rutyny w przypadku dużej
częstotliwości
ð Kto?
ð przeÅ‚ożony, pracownik wspólnie z przeÅ‚ożonym (ZPC), grupa, podwÅ‚adni, klienci, ocena 360
stopni
ð Jak?
ð skale ocen, metoda wymuszonego rankingu (GE)  ograniczenia metod
ð Konsekwencje
ð Informacja zwrotna, szkolenia i rozwój
Międzynarodowa mobilność  praca
poza krajem
Cel
Kontrakt i
Powrót
pakiet
ROI Przygotowanie
Integracja
lokalna
Przyczyny porażki pracy zagranicą,
2012
Małżonek lub rodzina nie przystosowani do nowego
62%
środowiska
Oddelegowani nie dostosowani do nowej pracy
58%
kontekście kulturowym
Inne problemy rodzinne
34%
Niewystarczająca znajomość i zrozumienie nowej
34%
pracy i środowiska kulturowego
Niedojrzałość emocjonalna
32%
Niezdolność do podjęcia większej
27%
odpowiedzialności
Niezdolność do zmiany priorytetów w ramach
14%
nowej organizacji
Niedostateczne umiejętności techniczne
10%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Syndrom powrotu
" Większość powracających ekspatów nie zdaje sobie sprawy
" dlaczego doświadcza dyskomfortu
" jak ich dostosowanie kulturowe podczas wyjazdu z kraju zmieniło ich kulturową
tożsamość, co z kolei wpływa na ich ponowne dostosowanie w kraju macierzystym
Inteligencja kulturowa
" Umiejętność sprawnego funkcjonowania w warunkach różnorodności kulturowej
motywacja Chęć do adaptacji w innym środowisku kulturowym
poznanie Wiedza z zrozumienie innych kultur
meta-poznanie Świadomość kulturowa
zachowanie Umiejętność działania zgodnie z sytuacją i warunkami
kulturowymi