Rozdział VI. Proces kadrowy, czyli zarządzanie zasobami ludzkimi
WPROWADZENIE
Wielu ekspertów uwa\
a, \
e nawet przy stabilnym, kilkuprocentowym wzroście dochodu
narodowego w Polsce przez najbli\
sze lata sytuacja na rynku pracy będzie się poprawiała
bardzo powoli. Dzieje się tak ze względu na mniejszą ni\
w krajach zachodniej Europy wy-
dajność pracy. Wraz ze stopniowym jej wzrostem w firmach prowadzona jest optymalizacja
zatrudnienia, czyli po prostu dokonuje się zwolnień grupowych. Znalezienie w tej sytuacji
ciekawej pracy jest trudne.
Z drugiej jednak strony, z punktu widzenia kierownika kierującego zespołem pracowni-
ków, istotnym problemem jest optymalne zarządzanie zasobami ludzkimi firmy. Jak stwier-
dzają, bowiem J. Stoner i C. Wankel (1992, s.257):  najwa\
niejszym zasobem organizacji są
ludzie, którzy dostarczają jej swoją pracę, uzdolnienia, twórczość i energię. Do najistotniej-
szych zadań kierownika nale\
y zatem dobór, szkolenie i doskonalenie ludzi, którzy najwięcej
pomogą organizacji w realizacji jej celów. Bez kompetentnych ludzi organizacja albo zdą\
ać
będzie do nieodpowiednich celów, albo napotka trudności w realizacji właściwych celów,
jeśli nawet zostaną one ustalone.
Pojęcie zarządzanie zasobami ludzkimi (human resorce management) mo\
e być de-
finiowane jako: strategiczne, spójne i wszechstronne kierowanie ludz
mi w ramach struk-
tur firmy. Przy czym ka\
dy aspekt tego procesu stanowi istotny element zarządzania organi-
zacją jako całością. Odnosi się ono do decyzji i działań wpływających na stosunki między
kierownictwem i pracownikami, (czyli jej zasobami ludzkimi) (M. Armstrong, 1996).
Zarządzanie zasobami ludzkimi to w istocie filozofia biznesu dotycząca kierowania
ludz
mi w celu, jak najefektywniejszego wykorzystania ich mo\
liwości. Bowiem aby utrzy-
mać się na rynku, trzeba inwestować nie tylko w technologię, ale równie\
w ludzi. Jak wyra-
ził to E. Keep (1989):  celem polityki zarządzania zasobami ludzkimi w odniesieniu do za-
trudnienia jest uzyskanie odpowiedniego materiału w postaci personelu posiadającego wła-
ściwy zestaw umiejętności i kwalifikacji oraz gotowego do dalszego szkolenia.
Sposób kierowania ludz
mi wyznaczany jest przez cele, które stawia przed sobą kierownic-
two firmy. Do celów tych zalicza się przede wszystkim:
zdobycie i utrzymanie przewagi nad konkurencją
wykorzystanie potencjału ludzkich mo\
liwości
 lepsze wyniki produkcji, usług czy te\
sprzeda\
y.
Kierownictwo określa kierunek działań i oczekuje od wszystkich realizacji zało\
onych ce-
lów. Równocześnie powinno opracować program zmian oraz sprawnie przeprowadzić ich
realizację. Do obowiązków kierownictwa firmy nale\
y ponadto czuwanie nad rozwojem lub
przekształcaniem kultury organizacji, tak by sprzyjała ona realizacji określonej przez zarząd
(radę nadzorczą) wizji przyszłości. Przedsiębiorstwo, które pragnie realizować zasady racjo-
nalnego zarządzania zasobami ludzkimi, winno zatrudniać i promować ludzi, którzy się do-
brze wpisują w model kulturowy organizacji i od których mo\
na oczekiwać, \
e swą postawą i
zachowaniem będą wspierać zakład w dą\
eniu do wytyczonych celów. Uwypukla się tutaj
rola, jaką odgrywa selekcja, szkolenie oraz procesy komunikacji słu\
ące stymulacji zaanga-
\
owania w pracę pracownika. Mo\
na, bowiem stworzyć więzi zaufania między kierownic-
twem i pracownikami poprzez wykorzystanie metod, które wyra\
ają  szacunek dla jednostki".
Chodzi tu o otwarty, demokratyczny sposób zarządzania i zaznaczenie, \
e pracownicy - tak
samo jak udziałowcy, klienci i dostawcy - są finansowo zainteresowani i odpowiedzialni za
firmę Townley (1989).
1. Fazy procesu kadrowego
1.1. Planowanie zasobów ludzkich
Planowanie zasobów ludzkich to proces ustalania potrzeb personalnych w aspekcie ilo-
ściowym, jakościowym, czasowym i przestrzennym. Z uwagi na horyzont czasowy planowa-
nie zasobów ludzkich ma mo\
e mieć charakter:
taktyczny (do 1 roku)
operacyjny 1  3 lat
strategiczny (4  10 lat) (M. Kostera 1998).
Podstawowymi elementami planowania zasobów ludzkich są: prognozowanie i przegląd.
Te dwa elementy zapewniają kierownikom informacje potrzebne do zaplanowania pozosta-
łych etapów procesu kadrowego, chocia\
by takich jak nabór czy szkolenie. Prognozowanie
polega na przewidzeniu potrzeb kadrowych niezbędnych do optymalnego funkcjonowania
firmy. Kierownicy lub konsultanci starają się więc: przewidzieć liczbę i kwalifikacje ludzi
potrzebnych firmie; określić zakresy obowiązków; ustalić, jakie szkolenia będą potrzebne
członkom organizacji.
 Wykorzystanie komputerowych systemów wspomagania decyzji mo\
e ułatwić prognozo-
wanie i planowanie zasobów ludzkich oraz zwiększyć ich dokładność. Ponadto za pomocą
komputerowego systemu wspomagania decyzji łatwo mo\
na zaplanować odejścia z pracy na
emerytury oraz skutki zmian w kierownictwie.
Prognoza potrzeb kadrowych opiera się na szczegółowym opisie poszczególnych stano-
wisk pracy i po\
ądanych cech pracowników.
1.1.1. Opis stanowiska pracy
Istotnym elementem naboru jest określenie treści i lokalizacji (na schemacie organizacyj-
nym firmy) ka\
dego stanowiska. Na szczeblu wykonawczym nosi to nazwę opisu pracy; na
szczeblu kierowniczym - opisu stanowiska.
Ka\
demu prostokątowi na schemacie organizacyjnym odpowiada opis zawierający nazwę,
obowiązki i zakres odpowiedzialności danego stanowiska. Na przykład krótki opis stanowiska
przedstawia się następująco:  Kierownik sprzeda\
y: Do obowiązków nale\
y zatrudnianie,
szkolenie i nadzorowanie zespołu sprzedawców oraz kierowanie działem sprzeda\
y; odpo-
wiada za efektywność działu; podlega bezpośrednio dyrektorowi zakładu .
Po sporządzeniu opisu stanowiska opracowuje się specyfikację stanowiska. Określa ona
wymagane wykształcenie, doświadczenie i cechy osobowe, potrzebne do skutecznego pełnie-
nia obowiązków związanych z danym stanowiskiem. Na przykład specyfikacja dla kierowni-
ka sprzeda\
y mo\
e przedstawiać się następująco:  Wymagane studia z zakresu zarządzania;
pięć lat doświadczenia w sprzeda\
y i dwa lata na stanowisku kierowniczym; osoba energicz-
na, z silną motywacją, o du\
ych umiejętnościach interpersonalnych (J. Stoner i C. Wankel
1992).
Ka\
de stanowisko pracy ma swoje indywidualne cechy:
Cel i funkcje stanowiska
Zadania do wykonania
Fizyczne właściwości (układ, oświetlenie, oprzyrządowanie)
Warunki pracy (wyposa\
enie stanowiska, charakter, zło\
oność i ucią\
liwość wy-
konywanych czynności, obcią\
enia umysłowe i fizyczne)
Kwalifikacje niezbędne do pracy na tym stanowisku
Tempo i rytm pracy (presja czasu, monotonia, okresy przecią\
eń, czasowy brak
pracy do wykonania)
 Ryzyko
Odpowiedzialność za pracę własną i innych
Konflikty (z przeło\
onymi, współpracownikami, klientami)
Dylematy moralne (np. wykonać przegląd samolotu czy tylko wpisać do dokumen-
tacji jego wykonanie)
Konieczne na tym stanowisku wykształcenie i kwalifikacje
Zakres władzy (uprawnień)
Proponowane wynagrodzenie
Mo\
liwości awansu.
1.1.2. Określenie po\
ądanych cech pracownika
Po dokonaniu opisu stanowisk pracy określa się jakie są po\
ądane cechy psychofizyczne
człowieka mającego na tym stanowisku pracować. Jest to wręcz fundamentalne zagadnienie
gdy\
aby człowiek mógł efektywnie wykonywać swoją pracę musi zaistnieć zgodność cech
stanowiska pracy z predyspozycjami pracownika. Oczywiści istnieje w pewnym stopniu mo\
-
liwość modyfikowania warunków pracy do indywidualnych potrzeb (słu\
y chocia\
by temu
ergonomia). Jednak przykładowo kokpit samolotu pozostanie kokpitem niezale\
nie czy u\
y-
jemy tradycyjnych, okrągłych zegarów wskazówkowych czy te\
monitorów ciekłokrystalicz-
nych. W tej sytuacji istotne jest aby w procesie naboru odnalez
ć kandydatów posiadających
predyspozycje do tej konkretnej pracy. Dzięki temu mo\
e ona być efektywna, rozwijająca,
interesująca i satysfakcjonująca.
Ró\
ne stanowiska pracy stawiają odmienne wymagania od pracownika. Czego innego
oczekujemy od mened\
era, a czego innego od handlowca czy sekretarki. Najczęściej
uwzględniamy następujące cechy:
Fizyczne: wiek, wygląd zewnętrzny, wzrost, waga, sprawność analizatorów (wzroku,
słuchu, dotyku a niekiedy węchu lub smaku), stan zdrowia, sprawność motoryczna,
koordynacja ruchów, odporność na zmęczenie, refleks, zdolność do koncentracji uwa-
gi przez dłu\
szy czas.
Gdy zatrudniamy kasjera to powinien mieć on dobry wzrok, słuch i dotyk. Nie powinien
mieć schorzeń uniemo\
liwiających siedzenie przez kilka godzin. Z kolei operator urządzeń
skrawających musi mieć dobrą koordynację ruchów i zdolność koncentracji uwagi w dłu\
-
szych interwałach czasowych.
Psychiczne: inteligencja ogólna, umiejętność rozwiązywania sytuacji problemowych,
poziom wypowiadania się, zasób wiedzy, zdolność do antycypacji efektów własnego
działania, uzdolnienia twórcze, samokrytycyzm, umiejętność podejmowania uzasad-
nionego ryzyka, cechy przywódcze, gotowość do pracy zespołowej, podporządkowy-
wanie się przeło\
onym, przedsiębiorczość, potrzebę sukcesu, dojrzałość emocjonalna,
zdolność do empatii (rozumienie motywów zachowania się innych ludzi), tempera-
ment, łatwość nawiązywanie kontaktu z innymi ludz
mi, kreatywność, poziom aspira-
cji, cele \
yciowe, wyuczalność; odporność na: stres, przecią\
enia, zakłócenia i mono-
tonię.
Kwalifikacje i doświadczenie zawodowe
W procesie rekrutacji pracodawca stosuje szereg kryteriów wobec kandydatów. Zwykle zali-
cza się do nich:
Oczekiwany poziom wykształcenia.
Niezbędne kwalifikacje.
Wymagane doświadczenie zawodowe (mo\
na je oceniać w kategoriach sta\
u pracy na
stanowiskach kierowniczych, technicznych lub administracyjnych).
Posiadanie specyficznych umiejętności (mo\
e chodzić np. o umiejętności manualne).
Cechy psychofizyczne
Inne, specjalne warunki, które spełniać powinien pracownik (np. dyspozycyjność czy
gotowość do podró\
owania)?
Nie nale\
y natomiast, gdy to jest tylko mo\
liwe w przypadku konkretnego stanowiska
pracy, stosować ograniczeń przy zatrudnianiu związanych z płcią, rasą, narodowością, pocho-
dzeniem, wyznaniem, stanem cywilnym, inwalidztwem i wiekiem (jest to w Unii Europejskiej
prawnie zakazane) (L. Grensing 1997)..
Potrzeby pracowników: (istotne z punktu widzenia pracodawcy) wykonywania intere-
sującej pracy, uto\
samienia się z firmą, wynagrodzenia, doskonalenia zawodowego,
awansu, wypoczynku, świadczeń socjalnych, poprawnych stosunków międzyludzkich.
Obowiązki pracownika: efektywność, sumienność, gospodarność, uczciwość, zdyscy-
plinowanie, pełne wykorzystanie czasu pracy, lojalność wobec firmy, itd.
Aby zobrazować powy\
sze tezy prześledz
my wymagania stawiane handlowcowi: wysoki
poziom intelektualny, łatwość wypowiedzi, asertywność, zdolność przekonywania, przedsię-
biorczość, umiejętność podejmowania uzasadnionego ryzyka, silna motywacja materialna,
samodyscyplina, takt, szybkość reagowania i podejmowania decyzji, zorientowanie na cel i
efekt, znajomość psychologii sprzeda\
y, doświadczeni w prowadzeniu samochodu, umiejęt-
ność dokonywania rozliczeń finansowych.
Nieco innych cech poszukujemy u mened\
era.
 Oczekiwane kwalifikacje: wykształcenie wy\
sze, co najmniej kilkuletni sta\
pracy na
stanowiskach kierowniczych, bardzo dobry stan zdrowia, posiadanie dodatkowych
uprawnień (budowlane, radcy prawnego, itd.), znajomość przynajmniej dwóch języ-
ków obcych (w tym angielski), prawo jazdy, odpowiedni wiek (zwykle do 35 lat),
sprawność w obsłudze komputera, znajomość bran\
y i jej specyficznych problemów
ekonomicznych (handel, przemysł, oświata, itd.).
Po\
ądane umiejętności: kierowania zespołem ludzi, łatwość podejmowania decyzji,
przedsiębiorczość, innowacyjność, kalkulowania ryzyka, nawiązywania kontaktów,
delegowania uprawnień, motywowanie innych, planowania, organizowania, kontroli
pracy, przewidywania efektów działań, oceny pracy innych, wynagradzania, premio-
wania, zarządzania strategicznego (poprzez rozpoznanie rynku, przewidywania zagro-
\
eń, realizowania przedsięwzięć strategicznych), rozwiązywania konfliktów, kreowa-
nia własnego rozwoju zawodowego, adekwatnej oceny swoich mo\
liwości, pobudza-
nia ambicji i aspiracji podwładnych.
1.2. Przegląd zasobów ludzkich.
Etap ten sprowadza się najogólniej do odpowiedzi na pytanie (J. Górska 2000):  Czy w
ramach istniejących struktur są pracownicy, którzy mogą zrealizować zadania firmy, czy te\

konieczne jest pozyskanie kadry z zewnętrznego rynku pracy?
Po wykonaniu prognoz zdobywamy informacje o aktualnym stanie personelu. Potrzebne
są tutaj dwa rodzaje informacji: Czy członkowie organizacji mają kwalifikacje odpowiednie
do ich pracy? Czy pracują efektywnie? Odpowiedzi na te pytania umo\
liwiają porównanie
silnych i słabych stron aktualnego personelu organizacji z przyszłymi potrzebami. Powinno
się poło\
yć szczególny nacisk na wykorzystanie posiadanych ludzi gdy\
zazwyczaj korzyst-
niej jest awansować własnych pracowników, ni\
prowadzić nabór, zatrudniać i szkolić ludzi z
zewnątrz. Z drugiej jednak strony nowi pracownicy mogą przeciwdziałać skostnieniu i zruty-
nizowaniu.
Zaletami awansowania własnych pracowników są (B. Jamka 2000):
Niskie koszty
Obustronna znajomość pracownika i firmy
Krótki okres wdra\
ania ich do pracy
Motywacja do rozwoju
Wadą zaś jest niejednokrotnie mała mo\
liwość wyboru, konflikty między pracownikami,
inercja zachowań (K. Schwan, 1995).
 Z kolei zaletami naboru pracowników z zewnątrz są:
Większy wybór
Zwiększenie potencjału twórczego
Przeciwdziałanie zrutynizowaniu
Wadami zaś:
Wy\
sze koszty doboru
Konieczność szkoleń zawodowych
Dłu\
szy okres adaptacji
Ryzyko popełnienia błędu personalnego
Osłabienie motywacji rozwojowych własnych pracowników (B. Jamka 2000)
W przeglądzie zasobów ludzkich ocenia się kwalifikacje i efektywność ka\
dego człowie-
ka w organizacji.
Następnym etapem przeglądu zasobów ludzkich jest oszacowanie potencjału posiadanej
kadry rezerwowej (są to ewentualni kandydaci do awansu na wy\
sze stanowiska).
1.3. Rekrutacja
Specjalistów od zarządzania zasobami ludzkimi do spraw rekrutacji cechuje głęboka tro-
ska o jak najpełniejsze dostosowanie kandydatów nie tytko do wymagań organizacji, lecz
tak\
e do wymagań poszczególnych stanowisk.
Przykładem tego rodzaju podejścia mogą być japońskie firmy. Jak twierdzi B. Townley
(1989) przedsiębiorstwa japońskie kierują się precyzyjnie określonymi zasadami polityki ka-
drowej o ścisłych regułach selekcji. Wykorzystywane są testy badające zdolności, kwestiona-
riusze osobowości i ćwiczenia grupowe. Wstępne badania przeprowadza się na podstawie
osobowego kwestionariusza umo\
liwiającego ocenę kwalifikacji, predyspozycji oraz przebie-
gu dotychczasowej kariery zawodowej kandydatów. Osoby, które pozytywnie przeszły pierw-
szy etap, poddawano testom mającym ocenić ich indywidualne cechy, a tak\
e uzdolnienia i
mo\
liwości rozwojowe.
Dla większości du\
ych przedsiębiorstw, jak twierdzi M. Amstrong (1996), głównym z
ró-
dłem nowych talentów kierowniczych i specjalistów są szkoły wy\
sze. Niemal wszystkie
szkoły mają biuro zatrudnienia, z którym zazwyczaj współdziała przedstawiciele wielu przed-
siębiorstw.
Konkurencja w poszukiwaniu utalentowanych pracowników jest często nie mniej ostra ni\

konkurencja o udział w rynku. Jest ona szczególnie silna tam, gdzie występuje mała poda\

łudzi o najwy\
szym poziomie uzdolnień i kwalifikacji.
Wyraz
nie to widać gdy wakat dotyczy stanowiska na wysokim szczeblu zarządzania firmą
stwarza organizacji jeszcze bardziej skomplikowany problem, gdy\
na rynku pracy nie ma
zazwyczaj odpowiedniej osoby. Musi się jej szukać częstokroć w innej firmie, nierzadko kon-
kurencyjnej i zachęcić ją do przejścia. Zarządy korporacji na ogół zwracają się w tym celu do
firm zajmujących się poszukiwaniem kierowników. Oczekuje się, \
e firma taka wyszuka
trzech do czterech starannie dobranych kandydatów, którzy nie tylko mają odpowiednie kwa-
lifikacje, ale których da się nakłonić odpowiednią ofertą do przejścia z obecnie zajmowanych
stanowisk.
Stosowane sposoby pozyskiwania pracowników są efektem wielu lat doświadczeń praco-
dawców. Mogą one przybierać ró\
ne formy:
ofert zatrudnienia
konkursów
zatrudnienia osób znanych kierownictwu
awansowania własnych pracowników (rezerwa kadrowa) (L. Zbiegień  Maciąg,
1994).
Rekrutacja mo\
e być prowadzona przez specjalistów d/a personalnych firmy lub zlecana
wyspecjalizowanym agencjom konsultingowym.
Proces rekrutacji pracowników na drodze konkursu składa się zwykle z kilku etapów:
Określenie ilu i jakich ludzi potrzebuje firma
Ogłoszenie konkursu (w prasie, na internetowych stronach WWW), względnie poszu-
kiwanie kandydatów w bankach danych kadrowych lub wśród znajomych.
Analiza ofert i dokonanie pierwszej selekcji
o \
yciorysów (ustawa o ochronie języka polskiego zabrania stosowania ob-
cych nazw w tym i  curriculum vitae )
o listów motywacyjnych
o dyplomów
o świadectw pracy
o referencji (opinii o pracowniku).
W tym etapie dokonuje się te\
oceny wiarygodności informacji zawartych w zło\
onych
dokumentach (niestety często  upiększanych ). Poszukuje się te\
informacji o kandydacie u
osób udzielających referencji (najczęściej jest to telefon do poprzedniego przeło\
onego).
Rozmowy indywidualne (mogą one trwać nawet kilka godzin. Ich celem jest nie tylko
zebranie informacji, ale i ocena kandydata).
Badanie testami psychologicznymi wyselekcjonowanej grupy kandydatów. Badanie
testowe prowadzi się najczęściej w grupie kilku osób. A same testy psychologiczne to
odpowiednio opracowane i wystandaryzowane zadania, pytania i polecenia mające na
celu zbadanie uzdolnień, sprawności, umiejętności itp.
Rozmowa końcowa (prowadzona najczęściej przez przyszłego przeło\
onego)
Badanie lekarskie
Przedstawienie oferty zatrudnienia.
1.3.1. Metody stosowane w procesie rekrutacji
Wywiad z kandydatem
Istotnym etapem w procesie rekrutacji jest rozmowa indywidualna. Prowadzący ją zwraca
zwykle uwagę na:
Zewnętrzny wygląd kandydata: jego cechy fizyczne, sposób bycia, ubierania się i
mówienia, kulturę osobistą, pewność siebie. Bardzo wa\
ne a często wręcz decydujące
jest pierwsze wra\
enie jakie kandydat zrobił na prowadzącym wywiad (zasada pierw-
szych pięciu sekund i pierwszych pięciu słów)
Komunikatywność, zasób słów, u\
ywaną argumentację, zadawane pytania, wysuwane
propozycje, sposób obrony własnego zdania.
Osiągnięcia szkolne i zawodowe.
Znajomość języków obcych i obsługi komputera, prawo jazdy, ewentualne dodatkowe
kwalifikacje.
Zainteresowania: jak kandydat spędza czas wolny, jakie ma hobby (bycie przewodni-
czącym np. koła wędkarskiego mo\
e wskazywać na zdolności przywódcze. Kolekcjo-
ner znaczków bywa odludkiem. Uprawiający sporty lotnicze czy alpinizm jest niewąt-
pliwie osobą zdrową, odporną na stres i zmęczenie ale i lubiącą siedzieć przez wiele
godzin nieruchomo za biurkiem).
Jaki rodzaj pracy interesuje ubiegającego się o zatrudnienie?
 Predyspozycje: (adekwatność starającego się o zatrudnienie do wymogów przyszłej
pracy)
Inne okoliczności, takie jak: zdrowie, dyspozycyjność, gotowość do podró\
y słu\
bo-
wych i zmiany miejsca zamieszkania, zainteresowanie pracą, sytuacja rodzinna. Istot-
ne są tak\
e oczekiwania wobec pracy i wynagrodzenia.
Wiarygodność informacji przekazywanych przez kandydata.
A oto kilka przykładowych pytań zadawanych zwykle podczas wywiadu:
Kim jest ubiegający się o zatrudnienie?
Do czego dą\
y?
Jak szybko chce uzyskać sukces zawodowy i awans w hierarchii przedsiębiorstwa?
Jakie ma doświadczenie zawodowe?
Czy jest gotowy do ewentualnej zmiany miejsca zamieszkania?
Czy chętnie podró\
uje?
Jakie są jego oczekiwania płacowe?
Jakie cele \
yciowe stawia przed sobą kandydat?
Plany na najbli\
szą przyszłość
Sposób reagowania na niepowodzenia i stres
Stosunek do alkoholu i papierosów
Największe osiągnięcia i pora\
ki \
yciowe.
W czasie wywiadu starający się o pracę mo\
e być poddany ró\
nym próbom. Przykładowo
poleca mu się przeczytać artykuł a następnie go omówić.
Badanie testowe
Testy uwa\
ane są za obiektywną metodę oceny indywidualnych zdolności oraz cech oso-
bowości, które sprawdza się za pomocą standardowego zestawu pytań lub zadań. Diagno-
styczny i prognostyczny test musi spełniać następujące warunki (B. Jamka 2000);
A. jest wystandaryzowany, to znaczy, \
e jego normy zostały opracowane na podstawie
analizy czynnikowej (metoda statystyczna pozwalająca na wykrywanie istotnych zale\
ności
pomiędzy badanymi zmiennymi) wyników reprezentatywnej części populacji, tak by indywi-
dualny wynik mo\
na było odnieść do wyników danej populacji.
B. jest trafny - w tym sensie, \
e rzeczywiście bada cechę, której analizę zało\
ono. Przykła-
dowo: test na inteligencję powinien faktycznie badać poziom inteligencji. nie zaś jedynie
sprawność wyra\
ania myśli.
C. jest obiektywny (obliczony i zinterpretowany przez ró\
ne osoby powinien dawać ten
sam rezultat).
Są ró\
ne rodzaje testów psychologicznych (do ich stosowania uprawnieni są tylko psycho-
lodzy). W trwającym zwykle kilka godzin badaniu kandydatów do pracy stosuje się zazwy-
czaj testy inteligencji, kreatywności, przedsiębiorczości, zrównowa\
enia emocjonalnego, ła-
twości kontaktu z innymi, zdolności przystosowywania się do zmian.
Zestaw testów dobiera się pod kątem wymagań stawianych kandydatowi. Inne testy będą
u\
yte w badaniu przyszłego mened\
era a inne kierowcy. Tak\
e interpretacja wyników testów
dokonywana jest pod kątem wymogów przyszłej pracy badanego. Np. umiejętność podejmo-
wania ryzyka jest po\
ądaną cechą u kaskadera, czasami u mened\
era, rzadko u kasjera. Ina-
czej ocenimy wysokie samozaufanie u osoby mało inteligentnej i bez uzdolnień (jako brak
samokrytycyzmu) a inaczej u wybitnie uzdolnionej (wiara we własne siły i mo\
liwości).
M. Armstrong (1996) analizując efektywność (prognostyczność) ró\
nych metod stosowa-
nych przy selekcji pracowników stwierdził, i\
korelacja między rezultatami zastosowanych
metod a póz
niejszymi sukcesami w pracy kształtuje się następująco:
Metoda Poziom korelacji
testy psychologiczne +0,53
analiza danych osobowych +0,37
rozmowa kwalifikacyjna +0,14
osiągnięcia naukowe +0,11
wykształcenie +0,10
wiek -0,01
Wynik jest jednoznaczny: testy psychologiczne najlepiej prognozują sukcesy w pracy.
Równie\
analiza danych osobowych jest cennym z
ródłem istotnych informacji.
1.4. Okres zatrudnienia
Wprowadzenie do pracy
Wprowadzenie do pracy nowego pracownika ma zapewnić mu niezbędne informacje do
tego, by swobodnie i skutecznie działał w firmie. Nowozatrudniony powinien więc posiadać
wiedzę o:
 codziennych swoich obowiązkach
historii firmy
celach firmy
jakie jest znaczenie jego pracy dla funkcjonowania firmy
regulaminach obowiązujących w firmie
przysługujących mu prawach i świadczeniach
Ponadto ka\
dy nowy pracownik winien przejść szkolenie zawodowe i BHP.
Wiele badań wykazuje, \
e pracownicy nowo przyjmowani do organizacji odczuwają nie-
pokój. Martwią się o to, czy będą dobrze wywiązywać się ze swojej pracy; uwa\
ają się za
mniej efektywnych w porównaniu z bardziej doświadczonymi pracownikami; troszczą się o
to, jak będzie im się układać współpraca z kolegami. Z tych to właśnie powodów programy
adaptacji do pracy nowozatrudnionych zawierają między innymi informacje o środowisku
pracy, przeło\
onych, współpracownikach i zwyczajach panujących w firmie. Zachęca się te\

nowo przyjętych do zadawania pytań pracującym ju\
dłu\
ej w firmie o specyfikę ich pracy
(nowy pracownik powinien korzystać z doświadczeń innych, a nie tylko często na zasadzie
prób i błędów poszukiwać własnych rozwiązań).
Jak stwierdza J. Stoner i C. Wankel (1992) pierwsze doświadczenia w pracy odgrywają
znaczącą rolę w efektywności pracownika. Z tego to właśnie powodu najwy\
sza rotacja
obejmuje zwykle właśnie pracowników z najkrótszym sta\
em pracy w firmie. Osoby, którym
przydzielono od początku będące wyzwaniem zadania, lepiej adoptują się do nowej pracy.
Natomiast osoby otrzymujące łatwiejsze zadania wykazują mniejszą motywację do pracy. Po
pięciu latach ci, którym po wejściu do organizacji przydzielano odpowiedzialne zadania, zna-
lez
li się, jako grupa, wy\
ej w hierarchii organizacyjnej, ni\
ci, którym nie przydzielono zadań
stanowiących dla nich wyzwanie.
Przenoszenie.
Przenoszenie oznacza przesunięcie pracownika do innej pracy; na inny szczebel orga-
nizacyjny lub do innego miejsca.
Przeniesienia stosuje się najczęściej w celu:
rozwinięcia doświadczenia zawodowego pracowników
doskonalenia zatrudnionych
uzupełnienia wakatów
 utrzymania mo\
liwości awansowania
podtrzymania zainteresowania pracą (unikania rutyny i stagnacji)
Trzema rodzajami przeniesienia są:
o awans, czyli przesunięcie na wy\
szy szczebel w hierarchii zawodowej, zazwy-
czaj z większą płacą, wy\
szą pozycją i rozszerzonym zakresem uprawnień
o skierowanie do innej pracy na tym samym szczeblu
o degradacja - przeniesienie na ni\
sze stanowisko w hierarchii firmy.
Decyzje kogo nale\
y awansować, a kogo zwolnić, nale\
ą często do najtrudniejszych i
najwa\
niejszych spośród podejmowanych przez kierownika.
Awans
Mo\
liwość awansu jest istotną zachętą do osiągania wysokiej efektywności w pracy. Jest
zatem szczególnie wa\
ne, by awans był sprawiedliwy, to znaczy oparty na zasługach a nie na
układach. Awanse są najwa\
niejszym sposobem uznania wysokiej efektywności pracy; jed-
nak\
e nie nale\
y awansować pracownika na stanowisko, na którym nie da się wykorzystać
jego silnych stron. Przykładowo kierownik regionalny, działający skutecznie na stanowisku
wymagającym samodzielności i umiejętności podejmowania szybkich decyzji, mo\
e się nie
sprawdzić po awansie do zarządu firmy przy działaniach strategicznych.
Nawet jeśli awanse są w pełni sprawiedliwe to mogą jednak stwarzać wiele problemów w
zakresie stosunków międzyludzkich. Pracownicy pominięci przy awansach często czują się
ura\
eni, co mo\
e wpływać na ich postawę i wydajność w pracy. W tej sytuacji jednoznaczne
uzasadnienie awansu przez Zarząd ułatwia podwładnym uznanie autorytetu nowo mianowa-
nego kierownika. Polityka awansów nale\
y do działań strategicznych. Wiele Rad Nadzor-
czych przy obsadzaniu stanowisk kierowniczych stoi często przed dylematem czy awans ma
być nagrodą za wieloletnią efektywną pracą czy te\
fazą w karierze zawodowej młodego,
ekspansywnego i wybitnie uzdolnionego pracownika. Rady Nadzorcze muszą te\
zdecydować
czy zatrudniając mened\
erów, dyrektorów i kierowników będą opierać się na własnych pra-
cownikach (awansując i promując ich), czy te\
będzie poszukiwać ich na zewnątrz. Ten drugi
wybór niesie z sobą du\
e prawdopodobieństwo strat personalnych, albowiem ambitni i utalen-
towani pracownicy pójdą tam, gdzie nie grozi im stagnacja i pomijanie przy awansach.
Skierowanie do innej pracy (na tym samym szczeblu)
 Jeśli pracownik dobrze pracuje na danym stanowisku, lecz nie widzi się w nim kandydata
do awansu, to mo\
e on blokować postęp osób z ni\
szych szczebli. W du\
ej firmie mo\
na taką
osobę przesunąć na stanowisko poza głównym nurtem awansów. Wielu młodych kierowni-
ków średniego szczebla często szybko osiąga pułap zawodowy, poniewa\
brak dla nich miej-
sca na górze. Kierowników takich mo\
na jednak przenieść na inne stanowiska po to, by
utrzymać na wysokim poziomie ich motywację i zainteresowanie pracą. Na inne stanowiska
mo\
na te\
przesunąć pracowników o niezadowalającej efektywności, których kierownik wy\
-
szego szczebla nie chce jednak zdegradować lub zwolnić.
Działania słu\
ące zatrzymaniu wartościowych pracowników w firmie (planowanie
karier indywidualnych)
Mimo istniejącego bezrobocia dobrzy specjaliści na ogół nie mają trudności ze znalezie-
niem pracy. Wręcz przeciwnie często firmy wzajemnie ich sobie  podkupują . Dlatego te\
w
interesie firmy le\
y działanie ukierunkowane na zatrzymanie u siebie tych najlepszych. Pod-
stawą takich działań powinna być analiza przyczyn, które najczęściej zmuszają ludzi do odej-
ścia z pracy. Cennych informacji mogą dostarczyć rozmowy przeprowadzane ze zwalniają-
cymi się pracownikami. Wszelako nie mo\
na ich traktować jako w pełni wiarygodnego z
ródła
informacji, gdy\
ludzie często ukrywają rzeczywiste przyczyny skłaniające ich do opuszcze-
nia lub zmiany pracy. Znacznie lepszą metodą okazują się anonimowe ankiety przeprowadza-
ne w regularnych odstępach czasu (Armstrong, 1996).
Plan zatrzymania wartościowych pracowników w firmie powinien obejmować działania
profilaktyczne, przede wszystkim na tych płaszczyznach, na których najłatwiej o niezadowo-
lenie personelu:
Wynagrodzenie - zarobki zbyt niskie lub niesprawiedliwy system wynagradzania.
Warunki pracy  praca zbyt cię\
ka lub monotonna; nie pozwalająca na samodzielne
podejmowanie decyzji; brak mo\
liwości awansu, rozwoju i sukcesu,
Efekty - pracownicy mogą stracić motywację do pracy, gdy nie rozumieją wymagań
pracodawców, lub gdy formy działania zarządu firmy są niejasne, a ich samych wysił-
ki są nie zauwa\
ane albo oceniane niesprawiedliwie.
Doskonalenie zawodowe - jeśli wymaga się od ludzi rzeczy, których nie są w stanie
wykonać, a nie zapewni im się odpowiedniego przeszkolenia niezadowolenie mo\
e
wzrosnąć. Nowo zatrudnieni pracownicy są szczególnie podatni na stres, jeśli pozo-
stawi się ich samym sobie.
 Mo\
liwości awansu i kariery - brak mo\
liwości awansu i kariery to główna przyczyna
rezygnacji z pracy. Niekiedy odejście pracownika jest nieuniknione - mo\
e on prze-
cie\
chcieć wzbogacić swoje doświadczenie pracując w coraz to innych przed-
siębiorstwach. Strata dobrego pracownika jest jednak szczególnie dotkliwa, jeśli winę
za jego odejście ponosi organizacja, która go nie poinformowała o istniejących mo\
-
liwościach awansu lub gdy wcale nie stworzyła mu takich mo\
liwości.
Zaanga\
owanie - brak zaanga\
owania i uto\
samienia się z uznawanym w firmie war-
tościami mo\
e się stać jedną z istotnych przyczyn niewielkiego zainteresowania pra-
cownika pozostaniem w niej.
Zarządzanie i nadzór - powszechnym powodem odejścia z pracy jest poczucie, \
e kie-
rownictwo traktuje ludzi niesprawiedliwie albo te\
nie spełnia właściwie swojej misji
przywódczej i nie udziela podwładnym właściwej pomocy, zachęty, rady i wsparcia.
Selekcja - wielu odchodzących pracowników jako przyczynę swego odejścia mo\
e
wskazywać wybór niewłaściwych metod selekcji i błędy popełnione przy awanso-
waniu.
Niedotrzymanie obietnic - jeśli praca lub stanowisko nie spełniają oczekiwań lub kie-
rownictwo nie realizuje zło\
onych przyrzeczeń nie ma się co dziwić, \
e ludzie chcą
odejść.
Rozwiązania tych problemów nale\
y szukać w usprawnieniu pracy kierownictwa i nadzo-
ru, systemu selekcji, szkolenia, a tak\
e w doskonaleniu metod oceny pracy i systemu wy-
nagradzania. Inaczej mówiąc główną winę za odchodzenie z pracy ponoszą kierownicy i prze-
ło\
eni. Aby uniknąć niepotrzebnych strat, trzeba im uświadomić, jakie spoczywają na nich
obowiązki a jednym z kryteriów oceny ich pracy powinna być analiza osiągnięć w zakresie
umiejętności kierowania zespołem podwładnych.
Aby zatrzymać wartościowych pracowników w du\
ych firmach prowadzi się politykę pla-
nowania przebiegu karier. Jest ona kreowana zwykle na podstawie następujących zasad:
Komentarz [AA1]:
Zasada działań krótkotrwałych - pracodawcy, którzy przyjmują tą zasadę, koncentrują
Komentarz [AA2]:
się na sytuacji  tu i teraz". Przyjmują do pracy i szkolą dobrych pracowników, o których wia-
domo, \
e będą dobrze spełniać stawiane im wymagania. W zamian za dobre wyniki oferują
im wysokie wynagrodzenie. Jeśli pracownicy oka\
ą się naprawdę dobrzy, będą awansowani.
Szkolenie kierowników uwa\
ane jest za stratę czasu. Przedstawiciele najwy\
szego kierownic-
twa w tego rodzaju przedsiębiorstwach powtarzają:  Jeśli teraz mo\
emy zdobyć dobrych pra-
cowników, to w przyszłości te\
tak będzie. Ludzie, którzy sprawdzą się na obecnych stanowi-
skach, chętnie będą się podejmowali nowych zadań. A jeśli nie będzie nikogo o odpowiednich
kwalifikacjach do awansu, znajdziemy go gdzie indziej".
Zasada planów długoterminowych - pracodawcy, którzy wierzą w sens długoterminowego
planowania kariery swych pracowników, podejmą wszechstronne działania, by zrealizować tę
zasadę. Będą więc dokładnie analizowali efektywność pracy i mo\
liwości swych podwład-
nych. Przesunięcia w hierarchii będą dokonywane według ściśle określonych zasad. Prócz
oceny efektywności pracy, wykorzystywane będą programy słu\
ące selekcji i szkoleniu kan-
dydatów na stanowiska kierownicze.
Zasada długoterminowej elastyczności - pracodawcy, którzy wyznają tę zasadę, są
świadomi tego, \
e muszą się koncentrować na obecnej działalności i uzyskaniu dobrych wy-
ników ju\
teraz. Pod tym względem przypominają pracodawców kierujących się zasadą dzia-
łań krótkoterminowych. Z drugiej strony rozumieją oni jednak, \
e mo\
liwości pracowników
powinny być oceniane i doskonalone poprzez coraz szerszy zakres szkoleń i kursów, zaś do-
świadczenie zawodowe mo\
na wzbogacać kierując ludzi do ró\
nych zadań. Takie podejście
pozwala uniknąć krótkowzroczności zasady  tu i teraz , a tak\
e sztywności i braku realizmu.
Degradacja
Degradacja (przeniesienie na ni\
sze stanowisko) jest mo\
liwością wykorzystywaną gdy
pracownik nie spełnia oczekiwań firmy bądz
jest formą kary za naruszenie regulaminu pracy
czy te\
inne wykroczenia. Jest to jedna z najbardziej dotkliwych kar. Dlatego degradacja po-
winna być stosowana rozwa\
nie, a jej motywacja zrozumiała dla degradowanego. Często sa-
ma jej groz
ba wyzwala w pracowniku chęć zmiany (poprawy). Zastosowana mo\
e prowadzić
do odejścia pracownika.
Odejście pracownika.
Mo\
e ono być wynikiem:
- rezygnacji z pracy
- redukcji
- zwolnienia lub przejścia na emeryturę.
Tam, gdzie degradacja lub inna forma przeniesienia jest niemo\
liwa a pracownik nie speł-
nia wymogów (oczekiwań) firmy, zazwyczaj lepiej jest rozwiązać z nim umowę o pracę, ni\

pozostawić go na dotychczas zajmowanym stanowisku. Warto pamiętać, \
e mała efektywność
niekoniecznie oznacza brak kompetencji. Do miernej efektywności przyczyniać się mogą:
środowisko pracy
osobowość przeło\
onego
brak mo\
liwości awansu
przekonanie o niesprawiedliwym potraktowaniu.
W zdumiewająco licznych przypadkach człowiek zwolniony z jednej firmy osiąga du\
y
sukces w innej. Niezale\
nie więc od tego, jak bolesne są decyzje o zwolnieniu, logika plano-
wania zasobów ludzkich i doskonalenia kadr często wymaga ich podejmowania. Niekiedy
zwolnienie z pracy mo\
e dobrze słu\
yć interesom danej osoby, umo\
liwiając jej pełne wyko-
rzystanie potencjału w innym środowisku. Niektóre przedsiębiorstwa, aby pomóc zwalnianym
pracownikom, ułatwiają im znalezienie nowego, odpowiedniejszego zatrudnienia.
2. Sposoby efektywnego poszukiwania pracy
Większość osób zmieniających pracę, nie oczekuje lepszej pensji, lecz przede wszystkim
mo\
liwości własnego rozwoju zawodowego. Najbardziej aktywni zaś na rynku pracy są mę\
-
czyz
ni z wy\
szym wykształceniem w wieku 24  34 lat. Przynajmniej tak wynika z badania
agencji Data Group (D. Czerwińska 2000).
Poszukując pracy mo\
na postępować tradycyjnie to znaczy pytać się o pracę wśród rodzi-
ny i znajomych. Często korzysta się z gazet i czasopism zamieszczających oferty a jest ich w
Polsce około 10 000 w tygodniu. Szczególnie popularny jest cotygodniowy dodatek  Praca
w Gazecie Wyborczej, z którego korzysta a\
87% poszukujących pracy (D. Czerwińska
2000).
W ostatnim czasie coraz bardziej zyskują na znaczeniu poszukiwania poprzez internet.
Wiele firm ma strony WWW, na których zawarte są równie\
oferty zatrudnienia. Bogatą
propozycję przedstawia na swoich stronach internetowych Gazeta Wyborcza. Jednak najbo-
gatszą i w dodatku świetnie opracowaną ofertę znajdziemy w witrynie http://praca.onet.pl.
Wśród tysięcy ogłoszeń z całej Polski praktycznie ka\
dy tam mo\
e znalez
ć interesującą pro-
pozycję. Od prezesa do mechanika.
 Z analizy ogłoszeń wynika, \
e 41% z nich dotyczy zatrudnienia w działach sprzeda\
y
przedstawicieli handlowych. Istnieje tak\
e spory popyt na informatyków.
śyciorys i list motywacyjny
Przedło\
one list motywacyjny i \
yciorys zawodowy (cv) powinny doprowadzić do spo-
tkania kwalifikacyjnego. Dlatego osobę czytającą nasz \
yciorys (zgodnie z ustawą o ochronie
języka polskiego obowiązuje nas u\
ywanie słów polskich czyli \
yciorysu a nie curriculum
vitae) musimy czymś zainteresować i przekonać do siebie.
Pracodawca i pracownicy agencji konsultingowej zawsze zwracają uwagę na atrakcyjną
i oryginalną szatę graficzną, schludność, czytelność, przejrzystość oraz na błędy: ortograficz-
ne, gramatyczne i stylistyczne. Pomyłki są z
le widziane. Przeglądający oferty, szukają w nich
tzw. słów kluczowych, czyli takich jak: wykształcenie, doświadczenie zawodowe, sta\
pracy,
dodatkowe umiejętności, przebyte szkolenia, sta\
e, stypendia, nagrody, wyró\
nienia, języki
obce, prawo jazdy, obsługa komputera, dyspozycyjność, stan zdrowia, zainteresowania. Za-
dbajmy o to, aby takie wyrazy znalazły się w naszym \
yciorysie, i by były one wytłuszczone.
Ich brak bardzo często powoduje, \
e nawet dobre oferty giną w tłumie innych. Do \
yciorysu
mo\
emy dołączyć kopie (nigdy oryginały) posiadanych świadectw i opinii. Gdy powołujemy
się na osoby mogące nas rekomendować to zawsze obok funkcji i nazwiska podajemy numer
jego telefonu (ułatwia to zweryfikowanie treści zawartych w \
yciorysie).
W naszym \
yciorysie powinny znalez
ć się tak\
e następujące informacje podstawowe: na-
zwisko, imię, dokładny adres, numer telefonu, rok urodzenia (nie zawsze jest to wymagane).
Informacje o naszej edukacji i pracy powinniśmy podawać w porządku chronologicznym,
zaczynając od ostatniej, a kończąc na pierwszej (podkreślając równocześnie te najwa\
niej-
sze).
Je\
eli ktoś nie potrafi zaprojektować ciekawej szaty graficznej \
yciorysu mo\
e skorzystać
z kilku szablonów, które znajdziemy w edytorze tekstów Word firmy Microsoft.
Natomiast list motywacyjny jest rozwinięciem i uzupełnieniem \
yciorysu. Przed rozpoczę-
ciem jego pisania powinniśmy dowiedzieć się, kto będzie czytał nasze pismo w firmie, w któ-
rej staramy się o pracę. List skierowany do konkretnej osoby lub precyzyjnie określonego
działu firmy sprawia o wiele korzystniejsze wra\
enie, co tym samym zwiększa nasze szanse
zaproszenia na rozmowę kwalifikacyjną.
W pierwszej części listu motywacyjnego przedstawiamy siebie oraz wyjaśniamy, w
jakim celu wysyłamy ofertę. W części drugiej nawiązujemy do \
yciorysu zawodowego i pod-
kreślamy nasze atuty: umiejętności, wykształcenie, dotychczasową praktykę zawodową - jed-
nym słowem piszemy przekonywująco o swoich dotychczasowych sukcesach zawodowych.
Korzystne jest tak\
e wspomnienie o motywach decyzji zło\
enia prośby o zatrudnienie. Na-
stępnie podajemy stanowisko, którym jesteśmy zainteresowani. Mo\
emy równie\
wspomnieć,
\
e je\
eli teraz nie ma wolnych miejsc, to jesteśmy skłonni zaczekać na podobną ofertę. W
końcowej części listu informujemy, jak i kiedy mo\
na się z nami skontaktować. I wreszcie
kończąc, dziękujemy za poświęcony nam czas i wspominamy o tym, \
e jesteśmy zaintereso-
wani spotkaniem, na którym przeprowadzona zostanie rozmowa kwalifikacyjna. Zamieszcza-
my zwrot grzecznościowy  z powa\
aniem i własnoręcznie podpisujemy się. Nigdy nie wy-
syłamy kserokopii, a tylko i wyłącznie oryginalne wydruki.
Jak korzystnie zaprezentować się podczas rozmowy kwalifikacyjnej?
Zanim wybierzemy się na rozmowę kwalifikacyjną, zdobywamy jak najwięcej informacji
o firmie i stanowisku pracy, o które się ubiegamy. Korzystne jest te\
przekonanie samego
siebie o własnej zaletach i mo\
liwościach. A gdy idziemy ju\
na rozmowę musimy być punk-
tualni. Staramy się przyjść, co najmniej 15 mi przed wyznaczonym terminem. Dbamy o swój
wygląd. Odpowiednio się ubieramy (w garnitur lub garsonkę o stonowanych kolorach).
Zwróćmy uwagę na buty. Nie mogą być brudne, lub sportowe! Gdy na zewnątrz jest zimno
nale\
y pozostawić w szatni nasz płaszcz czy kurtkę. Wskazane jest mieć ze sobą: pióro i ka-
lendarz. Przed wejściem bezwzględnie nale\
y wyłączyć telefon komórkowy.
Po wejściu, do gabinetu staramy się zrelaksować a przede wszystkim zaprezentować się
profesjonalnie. Siadamy swobodnie i lekko pochylamy się w kierunku rozmówcy. Słuchamy
uwa\
nie, spokojnie reagujemy na słowa i gesty. Ciągle okazujemy zainteresowanie tym, co
się dzieje. Mówimy rzeczowo i spokojnie. Kiedy słuchamy, mo\
emy robić notatki. Kontrolu-
jemy ekspresję naszych emocji. Cały czas pamiętamy o zasadach dobrego wychowania.
Wchodząc przedstawiamy się pierwsi. Wychodząc, bez względu na efekt rozmowy uśmie-
chamy się i staramy nie odwracać się tyłem do osoby, która zostaje w pokoju.
Podczas samej rozmowy unikajmy popełniania podstawowych błędów:
- Udzielania wymijających odpowiedzi
- Nieodpowiadania na postawione pytania
- Chaotycznego formułowania myśli
- Nadmiernego gadulstwa lub przeciwnie cedzenia słów
- Bierności
- Braku entuzjazmu i zainteresowania rozmową
- Nadmiernego podporządkowania się
- Nierealistycznych oczekiwań
- Powstrzymajmy się te\
od przedwczesnych pytań o wynagrodzenie.
- Przejmowania inicjatywy podczas rozmowy z przyszłym pracodawcą lub przedstawi-
cielem agencji konsultingowej
- Przerywania.
- Formułowania negatywnych opinii (nie krytykujemy naszego obecnego i poprzednich
pracodawców)
- Nieuwa\
nego lub selektywnego słuchania
Bądz
my natomiast osobą \
yczliwą i pogodną. Pokazujmy, \
e dialog nas interesuje. Oka-
zujmy zrozumienie i zainteresowanie naszemu rozmówcy. Podajemy głównie pozytywne po-
wody zmiany miejsca pracy. Je\
eli zostaliśmy z pracy zwolnieni nie ma powodu by o tym nie
powiedzieć. Generalnie nie nale\
y niczego ukrywać ani kłamać.
Przekonajmy pracodawcę, \
e poradzimy sobie z nowymi obowiązkami, poniewa\
wyko-
nywaliśmy kiedyś podobne zadania. Opiszmy je. Okazujmy zainteresowanie firmą. Nie bła-
gajmy o pracę, ale je\
eli nam na niej zale\
y mówmy, \
e chcemy pracować właśnie tutaj.
Być mo\
e zapytają nas, dlaczego wybieramy tę firmę. To dobry moment na okazania wie-
dzy o nowym miejscu naszej pracy. A dalej pozostaje ju\
pracować i odnosić sukcesy zawo-
dowe.
Pytania kontrolne
1. Co to jest zarządzanie zasobami ludzkimi (zdefiniuj ten proces).
2. Przedstaw fazy procesu kadrowego.
3. Scharakteryzuj relację człowiek  stanowisko pracy.
4. Na czym polega planowanie zasobów ludzkich?
5. Omów proces rekrutacji i selekcji do pracy.
6. Metody stosowane podczas rekrutacji.
7. W jaki sposób skutecznie starać się o pracę?
8. Jak dobrze napisać \
yciorys i list motywacyjny?
9. Formy przenoszenia pracowników.
10. Scharakteryzuj style zarządzania zasobami ludzkimi.
Bibliografia
1. Armstrong M. (1996). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków, Wydawnictwo Profe-
sjonalnej Szkoły Biznesu.
2. Beckhard C. (1969). Organization Development Strategy and models. Reading, Mass.
3. Czerwińska D. (2000). Kto i po co szuka? Gazeta Wyborcza 12 VI 2000.
4. Górska J. (2000). Kształtowanie zatrudnienia. Red. Sajkiewicz A.  Zasoby ludzkie w
firmie. Warszawa, Poltex.
5. Handy C. (1989). Age of unreason. London, Business Books.
6. Jamka B. (2000). Dobór pracowników. Red. Sajkiewicz A.  Zasoby ludzkie w firmie.
Warszawa, Poltex.
7. Keep E. (1989). Corporate training strategies. Red. J. Storey. New perspectives on
Human Resource Management. Oxford, Blackwell.
8. Miles R., Snow C. (1984). Designing strategic human recourse systems.  Organiza-
tional Dynamics Summer.
9. Pettigrew A., Whipp R. (1991). Managing Chance for Competitive Success. Oxford,
Blackwell.
10. Stoner J., Wankel C. (1992). Kierowanie. Warszawa.
11. Storey J. (1987). HRM in action: the truth is out at last.  Personnel management .
April.
12. Townley B. (1989). Selection and appraisal reconstructing social relations. J. Storey
ed. New Perspectives in Human Resource Management. London, Routledge.