Dlaczego ISO 9000 nie działa?











Normalizacja Dlaczego ISO 9000 nie
działa?









TEMATY:ZARZĄDZANIE
PROJEKTAMIZARZĄDZANIE PRZEZ JAKOŚĆISO 9000,
ISO 14000, PN 18000







Normy serii ISO 9000 są coraz lepiej znane w
polskich przedsiębiorstwach. Mimo to wdrażanie systemów jakości w oparciu
o nie wciąż sprawia wiele problemów. Kierownictwo przedsiębiorstw często
uważa, że wynikają one z niechęci pracowników do nowego systemu. Jednak
często kierownictwo firm nieświadomie samo utrudnia wdrożenie.

Zarządy przedsiębiorstw, podejmując decyzję o
wdrożeniu systemu, często w bardzo niewielkim stopniu znają normę ISO 9001
i nie zdają sobie sprawy z efektów, jakich można się spodziewać po jej
implementacji. Stąd wynikają nadmierne oczekiwania w stosunku do wyników
wdrożenia takie, jak np. gwałtowny wzrost sprzedaży, polepszenie jakości
wyrobów, rozwiązanie problemów organizacyjnych. W pewnym stopniu ich
osiągnięcie jest możliwe, jednakże norma ISO 9001 nie jest panaceum na
wszystkie problemy przedsiębiorstwa. Konieczne jest przeprowadzenie
analizy opłacalności zmiany systemu jakości. Kierownictwo powinno zdać
sobie sprawę z tego, że tworzenie nowego systemu jakości wiąże się z
dużymi kosztami, natomiast korzyści są oddalone w czasie i często trudno
mierzalne. Trzeba więc wcześniej rozpoznać sytuację na rynku – na ile
odbiorcy zainteresowani są certyfikatem, jakie korzyści marketingowe on
przyniesie, co zyska się dzięki wdrożeniu systemu ISO 9000 w
przedsiębiorstwie? System jakości zgodny z normami ISO 9000 nie spowoduje,
że firma zacznie odnosić sukcesy, może jedynie w tym pomóc, dlatego nie
należy przeceniać jego możliwości.
Duże znaczenie dla późniejszej efektywności
systemu jakości ma zaangażowanie zarządu w jego wdrażanie. W wielu
przedsiębiorstwach poparcie ogranicza się jednak do podpisania polityki
jakości i zatwierdzania kolejnych procedur. W przypadku konieczności
dostosowania pewnych mechanizmów czy struktur do wymogów normy może się
okazać, że tak naprawdę zarząd nie chce jakichkolwiek zmian – żąda
wdrożenia systemu przy utrzymaniu dotychczasowego status quo. Przyczyn niechęci do
zmian może być kilka, np. przypisanie zadań do konkretnych osób zamiast do
stanowisk czy polityka kadrowa. Dla przykładu, w dużym\ przedsiębiorstwie
państwowym spotkałem się z zaskakującym rozwiązaniem organizacyjnym.
Istniały tam dwa działy sprzedaży – krajowej i zagranicznej. Kilka lat
wcześniej ze względu na trudności w znalezieniu odpowiednich kadr, dział
sprzedaży zagranicznej zaczął obsługiwać także zakupy z innych państw.
Później powstał dział inwestycji, który także zajmował się zakupami
krajowymi i zagranicznymi. W efekcie zakupami zajmują się w tej firmie
trzy działy, a sprzedażą dwa. Do niedawna sprzedażą usług, które
przedsiębiorstwo świadczy, zajmował się dodatkowo dział marketingu. Każdy
z działów obsługujących zakupy podlega innemu dyrektorowi, a kompetencje
działów nie zostały szczegółowo opisane. Działy praktycznie ze sobą nie
współpracują. Skutkiem sporów kompetencyjnych procedury obszarów „przegląd
umowy” i „zakupy” zostały wdrożone prawie pół roku później, niż to było
zaplanowane i wciąż nie działają poprawnie. Mimo stwierdzania niegodności
oraz wielokrotnego poruszania sprawy w raportach z auditów, wciąż brakuje
przyzwolenia na uregulowanie tej sytuacji.
Często zdarza się, że zarząd na stanowisko
pełnomocnika kieruje osobę, która dotychczas nie miała do czynienia z
problemami jakości i zarządzania, zamiast zatrudnić specjalistę. Wprawdzie
norma PN-ISO 9001:1996 zachęca do takiego postępowania: „najwyższe
kierownictwo wykonawcze dostawcy po­winno wyznaczyć spośród siebie
osobę, która  nie­zależnie
od innych obowiązków  powinna
mieć określone uprawnienia...”, ale w dużym przedsiębiorstwie
projektowanie i wdrażanie systemu wymaga zwykle odłożenia pozostałych
zadań. W małych i średnich przedsiębiorstwach zwykle sprawdza się model, w
którym pełnomocnikiem zostaje jeden z dyrektorów. Nikt jednak w poważnej
firmie nie decyduje się na powierzenie wdrażania systemów klasy ERP
ludziom nie mającym pojęcia o komputerach, natomiast polecenie wdrożenia
systemu jakości otrzymują często pracownicy bez podstawy teoretycznej i
odpowiedniego wykształcenia. Niezaprzeczalnym faktem bowiem jest, że
system jakości jest fragmentem systemu zarządzania i nie może być
rozpatrywany i modyfikowany w oderwaniu od niego. O ile szkolenia w
zakresie ISO 9001 są powszechne i umożliwiają stosunkowo szybkie nabycie
podstawowej wiedzy, o tyle znacznie bardziej czasochłonne jest uzyskanie
wiedzy z zakresu organizacji i zarządzania.
Niedostateczna wiedza z zakresu organizacji i
zarządzania powoduje, że system jakości jest budowany chaotycznie,
nierzadko bez stworzenia projektu czy choćby zarysu całości. Tymczasem
takie żywiołowe wdrażanie powoduje pominięcie szeregu ważnych problemów,
które muszą być rozwiązane przed zgłoszeniem firmy do certyfikacji.
Największe problemy mogą mieć miejsce w przedsiębiorstwach, gdzie od lat
nie badano systemów zarządzania. Organizacja bowiem stale się zmienia i
dostosowuje do otoczenia – powstają nowe działy, a pracownicy są
przesuwani na nowe stanowiska. Skutkiem tego następują zmiany kompetencji,
uprawnień i obowiązków, a więc także zmiany przebiegu procesów, które
nierzadko są suboptymalizowane. Objawia się to m.in. nieuzasadnionym
wydłużonym obiegiem dokumentacji, dublowaniem kompetencji (jak w
przytoczonym uprzednio przykładzie), nierównomiernością podziału zadań
pomiędzy działami.
Wspomniany uprzednio problem powierzania
wdrożenia systemu jakości osobom nie posiadającym żadnego doświadczenia w
tej dziedzinie, skutkuje często zbiurokratyzowaniem systemu, bowiem osoby
takie często uciekają się do dokumentacji i traktują ją jako serce
systemu. Próba tworzenia pisemnych procedur, instrukcji, załączników czy
formularzy skutkuje powstaniem w przedsiębiorstwie 50 lub nawet większej
ilości procedur, z których nawet połowa okazuje się później zbędna.
Dopiero po kilku latach działania systemu przedsiębiorstwa dojrzewają do
zmniejszenia ilości dokumentacji. Do każdej procedury często niepotrzebnie
tworzony jest szereg formularzy, które zwykle po krótkim czasie okazują
się być niedopracowane i ulegają zmianom – ich nadmierna ilość utrudnia
sprawne działanie systemu, są one bowiem kserowane w setkach egzemplarzy i
używane w całym przedsiębiorstwie, a więc zmiana formularza w takim
przypadku jest praktycznie nierealna, gdyż nie ma możliwości wycofania
starych egzemplarzy (kopie nie są zwykle nadzorowane).
Nadmierna ilość dokumentacji powoduje
usztywnienie systemu w taki sposób, że nie ma możliwości reakcji na
nieprzewidziane zdarzenia bez naruszenia procedur. Podobne skutki daje
zastosowanie dużej ilości formularzy. W dziale sprzedaży pewnego
przedsiębiorstwa zastosowano formularz „notatka z rozmowy telefonicznej”,
a równolegle istnieje (stworzony dla innej procedury) „formularz umowy
sprzedaży”. Obie procedury wymagają wypełniania dokumentów w czasie
rozmowy z klientem. Zdarza się więc, że rozmowa nagle zmienia się w
ustalenie umowy i pracownik staje przed dylematem, jaki formularz
wypełnić. Może się także okazać, że umowa będzie zawierana z podmiotem
zagranicznym i wówczas pracownik musi przekazać rozmowę do innego działu,
mimo iż sam byłby kompetentny do jej zakończenia. Przepisy w
przedsiębiorstwie zabraniają nawiązywania umów przez telefon, więc mimo
ustaleń, klient i tak musi wysłać oddzielnie zamówienie na piśmie. Efektem
wdrożenia źle zaprojektowanych procedur w dziale sprzedaży jest jego
paraliż – aby mógł działać sprawnie trzeba zwiększyć ilość pracowników, a
przecież nie to było założeniem systemu jakości.
Ze względu na brak doświadczenia i znajomości
normy przedsiębiorstwa decydują się na wynajęcie konsultantów, którzy
pomagają we wdrożeniu systemu. Jest to działanie uzasadnione i ze słuszne.
Niestety w systemach jakości nie przeprowadza się kwalifikowania
konsultantów. Zdarzają się więc tacy, którym brakuje wiedzy i
przygotowania, a mimo to próbują pomagać przy wdrażaniu systemów jakości.
Starają się oni zabezpieczyć na wszelki wypadek i nadinterpretują
wymagania normy. Powoduje to usztywnienie i komplikację dokumentacji,
czego efekty przedstawiłem powyżej. Ulegając namowom pracowników,
konsultanci często przedstawiają procedury z innych przedsiębiorstw w
charakterze szablonu lub ściągi dla autorów zapominając (lub, co gorsza,
nie zdając sobie sprawy), że każda firma jest inna i nie można systemu
zarządzania opisanego w procedurach przenosić bezpośrednio.
Sposób pracy konsultantów wynika częściowo z
rutyny, a pośrednio także z faktu różniących się w pewnym zakresie
interpretacji i wymagań dotyczących systemu jakości wysuwanych przez
jednostki certyfikujące.
Pisanie procedur niejednokrotnie jest
powierzane osobom, które przeszły jedynie podstawowe szkolenie z zakresu
sytemu jakości. Oczywiście procedury powinny tworzyć osoby, które
najlepiej znają dany obszar. Jednakże brak im wiedzy na temat wymagań
systemu jakości, a także zwykle pobieżnie jedynie znają inne dokumenty
systemu. Uważam, że tworzenie dokumentacji systemu byłoby efektywniejsze,
gdyby podejmując decyzję o stworzeniu procedury, pełnomocnik ds. jakości
przyjął następujący model:


wyznaczenie jednego z pracowników działu
jakości do nadzorowania wdrożenia procedury,

zidentyfikowanie wymagań normy przez
pracownika i określenie działów przedsiębiorstwa , które procedura
docelowo obejmie swoim działaniem,

organizacja spotkań
kierowników tych działów celem ustalenia aktualnego przebiegu procesu i
zidentyfikowania niezgodności z wymaganiami normy,

stworzenie wersji
roboczej procedury wraz z propozycjami usunięcia niezgodności celem
opiniowania,

akceptacja procedury
przez pełnomocnika i zatwierdzenie przez dyrektora/prezesa.

Taki sposób tworzenia procedur
zapewnia przede wszystkim:


spełnienie wymagań
normy,

uniknięcie kolizji z innymi procedurami,

objęcie całego obszaru i likwidację
niezgodności,

wyjaśnienie wszelkich niejasności przed
wdrożeniem,

obiektywne stworzenie procedury – bez
przerzucania kompetencji czy odpowiedzialności, jak to może mieć
miejsce, gdy tylko jeden z zainteresowanych uczestniczy w tworzeniu
procedury,

jednolitość i spójność formy i treści procedury z
innymi dokumentami.
Ostatnia z wymienionych
korzyści jest często lekceważona. Tymczasem różne osoby używają innych
zwrotów na wyrażenie tego samego. Jeśli jedna osoba pisze tekst, to
pracownikom łatwiej się przyzwyczaić do jednego stylu procedur, a to
ułatwia ich stosowanie i opanowanie. Z kolei jednolitość formy,
szczególnie przy obecnych możliwościach programów edytorskich dostępnych
dla komputerów PC, zwiększa estetykę, co nie pozostaje bez znaczenia w
użytkowaniu. Zastosowanie tego modelu wymaga od pełnomocnika i pracowników
działu jakości dużej wiedzy z zakresu norm ISO 9000, znajomości
przedsiębiorstwa i orientacji w występujących w nim procesach, a także
ciągłego podnoszenia kwalifikacji. Jeden pracownik w praktyce nie może
prowadzić jednocześnie więcej niż jednego lub dwu wdrożeń
procedur.
Kierownicy poszczególnych komórek
organizacyjnych często prezentują postawę niechętną do formalnego
załatwiania spraw. Utrudnia to wdrażanie procedur, jednak zwykle udaje się
skorygować tą sytuację poprzez zalecenia z auditów. W swojej praktyce
spotkałem się jednak z bardziej niebezpiecznym zjawiskiem – mianowicie
kierownicy w rozmowie z pełnomocnikiem wytykają błędy w procedurze,
wskazują na to co możnaby zrobić lepiej jednakże, gdy proponuje się im
sformułowanie „karty zmiany procedury” nagle milkną i rezygnują mimo, że
nierzadko w swoich uwagach mają rację. Jedynie osoby używające procedur na
co dzień mogą je udoskonalić i dostosować zarówno do systemu jakości, jak
i ogólnego systemu zarządzania. Częściowo można temu zapobiec angażując
kierowników w tworzenie procedur tak, jak to przedstawiłem
powyżej.
Pewną szczególną grupę w przedsiębiorstwie
stanowią auditorzy. Wymaga się od nich nie tylko znajomości systemu
jakości, ale także ogólnej wiedzy o przepisach pracowniczych, BHP czy
ochrony środowiska. Stąd też muszą to być osoby doświadczone lub takie,
które szybko zdobędą wiedzę. W innym bowiem przypadku nie będą mieć
możliwości nadzorowania systemu i znajdowania w nim słabych punktów. Rolą
pełnomocnika ds. jakości jest określenie sposobu motywowania tych
pracowników, gdyż prowadzenie auditów jest dla nich jedynie dodatkowym
zajęciem i obciążeniem. W motywowaniu nie można zapominać o pracownikach
działu jakości, którzy zwykle są auditorami i najlepszymi w
przedsiębiorstwie specjalistami z zakresu systemów jakości. Często
prowadzenie auditów po prostu wpisuje się do ich zakresu zadań – powoduje
to zmniejszenie motywacji do badania systemu i niechęć do wykorzystywania
całej posiadanej wiedzy. Trzeba także pamiętać o systemie sprawdzania
realizacji zaleceń poauditowych, jeśli bowiem sprawdzającym będzie ten sam
auditor, który przeprowadził audit, może zajść sytuacja, gdy nie będzie on
wpisywał zaleceń w raporcie, aby nie przysparzać sobie dodatkowej pracy.
Nie można zakładać, że znajomość systemu jakości, a nawet identyfikacja z
jego celami będzie wystarczającą motywacją do wytężonej pracy.
Wdrożenie systemu jakości jest dla
przedsiębiorstwa obciążeniem i musi powodować, jak każda zmiana, pewną
destabilizację systemu zarządzania. Dlatego powinno być ono przeprowadzone
możliwie szybko i sprawnie. Niektóre organizacje decydują się jednak na
wdrażanie równocześnie systemu zarządzania środowiskiem, bezpieczeństwem
pracy lub systemu zarządzania elektronicznego klasy ERP. W takim przypadku
obciążenia i destabilizacja rosną, np. wprowadzana jest procedura
dotycząca sterowania procesem, a jednocześnie zespół informatyków wdraża
zupełnie odmienne rozwiązanie w sieci komputerowej. Niektórzy specjaliści
wdrażający komputerowe systemy zarządzania uważają, że uprzednie poprawne
i efektywne wdrożenie systemu jakości według normy ISO 9001 ułatwia i
przyspiesza implementację. Wówczas do opisu większości procesów można
wykorzystać procedury systemu jakości. Można sobie wyobrazić skutki użycia
do tego celu procedur źle zaprojektowanego lub wprowadzonego systemu
jakości.
Zobacz następnie: Dlaczego TQM
nie działa?


09
marca 2001
08:06