Przewodnik ISO 9000
Materiały informacyjne nt. wdrażania systemu
zarządzania jakością
wg norm ISO serii 9000
Opracowano w ramach zamówienia Ministerstwa Gospodarki w Warszawie
GA
ÓWNY INSTYTUT GÓRNICTWA
40-166 KATOWICE, Plac Gwarków 1
skr. poczt. 3672 tel. [phone], fax [phone]
e-mail: [e-mail]
SPIS TREÅšCI
I. WPROWADZENIE DO JAKOÅšCI 3
1. Jakość, zapewnienie jakości i zarządzanie jakością 3
2. Rys historyczny systemów jakości 5
3. Zarządzanie jakością w gospodarce wolnorynkowej 7
4 Powody wdrażania systemów jakości. Promocja jakości 7
II. ZARZ
DZANIE JAKOÅšCI
 NORMY ISO SERII 9000 9
1. Powstanie norm jakościowych 9
2. Podstawowe pojęcia i definicje 13
3. Przegląd wymagań normy PN-EN ISO 9001:2001
i pozostałe normy ISO serii 9000:2000 15
III. DOKUMENTOWANIE SYSTEMU ZARZ
DZANIA JAKOÅšCI
24
1. Zasady dokumentowania systemu zarządzania jakością 24
2. Rodzaje dokumentów i ich charakterystyka 25
IV. AUDITY SYSTEMÓW ZARZ
DZANIA 32
1. Podstawowe pojęcia i definicje 32
2. Rodzaje auditów 33
3. Cechy auditów systemu jakości 34
4. Realizacja auditów 35
5. Niezgodności 40
6. Prowadzenie rozmów auditowych 41
V. WDRAŻANIE SYSTEMU ZARZ
DZANIA JAKOÅšCI

W ORGANIZACJI 43
1. Etapy wdrażania systemu zarządzania jakością 43
2. Podejście procesowe. Identyfikacja i opis procesów (mapy procesów) 45
3. Problemy związane z wdrażaniem systemu 48
4. Podstawy TQM 49
5. Metody statystyczne i koszty jakości 51
6. Korzyści z funkcjonowania systemu zarządzania jakością w organizacji 54
7. Certyfikacja systemu zarządzania jakością 55
Materiały z
ródłowe 57
2 / 57
I. WPROWADZENIE DO JAKOÅšCI
1. Jakość, zapewnienie jakości i zarządzanie jakością
Jakość jest słowem używanym powszechnie przez wielu ludzi, w różnych
sytuacjach. Towarzyszy ono ludzkości już od czasów starożytnych. Jest to termin
ogólnie zrozumiały, każdy wie co on oznacza, jednakże jednoznaczne i precyzyjne
zdefiniowanie tego pojęcia sprawia wiele problemów. Trudność zdefiniowania jakości
wynika głównie z różnic w jego interpretacji przez poszczególnych użytkowników. Na
przestrzeni wieków powstało wiele definicji jakości, jednak do chwili obecnej nie ma
definicji uniwersalnej, mogącej zadowolić wszystkich. W poszczególnych definicjach
dominują różne aspekty (filozoficzny, techniczny, ekonomiczny, prawny czy
psychologiczny) w zależności od tego dla potrzeb jakiej branży, czy dziedziny wiedzy
były tworzone.
Jedną z pierwszych definicji jakości jest definicja Platona z IV wieku p.n.e., w której
przeważa z pewnością aspekt filozoficzny:
 Jakość jest to pewien stopień doskonałości
Według współczesnych autorytetów w dziedzinie jakości:
 Jakość to zgodność z wymaganiami (P.B. Crosby)
 Przewidywalny stopień jednorodności i niezawodności przy możliwie niskich
kosztach i dopasowaniu do wymagań rynku (E.W. Deming)
 Przydatność użytkowa (J.M. Juran)
W definicjach tych zwraca się uwagę na takie elementy jak zgodność
z wymaganiami (przepisy, dokumentacja techniczna, ustalenia kontraktowe),
niezawodność, koszt oraz przydatność dla użytkownika (dostosowanie do jego potrzeb i
oczekiwań). Jest oczywiste, że pojęcie  jakość związane jest nierozerwalnie z obiektem
(wyrobem, usługą). Podkreślone jest to wyraz
nie w definicji zawartej w normie PN-ISO
8402 :1996  Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości  Terminologia :
 Jakość - ogół właściwości obiektu, wiążących się z jego zdolnością do
zaspokojenia potrzeb stwierdzonych i oczekiwanych . (PN-ISO
8402:1996)
Z powyższej definicji wynika, że sam producent nie jest w stanie ocenić jakości wyrobu,
do pełnej oceny potrzebne jest potwierdzenie użytkownika w zakresie stopnia
zaspokojenia jego potrzeb.
Jakość trzeba więc rozpatrywać w kontekście potrzeb (wymagań) klienta, czyli
w aspekcie zewnętrznym, przeniesionych do specyfikacji dostawcy (aspekt
wewnętrzny). Oznacza to, że o jakości nie decydują same wymagania, ale możliwie
najlepsze ich ustalenie oraz stopień ich spełnienia.
Pomimo różnic w definicjach dotyczących jakości, wynikających z dominacji w nich
różnych aspektów oraz różnych potrzeb dla jakich definicje te były tworzone, wynika
z nich ścisły związek pomiędzy terminem  jakość a konkretnym wyrobem (usługą),
niezależnie od tego, czy wyrób ten ma charakter materialny czy też niematerialny.
Innym podstawowym pojęciem występującym w terminologii jakościowej jest
 zapewnienie jakości .
 Zapewnienie jakości  wszystkie planowane i systematyczne, a także,
3 / 57
jeśli to konieczne, udowodnione działania realizowane w ramach systemu
jakości, służące do wzbudzenia należytego zaufania co do tego, że obiekt
spełni wymagania jakościowe. (PN-ISO 8402:1996)
Norma terminologiczna PN-ISO 8402:1996 definiująca zapewnienie jakości
zwraca uwagę na wewnętrzne i zewnętrzne cele zapewnienia jakości. Chodzi tutaj
o wzbudzenie zaufania wewnÄ…trz organizacji (np. zaufanie kierownictwa
przedsiębiorstwa) oraz wzbudzenie zaufania klientów do producenta wyrobu
(wykonawcy usługi). Warunkiem koniecznym do zapewnienia jakości jest jednak
spełnienie przez wyrób wymagań jakościowych odzwierciedlających potrzeby
użytkownika.
Zapewnienie jakości bezpośrednio odnosi się do organizacji (przedsiębiorstwo,
firma usługowa) i jest częścią procesu zarządzania jakością.
Praktyczne zarządzanie jakością nie jest możliwe bez określenia przez
organizację jej  polityki jakości . Polityka jakości ma dać odpowiedz
na pytanie:
 W jaki sposób organizacja (producent, wykonawca usługi) ma sprostać wymaganiom
klienta? Chodzi tutaj o określenie kierunków działań i środków, dzięki którym
produkowany wyrób lub realizowana usługa wzbudzi zaufanie określonego odbiorcy.
Prawidłowo zdefiniowana i zaakceptowana przez kierownictwo polityka jakości
przedsiębiorstwa wyraża ogólne cele, kierunki działań i środki, jakie należy podjąć
w celu spełniania oczekiwań klientów, sprostania konkurencji i utrzymania korzystnej
pozycji na rynku. Zasady określania i redagowania polityki jakości przedstawione są
w rozdziale dotyczącym księgi jakości.
Polityka jakości jest jednym z elementów procesu zarządzania jakością, które to
pojęcie należy rozumieć następująco:
 Zarządzanie jakością  wszystkie działania z zakresu zarządzania, które
decydują o polityce jakości, celach i odpowiedzialności, a także o ich
realizacji w ramach systemu jakości za pomocą takich środków, jak:
planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości
i doskonalenie jakości. (PN-ISO 8402:1996)
Zarządzanie jakością obejmuje planowanie strategiczne, rozmieszczenie zasobów
i inne systematyczne działania na rzecz jakości, takie jak: planowanie jakości,
sterowanie jakością oraz doskonalenie czyli ciągłą poprawę. W praktyce zarządzanie
jakością sprowadza się do wdrożenia i rozwoju systemu jakości, przy czym
 System jakości  struktura organizacyjna, procedury, procesy i zasoby
niezbędne do zarządzania jakością. (PN-ISO 8402:1996)
System jakości powinien być na tyle rozbudowany, na ile jest to potrzebne do
osiągnięcia założonych celów jakościowych w konkretnym przedsiębiorstwie.
Relacje, obowiÄ…zujÄ…ce jeszcze i dziÅ› w odniesieniu do normy terminologicznej PN-
ISO 8402:1996, pomiędzy zapewnieniem jakości, systemem jakości oraz
zarządzaniem jakością przedstawić można na następującym rysunku:
4 / 57
Obecnie stosowane i docelowo (od 15 grudnia 2003 r.) obowiÄ…zujÄ…ce
w systemach zarządzania jakością terminy i definicje zgodne z nową normą
terminologicznÄ… PN-EN ISO 9000:2001 podano w rozdziale II w punkcie 2.
2. Rys historyczny systemów jakości
Za pierwsze wzmianki dotyczące jakości przyjmuje się często zapisy w Kodeksie
Hammurabiego z roku 1750 p.n.e., gdzie ustalone zostały kary dla budowniczych
w przypadku zawalenia się domu z powodu nieodpowiedniej jakości. Według tego
kodeksu nakazuje się np. ukarać śmiercią budowniczego, jeśli zbudowany przez niego
dom zawali się i spowoduje śmierć właściciela. Kodeks ten zawierał w istocie zasady
odpowiedzialności za wyrób.
Równie stare są pierwsze opisy metod kontroli i oceny wykonania wyrobów (Egipt,
Ameryka Åšrodkowa).
Koncepcja jakości rozwijała się wraz z rozwojem sposobów produkcji.
W 1910 r. w zakładach Forda w Ameryce zastosowano zasady opracowane przez
Fryderyka Taylora, które pozwoliły na seryjną produkcję samochodów przez
pracowników niewykwalifikowanych. Oddzielona została wówczas funkcja kontroli od
funkcji produkcji.
W latach 70-tych kryzys paliwowy i konkurencja japońska stały się główną siłą
napędową zmian w podejściu do problemów jakości. Wzorem przedsiębiorstw
japońskich zaczęto wprowadzać zmiany w metodach pracy i podejściu do roli człowieka
w przedsiębiorstwie. W pewnych sektorach, takich jak: przemysł kosmiczny, nuklearny
nastąpił szybki rozwój koncepcji jakości. Problemy jakości stały się integralną częścią
strategii wielkich przedsiębiorstw korporacji.
Od 1979 roku przy ISO działa Komitet Techniczny ISO/TC 176  Zapewnienie
jakości powołany do życia z inicjatywy strony niemieckiej. Efektem prac tego komitetu
było m.in. opracowanie norm jakościowych serii EN 45000 oraz ISO 9000,
a w póz
niejszym okresie ich nowelizacja.
Osobistością, która bez wątpienia wywarła zasadniczy wpływ na jakość produkcji
przemysłowej był Amerykanin - Wiliam Edwards Deming (1900  1992).
W.E. Deming  doktor matematyki, uważany jest w Japonii (spędził tam 30 lat jako
doradca rządu i firm) za jednego z twórców sukcesu gospodarki japońskiej.
Zasadnicze pojęcia sformułowane przez Deminga są w istocie bardzo proste
i prawie oczywiste, ale majÄ… rewolucyjne znaczenie dla dotychczasowego sposobu
myślenia nie tylko o wytwarzaniu, ale i całości działań prawie każdej organizacji.
Najważniejsze problemy zostały przez Deminga sformułowane w postaci 14 zasad,
które ulegają z biegiem czasu pewnym zmianom, jednak ich sens pozostaje
niezmienny. Tezy Deminga przytoczone zostały w poniższej tabeli.
1 Uporczywie i nieustannie dążyć do ulepszania produktów i usług tak,
aby były konkurencyjne, utrzymywały przedsiębiorstwo i dawały
zatrudnienie.
2 Aby zapewnić ekonomiczno-gospodarczą stabilność niezbędny jest
nowy sposób rozumowania, gdyż znajdujemy się w nowej erze
gospodarczej.
3 Przestać polegać na pełnej kontroli końcowej.
4 Zrezygnować z praktyki oceniania transakcji na podstawie ceny
zakupu, żądać natomiast wraz z ceną konkretnych pomiarów.
5 Ulepszać ciągle i na stałe system produkcyjny i usługowy.
6 Organizować szkolenia w pracy.
7 Dobierać kierownictwo, które przejmie rolę przewodzenia.
8 Stwarzać warunki do pracy bez obaw i strachu.
5 / 57
9 Usuwać bariery oraz granice między działami przedsiębiorstwa.
10 Eliminować slogany i nawoływanie robotników do zlikwidowania
braków czy nowego poziomu wydajności.
11 Eliminować ilościowe normatywy wykonania.
12 Usuwać wszystkie przeszkody zabierające pracownikom prawo do
dumy z dobrze wykonanej pracy.
13 Ustalać skuteczny program dokształcający związany z pracą
i służący także rozwojowi osobistemu (od najniższego do
najwyższego szczebla).
14 Realizacja powyższych wskazówek wymaga zapewnienia
warunków, w których cała załoga będzie dostrzegać potrzebę
działania.
Z powyższych wskazówek wynika jasno, że największe znaczenie dla poprawy
jakości ma nowoczesne i sprawne kierowanie. Rola kierownictwa nie polega na
rozliczaniu pracowników z pracy, lecz przede wszystkim na rozpoznawaniu
rzeczywistych problemów i ich rozwiązywaniu, wprowadzaniu innowacyjnych rozwiązań
i udoskonaleń oraz określania długoterminowych celów przedsiębiorstwa oraz na
określaniu strategii i na przejęciu przywództwa.
Zdaniem Deminga tylko proste metody i zrozumiałe narzędzia pozwalają na
osiągnięcie efektów. Im metoda jest bardziej złożona, tym mniejsze są szanse na
uzyskanie pozytywnych wyników jej stosowania. Deming zaproponował przejrzystą
i powszechnie zrozumiałą zasadę doskonalenia jakości, nazwaną od nazwiska jego
twórcy  kołem Deminga lub modelem P-D-C-A (planuj  wykonaj  sprawdz
 koryguj).
KO R Y G U J P L A N U J
S P R A WD y
WY K O N A J
Jeśli na etapie sprawdzania okaże się, że występują rozbieżności między
zamierzeniami i efektami, to wówczas należy uruchomić działania korygujące,
prowadzące do ich likwidacji. Często, pierwsze działania korygujące mogą być
niewystarczające, dlatego też po powtórnym sprawdzeniu musimy przystąpić do
kolejnych działań korygujących. Postępujemy w ten sposób tak długo, aż uzyskamy
satysfakcjonujące wyniki. Dopiero wówczas przechodzimy do następnego etapu
określanego mianem - działaj.
Zorganizowanie ciągłej poprawy jakości w oparciu o zasadę  koła Deminga
przyniosło sukcesy firmom japońskim, amerykańskim oraz europejskim i stało się
podstawą doskonalenia wszelkich działań realizowanych w ramach nowego podejścia
do systemów zarządzania jakością, odzwierciedlonego w znowelizowanych normach
jakościowych z roku 2000, uwzględniających podejście procesowe.
6 / 57
3. Zarządzanie jakością w gospodarce wolnorynkowej
W krajach przechodzÄ…cych proces transformacji gospodarczej z gospodarki
nakazowo-rozdzielczej do gospodarki rynkowej (z gospodarki rynku producenta na
rynek konsumenta) w organizacjach muszą nastąpić radykalne, czasami bardzo
dramatyczne zmiany kulturowe. OdstÄ…pienie od starego systemu zarzÄ…dzania na rzecz
procesu ciągłej poprawy jakości i kompleksowego zarządzania jakością (TQM) wymaga
generalnych przewartościowań, zmiany mentalności wszystkich zatrudnionych
i tworzenia nowej prorynkowej i projakościowej świadomości oraz nadziei, że zmiany te
doprowadzą do rozwoju organizacji i wzrostu stopy życiowej oraz podniesienia jakości
życia zatrudnionych w tej organizacji. Reforma systemu zarządzania organizacją
wymaga nie tylko przewidywania ze strony zatrudnionych, ale przede wszystkim ich
głębokiego zaangażowania w tworzenie nowego systemu zarządzania organizacją oraz
określenia ich miejsca w nowej rzeczywistości. Decydującą rolę w zapewnieniu
świadomego wdrażania zarządzania jakością w organizacji odgrywają organizacje
pracownicze oraz najwyższe kierownictwo kreujące strategię i pełniące rolę
przywódczą.
Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) jest w najwyższym stopniu nastawione
pozytywnie do pracy. Zwiększa udział pracy w kluczowych decyzjach operacyjnych,
możliwości pracowników w kierowaniu wewnętrznymi procesami swojej pracy oraz
niezależność w jej wykonywaniu. Stwarza zatrudnionym dostęp do decyzji
kształtujących jakość pracy i wynagrodzenia. Wdrożenie TQM powoduje likwidację
przestojów w pracy, zwiększa produktywność pracy, co prowadzi do wzrostu
wynagrodzenia i poprawia samopoczucie pracowników. Jednocześnie maleją koszty, co
pozwala właścicielom zwiększyć zyski i przeznaczyć większą ich część na inwestycje,
w tym w nowe miejsca pracy. Wzrost efektywności nakładów pozwala organizacjom na
zwiększenie akumulacji przeznaczonej na rozwój i dalszy wzrost jakości ich pracy.
Wdrożenie zarządzania jakością zgodnie z wyżej przedstawionym schematem przynosi
korzyści, które są większe niż koszty wprowadzenia. Właściwie monitorowane koszty
jakości na przestrzeni dłuższego przedziału czasowego ukazują ich tendencje
spadkowe wraz z rozwojem i doskonaleniem wdrożonego systemu zarządzania
jakością.
Największe praktyczne korzyści organizacyjne i materialne przy wdrażaniu
systemów zarządzania jakością przynosi seria znowelizowanych norm ISO serii 9000
z roku 2000.
4. Powody wdrażania systemów jakości. Promocja jakości.
Coraz większa liczba przedsiębiorstw krajowych i zagranicznych pragnie dowodu
zdolności jakościowej swoich dostawców, tzn. ich zdolności do systematycznego
spełniania stawianych im wymagań, inaczej mówiąc dowodu, że funkcjonuje u nich
skuteczny system zapewnienia jakości, a właściwie zarządzania jakością. Wielu
odbiorów dochodzi do wniosku, że system zapewnienia jakości ich dostawców należy
poddać ocenie na podstawie auditu (auditu drugiej strony), by stwierdzić, czy
wymagania systemu jakości, znormalizowane w normach ISO serii 9000, są spełnione.
Klient przez swój nacisk wywiera silny wpływ na wewnętrzny system zapewnienia
jakości dostawcy. Doświadczyło tego wiele polskich firm w kontaktach z firmami
zachodnimi, które system jakości wg ISO 9000 wdrożyły wcześniej. W chwili obecnej
przedstawicielstwa firm zagranicznych działających na terenie Polski są poddane
dużym naciskom swoich centrali odnośnie konieczności wdrożenia systemu jakości.
Głównymi motywami kierownictwa przy podejmowaniu decyzji o wdrażaniu
systemu jakości są oczekiwania związane z:
7 / 57
" obniżeniem kosztów braków zewnętrznych i wewnętrznych,
" zmniejszeniem strat wynikających z niedopasowania wyrobu do wymagań rynku,
" ograniczeniem poczucia zagrożenia w obliczu działań konkurencji,
" obniżeniem strat spowodowanych opóz
nieniami nowych uruchomień,
" ugruntowaniem lub rozszerzeniem pozycji na rynku.
Uświadomienie powyższych faktów prowadzi do zainteresowania się kierownictwa
nowoczesnymi zasadami zarządzania jakością i zarządzania jakością totalną (TQM),
gdzie wdrożenie odpowiedniego systemu jakości wg ISO 9000 jest elementem
niezbędnym.
Praktyczne korzyści wynikające z wdrożonego systemu jakości w organizacji
przedstawiono w rozdziale V punkt 6.
Orientacja na jakość w przedsiębiorstwie polega na wprowadzeniu i utrzymaniu w
mocy działań i form zachowań, będących wyrazem poczucia odpowiedzialności za
sprawy jakości i znajduje zastosowanie we wszystkich środowiskach pracy, bez
względu na wielkość przedsiębiorstwa czy też rodzaj i różnorodność jego produkcji lub
usług.
W praktyce oznacza to:
" dalsze rozwijanie wydolności jakościowej danego przedsiębiorstwa,
" poprawę możliwości osiągania celów jakościowych i spełnienia wymogów
jakościowych we wszystkich fazach produkcji i użytkowania danego wyrobu.
Utrzymanie jakości wymaga stosowania akcji w miejsce reakcji tj.:
- osiągania wysokiej jakości działań i operacji podejmowanych wewnątrz
przedsiębiorstwa i wysokiej jakości wyrobów ,
- rezygnacji z wyczekiwania do chwili gdy do udoskonalenia jakości zmuszą nas
żądania klientów, działania konkurencji lub odniesione niepowodzenia.
W szczególności utrzymanie jakości winno odnosić się do procesów:
- technicznych,
- organizacyjnych,
- socjologicznych,
względnie ulepszeń podnoszących jakość.
Celem utrzymania i doskonalenia jakości jest zachęcanie pracowników do
podejmowania w ramach procesów produkcyjnych inicjatyw własnych, zarówno
twórczych jak też zapobiegających powstawaniu wad, skutecznie oddziaływujących na
jakość i wykraczających poza stosowane dotychczas sprawdzone metody zapewnienia
jakości.
W działaniach tych biorą udział wszyscy pracownicy uczestnicząc aktywnie:
- w kształtowaniu wyrobów i procesów,
- we wczesnym rozpoznawaniu potencjalnych z
ródeł wad i ryzyka pogarszania
jakości i przeciwdziałaniu ich powstaniu,
- w systematycznym i świadomym zapobieganiu wadom i innym niepożądanym
sytuacjom.
8 / 57
II. ZARZ
DZANIE JAKOÅšCI
 NORMY ISO SERII 9000
1. Powstawanie norm jakościowych
Największy rozwój systemów jakości nastąpił w latach po drugiej wojnie światowej.
Na początku tego okresu dominował rynek producenta, lecz wkrótce zorientowano się,
że zapewnienie jakości nie może polegać jedynie na kontroli wyrobów finalnych a
jakość jest kształtowana w różnych fazach życia produktu.
Jak większość nowinek technicznych tak również systemy jakości miały swój
pierwowzór w szeroko rozumianej wojskowości. I tak w roku 1959 Departament Obrony
USA ustanowił normę MIL-Q-9858 pt. Wymagania Programu Jakości. Norma ta
znowelizowana w roku 1963, a nieco póz
niej przyjęta również przez NATO, obligowała
dostawców dla armii, lotnictwa, marynarki do wdrożenia programu jakości
zapewniającego spełnianie ustalonych wymagań we wszystkich fazach powstawania
wyrobu, tj. od fazy przedprodukcyjnej, poprzez produkcyjnÄ… do poprodukcyjnej. Do
rządowych agend zapewnienia jakości należała ocena, czy program został wdrożony
i czy jest efektywny, tzn. czy realizowane są ustalone cele. Do wdrożenia takich
programów zobligowani zostali również podwykonawcy tych dostawców. Poszerzało to
znacznie krąg zainteresowanych na przemysł metalurgiczny, chemiczny, elektroniczny
itp. Z czasem podobne programy wdrażane były w firmach nie związanych z wojskiem,
jak np. w energetyce jądrowej zgodnie z normą wydaną przez Międzynarodową
AgencjÄ™ Energii Atomowej - A Code of Practice 50-C-QA.
Podobnie rozwijała się sytuacja w innych krajach. Cieszące się coraz większą
popularnością systemy jakości były normalizowane. W latach 1978/9 wydane zostały
pierwsze normy państwowe: kanadyjskie CSA 3-Z299 i brytyjskie BS 5750 dotyczące
zapewnienia jakości.
W końcu lat 70-tych zrodziła się potrzeba uporządkowania w skali
międzynarodowej norm dotyczących zapewnienia jakości. W tym celu, na wniosek
strony niemieckiej, w roku 1979 powołany został Komitet Techniczny ISO/TC 176
Zapewnienie jakości. W wyniku prac tego Komitetu w roku 1986 ustanowiona została
terminologiczna norma ISO 8402, a następnie, w roku 1987 seria norm ISO 9000
dotycząca systemów zapewnienia jakości.
1959 MIL-Q-9858 Wymagania Programu Jakości.
Wymagania dotyczące programu zapewnienia jakości dla
1971 ANSI-N45-2
elektrowni atomowych.
A code of Practice 13 kryteriów zapewnienia jakości
1978 50-C-QA i bezpieczeństwa elektrowni atomowych (Międzynarodowa
Agencja Energii Atomowej).
1979 BS5750: 1979 Normy brytyjskie.
1978/9 CSA 3-Z299 Normy kanadyjskie.
1979 ISO/TC 176 Komitet Techniczny - zapewnienie jakości
1986 ISO 8402 Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Terminologia.
1987 ISO 9000 Seria norm dotyczących systemów jakości.
1994 ISO 9000 Nowelizacja norm dotyczących systemów jakości.
Normy ISO serii 9000, wraz z normą terminologiczną ISO 8402, opracowane zostały
w celu harmonizacji wymagań odnośnie systemów jakości w skali międzynarodowej
i umożliwienia certyfikacji tychże systemów prowadzonej przez jednostki niezależne,
tzw. trzeciej strony. Normy te były jednak przewidziane przede wszystkim do
wykorzystywania w kontaktach dwustronnych pomiędzy dostawcami a odbiorcami.
Normy serii ISO 9000 stanowiły istotny czynnik rozwoju handlu wewnętrznego
i międzynarodowego i stały się wkrótce bardzo popularne w krajach rozwiniętych
gospodarczo, a dalej również w krajach rozwijających się i tzw.  trzeciego świata .
Serię norm ISO 9000 uzupełniono w latach 1991, 1993, 1994, o kolejne normy.
Można powiedzieć, że obecnie jeszcze funkcjonująca rodzina  starych norm
dotyczących systemów jakości składa się z 5 grup norm:
9 / 57
1. Norma terminologiczna ISO 8402,
2. Modele systemu zapewnienia jakości (ISO 9001, 9002, 9003),
3. Przewodniki zapewnienia jakości (ISO 9000-1, 9000-2, 9000-3, 9000-4),
4. Wytyczne zarządzania jakością (ISO 9004-1, 9004-2, 9004-3, 9004-4),
5. Techniki wspomagajÄ…ce (normy serii ISO 10000).
Wykaz norm jakościowych zaliczanych do rodziny norm ISO serii 9000 wraz z ich
polskimi odpowiednikami (PN-ISO), które mogą być jeszcze wykorzystywane w tzw.
okresie przejściowym trwającym do grudnia 2003 r., przedstawia poniższa tablica (bez
uwzględnienia norm znowelizowanych w roku 2000).
Rodzina norm ISO serii 9000 i ich odpowiedników PN-ISO
ISO 8402:1994
Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości  Terminologia
PN-ISO 8402:1996
Normy dotyczące zarządzania jakością i zapewnienia jakości. ISO 9000-1:1994
Wytyczne wyboru i stosowania. PN-ISO 9000-1:1997
Normy dotyczące zarządzania jakością i zapewnienia jakości. Ogólne ISO 9000-2:1997
wytyczne dotyczÄ…ce ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 PN brak
Normy dotyczące zarządzania jakością i zapewnienia jakości.
ISO 9000-3:1994
Wytyczne do stosowania normy ISO 9001 podczas opracowywania,
PN-ISO 9000-3:1994
dostarczania i obsługiwania oprogramowania.
Normy dotyczące zarządzania jakością i zapewnienia jakości.
ISO 9000-4:1993
Przewodnik dotyczący zarządzania programem niezawodności.
PN-ISO 9000-4:1996
Zarządzanie niezawodnością.
PN-IEC 300-1:1996
Zarządzanie programem niezawodności.
Systemy jakości. Model zapewnienia jakości w projektowaniu, ISO 9001:1994
pracach rozwojowych , produkcji, instalowaniu i serwisie. PN-ISO 9001:1996
Systemy jakości. Model zapewnienia jakości w produkcji, ISO 9002:1994
instalowaniu i serwisie. PN-ISO 9002:1996
Systemy jakości. Model zapewnienia jakości w kontroli i badaniach ISO 9003:1994
końcowych. PN-ISO 9003:1996
ISO 9004-1:1994
Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Wytyczne.
PN-ISO 9004-1:1996
Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. ISO 9004-2:1991
Wytyczne dotyczące usług. PN-ISO 9004-2:1994
Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości.
ISO 9004-3:1993
Wytyczne dotyczące materiałów wytwarzanych w procesach
PN-ISO 9004-3:1996
ciągłych.
ISO 9004-4:1993
Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości.
PN-ISO 9004-
Wytyczne doskonalenia jakości.
4+AC1:1996
ISO 10005:1995
Zarządzanie jakością. Wytyczne dotyczące planów jakości.
PN-ISO 10005:1998
Zarządzanie jakością.
ISO 10006:1995
Wytyczne dotyczące zarządzania przedsiębiorstwem.
Zarządzanie jakością. ISO 10007:1995
Wytyczne dotyczÄ…ce zarzÄ…dzania konfiguracjÄ…. PN-ISO 10007:1998
ISO 10011-1:1990
Wytyczne do auditowania systemów jakości. Auditowanie.
PN-ISO 10011-1:1994
Wytyczne do auditowania systemów jakości.
ISO 10011-2:1991
Kryteria kwalifikowania auditorów systemów jakości.
PN-ISO 10011-2:1994
Wytyczne do auditowania systemów jakości.
ISO 10011-3:1991
Zarządzanie programami auditów.
PN-ISO 10011-3:1994
Wymagania dotyczące zapewnienia jakości wyposażenia
ISO 10012-1:1992
pomiarowego. System potwierdzania metrologicznego wyposażenia
PN-ISO 10012-1:1998
pomiarowego.
Zapewnienie jakości wyposażenia pomiarowego.
ISO 10012-2:1997
Wytyczne nadzorowania procesów pomiarowych.
ISO 10013:1995
Wytyczne opracowywania ksiąg jakości.
PN-ISO 10013:1998
10 / 57
Zakres wymagań - w ramach tego samego ciągle systemu jakości  przedstawiony
w trzech modelach ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 jest różny i uzależniony przede
wszystkim od charakteru działalności organizacji oraz wymagań klienta, którego może
interesować np. zdolność organizacji do zapewnienia jakości w działaniach związanych
z projektowaniem czy tylko dotyczących badań ostatecznych. Nie można jednak
kojarzyć trzech wspomnianych modeli z różnym poziomem jakości wyrobów
wytwarzanych w danych organizacjach. Różnice w zakresie wymagań przedstawia
następująca tablica:
Zakres wymagań norm PN - ISO 9001, 2 i 3.
PN - ISO 9001
" Sterowanie projektowaniem
PN - ISO 9002
" Zakupy
" Sterowanie procesem
" Serwis
PN - ISO 9003
" Odpowiedzialność kierownictwa
" System jakości
" PrzeglÄ…d umowy
" Nadzór nad dokumentacją i danymi
" Nadzorowanie wyrobu dostarczonego
" przez klienta
" Identyfikacja i identyfikowalność wyrobu
" Kontrola i badania
" Nadzorowanie wyposażenia do kontroli pomiarów i badań
" Status kontroli i badań
" Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami
" Działania korygujące
" Postępowanie z wyrobem, jego przechowywanie, pakowanie,
zabezpieczanie i dostarczanie
" Nadzorowanie zapisów dotyczących jakości
" Wewnętrzne audity jakości
" Szkolenie
" Metody statystyczne
Norma PN-ISO 9000:1996 pt.  Zarządzanie jakością i zapewnienia jakości.
Wytyczne wyboru i stosowania" wyjaśnia różnice i wzajemne zależności pomiędzy
podstawowymi pojęciami, dotyczącymi zagadnień ujętych w tytule normy oraz zawiera
wytyczne wyboru i stosowania normy do celów zarządzania jakością wewnątrz
organizacji (PN-ISO 9004) i zapewnienia jakości (PN-ISO 9001, PN-ISO 9002, PN-ISO
9003)  trzy modele zapewnienia jakości.
Norma PN-ISO 9001:1996  Systemy jakości. Model zapewnienia jakości
w projektowaniu, pracach rozwojowych, produkcji, instalowaniu i serwisie. jest
najbardziej znaną normą jakościową. Opisuje ona pełny model systemu jakości, jaki
organizacja musi przyjąć wówczas, gdy zachodzi konieczność udokumentowania jej
zdolności do zapewnienia jakości w zakresie: projektowania, produkcji, instalowania
i serwisu. Norma ta zawiera 20 kryteriów  wymagań systemu jakości jakie musi
organizacja spełnić, aby można było mieć zaufanie do jej produktów.
11 / 57
Norma PN-ISO 9002:1996  Systemy jakości. Model zapewnienia jakości
w produkcji, instalowaniu i serwisie zawiera wymagania dotyczące systemu jakości
tylko w fazie produkcji i w trakcie instalowania. System ten ma zapewnić odbiorcę, że
organizacja zapobiega występowaniu niezgodności (wad), ujawnia je i likwiduje.
Decyzję o zaprojektowaniu i wdrożeniu systemu według normy PN-ISO 9002 należy
podjąć, gdy odbiorca żąda w umowie udokumentowania zdolności zapewnienia jakości
przez dostawcÄ™ w zakresie produkcji i instalowania.
Norma PN-ISO 9003:1996  Systemy jakości. Model zapewnienia jakości w kontroli
i badaniach końcowych jest najrzadziej stosowaną normą jakościową. Ten model
systemu zapewnienia jakości stosuje się wówczas, gdy zachodzi potrzeba
udokumentowania zdolności organizacji do wykrywania niezgodności wyrobu
z wymaganiami jakościowymi podczas kontroli i badań ostatecznych oraz do
właściwego postępowania z produktami niezgodnymi z wymaganiami.
Norma PN-ISO 9004-1:1996  Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości.
Wytyczne. Jest normą pozwalającą organizacji na zaprojektowanie i wdrożenie
wewnętrznego systemu zarządzania jakością, który jednocześnie sprzyja budowie
systemu zapewnienia jakości według modeli przedstawionych powyżej. Norma ta jest
zestawem proponowanych elementów niezbędnych do tworzenia i wprowadzania
systemów zarządzania przez jakość wewnątrz organizacji. Wybór spośród tych
elementów oraz zakres w jakim zostaną przez organizację zastosowane zależy
w praktyce od wielu czynników. Do nich należą w szczególności stopień nasycenia
rynku, rodzaj produktów i wymagań użytkowników z jednej strony, a charakter
organizacji i jej zasoby z drugiej.
Norma PN-ISO 8402:1996 pt.  Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości 
Terminologia" definiuje terminy zgrupowane w 4 kategoriach: terminy ogólne, terminy
związane z jakością, terminy odnoszące się do systemu jakości oraz terminy odnoszące
się do środków i metod.
Normy PN-ISO serii 9000 obejmują wszystkie wzajemnie połączone działania
majÄ…ce zwiÄ…zek z wytwarzaniem produktu, poczÄ…wszy od badania i zidentyfikowania
potrzeb rynku, aż po stwierdzenie, czy zostały one zaspokojone. Ważnymi czynnikami
kształtującymi optymalny poziom jakości produktów jest według tych norm koordynacja i
analiza wszystkich działań podejmowanych w organizacji na rzecz jakości, prowadzenie
różnego rodzaju badań i ocen oraz współzależność tych czynników. Opisane przez
normy PN-ISO serii 9000 modele systemów jakości powodują konieczność tworzenia
jednolitych znormalizowanych procedur i działań projakościowych, którymi praktycznie
są wszystkie działania podejmowane w organizacji.
Omawiane powyżej normy przyjmują, że organizacja jest odpowiedzialna za jakość
wytworzonych produktów (wyrobów i usług) i zobowiązana do podejmowania
wielokierunkowych działań technicznych, organizacyjnych, ekonomicznych
i motywacyjnych , wchodzących w skład systemu jakości.
System jakości proponowany przez normy PN-ISO serii 9000 stwierdza, że
zadowolić klienta można tylko wtedy, gdy istnieje harmonijne powiązanie pomiędzy
odpowiedzialnością kierownictwa, zasobami materialnymi i ludzkimi a strukturą systemu
jakości. System ten można wdrażać w całej organizacji (fabryce, urzędzie administracji
publicznej lub innej jednostce użyteczności publicznej) bądz
jasno wyodrębnionej jej
części np. na wybranych wydziałach, zakładach, itp.
Kolejna nowelizacja norm jakościowych w postaci nowej rodziny norm ISO serii
9000:2000 określanej mianem  wizja 2000 została zatwierdzona przez
Międzynarodową Organizację ds. Normalizacji (ISO) 15 grudnia 2000 r. W naszym kraju
opublikowano polską wersję tych norm pod koniec roku 2001. Poniżej przedstawiono
zestawienie najważniejszych, podstawowych zmian dokonanych w tych dokumentach
oraz osiem zasad zarządzania jakością stanowiących zupełnie nowe
12 / 57
spojrzenie na system jakości:
- istota zmian:
zmiany wprowadzone w normach ISO serii 9000:2000 odzwierciedlajÄ…
i uwzględniają potrzeby użytkowników norm i doświadczenie zdobyte podczas
stosowania dotychczasowych norm, np. przez producentów, twórców norm,
konsultantów, jednostki certyfikujące. Mają na celu ułatwienie stosowania norm oraz
uzyskanie maksymalnych korzyści dla stosujących je organizacji, bez konieczności
dodatkowej interpretacji i uczynienie z nich standardów ukierunkowanych na zysk
przedsiębiorstwa;
- najistotniejsze zmiany:
1) ograniczenie liczby norm ISO serii 9000,
2) możliwość powiązania systemu zarządzania jakością z procesami organizacji,
3) większa orientacja na ciągłe doskonalenie i zadowolenie klienta,
4) skorygowanie relacji między stosowaniem norm do celów certyfikacji
a stosowaniem norm do doskonalenia jakości,
5) ułatwienie stosowania przez małe i średnie przedsiębiorstwa oraz organizacje
usługowe i administracje publiczne,
6) ułatwienie przejścia od ISO 9000 do krajowych nagród jakości i TQM,
7) poprawa "spójności" między normami ISO 9001 i ISO 9004,
8) kompatybilność z innymi systemami zarządzania (np. systemem zarządzania
środowiskowego czy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy);
- osiem zasad zarządzania jakością:
PODEJÅšCIE SYSTEMOWE
PODEJÅšCIE OD STRONY PROCESU
PRZEWODZENIE
WA

CZENIE PERSONELU
SA
UCHANIE KLIENTA
WZAJEMNIE KORZYSTNE RELACJE Z DOSTAWCAMI
PODEJÅšCIE OPIERAJ
CE SI
NA FAKTACH
CI
GA
A POPRAWA
Szczegóły przybliżające znaczenie i zrozumienie powyższych zasad podano
w punkcie 0.2 normy PN-EN ISO 9000:2001.
2. Podstawowe pojęcia i definicje
Wraz z modyfikacją podejścia do systemów zarządzania jakością (przejście
z podejścia  proceduralnego na podejście  procesowe ) nastąpiła zmiana w stosowanej
terminologii. Przede wszystkim zmieniła się definicja  jakości , która w obecnym
podejściu traktowana jest jako  stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia
wymagania . Wymagania o których mowa w tej definicji to zarówno potrzeby jak
i oczekiwania, które zostały ustalone (jednoznacznie wyspecyfikowane, np. w zawartej
z klientem umowie), przyjęte zwyczajowo (wynikające z powszechnej praktyki,
profesjonalizmu), obowiÄ…zkowe (ustawy, przepisy prawne).
W systemach zarządzania jakością stosowane są również inne obowiązujące
terminy i definicje jak np.:
Wyrób - wynik działań lub procesów albo wynik pewnego procesu.
Wyrób może obejmować usługę, przedmiot materialny, materiał wytwarzany
w procesach ciągłych, wytwór intelektualny albo stanowić ich kombinację.
Wyrób może być materialny (np. zespoły lub przetworzone materiały),
niematerialny (np. wiedza lub koncepcje) albo stanowić ich kombinację.
Termin  wyrób odnosi się wyłącznie do wyrobu zamierzonego, a nie do
wyrobu niezamierzonego,  ubocznego , oddziaływującego na środowisko.
Oferta - propozycja przedstawiona przez organizacjÄ™ w
13 / 57
odpowiedzi na propozycjÄ™ zawarcia umowy dotyczÄ…cej dostarczenia wyrobu.
Umowa - uzgodnione pomiędzy organizacją a klientem wymagania, przekazane
w dowolnej formie.
Proces - zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które
przekształcają wejścia w wyjścia.
Usługa - wynik bezpośredniego współdziałania dostawcy i klienta oraz wewnętrznej
działalności organizacji, w celu zaspokojenia potrzeb klienta.
Wyrób, który może stykać się z klientem;
- usługa może być związana z produkcją i dostawą wyrobu materialnego,
- organizację lub klienta może reprezentować we wzajemnych kontaktach
personel, do kontaktów mogą służyć także urządzenia techniczne,
- organizacja lub wykorzystanie wyrobów materialnych może stanowić
część wykonania usługi.
Organizacja - grupa ludzi i infrastruktura, z przypisaniem odpowiedzialności,
uprawnień i powiązań.
Najwyższe kierownictwo - osoba lub grupa osób, które na najwyższym szczeblu
kierujÄ… organizacjÄ… i jÄ… nadzorujÄ….
Struktura organizacyjna - przypisanie odpowiedzialności, uprawnień i powiązań
między ludz
mi.
Infrastruktura - system urządzeń, wyposażenia i obsługi niezbędny do działania
organizacji.
Åšrodowisko pracy - warunki, w jakich praca jest wykonywana (czynniki fizyczne,
społeczne, psychologiczne i środowiskowe takie jak
temperatura, ergonomia, skład atmosfery itp.).
Klient - organizacja lub osoba, która otrzymuje wyrób.
Dostawca - organizacja lub osoba, która dostarcza wyrób.
Zgodność - spełnianie wyspecyfikowanych wymagań.
Niezgodność - niespełnienie wyspecyfikowanych wymagań.
Wymagania jakościowe - wyrażenie potrzeb lub ich przełożenie na zbiór wymagań
wyrażonych ilościowo lub jakościowo odnoszących się do
właściwości obiektu w celu umożliwienia jego realizacji
i sprawdzenia.
Polityka Jakości - ogół zamierzeń i celów organizacji dotyczących jakości i w sposób
formalny wyrażonych przez najwyższe kierownictwo.
System jakości - struktura organizacyjna, procedury, procesy i zasoby niezbędne do
zarządzania jakością.
Zapis - dokument dostarczający obiektywnego dowodu wykonania działań lub
osiągnięcia wyników.
Audit jakości - systematyczny, niezależny i udokumentowany proces, mający na celu
uzyskanie dowodów oraz dokonanie ich oceny tak, aby możliwe było
określenie ich zdolności do spełnienia warunków danego dokumentu
odniesienia (ustalonego na potrzeby auditu).
Dokument odniesienia - całość, na którą składają się polityki, procedury lub
wymagania przyjęte za punkt odniesienia.
14 / 57
Skuteczność - mierzenie stopnia wykonania zaplanowanych działań oraz
osiągnięcia spodziewanych rezultatów.
Efektywność - stosunek pomiędzy uzyskanym wynikiem i wykorzystywanymi
środkami.
Kompetencja - jest to wiedza będąca kumulacją własnych środków, jakie
mobilizuje pracownik w celu zapanowania nad nowymi sytuacjami,
wobec których staje.
3. Przegląd wymagań normy PN-EN ISO 9001:2001 i pozostałe normy ISO serii
9000:2000
Wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością zebrane są w normie PN-EN
ISO 9001:2001 w pięciu rozdziałach noszących numery 4 do 8. Niniejszym dokonano
przeglądu tych wymagań ze zwróceniem uwagi na najistotniejsze tzw. kluczowe
elementy poszczególnych rozdziałów normy.
4. SYSTEM ZARZ
DZANIA JAKOÅšCI

4.1 WYMAGANIA OGÓLNE
> ORGANIZACJA POWINNA USTANOWIĆ, UDOKUMENTOWAĆ, WDROŻYĆ,
UTRZYMYWAĆ SYSTEM ZARZ
DZANIA JAKOÅšCI
, KTÓREGO GA
ÓWNE
ELEMENTY OPISUJE NORMA
> ORGANIZACJA POWINNA W SPOSÓB CI
GA
Y DOSKONALIĆ
SKUTECZNOŚĆ TEGO SYSTEMU
4.2 WYMAGANIA DOTYCZ
CE DOKUMENTACJI
4.2.1 Postanowienia ogólne
Dokumentacja systemu zarządzania jakością powinna ujmować:
* udokumentowane oświadczenia dotyczące polityki jakości i celów jakości,
* księgę jakości,
* udokumentowane procedury,
* dokumenty potrzebne organizacji dla efektywnego:
- planowania procesów,
- prowadzenia procesów,
- sterowania procesami,
* zapisy jakości.
4.2.2 Księga jakości
Księga jakości powinna obejmować:
* zakres systemu zarządzania jakością oraz uzasadnienie wszelkich wyłączeń,
* udokumentowane procedury lub odwołanie do nich,
* opis współoddziaływania procesów systemu zarządzania jakością.
4.2.3 Nadzór nad dokumentami
Udokumentowana procedura powinna obejmować:
" zatwierdzanie dokumentów,
" przeglądów dokumentów,
" identyfikacjÄ™ zmian,
" powszechną dostępność,
" czytelność i identyfikowalność dokumentów,
" identyfikację dokumentów zewnętrznych,
" zapobieganie niezamierzonemu stosowaniu.
15 / 57
4.2.4 Nadzór nad zapisami
> Organizacja powinna ustanowić i utrzymywać procedury identyfikacji,
przechowywania, zabezpieczania, archiwizowania i dysponowania zapisami jakości.
> Zapisy powinny być:
* czytelne,
* identyfikowalne,
* łatwo dostępne,
* zabezpieczone przed zniszczeniem lub utratÄ….
5. ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA
5.1 ZAANGAŻOWANIE KIEROWNICTWA
Najwyższe Kierownictwo powinno wykazać istnienie swojego zobowiązania do rozwoju i
doskonalenia systemu zarządzania jakością poprzez:
* ustanowienie polityki jakości,
* zapewnienie, że ustalone są cele dotyczące jakości,
* komunikowanie wewnątrz organizacji ważności spełnienia wymagań klienta oraz
wymagań ustawowych i przepisów prawnych,
* przeprowadzanie przeglądów systemu zarządzania jakością,
* zapewnienie dostępności zasobów i środków.
5.2 ORIENTACJA NA KLIENTA
Najwyższe Kierownictwo winno zapewnić, że wymagania klienta są:
* ustalone,
* spełnione
w celu zwiększenia zadowolenia klienta.
5.3 POLITYKA JAKOÅšCI
Najwyższe Kierownictwo winno zapewnić, że POLITYKA JAKOŚCI:
* jest odpowiednia do potrzeb organizacji,
* zawiera zobowiązanie do spełnienia wymagań i ciągłego doskonalenia skuteczności
systemu zarządzania jakością,
* daje ramy do ustalenia i przeglądania celów jakości,
* jest zakomunikowana i zrozumiała w organizacji,
* jest przeglądana aby ciągle była odpowiednia.
5.4 PLANOWANIE
5.4.1 Cele dotyczące jakości
> Najwyższe Kierownictwo winno zapewnić, że cele jakości są ustalone dla
stosownych funkcji oraz poziomów w organizacji. Cele jakości powinny być mierzalne
i spójne z polityką jakości.
5.4.2 Planowanie systemu zarządzania jakością
> Najwyższe Kierownictwo winno zapewnić, że:
* planowanie systemu jest przeprowadzane dla spełnienia wymagań systemu oraz
realizacji celów jakości,
* utrzymana jest integralność systemu zarządzania jakością, gdy zmiany w systemie
są planowane i wdrażane.
5.5 ODPOWIEDZIALNOŚĆ, UPRAWNIENIA I KOMUNIKACJA
5.5.1 Odpowiedzialność i uprawnienia
> Najwyższe Kierownictwo powinno zapewnić, że odpowiedzialność i uprawnienia są
określone i zakomunikowane w całej organizacji.
16 / 57
5.5.2 Przedstawiciel kierownictwa
> Najwyższe Kierownictwo winno ustanowić Pełnomocnika posiadającego obowiązki
i uprawnienia do:
* zapewnienia, że procesy systemu są ustalone, wdrożone i utrzymywane,
* powiadamiania Kierownictwa o skuteczności systemu i potrzebach dla jego
doskonalenia,
* uświadamiania o wymaganiach klienta w całej organizacji.
5.5.3 Komunikacja wewnętrzna
> Organizacja powinna ustalić procesy wewnętrznego komunikowania się i zapewnić,
że są one realizowane w sprawach dotyczących systemu zarządzania jakością.
5.6 PRZEGL
D ZARZ
DZANIA
5.6.1 Postanowienia ogólne
> Najwyższe Kierownictwo winno w planowanych odstępstwach czasu przeprowadzać
przegląd systemu zarządzania jakością dla zapewnienia jego ciągłej przydatności,
odpowiedniości i skuteczności.
5.6.2 Dane wejściowe do przeglądu
> Dane wejściowe dla przeglądu winny zawierać informacje dotyczące:
* wyników auditów,
* sprzężeń zwrotnych od klientów,
* funkcjonowania procesów oraz zgodności wyrobów,
* statusu działań korygujących i zapobiegawczych,
* działań wynikających z wcześniejszych przeglądów systemu,
* planowanych zmian,
* zaleceń do doskonalenia.
5.6.3 Dane wyjściowe z przeglądu
> Dane wyjściowe z przeglądu winny ujmować decyzje i działania dotyczące:
* doskonalenia skuteczności systemu i jego procesów,
* ulepszeń wyrobu związanych z wymaganiami klienta,
* potrzebnych środków.
6. ZARZ
DZANIE ZASOBAMI
6.1 ZAPEWNIENIE ZASOBÓW
> Organizacja powinna określić i zapewnić zasoby dla:
- wdrażania i utrzymywania systemu,
- doskonalenia jego skuteczności,
- zwiększenia zadowolenia klientów poprzez spełnienie ich wymagań.
6.2 ZASOBY LUDZKIE
6.2.1 Postanowienia ogólne
> Osoby wykonujące prace wpływające na jakość winny być kompetentne w zakresie
wykształcenia, szkolenia, umiejętności, doświadczenia.
6.2.2 Kompetencje, świadomość i szkolenie
> Organizacja powinna:
* określić kompetencje dla personelu,
* zapewnić szkolenie personelu,
* oceniać skuteczność podjętych działań,
* uświadomić personel o korzyściach wynikających z ulepszenia działalności
17 / 57
osobistej,
* utrzymywać zapisy dotyczące kompetencji i szkoleń.
6.3 INFRASTRUKTURA
> Organizacja powinna określić, zapewnić i utrzymywać infrastrukturę potrzebną do
uzyskania zgodności wyrobów z wymaganiami.
6.4 ÅšRODOWISKO PRACY
> Organizacja powinna planować i zarządzać środowiskiem pracy koniecznym dla
uzyskania zgodności wyrobu z wymaganiami.
7. REALIZACJA WYROBU
7.1 PLANOWANIE REALIZACJI WYROBU
> Organizacja powinna planować i rozwijać procesy potrzebne dla realizacji wyrobu.
Przy planowaniu należy ustalić:
- cele jakościowe i wymagania dla wyrobu,
- potrzebę określenia procesów, dokumentacji oraz środków specyficznych dla
wyrobu,
- wymaganą weryfikację, walidację, monitorowanie, działania kontrolne, badania
specyficzne, kryteria przyjęcia wyrobu,
- zapisy niezbędne do dostarczenia dowodu, że realizacja procesów i wyrób
spełniają wymagania.
7.2 PROCESY ZWI
ZANE Z KLIENTEM
7.2.1 Określenie wymagań dotyczących wyrobu
> Organizacja powinna ustalić:
* wymagania klienta łącznie z wymaganiami dotyczącymi dostawy i działań po
dostawie,
* wymagania nie określone przez klienta, ale konieczne dla określonego lub
znanego i zamierzonego przeznaczenia wyrobu,
* wymagania przepisów i prawne dla wyrobu,
* wszelkie dodatkowe wymagania ustalone przez organizacjÄ™.
7.2.2 Przegląd wymagań dotyczących wyrobu
> Organizacja powinna przeglądać wymagania odnoszące się do wyrobu,
> Przegląd wyrobu powinien być zakończony przed podjęciem zobowiązania
o dostarczeniu wyrobu klientowi i zapewniać, że:
* wymagania dla wyrobu są określone,
* rozwiązano rozbieżności między wymaganiami podanymi w umowie a określonymi
wcześniej,
* organizacja posiada zdolność do spełnienia określonych wymagań,
> Należy utrzymywać zapisy z przeglądu,
> W przypadku braku udokumentowania wymagań przez klienta organizacja powinna
je zatwierdzić przed przyjęciem do realizacji.
7.2.3 Komunikacja z klientem
> Organizacja powinna określić i wdrożyć skuteczne ustalenia związane z komunikacją
z klientami w zakresie:
* informacji o wyrobie,
* postępowania z zapytaniami ofertowymi, kontraktami i zamówieniami łącznie
z dokonywaniem uzupełnień,
* informacji zwrotnych od klientów łącznie z reklamacjami klientów.
18 / 57
7.3 PROJEKTOWANIE I ROZWÓJ
7.3.1 Planowanie projektowania i rozwoju
> Organizacja powinna planować oraz sterować projektowaniem wyrobu.
> Podczas planowania projektowania i rozwoju organizacja powinna określić:
* etapy projektowania i rozwoju,
* przeglądy, weryfikację i walidację - odpowiednie na każdym etapie projektowania i
rozwoju,
* odpowiedzialność i uprawnienia dla projektowania i rozwoju.
7.3.2 Dane wejściowe do projektowania i rozwoju
> Dane wejściowe odnoszące się do wymagań dla wyrobu powinny obejmować:
* wymagania funkcjonalne i dotyczące parametrów,
* obowiązujące wymagania przepisów oraz prawne,
* jeśli to ma zastosowanie, informacje wynikające z wcześniejszych projektów,
* inne wymagania istotne dla projektowania i rozwoju.
> Wymagania powinny być kompletne, jednoznaczne i wzajemnie nie sprzeczne.
7.3.3 Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju
> Dane wyjściowe z projektowania i rozwoju powinny:
* spełniać wymagania określone w danych wejściowych,
* dostarczać informacji dla zakupów, produkcji i serwisu,
* zawierać kryteria przyjęcia wyrobu lub powoływać się na nie,
* specyfikować właściwości wyrobu, które są istotne dla jego bezpiecznego
i prawidłowego użytkowania.
> Dane wyjściowe powinny być dostarczone w formie umożliwiającej ich weryfikację w
odniesieniu do danych wejściowych oraz zatwierdzone przed zwolnieniem.
7.3.4 PrzeglÄ…d projektowania i rozwoju
> Organizacja powinna przeprowadzać przeglądy etapów projektowania i rozwoju dla:
* oceny zdolności projektowania i rozwoju do spełnienia wymagań,
* identyfikowania powstałych problemów i proponowania niezbędnych działań.
7.3.5 Weryfikacja projektowania i rozwoju
> Organizacja powinna przeprowadzać weryfikację projektowania i rozwoju dla
zapewnienia, że dane wyjściowe spełniły wymagania danych wejściowych.
Należy utrzymywać zapisy z przeglądu i weryfikacji.
7.3.6 Walidacja projektowania i rozwoju
> Organizacja powinna przeprowadzać, zgodnie z zaplanowanymi ustaleniami,
walidację projektowania i rozwoju dla zapewnienia, że wyrób jest zdolny spełnić
wymagania zwiÄ…zane z wyspecyfikowanym zastosowaniem lub zamierzonym
użyciem,
> Jeśli to możliwe walidację należy zakończyć przed dostawą lub wdrożeniem wyrobu.
7.3.7 Nadzorowanie zmian w projektowaniu i rozwoju
> Zmiany do projektowania i rozwoju powinny być przeglądane, weryfikowane,
walidowane i zatwierdzane przed wdrożeniem,
> Przegląd zmian powinien ujmować ocenę ich wpływu na części składowe oraz
dostarczany wyrób.
Należy utrzymywać zapisy z wyników walidacji, przeglądu zmian oraz niezbędnych
działań.
19 / 57
7.4 ZAKUPY
7.4.1 Proces zakupu
> Organizacja powinna oceniać i wybierać dostawców w oparciu o ich zdolności do
dostarczania wyrobów zgodnie z wymaganiami organizacji,
> Powinny być określone kryteria dla wyboru, oceny i ponownej oceny.
7.4.2 Informacje dotyczące zakupów
> Informacja dotycząca zakupów powinna opisywać wyrób i ujmować:
* wymagania dotyczące przyjęcia wyrobu - procedury, procesy i wyposażenie,
* wymagania dla kwalifikacji personelu,
* wymagania dla systemu jakości.
Należy utrzymywać zapisy z wyników oceny oraz wszelkich niezbędnych działań.
7.4.3 Weryfikacja zakupionego wyrobu
> Organizacja powinna ustanowić i wdrożyć działania kontrolne lub inne działania
niezbędne dla zapewnienia, że zakupiony wyrób spełnia wyspecyfikowane
wymagania dotyczÄ…ce zakupu,
> Jeżeli organizacja lub jej klient zamierza przeprowadzić weryfikację u dostawcy,
wówczas w informacji dotyczącej zakupów należy podać odpowiednie ustalenia
dotyczÄ…ce weryfikacji i metodÄ™ zwalniania wyrobu.
7.5 PRODUKCJA I DOSTARCZANIE USA
UGI
7.5.1 Nadzorowanie produkcji i dostarczanie usługi
> Organizacja powinna planować i prowadzić produkcję oraz dostarczanie usługi
w warunkach nadzorowanych,
> Nadzorowane warunki powinny obejmować:
* dostępność informacji, które określają właściwości wyrobu,
* dostępność instrukcji roboczych,
* użycie odpowiedniego wyposażenia,
* dostępność i stosowanie urządzeń do monitorowania pomiarów,
* wdrożenie monitorowania i pomiarów,
* wdrożenie działań związanych ze zwolnieniem, dostawą i po dostawie.
7.5.2 Walidacja procesów produkcji i dostarczania usługi
> Organizacja powinna walidować wszelkie procesy dla produkcji i zabezpieczenia
serwisu jeżeli wynikające z nich wyjście nie może być zweryfikowane przez następne
monitorowanie lub pomiar.
Walidacja powinna wykazać zdolność tych procesów do zaplanowanych wyników.
> Organizacja powinna określić ustalenia dotyczące tych procesów, obejmujące:
* określone kryteria dla przeglądu i zatwierdzania tych procesów,
* zatwierdzanie wyposażenia i kwalifikowanie personelu,
* stosowanie określonych metod i procedur,
* wymagania dotyczące zapisów,
* ponownÄ… walidacjÄ™.
7.5.3 Identyfikacja i identyfikowalność
> Organizacja powinna identyfikować wyrób za pomocą stosownych środków przez
cały czas jego realizacji,
> Organizacja powinna identyfikować status wyrobu w odniesieniu do wymagań
dotyczących monitorowania i pomiarów.
20 / 57
7.5.4 Własność klienta
> Organizacja powinna sprawować pieczę nad własnością klienta, w czasie gdy jest
ona pod nadzorem organizacji lub jest używana przez organizację,
> Organizacja powinna identyfikować, weryfikować, zabezpieczać i chronić własność
klienta.
Należy utrzymywać zapisy odnośnie identyfikacji, identyfikowalności oraz własności
klienta
7.5.5 Zabezpieczenie wyrobu
> Organizacja powinna zabezpieczać zgodność wyrobu w czasie wewnętrznego
przetwarzania oraz dostarczania do miejsca przeznaczenia,
> Zabezpieczenie to powinno obejmować identyfikację, przenoszenie, pakowanie,
przechowywanie i zabezpieczanie.
Dotyczy to również części składowych wyrobu.
7.6 NADZOROWANIE WYPOSAŻENIA DO MONITOROWANIA I POMIARÓW
> Organizacja powinna określić monitorowanie i pomiary oraz urządzenia do
monitorowania i pomiarów dla wykazania zgodności wyrobu z wymaganiami,
> Organizacja powinna ustanowić procesy dla zapewnienia przeprowadzania
monitorowania i pomiarów,
> Wyposażenie pomiarowe powinno być:
- kalibrowane lub sprawdzane w odniesieniu do wzorców jednostek miary,
- regulowane lub ponownie regulowane, gdy jest to konieczne,
- identyfikowalne dla umożliwienia określenia statusu wzorcowania,
- zabezpieczone przed regulacjami, które mogą unieważnić wyniki pomiarów,
- zabezpieczone przed uszkodzeniem lub zniszczeniem w czasie przenoszenia
konserwowania lub przechowywania.
Należy utrzymywać zapisy odnośnie nadzorowania wyposażenia.
8. POMIARY, ANALIZY I DOSKONALENIE
8.1 POSTANOWIENIA OGÓLNE
> Organizacja powinna planować i wdrożyć monitorowanie, pomiary, analizy i procesy
doskonalenia potrzebne dla:
* wykazania zgodności wyrobu,
* zapewnienia zgodności systemu zarządzania jakością,
* doskonalenia w sposób ciągły systemu zarządzania jakością.
> Należy określić stosowne metody, włączając techniki statystyczne oraz zasięg ich
użycia.
8.2 MONITOROWANIE I POMIARY
8.2.1 Zadowolenie klienta
> Organizacja powinna określić metody monitorowania informacji dotyczących
zadowolenia klienta.
8.2.2. Audit wewnętrzny
> Organizacja powinna planować oraz przeprowadzać audity wewnętrzne celem
określenia czy system:
* spełnia wymagania normy oraz wymagania dla systemu ustalone przez
organizacjÄ™,
* jest skutecznie wdrożony i utrzymywany,
21 / 57
> Program auditów powinien być planowany przy uwzględnieniu statusu i ważności
procesów oraz wyników wcześniejszych auditów,
> Należy określić kryteria, zakres, częstość oraz metody prowadzenia auditów,
> Należy zapewnić obiektywność oraz bezstronność procesu auditu.
8.2.3 Monitorowanie i pomiary procesów
> Organizacja powinna stosować odpowiednie metody dla monitorowania, a gdzie
stosowne, pomiarów procesów systemu,
> Metody te powinny wykazywać zdolność procesów do osiągania zaplanowanych
wyników,
> Jeżeli planowane wyniki nie są osiągane, należy dokonać korekt i podjąć działania
korygujące dla zapewnienia zgodności wyrobu.
8.2.4 Monitorowanie i pomiary wyrobu
> Organizacja powinna monitorować i mierzyć charakterystyki wyrobu dla
zweryfikowania spełnienia wymagań dla wyrobu.
Monitorowanie i pomiary należy wykonywać na odpowiednich etapach procesu
realizacji wyrobu zgodnie z zaplanowanymi środkami,
> Należy utrzymywać zapisy dotyczące zgodności wyrobu z kryteriami. Zapisy powinny
wskazywać osoby odpowiedzialne za zwolnienie wyrobu,
> Zwolnienie wyrobu i dostawa usługi powinny następować po zakończeniu wszelkich
zaplanowanych działań.
8.3 NADZÓR NAD WYROBEM NIEZGODNYM
> Organizacja powinna zapewnić, że wyrób nie spełniający wymagań jest
zidentyfikowany i nadzorowany dla zapobiegnięcia jego nieumyślnemu użyciu lub
dostawie,
> Postępowanie z wyrobem niezgodnym powinno obejmować:
* podjęcie działań dla wyeliminowania niezgodności,
* autoryzację jego użycia, zwolnienia lub przyjęcia po wyrażeniu zgody osoby
odpowiedzialnej lub klienta,
* podjęcie działań dla zapobiegnięcia jego początkowemu zamierzonemu użyciu lub
zastosowaniu,
> Zapisy o rodzaju niezgodności i podjętych działaniach powinny być przedmiotem
weryfikacji celem wykazania zgodności z wymaganiami,
> W przypadku wykrycia wyrobu niezgodnego po dostawie lub rozpoczęciu
użytkowania należy podjąć działania odpowiednie do rzeczywistych lub
potencjalnych efektów niezgodności.
8.4 ANALIZA DANYCH
> Organizacja powinna określić, zbierać i analizować dane dla:
- określenia stosowności i efektywności systemu,
- podjęcia działań doskonalących system,
> Analiza danych powinna dostarczyć informacji odnoszących się do:
* zadowolenia klientów,
* zgodności z wymaganiami wyrobu,
* charakterystyk oraz trendów w procesach i wyrobach włączając okoliczności
działań zapobiegawczych,
* dostawców.
8.5 DOSKONALENIE
8.5.1 Ciągłe doskonalenie
> Organizacja powinna w sposób ciągły doskonalić skuteczność systemu zarządzania
22 / 57
jakością poprzez realizowanie:
- polityki jakości,
- celów jakości,
- auditów,
- analizy danych,
- działań korygujących i zapobiegawczych,
- przeglądów dokonywanych przez Kierownictwo.
8.5.2 Działania korygujące
> Organizacja powinna podejmować działania korygujące dla eliminowania przyczyn w
celu zapobiegania ich powtarzaniu siÄ™,
> Działania korygujące powinny być odpowiednie do oddziaływania problemów,
których one dotyczą,
> Organizacja powinna ustanowić procedurę działań korygujących celem określenia
wymagań dla:
* przeglądania niezgodności i reklamacji klientów,
* określania przyczyn niezgodności,
* oceniania potrzeby działań korygujących celem zapobiegania ponownemu
wystąpieniu niezgodności,
* określenia i wdrożenia koniecznych działań,
* zapisywania wyników podjętych działań,
* przeglądania podjętych działań korygujących.
8.5.3 Działania zapobiegawcze
> Organizacja powinna określić działania dla eliminowania potencjalnych przyczyn
niezgodności w celu zapobiegania ich pojawieniu się,
> Działania zapobiegawcze powinny być odpowiednie do oddziaływania potencjalnych
problemów,
> Organizacja powinna ustanowić procedurę działań celem określenia wymagań dla:
* określania potencjalnych niezgodności i ich przyczyn,
* oceniania potrzeby działań celem zapobiegania pojawieniu się niezgodności,
* określenia i wdrożenia wymaganego działania,
* zapisów wyników podjętych działań,
* przeglądania podjętych działań zapobiegawczych.
Spójny zbiór norm dotyczących systemu zarządzania jakością ułatwiający
wzajemne zrozumienie wśród organizacji wdrażających system jakości lub dla
organizacji posiadających już taki system oprócz wyżej zinterpretowanej normy
stanowiÄ…:
" PN-EN ISO 9000:2001, w której opisano podstawy systemu zarządzania jakością i
określono terminologię,
" PN-EN ISO 9004:2001, w której podano wytyczne, wskazówki do doskonalenia
systemu jakości uwzględniające skuteczność i efektywność,
" ISO 19011 (projekt), w której zawarto wytyczne dotyczące auditowania systemu
zarządzania jakością i zarządzania środowiskowego; po pewnych adaptacjach
może być podstawą auditowania innych systemów, np. zarządzania
bezpieczeństwem i higieną pracy.
23 / 57
III. DOKUMENTOWANIE SYSTEMU ZARZ
DZANIA JAKOÅšCI

1. Zasady dokumentowania systemu zarządzania jakością.
Normy dotyczące systemów jakości wymagały i nadal wymagają sformalizowania
tego systemu w postaci udokumentowanej.
Przy dokumentowaniu systemu zarządzania jakością organizacji należy kierować się
następującymi zasadami:
- wielkością zatrudnienia,
- charakterem prowadzonej działalności,
- stopniem skomplikowania i rodzajem realizowanych procesów,
- umiejętnościami i kompetencjami pracowników oraz przydzielonych im uprawnień,
- istnieniem w danej organizacji zwyczajów, norm postępowania,
- sposobem dotychczasowego komunikowania się i skutecznością tych sposobów.
Do korzyści wynikających z opracowania dokumentacji systemu jakości można
zaliczyć:
- przejrzystość i racjonalizację w zakresie organizacji funkcjonowania,
- rozwój współpracy między działami organizacji dzięki jasnemu podziałowi
kompetencji,
- zachowanie zdolności funkcjonalno-organizacyjnych niezależnie od zmian
personalnych,
- poprawę struktury personalnej dzięki ustalonym metodom doboru personelu, jego
kwalifikacji i szkoleniom,
- uaktywnienie motywacji pracowników do poprawnej pracy oraz do współpracy,
- ułatwienie wprowadzenia pracowników w ustalone procesy, operacje i działania,
- możliwość szybkiego wykrywania słabych punktów, usterek, przeoczeń
i prześledzenie ich wpływu na jakość produktu,
- wczesne rozpoznanie skutków wprowadzonych zmian,
- tworzenie dowodów wypełnienia przez organizację obowiązków związanych
z odpowiedzialnością producenta za swój wyrób, a także za ochronę środowiska,
- możliwość samokontroli systemu jakości, a więc spełnienie obowiązków nadzoru,
- powstanie dodatkowego narzędzia zbierania danych i informacji niezbędnych do
analiz statystycznych procesu, wad, niezgodności, itp.,
- spełnienie warunków uznania przez organy certyfikujące i klientów systemu jakości
za godny zaufania.
Hierarchia dokumentów składających się na opis systemu zarządzania jakością
może wyglądać w sposób następujący:
Najważniejsze i odgrywające podstawową rolę w systemie zarządzania jakością
dokumenty zostaną przybliżone w punkcie następnym.
24 / 57
2. Rodzaje dokumentów i ich charakterystyka
2.1 Polityka jakości
Zgodnie z definicjÄ… podanÄ… w normie terminologicznej PN-EN ISO 9000:2001
polityka jakości to  intencje i kierunki działania organizacji odniesione do jakości,
wyrażone w sposób formalny przez najwyższe kierownictwo . Dokument ten powinien
określać:
pożądaną pozycję organizacji w odniesieniu do klientów i konkurencji,
ogólne cele związane z jakością,
zasady postępowania w zakresie jakości dla pracowników,
priorytety w zakresie jakości,
poziom wymagań jakościowych,
formy współpracy z klientem i dostawcami,
metody i sposoby oceny jakości,
zwracać uwagę na stałe przeglądania jej treści pod kątem przydatności i bieżącej
aktualności
oraz zawierać:
zobowiązanie do ciągłego doskonalenia i rozwoju skuteczności systemu
zarządzania jakością,
deklarację do spełniania wymagań klientów, ustaw, przepisów prawnych czy
własnych wymagań.
Prawidłowo sformułowana polityka jakości powinna zawierać sformułowania
dajÄ…ce odpowiedz
na następujące zagadnienia:
" jak w naszym przedsiębiorstwie rozumiane jest pojęcie jakości,
" dlaczego jakość jest ważna,
" jak mierzymy jakość,
" kogo dotyczy i obchodzi jakość,
" zakres odpowiedzialności za jakość:
- pracy,
- wyrobów i usług.
Należy pamiętać, że polityka jakości powinna być tak sformułowana, aby można
było z niej wyznaczać ambitne, ale realne i wymierne cele strategiczne i operacyjne,
które muszą zabezpieczać zarówno potrzeby klienta, ale też i interesy pracowników.
2.2 Księga jakości
Podstawowym i najważniejszym dokumentem w systemie jakości jest Księga
jakości. Stanowi ona z
ródło informacji do wprowadzania i utrzymania systemu.
Księga jakości według definicji podanej w normie PN-EN ISO 9000:2001 jest to
dokument, w którym określono system zarządzania jakością organizacji. Termin ten
używany jest wówczas, gdy księga jakości stosowana jest na potrzeby zarządzania
jakością i stosowana jest zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa.
Księga jakości powinna zawierać:
- politykę jakości,
- mierzalne cele jakości (strategiczne, operacyjne),
- opisy procesów i ich wzajemne powiązania,
- strukturę organizacji, w tym zakresy odpowiedzialności i uprawnień,
- opis systemu jakości, w tym wszystkie elementy i ustalenia będące częścią tego
systemu,
- działania jakościowe w organizacji,
- strukturę i zasady dystrybucji dokumentacji systemu jakości.
Przykładową stronę tytułową Księgi Jakości i formę graficzną kolejnych stron tego
dokumentu - na podstawie spisu treści - przedstawiono poniżej:
25 / 57
NAZWA
LOGO FIRMY
K S I 
G A
J A K O Åš C I
wg PN-EN ISO 9001:2001
EDYCJA Nr 1
Podlega aktualizacji
Data edycji: czerwiec 2001 r.
Egzemplarz nr ..........
26 / 57
Numer edycji Księgi : 1
K S I 
G A J A K O Åš C I
Data edycji : & & ..
LOGO FIRMY
Rozdział : Edycja rozdziału
0. Spis treści Księgi Jakości
Nr : 1 Data : & & .
Strona : 4 Stron : 4
Numer Data
T y t u Å‚ r o z d z i a Å‚ u
Numer
edycji edycji
rozdziału
rozdziału rozdziału
Karta tytułowa
Strony poczÄ…tkowe
0 1 & & .
Wprowadzenie
1 1
Deklaracja kierownictwa
1.1 1
Cel i zakres stosowania Księgi Jakości
1.2 1
Opis Księgi Jakości
1.3 1
Terminologia i normy zwiÄ…zane
2 1
Informacje wstępne
3 1
Prezentacja spółki
3.1 1
Historia spółki
3.2 1
Lokalizacja
3.3 1
Oferowane wyroby i usługi
3.4 1
Stan zatrudnienia
3.5 1
System zarządzania jakością
4 1
Wymagania ogólne
4.1 1
Wymagania dotyczÄ…ce dokumentacji
4.2 1
Nadzór nad dokumentacją i zapisami
4.3 1
Odpowiedzialność kierownictwa
5 1
Zaangażowanie kierownictwa
5.1 1
Orientacja na klienta
5.2 1
Polityka Jakości
5.3 1
Planowanie
5.4 1
Odpowiedzialność i uprawnienia
5.5 1
Komunikacja wewnętrzna
5.6 1
PrzeglÄ…d zarzÄ…dzania
5.7 1
ZarzÄ…dzanie zasobami
6 1
Zapewnienie zasobów
6.1 1
Zasoby ludzkie
6.2 1
Infrastruktura
6.3 1
Åšrodowisko pracy
6.4 1
Realizacja wyrobu
7 1
Planowanie realizacji wyrobu
7.1 1
Procesy zwiÄ…zane z klientem
7.2 1
Projektowanie i rozwój
7.3 1
Zakupy
7.4 1
Produkcja i dostarczanie usługi
7.5 1
Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów
7.6 1
Pomiary, analiza i doskonalenie
8 1
Zadowolenie klienta
8.1 1
Audit
8.2 1
Monitorowanie i pomiary procesów oraz wyrobu
8.3 1
Nadzór nad wyrobem niezgodnym
8.4 1
Analiza danych
8.5 1
Doskonalenie
8.6 1
Karta zmian Księgi Jakości
9 1
Załącznik nr 1 - Mapa procesów realizowanych w & & .. wraz z kartami opisującymi procesy
Załącznik nr 2 - Cele strategiczne i operacyjne wynikające z polityki jakości
Załącznik nr 3 - Schemat organizacyjny & & & .
Załącznik nr 4 - Wykaz procedur/instrukcji/procesów
Z A T W I E R D Z A M:
......................................................
Pełnomocnik
Dyrektora ds. Systemu Zarządzania Jakością
27 / 57
Format i objętość Księgi jakości zależą od potrzeb przedsiębiorstwa, a decyzję
w tej sprawie podejmie zespół powołany do jej redagowania. Księga jakości powinna
być zredagowana zwięz
le, a wszystkie sformułowania powinny być jasne
i jednoznacznie interpretowane. Budowa Księgi jakości, podział na rozdziały, układ
graficzny stron, ich numeracja, powinny zapewniać możliwość łatwego wprowadzania
zmian lub wymiany kart.
Księga jakości powinna dokładnie opisywać wszystkie elementy systemu zarządzania
jakością. Może ona być zredagowana w sposób opisujący poszczególne procesy
zidentyfikowane w organizacji, może też być zredagowana według wymagań kolejnych
punktów normy, co przedstawiono powyżej.
Stwierdzenia zawarte w księdze jakości obowiązują w skali całej organizacji. Nie
zawiera ona jednak tego, co jest objęte tajemnicą lub stanowi własność firmy i jej know-
how.
2.3 Procedury
Procedura (np. systemowa, ogólna, organizacyjna) według definicji podanej
w normie PN-EN ISO 9000:2001 jest to  ustalony sposób przeprowadzenia działania lub
procesu .
Jej zadaniem jest umożliwienie wykonania działania zgodnie z wcześniejszymi
ustaleniami. W odróżnieniu od instrukcji, procedura nie ogranicza się do danej
czynności lub określonego wyrobu. Według wymagań norm dotyczących jakości
procedury systemu jakości muszą być udokumentowane. Zwykle procedura pisemna
(udokumentowana) zawiera:
- cele i zakres stosowania,
- co powinno być zrobione i przez kogo,
- kiedy, gdzie i w jaki sposób powinno to być wykonane,
- jakie materiały, wyposażenie i dokumenty powinny być użyte oraz
- w jaki sposób powinno to być kontrolowane i zapisane.
Praktyczne rozwiązanie szaty graficznej strony tytułowej procedury systemowej
ilustruje następujący rysunek :
28 / 57
PROCEDURA SYSTEMU ZARZ
DZANIA JAKOÅšCI

Edycja nr: & &
& & & & & & & & & & & & .
Data:
NAZWA
Strona: ../ ...
LOGO FIRMY
PX.-Y.ZZ
Egzemplarz nr:
Spis treści:
1. Cel procedury
2. Przedmiot procedury
3. Zakres stosowania procedury
4. Terminologia
5. Tryb postępowania
6. Schemat graficzny procedury
7. Odpowiedzialność
8. Dokumenty przywołane
9. Wykaz załączników
10. Wykaz zapisów
11. Rozdzielnik procedury
12. Karta zmian procedury
O p r a c o w a Å‚ : S p r a w d z i Å‚ : Z a t w i e r d z i Å‚ :
Nazwisko i imiÄ™: Nazwisko i imiÄ™: Nazwisko i imiÄ™:
.................................................... ........................................................... .......................................................
Podpis: ........................................ Podpis: .............................................. Podpis: ...........................................
Data: ........................................... Data: ................................................. Data: ..............................................
29 / 57
Procedury powinny być uzgodnione, dostępne dla personelu i zrozumiałe dla
wszystkich, których dotyczą. Procedury powinny posiadać jednakową formę graficzną
oraz oznaczenia pozwalajÄ…ce na ich Å‚atwÄ… identyfikacjÄ™, aktualizacjÄ™ i nadzorowanie
(tytuł, numer identyfikacyjny, data wydania, edycja itp.).
2.4 Instrukcje
Instrukcje wykonawcze, czyli instrukcje robocze, instrukcje kontrolne i instrukcje
badawcze mają charakter dokumentów wyłącznie wewnętrznych. Zawierają zwykle
uregulowanie zaleceń dotyczących konkretnej pracy (instrukcje robocze) oraz
specyfikacje. Przykładowo może to być "Instrukcja wzorcowania urządzenia
pomiarowego" lub "Instrukcja dotyczÄ…ca realizacji prac projektowych". Na ich podstawie
można krok po kroku wykonać daną pracę. Instrukcje powinny zawierać:
- sposób wykonania operacji,
- niezbędne materiały, urządzenia, narzędzia,
- osoby wykonujące poszczególne czynności lub stanowiska na których prace są
wykonywane,
- warunki, jakie muszą być spełnione do zachowania powtarzalności operacji,
- zasady udokumentowania operacji, rejestracji, oceny itp.
Stopień uszczegółowienia instrukcji nie jest z góry zdefiniowany i powinien być
dostosowany do poziomu wykształcenia i kwalifikacji pracowników.
2.5 Plany jakości
Plan jakości wg PN-EN ISO 9000:2001 to  dokument specyfikujący, które procedury
i związane z nimi zasoby należy stosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu
do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy . Plan jakości jest
zazwyczaj jednym z wyników planowania jakości i może powoływać się na części Księgi
Jakości lub dokumenty procedury.
Plan jakości może być także użyty do wskazania szczególnego zastosowania systemu
jakości do określonego przedsięwzięcia dotyczącego rozwoju, np. wyrobu
przeznaczonego na rynek. Plan jakości może być również zastosowany przez
przedsiębiorstwo podczas zawierania umowy w celu zademonstrowania klientowi, w jaki
sposób będą spełnione szczególne wymagania jakości dotyczące danej umowy. W
wielu przypadkach uzyskanie informacji o oczekiwaniach klienta może wpłynąć
korzystnie na rozwój planu jakości. Zaleca się, aby plan jakości był zgodny z innymi
planami, które mogą być opracowywane.
Należy mieć na uwadze, że plan jakości stanowi uzupełnienie ogólnej dokumentacji
systemu jakości i nie powinien być jej powtórzeniem. Plany jakości stanowią
mechanizm, który wiąże wymagania szczególne, dotyczące danego wyrobu,
przedsięwzięcia lub umowy z istniejącymi procedurami ogólnymi systemu jakości.
2.5 Zapisy
Zapisy -  dokumenty, w których przedstawiono uzyskane wyniki lub dowody
przeprowadzonych działań (PN-EN ISO 9000:2001) - stanowią rezultaty
przeprowadzonych operacji, czynności czy działań. Zapisy dotyczące jakości
dostarczajÄ… informacji:
- o stopniu osiągnięcia celów jakości,
- o stopniu zadowolenia lub niezadowolenia klienta ,
- o wpływie systemu jakości na doskonalenie usługi,
- do analiz mających na celu określenie tendencji w zakresie jakości,
- do podejmowania działań korygujących i oceny ich skuteczności,
- o prawidłowym wykonywaniu pracy przez dostawców,
30 / 57
- o umiejętnościach i szkoleniu personelu,
- o pozycji przedsiębiorstwa na rynku.
Do obowiązkowych zapisów wymaganych przez normę możemy zaliczyć zapisy
wynikające z następujących punktów normy PN-EN ISO 9001:2001: 5.6.1, 6.2 e), 7.1
d), 7.2.2, 7.3.2, 7.3.4, 7.3.5, 7.3.6, 7.3.7, 7.4.1, 7.5.2 d), 7.5.3, 7.5.4, 7.6, 8.2.2, 8.2.4,
8.3, 8.5.2 i 8.5.3.
Przykładowe dodatkowe zapisy, które organizacja uznać może za istotne z punktu
widzenia spełnienia wymagań klienta to: karty kontroli procesów, atesty jakości,
świadectwa kalibracji, listy kwalifikowanych dostawców, wyniki badań rynkowych.
Zaleca się aby zapisy były:
- zatwierdzone,
- Å‚atwe do odszukania,
- przechowywane przez ustalony czas,
- chronione przed zniszczeniem, zaginięciem i uszkodzeniem w trakcie
przechowywania.
Zaleca się, aby kierownictwo określiło zasady dostępności do zapisów dotyczących
jakości.
31 / 57
IV. AUDITY SYSTEMÓW ZARZ
DZANIA
1. Podstawowe pojęcia i definicje
Słowo  audit jest w ostatnim czasie używane do określenia czynności, której
cechą charakterystyczną jest sprawdzanie poprzez porównanie wartości założonych
i rzeczywistych, niezależnie od tego co jest przedmiotem auditu (wskaz
niki
gospodarcze, finanse, plany marketingowe, system jakości, system zarządzania
środowiskowego itp.).
Audity jakości, czyli audity stosowane do badania systemów jakości, rozwinęły się
wraz z ukształtowaniem się nowych, zupełnie odmiennych od dotychczasowych
stereotypów relacji pomiędzy dostawcami i odbiorcami materiałów, elementów
kooperacyjnych, wyrobów i usług. Rozwój gospodarki rynkowej sprawił, że odbiorcy
i zleceniodawcy chcąc upewnić się co do solidności swoich kooperantów, zaczęli
przeprowadzać u nich badania i oceny możliwości utrzymania ustabilizowanego
poziomu jakości dostaw, zgodnie z wymogami technicznymi zawartymi w umowie.
Z czasem z tych badań i ocen wykształciła się praktyka auditów jakości. Znaczenie
auditów jakości wzrosło po przyjęciu w 1987 r. przez ISO norm jakościowych serii 9000:
 Zarządzanie jakością, systemy zapewnienia jakości".
Norma terminologiczna PN-ISO 8402:1996 definiowała audit jakości
w następujący sposób :
 audit jakości to usystematyzowane i niezależne badanie mające stwierdzić, czy
działania odnoszące się do jakości i ich wyniki są zgodne z zaplanowanymi
ustaleniami oraz, czy ustalenia sÄ… skutecznie realizowane i pozwalajÄ… na
osiągnięcie celów".
Po ostatniej nowelizacji norm jakościowych preferujących  podejście procesowe
w zarządzaniu organizacją, audit został zdefiniowany w normie PN-EN ISO 9000 : 2001
 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia jako:
 systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu
z auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełnienia
kryteriów auditu".
Ta sama norma definiuje dalej :
kryteria auditu  zestaw polityk, procedur lub wymagań, stosowanych jako
odniesienie;
dowód z auditu  zapisy, stwierdzenia faktu lub inne informacje, które są istotne dla
kryteriów auditu i możliwe do zweryfikowania.
Norma PN-EN ISO 9001:2001 obliguje organizacjÄ™ do prowadzenia
systematycznych auditów jakości wewnątrz własnej firmy (pkt. 8.2.2) natomiast norma
PN-EN ISO 9004:2001 sugeruje auditowanie swoich dostawców (pkt. 7.4.3). Formalne
udowodnienie posiadania przez organizację systemu zarządzania jakością lub
środowiskowego) również następuje m.in. poprzez audit, wykonywany przez instytucję
niezależną mającą uprawnienia do wydawania certyfikatów potwierdzających zgodność
takiego systemu z normÄ… ISO 9001 i/lub 14001 (PCBC, DQS, RW TÜV itp.).
Rozpowszechnienie się auditu, jako narzędzia do badania i oceny systemów
zarządzania, stało się powodem do ujednolicenia metodyki przeprowadzania auditów.
Opracowana została w 1990 r. międzynarodowa norma ISO 10011:  Wytyczne do
auditowania systemów jakości" ( polska wersja PN-ISO 10011:1994 ), składającą się
z trzech zeszytów:
1 -  Auditowanie",
2 -  Kryteria kwalifikowania auditorów systemów jakości",
3 -  Zarządzanie programami auditów".
32 / 57
Normy te są szczególnie istotne w odniesieniu do auditów zewnętrznych
certyfikacyjnych, w wyniku których następuje potwierdzenie zgodności systemu
zarzÄ…dzania organizacji z wymaganiami normy, w celu wydania certyfikatu systemu
zarządzania jakością i/lub środowiskowego przez uprawnioną jednostkę. Zawarte w
nich wytyczne mogą być jednak pomocne przy organizowaniu systemu auditów
wewnętrznych w firmie.
UWAGA :
1) Jeżeli systemy zarządzania jakością i środowiskowego są auditowane razem,
mówi się, że jest to  audit połączony (PN-EN ISO 9000:2001).
2) Audit nie jest formÄ… nadzorowania, inspekcjÄ… czy kontrolÄ….
Te działania są elementem monitorowania i sterowania systemem i wykonywane
sÄ… przez personel odpowiedzialny za dany obszar (dziedzinÄ™). Audit jest
przeprowadzany przez osoby (auditorów), które nie są bezpośrednio
zaangażowane w pracach auditowanego obszaru, mogą więc obiektywnie dokonać
jego oceny. Auditorem systemu jest osoba posiadajÄ…ca odpowiednie kompetencje
do przeprowadzania auditu.
Kojarzenie auditu z kontrolÄ… wynika z braku zrozumienia podstawowych zasad jego
przeprowadzania oraz efektu jaki poprzez audit chcemy osiągnąć, którym jest
ocena skuteczności systemu w celu jego ciągłej poprawy.
2. Rodzaje auditów
Audity systemów zarządzania mogą być wykonywane dla celów wewnętrznych
i zewnętrznych. W związku z tym wykształcił się następujący podział organizacyjny
auditów, uwzględniający osoby auditujące i osoby auditowane :
- audit pierwszej strony, zwany również auditem wewnętrznym,
- audit drugiej strony, będący auditem zewnętrznym,
- audit trzeciej strony (audit przez jednostkę niezależną), będący również auditem
zewnętrznym (np. audit certyfikujący).
Audit pierwszej strony (wewnętrzny) przeprowadzany jest z inicjatywy
kierownictwa danej firmy dla własnych potrzeb i z reguły przez własnych auditorów,
chociaż nie wyklucza się możliwości zlecania wykonania auditu wewnętrznego innym
osobom.
Przeprowadzanie auditów wewnętrznych jest wymagane przez normę
PN-EN ISO 9001:2001. Zgodnie z pkt. 8.2.2 audity wewnętrzne i wynikające z nich
działania powinny być prowadzone na podstawie udokumentowanych procedur.
Ten rodzaj auditów przeprowadza się z reguły w celach zapobiegawczych lub
korekcyjnych. Poprzez wykonywanie zaplanowanych auditów wewnętrznych uzyskuje
się obraz aktualnego stanu systemu zarządzania w przedsiębiorstwie, co pozwala na
zapobieganie ewentualnym odchyleniom w przyszłości. Ponadto audit dostarcza
kierownictwu odpowiedzi na pytanie, czy produkcja, procesy technologiczne czy usługi
realizowane są zgodnie z założeniami i wymaganiami zawartymi w dokumentacji.
W przypadku informacji o niezgodnościach w wyrobie uzyskiwanych np. od
odbiorców i użytkowników, kierownictwo decyduje często o przeprowadzeniu auditu
wewnętrznego pozaplanowego (doraz
nego), którego zadaniem jest ustalenie przyczyn
ujawniających się niezgodności i ich eliminacja. Przyczyny niezgodności mogą być
różne: niewłaściwie realizowany proces technologiczny, nieprzestrzeganie procedur,
wada konstrukcyjna czy kwalifikacje personelu.
Rezultatem auditów pierwszej strony jest wzrost zaufania przedsiębiorstwa do
samego siebie.
33 / 57
Audit drugiej strony (audit dostawcy) ma miejsce wówczas, gdy
przedsiębiorstwo przeprowadza audit jakości u swoich aktualnych lub potencjalnych
dostawców, występując w roli zamawiającego. Wykorzystuje do tego najczęściej własny
zespół auditorów lub zleca wykonanie auditów wyspecjalizowanej firmie.
Szczególnego znaczenia audity drugiej strony nabierają w przedsiębiorstwach,
które posiadają wdrożony system zapewnienia jakości. Norma PN-EN ISO 9004:2001 w
punkcie 7.4.3 sugeruje organizację oceny zdolności dostawcy do spełniania wymagań
zawartych w umowach, w tym wymagań dotyczących systemu jakości i określonych
wymagań związanych z zapewnieniem jakości poprzez audit. Rodzaj i zakres takiego
nadzoru określa sama organizacja, biorąc pod uwagę wiele czynników (rodzaj wyrobu,
jego wpływ na jakość wyrobu gotowego itp.). Jednym ze sposobów takiego nadzoru
mogą być regularne audity zewnętrzne, wykonywane przede wszystkim w firmach nie
posiadających certyfikowanych systemów jakości.
Audit trzeciej strony (audit certyfikujący) jest badaniem zdolności jakościowej
organizacji przeprowadzanym przez niezależnych i obiektywnych auditorów jednostki
certyfikującej. Wniosek o jego przeprowadzenie zgłasza do upoważnionej instytucji (np.
do PCBC, DQS, RW TÜV) przedsiÄ™biorstwo, które pragnie podbudować swojÄ… renomÄ™ i
ugruntować pozycję na rynku. Może to być także skutkiem żądań potencjalnego
kontrahenta. Pozytywny rezultat auditu trzeciej strony pozwala na uzyskanie certyfikatu
(oficjalnego dokumentu) potwierdzającego zgodność systemu jakości przedsiębiorstwa
z wymaganiami normy ISO 9001.
Efektem pomyślnie zakończonego auditu trzeciej strony jest wzrost zaufania
zleceniodawców do danego przedsiębiorstwa.
3. Cechy auditów systemu jakości.
Niezależnie od rodzaju, audit systemu jakości jest niezależnym badaniem działań
odnoszących się do jakości i uzyskiwanych wyników. W wyniku tego badania ocenia się
zgodność tych działań z zaplanowanymi ustaleniami, skuteczność ich realizacji oraz
stopień osiągania celów jakościowych na podstawie uzyskiwanych wyników.
W zależności jednak od tego, czy jest to audit wewnętrzny, audit drugiej strony czy
certyfikujący, inne jest jego podstawowe zadanie, zróżnicowany jest przebieg (stopień
sformalizowania) oraz kwalifikacje wymagane od jego wykonawców (auditorów).
Podstawowym zadaniem stawianym auditom wewnętrznym jest poprawa i ciągłe
doskonalenie systemu jakości własnego przedsiębiorstwa. Muszą o tym pamiętać
auditorzy wewnętrzni, którzy w przedsiębiorstwie są postrzegani jako element
zarządzania i rozwoju systemu. Ich praca powinna w maksymalnym stopniu pomagać
we wdrażaniu i doskonaleniu systemu. Auditor wewnętrzny ma często ograniczone
możliwości oddziaływania, ale posiada większą wiedzę o działaniu przedsiębiorstwa.
W odróżnieniu, audity zewnętrzne (drugiej i trzeciej strony) służą
udokumentowaniu stanu systemu jakości przedsiębiorstwa w celu podjęcia konkretnych
decyzji: wyboru i klasyfikacji dostawców lub przyznania certyfikatu systemu jakości.
Auditorzy wykonujący audity zewnętrzne w mniejszym stopniu angażują się do
udzielania porad dotyczących formy działań korygujących (audit drugiej strony) lub
z reguły ich nie udzielają (audit certyfikujący).
34 / 57
- AUDITY służą przede wszystkim -
stabilizacji i
poprawie
wewnętrzne -
systemu
zarzÄ…dzania
potwierdzeniu
zewnętrzne -
zgodności
Przebieg typowego auditu systemu jakości określony jest w normach
zawierających wytyczne do auditowania - PN-ISO 10011. Poszczególne etapy każdego
z trzech omówionych rodzajów auditów są podobne. Można tu wyróżnić w kolejności:
o inicjowanie auditu,
o przygotowanie auditu,
o przeprowadzenie auditu,
o sporzÄ…dzenie raportu,
o podjęcie działań korygujących (działania poauditowe).
4 Realizacja auditów
4.1 Fazy auditu
Realizacja auditów systemu zarządzania jakością i/lub środowiskowego powinna
być działaniem systematycznym, a więc zaplanowanym i realizowanym w oparciu
o opracowany program (harmonogram). Wynika to z samej definicji auditu oraz
wymagań norm, które zobowiązują także organizację do opracowania
udokumentowanych procedur planowania i prowadzenia auditów. Dotyczy to zwłaszcza
auditów wewnętrznych (pierwszej strony), chociaż audity zewnętrzne również
prowadzone są w sposób planowy i udokumentowany.
Działania związane z realizacją auditów można przedstawić w postaci schematu
obrazującego kolejne czynności (fazy).
35 / 57
PLANOW ANIE
Harmonogram auditów
(ustalenie celów, zakresu)
W ybór auditora wiodącego
W ybór zespołu auditorów
Przygotowanie auditu
(termin, plan, wizyta wstępna)
Lista kontrolna pytań
Spotkanie otwierajÄ…ce
Zbieranie dowodów
Ustalenie i spisanie niezgodności
Spotkanie zamykajÄ…ce
SporzÄ…dzenie
i przekazanie raportu
Działania korygujące
(dział. poauditowe)
4.2 Planowanie auditów
Audit inicjowany jest najczęściej w oparciu o sporządzony wcześniej program
(harmonogram) auditów. Zarządzający programem auditów (Pełnomocnik ds. Systemu
ZarzÄ…dzania) sporzÄ…dza roczny harmonogram ich realizacji, planujÄ…c kolejne audity w
czasie tak, aby w ciągu rocznego (lub półrocznego) okresu cały system jakości
przedsiębiorstwa został zbadany. Wyjątek stanowią tutaj audity doraz
ne (pozaplanowe),
które organizowane są w przypadku nagłej potrzeby zbadania konkretnego obszaru
(np. wskutek nagłego wzrostu liczby reklamacji, znacznych zmian w wyrobie itp.).
W każdym przypadku zarządzający auditami powiadamia jednostkę organizacyjną,
która będzie poddana auditowi o zamiarze jego przeprowadzenia.
a) Ustalenie celu auditu przez zarządzającego auditami - cele auditów mogą być
zróżnicowane, ale od początku musza być jasne; np.:
- ocena systemu zarządzania jakością i/lub środowiskowego przedsiębiorstwa
pod kątem stopnia zgodności z normą;
- ocena dokumentacji systemu;
- ustalenie zdolności do produkowania konkretnego wyrobu / realizacji usługi;
- ustalenie najważniejszych problemów utrudniających wywiązywanie się
z wymagań jakościowych lub środowiskowych.
b) Określenie zakresu auditu - ustalenie komórek organizacyjnych, zagadnień,
elementów systemu, procedur objętych auditem.
4.3 Wyznaczenie auditora wiodÄ…cego
Auditora wiodącego (lidera zespołu auditowego)  osobę przyjmującą na siebie
pełną odpowiedzialność za wykonanie auditu oraz za sporządzenie raportu z auditu
wyznacza zarządzający auditami w przedsiębiorstwie. Pozostałych członków zespołu
auditowego (auditorów pomocniczych, technicznych) wyznacza auditor wiodący
w porozumieniu z zarzÄ…dzajÄ…cym auditami przy akceptacji jednostki auditowanej.
36 / 57
Wykonanie
4.4 Przygotowanie auditu
Auditor wiodący, na podstawie ustaleń otrzymanych od zarządzającego auditami,
określa czas trwania auditu, ustala jego dokładny termin oraz sporządza i uzgadnia
plan auditu. W planie auditu uwzględniane są między innymi:
- cel i zakres auditu;
- datÄ™ i miejsce wykonania auditu;
- nazwiska auditorów;
- nazwiska osób bezpośrednio odpowiedzialnych za obszar auditowany (dziedziny
zwiÄ…zane z przedmiotem i zakresem auditu);
- dokumenty stanowiÄ…ce podstawÄ™ auditu (np. stosowana norma systemu
zarządzania, Księga Jakości, procedury);
- proponowany godzinowy harmonogram realizacji auditu z zaznaczeniem nazw
komórek organizacyjnych zakładu poddanych auditowi.
W oparciu o sporządzony plan auditu zespół auditowy przygotowuje listy
kontrolne pytań - są to zestawy pytań (zagadnień) jakie poruszane będą w trakcie
auditu. Listy kontrolne przygotowuje się dla każdego auditowanego działu lub elementu
normy. Postać listy kontrolnej jest dowolna, jej forma i stopień szczegółowości zależą
głównie od konkretnego auditu, doświadczeń i preferencji auditorów. Istotne jest, aby
przy jej sporządzaniu wziąć pod uwagę:
- wymagania wynikające z normy jakościowej (pytania ogólne),
- wymagania wynikające z dokumentacji systemu jakości (Księga Jakości, procedury),
- informacje wynikające z poprzednich auditów i podjętych działań korygujących
i zapobiegawczych,
- informacje dotyczące wcześniej zidentyfikowanych problemów jakościowych,
- pozostałą dokumentację stosowaną w przedsiębiorstwie,
- wcześniejsze obserwacje auditora, jego doświadczenie i wiedzę.
4.5 Wykonanie auditu
Wykonanie auditu (audit na miejscu) składa się z kilku etapów:
- Spotkanie otwierajÄ…ce,
- Zbieranie dowodów,
- Ustalenie i spisanie niezgodności,
- Spotkanie zamykajÄ…ce.
I. Spotkanie otwierajÄ…ce
Spotkanie otwierające odbywa się zwykle w miejscu auditu, najczęściej w biurze
kierownika działu lub w sali konferencyjnej przedsiębiorstwa, w zależności od rodzaju
auditu. Uczestniczy w nim cały zespół auditowy oraz przedstawiciele kierownictwa
z jednostek organizacyjnych (działów, wydziałów) uczestniczących w audicie. Spotkanie
jest miejscem, gdzie określa się zasady prowadzenia auditu. Zazwyczaj otwiera je
członek kierownictwa auditowanego obszaru słowami powitania
i wystąpieniem wprowadzającym. Następnie auditor wiodący przejmuje jego
prowadzenie w oparciu o przygotowany porzÄ…dek spotkania zapewniajÄ…c,
że poszczególne punkty programu spotkania i program auditu zostaną wypełnione
szybko i skutecznie. Sprawy wymagające wyjaśnienia obejmują:
- przedstawienie personelu i auditorów,
- lista osób obecnych na spotkaniu,
- cel i zakres auditu,
- przeglÄ…d programu auditu
- przedstawienie przewodników dla auditorów,
- sprawy organizacyjne (godziny pracy, przerwy, pomieszczenie do pracy i spotkań
auditorów, środki transportu itp.).
37 / 57
- wyjaśnienia innych spraw lub problemów które się pojawiły,
- metody sprawozdawczości,
- poufność auditu,
- ograniczenia odnoszące się do auditorów,
- audit jest próbką.
Czas spotkania nie powinien przekraczać 30 minut.
II. Zbieranie dowodów
Po zakończeniu spotkania otwierającego auditorzy przystępują do zbierania
dowodów potwierdzających zgodność systemu jakości z wymaganiami w badanym
obszarze. Zbieranie dowodów odbywa się zgodnie z opracowanym i przedstawionym
planem auditu, przy wykorzystaniu sporzÄ…dzonych list kontrolnych. Przy zbieraniu
dowodów wykorzystywane są następujące techniki pracy :
- badanie dokumentacji (przeglÄ…d dokumentacji dotyczÄ…cej badanego obszaru
systemu jakości wykonują auditorzy przed auditem, w trakcie auditu wyjaśnia się
ewentualne wątpliwości, przedstawia wyniki przeglądu i ocenia zgodność
dokumentacji z wymaganiami),
- rozmowy z auditowanymi (wywiad auditowy),
- obserwacje działań, procesów i warunków w jakich są one realizowane.
Najbardziej wymagające, ze względu na występujący często stres oraz możliwość
zaistnienia sytuacji konfliktowych, jest przeprowadzanie rozmów z auditowanymi.
Wymaga ono od auditora dobrego przygotowania oraz wiedzy na temat technik
prowadzenia rozmów i zadawania pytań. Zagadnienia te omawiane są bardziej
szczegółowo w następnych rozdziałach.
III. Ustalenie i spisanie niezgodności
Celem auditu jakości jest potwierdzenie zgodności (prawidłowości)
funkcjonowania systemu jakości w przedsiębiorstwie. W miarę postępu auditu zdarza
się jednak, że fakty wskazują na wady w niektórych elementach lub w całym systemie.
Wady takie określamy terminem niezgodności. Potencjalne niezgodności ujawnione
w trakcie fazy zbierania dowodów są na bieżąco odnotowywane. Po zakończeniu
zbierania dowodów wszyscy auditorzy biorący udział w audicie zbierają się na krótką
naradÄ™, w celu przedstawienia poczynionych obserwacji i zdecydowania (pod
kierunkiem auditora wiodącego), które z nich zostaną formalnie zgłoszone jako
niezgodności.
Zapis niezgodności powinien zostać poprzedzony dokładną obserwacją faktów
i dawać odpowiedz
na pytania:
- gdzie i przez kogo została wykryta niezgodność,
- na czym polega (co stwierdzono),
- dlaczego jest to niezgodność,
- jak poważna jest ta niezgodność.
Przy sporządzaniu zapisów należy posługiwać się znaną terminologią oraz
podawać takie dane, aby zapisy te umożliwiały auditowanym łatwe zlokalizowanie
miejsca niezgodności i nie nasuwały wątpliwości co do ich charakteru.
Wszystkie udokumentowane przez auditorów niezgodności muszą być
zatwierdzone przez auditora wiodÄ…cego.
W trakcie narady auditorzy starają się także wypracować pogląd w następujących
kwestiach:
- czy w przedsiębiorstwie istnieje udokumentowany system jakości, zgodny
z wymaganiami normy (w jakim zakresie),
38 / 57
- czy ten udokumentowany system został praktycznie wdrożony (w jakim zakresie),
- czy system jest skuteczny w praktyce,
- czy ujawnione niezgodności wskazują na szczególnie słabe obszary
w przedsiębiorstwie lub w jego zarządzaniu.
Wnioski z powyższych rozważań przedstawione zostaną auditowanym w trakcie
spotkania zamykającego oraz zostaną sformułowane i zapisane w raporcie z auditu.
IV. Spotkanie zamykajÄ…ce
Spotkanie zamykające jest spotkaniem końcowym auditu i formalną prezentacją
przez zespół auditorów spostrzeżeń, niezgodności i wniosków z auditu. Uczestnikami
spotkania zamykającego są zwykle osoby, które uczestniczyły w spotkaniu
otwierającym, chociaż nie ma formalnych wymagań co do ilości i składu biorących
w nim udziału osób. Ważne jest, aby uczestniczyli w nim przedstawiciele auditowanego
obszaru, z którymi można dokonać wyjaśnień dotyczących niezgodności, przekazać
spostrzeżenia i wyniki z auditu oraz uzgodnić kwestie dotyczące dostarczenia raportu.
Spotkaniu przewodniczy auditor wiodący. Najważniejsze punkty, które powinny się
znalez
ć w programie spotkania zamykającego to :
- podziękowanie auditowanym,
- przypomnienie celu i zakresu przeprowadzanego auditu oraz informacja o stopniu
wykonania auditu w stosunku do przyjętego planu,
- podkreślenie, że audit jest badaniem wyrywkowym działalności,
- przedstawienie niezgodności,
- podsumowanie wyników,
- wyjaśnienia wszelkich wątpliwości,
- przedstawienie (w zarysie), jak i kiedy będzie sporządzony i dostarczony raport
z auditu.
Po zrealizowaniu powyżej przedstawionych zagadnień i sporządzeniu listy
obecnych, zespół auditorów może zakończyć spotkanie.
4.6 SporzÄ…dzenie i przekazanie raportu
Raport z auditu jest przygotowywany pod kierunkiem auditora wiodącego, który
jest odpowiedzialny za jego zawartość i kompletność. Powinien on zawierać:
- rodzaj i numer auditu,
- nazwę i adres auditowanej jednostki (firma, dział/sekcja),
- datÄ™ auditu,
- cele i zakres auditu,
- dokumenty stanowiące odnośniki (np. norma PN-EN ISO 9001, Księga Jakości,
inne),
- skład zespołu auditowego (nazwiska i funkcje w audicie),
- nazwiska i tytuły zawodowe auditowanych,
- plan auditu i listy kontrolne pytań (jako załączniki do raportu),
- niezgodności (zwykle niezgodności na protokołach jako załączniki),
- uwagi i spostrzeżenia auditora (np. spostrzeżenia nie zakwalifikowane jako
niezgodności, obszary w których audit wykazał zgodność z wymaganiami),
- podsumowanie i wnioski,
- datÄ™ sporzÄ…dzenia raportu i podpis auditora wiodÄ…cego,
- rozdzielnik.
39 / 57
4.7 Działania korygujące (działania poauditowe)
Jednostka auditowana, po otrzymaniu raportu z auditu ma obowiązek określenia
i rozpoczęcia działań korygujących niezbędnych do wyeliminowania niezgodności i ich
przyczyn. Auditor odpowiada jedynie za stwierdzenie i zdefiniowanie niezgodności.
Działania korygujące, jak również wynikające z nich następne audity powinny być
przeprowadzone w terminie ustalonym przez zarzÄ…dzajÄ…cego auditami
w przedsiębiorstwie i jednostkę auditowaną.
5 Niezgodności
5.1 Określenie niezgodności
Norma PN-EN ISO 9000:2001 definiuje niezgodność jako :
niespełnienie wymagania
W przypadku auditu możemy używać nieco szerszej definicji, która lepiej oddaje
charakter niezgodności:
NIEZGODNOŚĆ  zwięzły zapis słowny zawierający określone wymaganie
i przedstawiający dowód niespełnienia tego wymagania.
Zasadniczą sprawą dla auditora jest więc znajomość wymagań, które obowiązują
auditowanych i dotyczÄ… przeprowadzanego auditu (mieszczÄ… siÄ™ w zakresie auditu).
Wymagania wynikajÄ… z :
- normy systemu zarzÄ…dzania ISO 9001 i/lub 14001,
- Księgi Jakością, procedur i instrukcji,
- warunków określonych w konkretnej umowie/kontrakcie,
- obowiązujących firmę przepisów prawnych, norm,
- specyfikacji technicznych itp.
Przyczyny wystąpienia niezgodności mogą być różne. Najczęściej spotykamy
jeden z przedstawionych niżej przypadków :
- procedura nie spełnia wymagań normy,
- procedura nie jest w praktyce stosowana lub stosowana jest niewłaściwie,
- pomimo prawidłowego stosowania procedury w praktycznych działaniach nie osiąga
się wymaganych efektów (procedura jest nieskuteczna).
5.2 Dokumentowanie niezgodności. Dowody obiektywne
Wykryte podczas auditu niezgodności, po ustaleniu faktów związanych z ich
wystąpieniem, powinny zostać zapisane i uzgodnione z auditowanymi. Sposób ich
sformułowania musi umożliwiać ich zrozumienie zarówno przez osoby uczestniczące w
audicie, jak również nie biorące w nim udziału. Wszystkie niezgodności muszą opierać
się na faktach, tzn. muszą być poparte tzw. dowodami obiektywnymi. Pod tym
pojęciem rozumiemy dowody, które:
o odnoszą się do konkretnych wymagań (normy, procedur, dokumentacji technicznej
itp.),
o sÄ… potwierdzone,
o rzeczywiście istnieją,
o ich sformułowanie nie było wynikiem emocji lub uprzedzeń.
Należy przy tym stosować zasadę, że każdą wątpliwość rozpatruje się na
korzyść auditowanego !
40 / 57
Najczęściej auditorzy sporządzają w trakcie auditu odręczne notatki opisujące
fakty świadczące o niezgodnościach. Ich zawartość powinna umożliwiać określenie
gdzie, w jakich okolicznościach, w jakim miejscu i w czyjej obecności zaobserwowano
fakt wystąpienia niezgodności oraz na czym ona polegała. Zwięzły i dokładny opis
niezgodności powstaje najczęściej na naradzie auditorów, przed spotkaniem
zamykajÄ…cym. Wykorzystuje siÄ™ w tym celu specjalnie zaprojektowane formularze 
protokoły niezgodności, umożliwiające szybki i łatwy zapis niezgodności w ujednoliconej
postaci.
Zgodnie z normą PN-EN ISO 9004:2001 podczas dokonywania auditów
wewnętrznych auditorzy muszą zwrócić uwagę m. in. na :
- ocenę skuteczności i sprawności procesów,
- obszary wymagajÄ…ce doskonalenia,
- ocenÄ™ wykorzystywania w praktyce metod i technik statystycznych,
- ocenÄ™ zastosowania technologii informatycznych,
- analizę danych związanych z kosztami jakości,
- ocenę doboru urządzeń służących do monitorowania i pomiarów,
- ocenę działań doskonalących,
- ocenÄ™ relacji z wszystkimi zainteresowanymi stronami.
6. Prowadzenie rozmów auditowych
6.1 Ogólne zasady prowadzenia rozmów
Jedną z form zbierania dowodów w trakcie przeprowadzania auditu, obok badania
dokumentacji i obserwacji działań, jest przeprowadzanie rozmów
z auditowanymi, określane także jako tzw. wywiad auditowy.
Przeprowadzanie rozmów jest główną metodą zdobywania informacji przez auditora
lecz wymaga od niego pewnych umiejętności i znajomości zasad pozwalających na
efektywne jej wykorzystanie. Pomocnym jest stosowanie się do kilku ogólnych reguł:
o dobry auditor niewiele mówi, ale bardzo uważnie słucha,
o uzyskanie istotnych informacji od auditowanych wymaga nawiÄ…zania
i utrzymywania z nimi życzliwego kontaktu, unikania sytuacji konfliktowych,
o dobre porozumienie z auditowanymi jest możliwe, jeśli wytworzy się atmosferę
wzajemnego zrozumienia  auditowany musi mieć przekonanie, że audit ma na celu
poprawę systemu zarządzania, a nie skontrolowanie jego pracy i wyciągnięcie
konsekwencji personalnych,
o auditor wybiera  odpowiednie osoby do uzyskania odpowiednich informacji 
złożoność i stopień trudności zadawanych pytań odpowiada stanowisku
i wykształceniu rozmówcy, unika się w ten sposób efektu zastraszenia lub
onieśmielenia,
o pytania powinny być formułowane poprawnie i zrozumiale dla auditowanego,
o uwaga auditora musi być skupiona na auditowanym  nie wolno dać poznać po
sobie oznak znudzenia lub zmęczenia, nawet w chwilach gdy takie odczucia
występują,
o auditor powinien pochwalić auditowanych, jeśli na taką pochwałę zasługują,
o unikać krytykowania, a jeśli już się na nią decyduje, to przedmiotem krytyki mogą
być tylko zjawiska a nie ludzie; krytyka musi być konstruktywna tzn. służyć
poprawie aktualnego stanu,
o auditor musi przez cały czas kontrolować przebieg auditu, zachowywać
obiektywizm, nie ulegać emocjom.
41 / 57
6.2 Techniki prowadzenia rozmów
Umiejętne zadawanie pytań pozwala auditorowi na uzyskiwanie dużej ilości
informacji na interesujące go tematy, a tym samym umożliwia efektywnie wykorzystać
czas przeznaczony na audit. W tym celu auditor musi szeroko stosować pytania typu
otwartego, umiejętnie (w uzasadnionych przypadkach) zadawać pytania zamknięte oraz
wykorzystywać zasadę tzw. aktywnego słuchania.
I. Pytania otwarte (niedyrektywne) - są to pytania, które nie narzucają kierunku
w jakim ma iść odpowiedz
i zmuszają rozmówcę do szerszej wypowiedzi. Na pytanie
otwarte nie można odpowiedzieć krótko  Tak lub  Nie .
Przykłady pytań typu otwartego :
-  W jaki sposób realizuje się dobór dostawców usług transportowych w Waszym
zakładzie ?
-  Proszę opisać jak wykonuje się wzorcowanie termometrów ?
-  Jakimi zasadami kieruje się Pan przy określaniu parametrów układu zasilania ?
Przeciwieństwem pytań otwartych są :
a) Pytania zamknięte - zakładające jedynie możliwość krótkiej odpowiedzi np.  Tak
lub  Nie . Stosujemy je głównie w celu uzyskania potwierdzenia, że relacjonowana
sytuacja została właściwie zrozumiana.
b) Pytania sugerujÄ…ce odpowiedz
- np.  Czy nie wydaje się Panu, że to nie jest
wystarczające do uzyskania wymaganej dokładności ?
c) Pytania alternatywne - np.  Czy najpierw sprawdza Pan wymiary geometryczne, czy
parametry wytrzymałościowe ?
Pytania alternatywne zastosujemy tylko wtedy, gdy pytany udziela ciÄ…gle
wymijających odpowiedzi, a chcąc ustalić stan faktyczny musimy zawęzić treść
wypowiedzi.
Należy pamiętać, że PYTANIA SUGERUJ
CE I ALTERNATYWNE zawężają
treść wypowiedzi i nie są życzliwie przyjmowane przez rozmówcę.
II. Aktywne słuchanie  metoda szczególnie przydatna w przypadku dłuższych
wypowiedzi naszego rozmówcy oraz w sytuacji, gdy ważne jest dokładne
zrozumienie sensu wypowiedzi. Zasadę aktywnego słuchania można przedstawić w
oparciu o następujący schemat :
1 ) Auditor zadaje pytanie otwarte np. (Proszę wyjaśnić w jaki sposób przebiega
proces wiercenia otworów w blokach ?)
2 ) Rozmówca udziela dłuższej odpowiedzi np. (Wykonanie operacji wiercenia
rozpoczynam od wyznaczenia miejsc otworów. Następnie przygotowuję
wiertarkÄ™ itd...... ............. . )
3 ) Auditor krótko podsumowuje sens odpowiedzi pracownika np. (Jeżeli dobrze
Pana zrozumiałem, polega to na .......... .)
4 ) Rozmówca potwierdza, uzupełnia lub prostuje ( .......................................
............................. )
5 ) Auditor zadaje pytania dodatkowe, pomocnicze lub przechodzi do kolejnych
zagadnień.
Stosowanie wymienionych technik pozwala auditorowi na kontrolowanie przebiegu
auditu oraz pomaga w utrzymywaniu atmosfery dobrego porozumiewania się. Należy
także pamiętać o wykazywaniu zainteresowania ludz
mi i tym co mówią, zachowywaniu
cierpliwości w przypadku nieporozumienia oraz podziękowaniu za udzielane informacje.
42 / 57
V. WDRAŻANIE SYSTEMU ZARZ
DZANIA JAKOÅšCI
W ORGANIZACJI
1. Etapy wdrażania systemu zarządzania jakością
Jeżeli po rozpatrzeniu wszystkich możliwych argumentów za lub przeciw
inwestycji w system zarządzania jakością, zapadła pozytywna decyzja, to korzystnie
jest niezwłocznie rozpocząć pracę.
Podstawowym warunkiem powodzenia rozpoczętej inwestycji jest, aby z pomocą
kierownika projektu (Pełnomocnika) i ewentualnie doradcy (konsultanta) wzbudzić
zaangażowanie wielu osób w proces wdrażania.
Tak jak w przypadku wszystkich nowych zamierzeń, przy wprowadzaniu SZJ w
przedsiębiorstwach, trzeba pokonać wiele obaw i oporów przeciw "nowemu". Dlatego
współudział jak największej ilości pracowników w procesie wdrażania jest niezbędny. Im
wcześniej i dokładniej pracownicy będą informowani o szansach SZJ, tym skuteczniej
usuwane będą lęki i opory.
Fazy wdrażania systemu zarządzania jakością w dowolnej organizacji można
graficznie zobrazować w postaci następującego algorytmu:
43 / 57
- wymagań przepisów,
Podjęcie decyzji
- wymagań odbiorcy,
na podstawie analizy:
- spodziewanych efektów.
- 1  dniowe seminarium
Szkolenie kadry kierowniczej
- powołanie zespołu projektowego,
- ustanowienie kierownika projektu,
ZarzÄ…dzenie
- ustanowienie wstępnego harmonogramu
prac,
- wydanie zarządzenia o powołaniu
zespołów (grup) u Zamawiającego
Pr zegl Ä…d s t anu akt ual nego
( identyfikacja procesów )
Szczegółowy HARMONOGRAM opracowania ZSJ
Zorganizowanie grup roboczych i powołanie kierowników grup
Szkolenia specjalistyczne Kierownicy i członkowie grup
ZIDENTYFIKOWANIE PROCESÓW  powołanie LIDERÓW
Opracowanie modelu dokumentacji
Opracowanie MAPY PROCESÓW, PROCEDUR, INSTRUKCJI I FORMULARZY
Sukcesywne wdrażanie opracowanych dokumentów
Opracowanie KSI
GI JAKOÅšCI
AUDI TY WEWN
TRZNE poszczególnych obszarów i całego systemu
WYST
PIENIE Z WNIOSKIEM O PRZYZNANIE CERTYFIKATU
44 / 57
2. Podejście procesowe. Identyfikacja i opis procesów (mapy procesów)
W znowelizowanych normach zachęca się do podejścia procesowego podczas
opracowywania, wdrażania i doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością
w celu zwiększenia zadowolenia klientów i zainteresowanych stron poprzez spełnienie
ich wymagań.
W celu skutecznego i efektywnego działania organizacja powinna zidentyfikować
wszystkie powiązane ze sobą działania (procesy) i nimi zarządzać. W praktyce wyjście
z jednego procesu stanowi wejście do procesu następnego.
Wykorzystanie systemu procesów w organizacji wdrażającej system wraz z ich
wytypowaniem oraz wzajemnymi powiązaniami między tymi procesami i zarządzanie
nimi można określić jako  podejście procesowe . Zaletą takiego podejścia jest
zapewnienie bieżącego nadzoru nad powiązaniami między poszczególnymi procesami
w łańcuchu procesów, jak również nad ich interakcjami.
Jeżeli w systemie zarządzania jakością zastosowane zostanie podejście
procesowe to tym samym podkreśla się znaczenie:
- zrozumienia i spełnienia wymagań,
- potrzeby rozpatrywania procesów (działań) w kategoriach wartości dodanej tzn.
zwiększającej stopień osiągnięcia pełnej satysfakcji i zadowolenia klienta
wewnętrznego jak i zewnętrznego,
- otrzymywania wyników dotyczących funkcjonowania i skuteczności procesów
oraz
- ciągłego doskonalenia procesów na podstawie ich monitorowania (pomiaru) i
obiektywnego analizowania.
Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces przedstawiono
na rysunkach w normach ISO serii 9000 noszÄ…cych nazwÄ™  Model systemu zarzÄ…dzania
jakością, którego podstawą jest proces . Rysunki te obrazują powiązania procesów
omówionych w wymaganiach normy PN-EN ISO 9001:2001 w rozdziałach 4  8
zatytułowanych odpowiednio:
4. System zarządzania jakością
5. Odpowiedzialność kierownictwa
6. ZarzÄ…dzanie zasobami
7. Realizacja wyrobu
8. Pomiary, analiza i doskonalenie.
Z przedstawionych w normach rysunków wynika, że istotną rolę w określaniu
wymagań wejściowych pełni klient i inne zainteresowane strony. Monitorowanie
zadowolenia klienta i innych zainteresowanych stron wymaga oceny informacji
dotyczącej percepcji stron zainteresowanych co do tego czy organizacja spełniła ich
wymagania. Modele przedstawione w normach nie odzwierciedlają jednak procesów w
sposób szczegółowy. To po stronie każdej organizacji leży nazwanie swoich procesów,
zgrupowanie ich w odpowiednie kategorie, np. procesy zarzÄ…dzania, podstawowe i
zasadnicze, tak aby utworzyć strukturę tych procesów. W celu ukazania powiązań
istniejących między procesami tworzy się tzw. mapę procesów będącą graficzną
ilustracją realizowanych w organizacji procesów. Przykładowa mapa procesów może
być przedstawiona w następujący sposób:
45 / 57
Załącznik Nr 1
str.1/2
Mapa procesów realizowanych w MEC
do Księgi Jakości
PS-5.01 "Planowanie jakości"
POZIOM OGÓLNY
Strategia
PS-4.01 "Zarządzanie dokumentacją systemu jakości"
DN
spółki
PS-4.02 "Opracowanie, modyfikacja i rozpowszechnianie procedur"
PS-4.03 "Opracowanie, modyfikacja i rozpowszechnianie instrukcji"
PS-4.04 "Nadzorowanie zapisów dotyczących jakości"
Uregulowania
PS-5.02 "Przegląd systemu zarządzania jakością"
NJ
PS-8.01 "Audity wewnętrzne"
systemowe
IS-8.01-01 "Metodyka przygotowania i przeprowadzania auditów wewnętrznych"
PS-8.02 "Działania korygujące"
Zasoby
NK PS-8.03 "Działania zapobiegawcze"
PO-5.03 "Komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna"
ludzkie
PO-6.08 "Szkolenie pracowników"
PO-6.09 "ZarzÄ…dzanie Kadrami"
PO-6.10 "Zasoby ludzkie"
POZIOM PODSTAWOWY
Relacje
DN
z Klientem
Przyłączenie PO-7.06 "Przegląd umowy na dostawę ciepła"
TT
IO-7.06-01 "Zmiana mocy zamówionej i grupy odbiorców"
odbiorcy
Umowy i
PO-7.06 "Przegląd umowy na dostawę ciepła"
NU
IO-7.06-01 "Zmiana mocy zamówionej i grupy odbiorców"
faktury
PO-8.07 "Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami"
Reklamacje wyrobu w
obszarze produkcji PO-8.07 "Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami"
TP
PO-8.06 "Nadzór nad przyrządami pomiarowymi"
ciepła
Reklamacje wyrobu w
PO-8.07 "Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami"
obszarze przesyłu i
TS
PO-8.06 "Nadzór nad przyrządami pomiarowymi"
dystrybucji ciepła
PO-7.16 "Funkcjonowanie dyspozytorni"
Satysfakcja
NJ
Badanie satysfakcji klienta
(ankiety, zgłoszenia odbiorców itp.)
Klienta
Infrastruktura
DT
IO-5.01-01 "Tworzenie planów jakości"
PO-7.07 "Tworzenie planów remontów, modernizacji, inwestcji i zakupów inwestycyjnych"
Remonty,moderni
PO-7.08 "Przygotowanie procesów remontów, modernizacji i inwestcji"
TT
zacje i inwestycje
IO-7.08-01 "Sterowanie procesem projektowania"
PO-7.10 "Realizacja zadań remontowych, modernizacyjnych i inwestycyjnych"
techniczne
Transport
US
PO-7.04 "Usługa transportowa dla klienta
wewnętrzny wewnętrznego"
Realizacja
DT
wyrobu
PO-7.12 "Wytwarzanie i przesyłanie ciepła"
PO-8.06 "Nadzór nad przyrządami pomiarowymi"
Wytwarzanie
PO-7.13 "Usuwanie awarii w obiekcie ciepłowniczym"
KR III
PO-7.12 "Wytwarzanie i przesyłanie ciepła"
ciepła PO-7.16 "Funkcjonowanie dyspozytorni"
PO-7.14 "Przyjęcie, magazynowanie i wydawanie opału"
IO-7.12-01 "Eksploatacja sieci i komór ciepłowniczych"
PO-8.06 "Nadzór nad przyrządami pomiarowymi"
IO-7.12-02 "Eksploatacja węzłów cieplnych"
Przesył
IO-7.12-03 "Przejęcie węzła cieplnego w eksploatację zleconą"
SN I
i Dystrybucja IO-7.12-04 "Obsługa i konserwacja instalacji wewnętrznej c.o.
w budynku"
PO-7.13 "Usuwanie awarii w obiekcie ciepłowniczym"
Pomiar,
PO-8.04 "Analiza ststystyczna w zakresie produkcji,
przesyłu i dystrybucji ciepła"
PP
analiza i
PO-8.07 "Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami"
doskonalenie
Działalność PO-7.15 "Funkcjonowanie laboratorium"
PS IO-8.06-01 "Nadzorowanie wyposażenia kontrolnego"
laboratorium
PO-8.06 "Nadzór nad przyrządami pomiarowymi"
Instrukcje badawcze wg wykazu
POZIOM WSPOMAGAJ
CY
PO-6.04 "Badanie środowiska pracy"
PO-6.05 "Przegląd warunków pracy"
Bezpieczeń
NB PO-6.06 "Analiza stanu bhp"
Ochrona
PO-6.01 "Ochrona powietrza" stwo pracy
PO-6.07 "Monitorowanie zagrożeń
PS środowi Zakupy
DN wypadkami w spółce"
PO-6.02 "Nadzór nad
gospodarkÄ… wodnÄ… i
ska
odpadowÄ…"
PO-6.03 "Administrowanie w
zakresie ochrony środowiska"
PO-8.06 "Nadzór nad
PO-7.09 "Postępowanie przetargowe" DT Realizacja usług
DT Przetargi
przyrzÄ…dami pom."
Sprzedaż szlaki
Gospodar IO-7.12-03 "Przejęcie
Usługi
Eksploatacje
i usług
węzła ciepl. w
PO-8.06 "Nadzór nad TP
Zakupy
ka zlecone
TU techniczne
PE laboratoryjnych
przyrządami pom." PO-7.18 "Zakup i dostawa opału" eksploat. zleconą"
SNI
DN
elektroene
PO-8.05 "Nadzór nad opału
PO-7.03 "Przegląd umowy i realiz. sprzedaży
Sprawdzanie
rgetyczna gospodarkÄ… elektroenergety-
żużla oraz usług labor."
UT
czną w procesie wytwarzania manometrów
PO-8.06 "Nadzór nad przyrządami
Zakupy
ciepła"
pomiarowymi"
TT PO-7.11 "Zakupy inwestycyjne"
inwestycyjne IO-8.06-01 "Nadzorowanie
IO-8.05-01 "Badanie sprzętu
Przezwajanie
wyposażenia kontrolnego"
elektrycznego"
UT
silników
PO-7.19 "Przezwajanie silników
PO-8.06 "Nadzór nad
Zakupy
elektrycznych"
przyrządami pom." PO-7.01 "Zakupy bieżące"
PZ I
Transport PO-7.05 "Usługa transportowa dla
PO-7.02 "Przyjęcie i wydanie
Gospodar bieżące US
klienta zewnętrznego"
zewnętrzny
materiałów z magazynu"
ka
IO-7.02-01 "Instrukcja PO-7.17 "Zakup i kontrola dostaw mediów"
TP
Zakupy
Usługi
magazyn magazynowa"
PO-7.10 "Realizacja zadań remontowych,
TP UT
budowlane
modernizacyjnych i inwestycyjnych"
mediów
owa
46 / 57
Każdy z procesów powinien być opisany w celu umożliwienia osobom
realizującym poszczególne czynności wskazane w procesach ich wypełnianie. Opis
może mieć różną postać od słownej, poprzez graficzną do tabelarycznej. Najbardziej
wyczerpującą formą opisu procesu wydaje się być postać tabelaryczna ujmująca
wszystkie elementy niezbędne do prawidłowego zdefiniowania procesu a w
szczególności:
- dane wejściowe,
- dane wyjściowe,
- właściciel (lider) procesu,
- cel procesu,
- czynności (kroki/etapy) z przypisaniem odpowiedzialności i niezbędną
dokumentacjÄ…,
- miernik (miara) procesu ze wskaz
nikiem sukcesu - służące do monitorowania
procesu i oceny skuteczności.
Przykładowa karta opisująca proces może mieć następującą postać
OPIS PROCESU: ................................... (nazwa) ...............................................................
PROCES (symbol) & & Odpowiedzialny za proces:
......................
CEL PROCESU:
Zapewnienie ...........................................................................................................
.................................................................................................................................
................................................................................................................................
Potrzeby
DANE WEJÅšCIOWE:
.............................................................................................
......................................................................................................
KROK PROCES C Z Y N N O Ś Ć ODPOWIEDZIAL.
1 PS-4.01 ..............................................................................
......
2 PS-4.01, PS-4.02, ..............................................................................
PS-4.03 ......
3 ..............................................................................
......
4 ..............................................................................
......
5 PS-6.02 ..............................................................................
......
6 ..............................................................................
......
7 ..............................................................................
......
8 PS-7.02 ..............................................................................
......
9 ..............................................................................
......
10 ..............................................................................
......
11 ..............................................................................
......
47 / 57
12 ..............................................................................
......
DANE WYJÅšCIOWE: .......................................................................................
ZAPISY: & & .
3. Problemy związane z wdrażaniem systemu
Jest rzeczą prawie niemożliwą wdrożenie systemu jakości, odpowiadającego
aktualnemu poziomowi techniki, kiedy kierownictwo przedsiębiorstwa nie identyfikuje się
z wymaganiami odnośnej normy. Jest to warunek podstawowy powodzenia takiego
przedsięwzięcia. Nawet kiedy na początku wydaje się to łatwe do zrealizowania tylko ze
względów czysto marketingowych, np. żąda tego nasz poważny odbiorca albo liczymy
się z korzystnym zamówieniem - to jednak formalne zaangażowanie się kierownictwa
przydaje temu zadaniu odpowiedniej siły przebicia, bez której trudno jest taki projekt
realizować.
Ale kiedy nawet kierownictwo przedsiębiorstwa w pełni aprobuje takie zadanie, nie
oznacza to wcale, że system jakości da się wdrożyć bez żadnych problemów. Wymaga
to różnorodnych form przekonywania i to w szczególności średniego szczebla
kierowniczego, a ponadto zaangażowania kierowników jednego lub dwóch znaczących
wydziałów, którzy potrafią wykazać zalety systematycznie prowadzonego procesu
zarządzania jakością na własnym odcinku pracy.
Wiąże się to z siłą przekonywania i motywacją. Dlatego też nie jest szczególnie
wskazane powoływanie się na zamówienie, czy też na normę albo obstawanie przy
konieczności wprowadzenia pisemnych instrukcji. Lepiej jest zawsze na bazie
powszechnie znanej (w firmie) i jeszcze nie zapomnianej reklamacji przedstawić analizę
związanych z nią kosztów oraz umiejętnie wskazać na potrzebę usunięcia konkretnych
 słabych ogniw" na niektórych odcinkach, czemu mogłoby służyć wdrożenie systemu
jakości.
Najczęściej obserwowane w praktyce przeszkody przy wdrażaniu systemu
zarządzania jakością w każdej nieomal organizacji można sprowadzić do następujących
czynników:
- poczucie własnej nieomylności i nieumiejętność przyznawania się do błędu 
postawa typu:  Błędy popełniają inni, natomiast ja jestem najlepszy ,
- przekonanie, że obecny stan funkcjonowania jest najwłaściwszy i daje komfort
psychiczny,
- bezmyślne naśladownictwo  przenoszenie metod i struktur systemu
 zaprzyjaz
nionej firmy bez uwzględnienia lokalnej specyfiki,
- dogmatyzm polityczny i związkowy, uniemożliwiający rzetelną ocenę sytuacji,
- opór przeciwko wszelkim nowościom, jakimkolwiek zmianom.
48 / 57
4. Podstawy  TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
Wyższy poziom zarządzania jakością, polegający na wdrożeniu filozofii totalnego
zweryfikowania wszelkich działań na rzecz poprawy jakości, a więc filozofii i metody
TQM wynika z wcześniejszych prac nad problematyką jakości. Pierwsze
doświadczenia, które doprowadziły do opracowania strategii zarządzania przez jakość,
zbierane były przez komórki kontroli jakości przed II wojną światową. Póz
niejsze
strategie proponowały uwzględnienie obowiązków kierownictwa najwyższego szczebla
(E.W. Deming), badanie wartości użytkowej wyrobu (J.M. Juran), wprowadzenie
auditów (A.V. Feingenbaum), wprowadzenie zespołów roboczych  Kół Jakości (K.
Ishikawa) i filozofii  zero defektów (P. Crosby). Idea zapewnienia jakości przekształciła
się w Japonii bardzo szybko w kompleksowy system zarządzania przez jakość, który
ukształtowany został w dużym stopniu pod wpływem prac E.W. Deminga i K. Ishikawy.
Jest wiele definicji TQM, jednÄ… z najbardziej przystajÄ…cych do rzeczywistego stanu
zagadnienia jest następująca:
Definicja TQM (Zarządzanie przez Jakość)
TQM (Total Quality Management) to nakierowany na ludzi system zarzÄ…dzania
mający na celu ustawiczne zwiększanie zadowolenia klientów po stale zmniejszających
się realnych kosztach. TQM jest kompleksowym podejściem systemowym (a nie
wybranym obszarem lub programem) i integralną częścią strategii wysokiego szczebla;
system ten działa horyzontalnie w poprzek pionów funkcjonalnych i działów, angażuje
wszystkich pracowników od góry do dołu, i rozszerza się w obu kierunkach na zewnątrz
przedsiębiorstwa, celem włączenia doń łańcucha dostaw i łańcucha dystrybucji. TQM
podkreśla nauczanie i adaptację do procesu stałych zmian jako klucza do sukcesu
organizacji.
GLOBALNE
ZARZ
DZANIE
JAKOÅšCI
(TQM)
ZARZ
DZANIE
JAKOÅšCI
(QM) - Pomysł
- ciągłe udoskonalanie
- zmiana procesów
ZAPEWNIENIE
- globalny zakres
JAKOÅšCI (QA) - czynnik ludzki
- współudział
- motywacja
wszystkich
- doskonalenie
STEROWANIE
- klienci wewnętrzni i
- przeglÄ…d
JAKOÅšCI
- zapobieganie
zewnętrzni
wykonywany przez
- wykrywanie
- indywidualna
kierownictwo
- poprawianie
adaptacja
- zależności wynikające
- Kontrola ostateczna
-  siedem narzędzi
z umowy
- Badania
- zaufanie
- Certyfikacja wyrobu
- certyfikacja systemu
49 / 57
Osiągnięcie TQM wymaga więc, poza odpowiednią budową struktury danej
jednostki organizacyjnej, uwzględniającej poszczególne elementy TQM, także
odpowiednich metod badania i oceny jakości, jak i ich praktycznych aplikacji i
sprzężenia zwrotnego w rzeczywistym zarządzaniu przedsiębiorstwem.
Doskonalenie zarzÄ…dzania w jednostce organizacyjnej wymaga podniesienia
efektywności na poziomie organizacji, poziomie procesów oraz poziomie wykonawcy.
Poszczególne poziomy efektywności przedstawia poniższy schemat programu
doskonalenia danej organizacji.
Cele Projekt ZarzÄ…dzanie
Poziom
organizacji Cele Projekt ZarzÄ…dzanie
organizacji organizacji organizacjÄ…
Poziom
Cele procesu Projekt procesu ZarzÄ…dzanie
procesu procesem
Poziom
Cele Projekt ZarzÄ…dzanie
wykonawcy wykonawcy wykonawcy wykonawcÄ…
Jak wynika z przedstawionego schematu na efektywność realizacji funkcji
zarządzania składają się następujące czynniki:
- Cele  zarówno organizacja, proces jak i wykonawca muszą mieć jasno określone
odniesienia, na podstawie których mają funkcjonować. Odniesienia te powinny być
odzwierciedleniem wymagań klienta co do jakości, ilości, czasu oraz kosztów
dostarczenia wyrobów i usług oferowanych na każdym z tych poziomów.
- Projekt  struktury organizacji, procesu i wykonawcy muszą zawierać w sobie
wszystkie elementy niezbędne do sprawnego osiągnięcia stawianych przed nim
celów.
- Zarządzanie  każdy z tych poziomów musi być zarządzany w sposób
zapewniajÄ…cy odpowiednie planowanie i kontrolÄ™ realizacji postawionych przed nim
zadań i celów.
Zestawiając ze sobą przedstawione poziomy oraz wymagania odnośnie
efektywności, otrzymuje się tzw. zmienne efektywności  na każdym z analizowanych
poziomów efektywności. Doskonalenie zmiennych efektywności wpływa decydująco na
możliwość ciągłego doskonalenia procesów zarządczych w danej jednostce
organizacyjnej.
Wdrożenie w organizacji filozofii i metody TQM powinno zapewnić :
- otwartość na bezpośrednie otoczenie przedsiębiorstwa,
- uwzględnienie potrzeb wewnętrznych i zewnętrznych,
- spójność i elastyczność w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
50 / 57
Zarządzanie w oparciu o TQM pozwala na wyjaśnienie wzajemnych związków
pomiędzy sposobem osiągania celów, ich zrozumieniem, nauczaniem sposobów
rozwiązywania problemów i komunikacji pomiędzy zatrudnionymi pracownikami,
a także innymi podmiotami gospodarczymi.
Rezultatem wyżej wymienionych działań jest osiągnięcie wysokich wskaz
ników
efektywności i wzrostu ekonomicznego, dzięki umiejętności szybkiego dostosowywania
się firmy do stale zmieniających się warunków otoczenia, w którym ona funkcjonuje.
5. Metody statystyczne i koszty jakości
W literaturze przedmiotu spotykamy się z całym szeregiem różnych narzędzi
jakości. Często używa się określenia "siedem tradycyjnych narzędzi jakości" (seven old
quality control tools). Obok pierwotnych siedmiu narzędzi jakości istnieje też "siedem
nowych narzędzi jakości" (seven new quality control tools), które w niemieckojęzycznym
obszarze językowym nazwane zostały przez niektórych autorów jako siedem narzędzi
zarzÄ…dzania.
Ten podział na dwa zestawy siedmiu narzędzi został w dużym stopniu przyjęty w
praktyce doskonalenia jakości, aczkolwiek nie znalazł on odzwierciedlenia w tej formie
w procesie normalizacji. Siedem tradycyjnych narzędzi jakości zawarte jest w opisie
jedenastu narzędzi w normie PN-ISO 9004 część 4 i dlatego nie trzeba powoływać się
na dwa zestawy siedmiu narzędzi. Mimo to specjaliści jakości powinni wiedzieć co
należy rozumieć pod pojęciami:
" siedem tradycyjnych narzędzi (Seven Old Tools)
" siedem nowych narzędzi (Seven New Tools)
oraz jakie techniki one obejmują, ponieważ stały się one żargonem fachowym.
Różni autorzy w literaturze fachowej nie są zgodni co do tego, które to tradycyjne
narzędzia jakości w końcu są "oryginal seven tools", ani także gdzie zostały po raz
pierwszy opisane.
Niektórzy wskazują na Kaoru Ishikawę jako autora, który jako pierwszy zestawił
siedem narzędzi dla zastosowania ich w kołach jakości. Listę 7 tradycyjnych narzędzi
jakości (wg DGQ) przytaczamy poniżej:
1. Lista zbiorcza wad (check sheet)
2. Schemat blokowy
3. Histogram (diagram słupkowy)
4. Diagram Pareto
5. Diagram przyczynowo-skutkowy (diagram "rybich ości , wykres Ishikawy)
6. Diagram korelacji (diagram rozproszenia)
7. Karty regulacji jakości
Poza siedmioma klasycznymi narzędziami jakości (Q7) przyjęło się w praktyce
siedem nowych narzędzi jakości, określanych jako narzędzia zarządzania (M7)
1. Diagram pokrewieństwa (powinowactwa)
2. Diagram zależności ( relacji )
3. Diagram systematyki (diagram drzewa)
4. Diagram macierzowy ( matrycowy )
5. Tablicowa analiza danych ( matrycowa analiza danych )
6. Diagram planowania procesu podejmowania decyzji
7. Diagram sieciowy (diagram strzałkowy)
Obok tej "siódemkowej" systematyki tradycyjnych i nowych narzędzi jakości ISO
51 / 57
rozwinęło systematykę, która oparta jest na obszarach stosowania tych narzędzi
i technik.
Podział dokonany przez ISO próbuje stosowane narzędzia jakości porządkować.
Z drugiej strony jednak zaniedbane zostały wzajemne relacje między tymi technikami,
co pokazuje poniższa tabela, zamieszczona w normie PN-ISO 9004, część 4.
Tabela 1. (PN-ISO 9004 część 4): Narzędzia i techniki doskonalenia jakości
Narzędzia i techniki Zastosowanie dla doskonalenia jakości
1. Formularz zbiorczy danych Systematyczne zbieranie danych, aby uzyskać jasny obraz
rzeczywistości
Narzędzia i techniki dla danych nie liczbowych
2. Diagram powinowactwa Dokonaj pogrupowania dużej ilość pomysłów, poglądów i
(pokrewieństwa) opinii na wyszczególniony temat naw kilka grup
3. Matrycowa analiza danych Porównaj proces z kilkoma uznanymi liderami rynku, aby
(Benchmarking) stwierdzić okazję do doskonalenia jakości
4. Burza mózgów Zidentyfikuj możliwe rozwiązania problemu jak również
(Brainstorming) potencjalne okazje do doskonalenia jakości
5. Diagram przyczynowo- Analizuj i dyskutuj wzajemne zależności między przyczyną i
skutkowy Ishikawy skutkiem. UÅ‚atwiaj rozwiÄ…zanie problemu wychodzÄ…c od
symptomu przez przyczyny do rozwiÄ…zania
6. Diagram przepływów Opisz istniejący proces. Naszkicuj nowy proces.
7. Drzewo decyzyjne Unaocznij wzajemne stosunki między tematem głównym i
jego składnikami
Narzędzia i techniki dla danych liczbowych
8. Karta regulacji jakości W diagnozowaniu: Oceń stabilność procesu.
W nadzorowaniu: Ustal, kiedy proces powinien być
regulowany, a kiedy może pozostać taki jaki jest.
W potwierdzaniu: Potwierdz
polepszenie procesu
9. Histogram Unaocznij wzór zmienności danych. Przekazuj obrazowo
informacje o przebiegu procesu. Decyduj, gdzie powinny
koncentrować się wysiłki polepszenia procesu.
10. Diagram Pareto Pokaż kolejność znaczenia każdego elementu w osiąganiu
wyniku końcowego. Nadaj okazji doskonalenia rangę
porzÄ…dkowÄ…
11. Diagram korelacji (diagram Odkryj i potwierdz
stosunki wzajemne między dwoma
rozproszenia) wzajemnie przyporzÄ…dkowanymi szeregami danych.
Potwierdz
oczekiwane stosunki wzajemne między dwoma
wzajemnie przyporzÄ…dkowanymi danymi.
Wszystkie te narzędzia i techniki są od dawna znane i nie zostały udoskonalone
poprzez naukę o jakości. Okazało się jednak w kołach jakości oraz w pracy zespołów
doskonalących jakość, że użycie tych i innych jeszcze technik znacznie podnosi
skuteczność pracy zespołów.
Narzędzia te nie są teoretycznymi osiągnięciami nauki o jakości, ale codzienna
praktyka doskonalenia jakości uznała je za pożyteczne.
KOSZTY JAKOÅšCI
Wymagania dotyczące kosztów jakości nie są w chwili obecnej obligatoryjnie
wymagane przez normę PN-EN ISO 9001:2001. Zajęcie się tym zagadnieniem wynika
z faktu, iż norma ta nakłada na przedsiębiorstwo wdrażające system zarządzania
jakością obowiązek badania jego skuteczności. Podejście kosztowe jest sposobem
określania efektywności systemu jako relacji pomiędzy skutecznością a poniesionymi
kosztami.
Ewidencja kosztów jakości i pełne wykorzystanie wyników ich
52 / 57
analizy w działaniach jakościowych jest możliwe po podjęciu działań dotyczących:
1) Określenia pełnej struktury kosztów z następującym podziałem na:
a) koszty zapobiegania wadom - koszty powstające wskutek działań
podejmowanych w ramach systemu zarządzania jakością, mających na celu
zapobieganie wadom lub też działań prewencyjnych;
b) wewnętrzne koszty wad - będące wynikiem niespełnienia przez wyrób lub
usługę wymagań jakościowych przed jego dostarczeniem;
c) zewnętrzne koszty wad - koszty będące wynikiem niespełnienia przez wyrób lub
usługę wymagań po jego dostarczeniu.
2) Ustanowienia zasad rejestracji ww. kosztów oraz określenia wskaz
ników, np.
w odniesieniu do wielkości obrotu organizacji w rozpatrywanym przedziale
czasowym,
3) Opracowania metodyki przepływu informacji o kształtowaniu się wielkości
ponoszonych kosztów w odniesieniu do zaplanowanych w celu przekazywania
zainteresowanym komórkom, jak również najwyższemu kierownictwu organizacji,
4) Analizy kosztów jakości pod kątem skuteczności i efektywności systemu
zarządzania jakością.
Czynności ewidencji, rozliczania i kalkulacji kosztów wchodzą w skład rachunku
kosztów.
Rachunek kosztów jakości obejmuje swym zakresem:
- pomiar kosztów,
- ich ewidencjÄ™,
- rozliczanie na miejsca powstawania,
- rodzaje produktów,
- sporządzanie kalkulacji kosztów jednostkowych oraz opracowywanie sprawozdań
w zakresie kosztów.
Rachunek kosztów stanowi podstawę do:
- kalkulacji (np. ceny ofertowej),
- kontroli funkcjonowania organizacji (porównania kosztów i dochodów faktycznych
z planowanymi),
- zarządzania firmą i kształtowania jej polityki (np. jako podstawa decyzji
inwestycyjnych).
Rachunek kosztów jakości to system:
- rejestrowania na odpowiednich kontach wszystkich kosztów związanych z jakością,
powstałych we wszystkich etapach realizacji wyrobu lub usługi (marketing,
projektowanie, sterowanie procesem realizacji, kontrola wyrobu i odpowiedzialność
za wyrób lub usługę),
- przeprowadzenie analizy kształtowania się kosztów jakości,
- podejmowanie działań na rzecz poprawy jakości,
- optymalizacji kosztów nieodpowiedniej jakości.
Prawidłowe prowadzenie w organizacji rachunku kosztów należy poprzedzić
realizacją określonych działań, które powinny sprowadzać się do:
- przygotowania materiałów informacyjnych stanowiących podstawę dla podjęcia przez
kierownictwo decyzji o prowadzeniu kosztów jakości,
- powołania zespołu kierującego, w skład którego powinni wchodzić przedstawiciele
wszystkich podstawowych jednostek organizacyjnych,
- opracowania procedury prowadzenia rachunku kosztów jakości,
- opracowania szczegółowej instrukcji w sprawie ewidencji i rejestracji kosztów jakości,
ich przetwarzania i analizy,
53 / 57
- wydania wewnątrzzakładowego dokumentu w sprawie prowadzenia kosztów jakości,
- przeprowadzenie szkoleń pracowników w zakresie kosztów jakości,
- prezentacji informacji o wielkości strat związanych z brakiem jakości kierownictwu
organizacji oraz komórkom organizacyjnym zainteresowanym problematyką kosztów
jakości,
- wykorzystania wyników z analizy kosztów jakości do opracowania lub weryfikacji
planu jakości.
6. Korzyści z funkcjonowania systemu zarządzania jakością w organizacji
Wśród wielu korzyści wynikających z wdrożonego systemu zarządzania jakością
można wyróżnić korzyści wewnętrzne i zewnętrzne.
Do typowych i widocznych nieomal tuż po wdrożeniu systemu zarządzania
jakością, korzyści wewnętrznych zaliczyć należy:
uporzÄ…dkowanie, usystematyzowanie organizacji objawiajÄ…ce siÄ™ w racjonalizacji
i przejrzystości procesów w niej zachodzących,
wczesne rozpoznawanie wad, słabych ogniw i niedoskonałości,
polepszenie jakości wyrobów,
wzrost efektywności i produktywności,
wzrost nastawienia na klienta,
uproszczona metoda wdrażania pracowników nowozatrudnionych,
usprawnienie obiegu informacji w przedsiębiorstwie, co jest niezbędne dla
podejmowania szybkich i trafnych decyzji,
jasny podział kompetencji i odpowiedzialności osób i działów,
zapewnienie terminowych i stałych dostaw,
przystosowanie systemu organizacyjnego do lepszego zarzÄ…dzania
przedsiębiorstwem,
zmniejszenie kosztów złej jakości i ujawnienie z
ródeł ich powstawania,
zmniejszenie liczby popełnianych błędów.
Jako korzyści zewnętrzne można wymienić:
dobre postrzeganie jakości wyrobów przez klientów i wzrost satysfakcji klientów,
poprawa renomy organizacji i podniesienie jej pozycji wśród firm konkurencyjnych,
korzyści marketingowe,
poprawa współpracy z dostawcami,
redukcja reklamacji gwarancyjnych,
spełnienie wymagań klienta i wzrost wiarygodności firmy, osiągnięcie pewniejszej
pozycji na rynku
zwiększenie sprzedaży, przy mniejszych kosztach własnych,
międzynarodowe uznanie systemu i związane z tym korzystniejsze warunki
zawierania umów i negocjowania cen,
zmniejszenie lub zaprzestanie auditów drugiej strony,
lepszy image firmy.
Wdrażając system zgodnie z ośmioma zasadami zarządzania jakością
(przytoczonymi wcześniej) korzyści odniosą wszystkie zainteresowane strony, a wśród
nich:
- klienci i użytkownicy otrzymując wyroby, które są zgodne z wymaganiami,
niezawodne, dostępne w każdej chwili, funkcjonalne,
- dostawcy i partnerzy korzystając ze stabilności i możliwości rozwoju oraz partnerstwa
i wzajemnego zrozumienia,
- właściciele i inwestorzy poprzez zwiększenie zwrotów z inwestycji i poprawę wyników
operacyjnych,
54 / 57
- społeczeństwo dzięki spełnieniu wymagań ustawowych i przepisów, poprawie
zdrowia i bezpieczeństwa oraz ograniczeniu wpływu na środowisko,
- personel organizacji poprzez poprawę warunków pracy, zwiększoną satysfakcję
z pracy oraz ustabilizowanie zatrudnienia.
7. Certyfikacja systemu zarządzania jakością
Certyfikacja systemów jakości ma dla wszystkich organizacji szczególne znaczenie.
Duża konkurencja oraz stawianie wymogu posiadania wdrożonego certyfikowanego
systemu zarządzania jakością stwarza nowe wyzwanie dla różnego rodzaju firm.
W chwili obecnej jest stosunkowo mało wydanych certyfikatów na tle krajów należących
do Unii Europejskiej. Proces certyfikacji rozpoczÄ…Å‚ siÄ™ w Polsce 1 stycznia 1994 roku z
chwilą powstania Polskiego Centrum Badań i Certyfikacji (PCBC) na mocy ustawy o
badaniach i certyfikacji z 3 kwietnia 1993 r. Pomimo, że w kraju certyfikaty wydają
również inne jednostki certyfikujÄ…ce, np. BSI, PRS, RW TÜV, KEMA itp. PCBC jako
jednostka krajowa ma nie mniejszą rangę. Wyrazem uznania dla działalności
certyfikacyjnej PCBC było przyjęcie tej jednostki do międzynarodowej organizacji
jakości IQNet w dniu 12 czerwca 1997 r., jako pierwszej z krajów Europy Środkowej i
Wschodniej.
Wydawane certyfikaty powinny stać się podstawą i celem działania organizacji,
ambicją jej kierownictwa, celem do którego powinna dążyć załoga. Certyfikat jest
bowiem paszportem polskich organizacji na rynki światowe.
Droga do uzyskania certyfikatu składa się z następujących etapów:
- kontakt z jednostkÄ… certyfikujÄ…cÄ…,
- przesłanie wypełnionego kwestionariusza,
- formalne wystąpienie do jednostki certyfikującej wraz ze złożeniem odpowiednich
dokumentów,
- zapoznanie siÄ™ jednostki certyfikujÄ…cej z dokumentacjÄ… i jej akceptacja lub nie,
- po ewentualnej korekcie dokumentacji następuje uzgodnienie zespołu auditorów i
terminu auditu wstępnego,
- usunięcie stwierdzonych niezgodności i uzgodnienie terminu auditu certyfikujacego,
- przeprowadzenie auditu,
- realizacja ewentualnych działań korygujących,
- wnioskowanie do komitetu technicznego jednostki certyfikujÄ…cej o przyznanie
organizacji certyfikatu,
- decyzja o wydaniu certyfikatu,
- wydanie certyfikatu z określonym terminem ważności,
- nadzór jednostki certyfikującej nad systemem jakości organizacji (audity nadzoru).
Powyższe działania w przypadku certyfikacji systemu zarządzania jakością przez
PCBC w sposób graficzny ilustruje następujący schemat:
55 / 57
Jak uzyskać certyfikat PCBC
Kontakt z PCBC
Przesłanie wypełnionego
kwestionariusza do PCBC
Szkolenie
Wspólna decyzja
dostawcy i PCBC
Dokumentowanie i wdrażanie
systemu jakości
Wypełniony wniosek
Formalne wystÄ…pienie o certyfikacjÄ™
Księga Jakości
systemu jakości
Opłata wstępna
Akceptacja Nie
Wprowadzenie poprawek
Księgi Jakości
Uzgodnienie zespołu auditorów
i terminu wizytacji wstępnej
Wizytacja wstępna
Wspólna decyzja
Wycofanie wniosku o certyfikacjÄ™
dostawcy i PCBC
Uzgodnienie zespołu auditorów
i terminu auditu
Nie
Oddalenie wniosku o certyfikacjÄ™.
Audit u dostawcy
Rozliczenie kosztów
Tak
Działania korygujące Rozliczenie kosztów
WYDANIE CERTYFIKATU
Nadzór nad systemem
jakości dostawcy
Opracowali:
Wiesława Parysiewicz
Grzegorz Drabik
Katowice, grudzień 2002
56 / 57
Materiały z
ródłowe
1. PN-EN ISO 9000:2001 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia.
2. PN-EN ISO 9001:2001 Systemy zarządzania jakością. Wymagania.
3. PN-EN ISO 9004:2001 Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia
funkcjonowania.
4. Materiały szkoleniowe  Asystent jakości cz. 1 i cz. 2, wyd. Główny Instytut
Górnictwa, Katowice 2000.
5. Materiały szkoleniowe  Koordynator ds. systemu jakości w Stołecznym
Przedsiębiorstwie Energetyki Cieplnej w Warszawie - cz. 1 i cz. 2, wyd. Główny
Instytut Górnictwa, Katowice 1999.
6. M. Wiśniewska  Normy ISO serii 9000:2000  wymagania analiza wdrażanie,
ODiDK Sp. z o.o., Gdańsk 2002.
7. Materiały konferencyjne  Konferencja - Procesowe zarządzanie jakością,
Politechnika Wrocławska, Wrocław 9-10 grudnia 1999.
8. J. Chabiera, S. Doroszewicz, A. Zbierzchowska  Zarządzanie jakością. Poradnik
menedżera., CIM Warszawa 2000.
9. K. Szczepańska  Kompleksowe zarządzanie jakością. TQM, ALFA-WERO,
Warszawa 1998.
10. T. Wawak  Zarządzanie przez jakość cz. 1, UJ, Kraków 1997.
11. T. Wawak  System jakości ISO 9000 cz. 2, UJ, Kraków 1996.
57 / 57