GENEZA POWSTANIA I CEL STOSOWANIA
NORM SERII ISO 9000
Intensywny rozwój współpracy międzynarodowej krajów
gospodarczo rozwiniętych, spowodował konieczność
ujednolicenia wymagań rynkowych w zakresie przepisów
i zasad działania,
z dążeniem do osiągania odpowiednio wysokiej jakości
produkowanych wyrobów i świadczonych usług.
Uznano za rozwiÄ…zanie najbardziej zasadne
opracowanie odpowiednich norm o zasięgu
międzynarodowym.
Normy ISO serii 9000
Normy ISO sÄ… dziÅ› najpopularniejszymi ze wszystkich norm
międzynarodowych
Opisują efektywnie działający system zarządzania projakościowego
i przedstawiajÄ… wymagania przed nim stawiane.
Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania
jakością
Opublikowane po raz pierwszy w 1987 roku i składały się z 6 norm,
a obecnie składają się z 3 norm.
Zostały opracowane przez komitet techniczny ISO/TC 176.
Dokumentem wiarygodności działań jest certyfikat stosowania
systemu zapewnienia jakości wydawany przez Międzynarodową
OrganizacjÄ™ NormalizacyjnÄ….
Aktualna struktura norm ISO serii 9000
ØðISO 9000:2005 - Systemy zarzÄ…dzania jakoÅ›ciÄ….
Podstawy i terminologia (Omówiony jest model systemu zarządzania
wraz z podstawowymi elementami i zasadami jakimi powinna się kierować
organizacja)
ØðISO 9001:2000 - Systemy zarzÄ…dzania jakoÅ›ciÄ….
Wymagania (pogrupowane w odpowiednie działy zgodnie z modelem
funkcjonowania organizacji. Organizacja może otrzymać certyfikat potwierdzający
zgodność z wymaganiami tejże normy, po pozytywnym przejściu auditu
certyfikującego wykonanego przez niezależną firmę zewnętrzną)
ØðISO 9004:2000 - Systemy zarzÄ…dzania jakoÅ›ciÄ….
Wytyczne doskonalenia (dotyczÄ…ce dalszego doskonalenia organizacji w
poszczególnych aspektach istniejącego systemu zarządzania)
oraz szeregu dodatkowych standardów i raportów technicznych,
które dotyczą wybranych elementów zarządzania organizacją.
Rozwój norm z zakresu zarządzania jakością
przed opracowaniem ISO 9000
Jak większość nowinek technicznych tak również systemy
jakości miały swój pierwowzór w szeroko rozumianej
wojskowości.
I tak w roku 1959 Departament Obrony USA ustanowił
normę MIL-Q-9858 pt.  Wymagania Programu Jakości .
Norma ta znowelizowana w roku 1963, a nieco póz
niej
przyjęta również przez NATO, obligowała dostawców dla
armii, lotnictwa, marynarki do wdrożenia programu jakości
zapewniającego spełnianie ustalonych wymagań we
wszystkich fazach powstawania wyrobu,
tj. od fazy przedprodukcyjnej, poprzez produkcyjnÄ… do
poprodukcyjnej.
Z czasem podobne programy wdrażane były w firmach nie związanych
z wojskiem, jak np. w energetyce jÄ…drowej zgodnie z normÄ… wydanÄ…
przez Międzynarodową Agencję Energii Atomowej - A Code of Practice
50-C-QA.
Podobnie rozwijała się sytuacja w innych krajach.
W latach 1978/9 wydane zostały pierwsze normy państwowe :
kanadyjskie CSA 3-Z299 i brytyjskie BS 5750 dotyczÄ…ce zapewnienia
jakości.
W końcu lat 70-tych zrodziła się potrzeba uporządkowania w skali
międzynarodowej norm dotyczących zapewnienia jakości.
W tym celu, na wniosek strony niemieckiej, w roku 1979 powołany
został Komitet Techniczny ISO/TC 176  Zapewnienie jakości .
W wyniku prac tego Komitetu w roku 1986 ustanowiona została
terminologiczna norma ISO 8402, a następnie, w roku 1987 seria norm
ISO 9000 dotycząca systemów zapewnienia jakości.
Ewolucja systemowych norm jakości
MIL-Q-9858
USA (przemysł
Lata 60. Nowelizacja
zbrojeniowy)
NATO-AQAP
USA (przemysł
ANSI-N 45-2
nuklearny)
Wielka Brytania (różny
Lata 70. BS 4891
przemysł)
Wielka Brytania (różny
BS 5750
przemysł)
ISO 8402
kraje EWG i EFTA (różny
ISO seria 9000
przemysł)
Lata 80.
Mała nowelizacja
USA
ISO 8402 Japonia
ISO seria 9000
Lata 90.
Duża Polska (1993 r.)
nowelizacja
Australia i inne
kraje
ISO 9000:2000
Rok 2000
ISO 9001:2000
Rok 2005 ISO 9000:2005
Rok 2008 ISO 9001:2008
RODZINA NORM ISO SERII 9000
W WIZJI 2000
Wieloletnia praktyka wprowadzania systemów
zarządzania jakością wg wymagań norm ISO serii 9000
wykazała szereg mankamentów tych norm,
które w wielu przypadkach utrudniały budowę
efektywnych systemów, zwłaszcza w sektorze usług.
Ankieta przeprowadzona w 1997 r. przez Komitet Techniczny ISO/TC 176
wśród 1120 organizacji stosujących system jakości wg norm ISO serii 9000
Najważniejsze opinie krytyczne respondentów:
" wymagania w normach zbyt szczegółowe i trudne
do zinterpretowania
" niecelowe dalsze utrzymywanie trzech modeli
systemowych
" niewielka przydatność zbyt dużej liczby norm
arkuszowych (ISO 9000-1 i pochodnych oraz ISO
9004-1 i pochodnych)
" nadmiernie rozbudowana dokumentacja systemowa
" słabo zaakcentowana konieczność prowadzenia
działań doskonalących
" brak wymagań odnośnie pomiaru satysfakcji klienta
Problemy z ISO 9001
ISO
Zabieg marketingowy
Brak elastyczności działania
Udokumentowane
= lepsze
Zbyt dużo dokumentacji Zbyt ogólne
Przyczyny nowelizacji norm ISO serii 9000 w roku 2000:
1. Wyniki ankiety.
2. Konieczność zmiany w dotychczasowym podejściu do systemów
jakości ze strony kierownictwa firm.
3. Szybki rozwój konkurencyjnych (w stosunku do norm ISO serii
9000) rozwiązań modelowych;
4. Konieczność uwzględnienia w normach ISO serii 9000
aktualnych kierunków i tendencji występujących w teorii i
praktyce organizacji i zarządzania (odejście od taylorowskiego,
funkcjonalnego spojrzenia na przedsiębiorstwo i położenie
głównego akcentu na przebiegające w nim procesy);
5. Zasada obowiązująca w Międzynarodowej Organizacji
Normalizacyjnej ISO zgodnie z którą wszystkie normy
publikowane przez tÄ™ OrganizacjÄ™ poddawane sÄ… przeglÄ…dowi
co najmniej raz na 5 lat;
6. Konieczność uwzględnienia w normach ISO serii 9000
w szerszym niż dotychczas zakresie, kryteriów koncepcji TQM,
w tym także koncepcji samooceny.
Nowelizowane Normy
Nowelizowane normy ISO serii 9000 zmierzajÄ…
w kierunku realizacji wszechstronnego systemu
zarządzania w przedsiębiorstwie tzw.
zintegrowanego systemu zarzÄ…dzania,
obejmującego na przykład
zarządzanie jakością, środowiskiem oraz
bezpieczeństwem i higieną pracy.
Normy w zakresie systemów zarządzania
Normy ISO serii 9000 - obszar zarzÄ…dzania
jakością
Normy ISO serii 14000 - obszar zarzÄ…dzania
środowiskowego
Normy serii PN-N 18000 - obszar zarzÄ…dzania
bezpieczeństwem i higieną pracy
Nowelizacja z 2000 roku wprowadziła w normie ISO 9004
zasady zarządzania jakością, których stosowanie ma ułatwić
kierownictwu organizacji doskonalenie systemu jakości.
Zasady te to (ISO 9004 2000, s.17):
1. orientacja na klienta,
2. przywództwo,
3. zaangażowanie pracowników,
4. podejście procesowe,
5. systemowe podejście do zarządzania,
6. ciągłe doskonalenie,
7. podejmowanie decyzji na podstawie faktów,
8. wzajemnie korzystne relacje z dostawcami.
ZASADA 1 - KLIENT W CENTRUM UWAGI
Organizacje zależą od swoich klientów, powinny one zatem rozumieć ich
aktualne i przyszłe potrzeby, spełniać ich wymagania,
a także dążyć do wyprzedzania oczekiwań klientów.
NAJWAŻNIEJSZE KORZYŚCI:
Øð Wzrost dochodu i udziaÅ‚u w rynku osiÄ…gniÄ™ty poprzez
elastyczne i szybkie reagowanie na możliwości rynkowe.
Øð Wzrost efektywnoÅ›ci w wykorzystaniu zasobów
organizacji w celu podniesienia satysfakcji klienta.
Øð Poprawy zaufania klienta prowadzÄ…cego do
powtarzalnego działania.
ZASADA 2 - PRZYWÓDZTWO
Przywódcy określają wspólne cele, kierunki działania oraz
odpowiedni klimat organizacyjny.
Jednocześnie powinni stwarzać warunki, dzięki którym
pracownicy będą mogli włączyć się w realizację wytyczonych
celów
NAJWAŻNIEJSZE KORZYŚCI:
ØðLudzie bÄ™dÄ… rozumieli i bÄ™dÄ… posiadali
motywację dotyczącą celów i zamierzeń.
ØðCzynnoÅ›ci sÄ… ocenianie, dopasowywane
i wdrażane w jednolity sposób.
ØðBraki zrozumienia pomiÄ™dzy poszczególnymi poziomami w
organizacji zostanÄ… zminimalizowane.
ZASADA 3 - ZAANGAŻOWANIE LUDZI
Ludzie na wszystkich szczeblach są podstawą organizacji i ich pełne
zaangażowanie umożliwia wykorzystanie ich zdolności z korzyścią
dla organizacji
NAJWAŻNIEJSZE KORZYŚCI:
Øð Ludzie wewnÄ…trz organizacji posiadajÄ…cy
motywację, oddanie i zaangażowanie.
Øð Innowacyjność i kreatywność w dalszym
rozwoju celów organizacji.
Øð Ludzie odpowiedzialni za wÅ‚asne dziaÅ‚ania.
Øð Ludzie chÄ™tni do udziaÅ‚u i przyczyniania siÄ™
do ciągłego doskonalenia.
ZASADA 4 - PODEJÅšCIE PROCESOWE
Pożądany wynik działania osiąga się bardziej efektywnie,
gdy zasoby i czynności związane z osiągnięciem tego wyniku
traktowane i zarzÄ…dzane sÄ… jako procesy.
NAJWAŻNIEJSZE KORZYŚCI:
Øð Niższe koszty i krótsze cykle czasowe poprzez efektywne
wykorzystanie zasobów.
Øð Lepsze, spójne i dajÄ…ce siÄ™ przewidzieć rezultaty.
Øð Skoncentrowanie i nadawanie pierwszeÅ„stwa możliwoÅ›ciom
doskonalenia.
 ZASADA 5 - SYSTEMOWE PODEJÅšCIE
DO ZARZ
DZANIA
Identyfikacja, zrozumienie i zarzÄ…dzanie wzajemnie
powiÄ…zanymi procesami jako systemem, przyczynia siÄ™
do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji.
NAJWAŻNIEJSZE KORZYŚCI:
ØðIntegracja i uÅ‚ożenie procesów, które
w najlepszy sposób osiągną zamierzony
rezultat.
ØðZdolność do koncentrowania wysiÅ‚ku
na kluczowych procesach.
ØðDostarcza zaufania zainteresowanym
stronom co do spójności, efektywności
i wydajności organizacji.
ZASADA 6 - CI
GA
E DOSKONALENIE
Stałym celem organizacji jest ciągłe doskonalenie.
NAJWAŻNIEJSZE KORZYŚCI:
ØðPodnoszenie przewagi poprzez wzrost
możliwości organizacyjnych.
ØðWyrównywanie doskonalenia dziaÅ‚alnoÅ›ci
na wszystkich szczeblach w odniesieniu
do zamierzeń strategicznych organizacji.
ØðZdolność do szybkiej reakcji na pojawiajÄ…ce siÄ™ możliwoÅ›ci.
ZASADA 7 - PROCES DECYZYJNY OPARTY
NA FAKTACH
Skuteczne decyzje opierajÄ… siÄ™ na logicznej lub
intuicyjnej analizie danych i informacji.
NAJWAŻNIEJSZE KORZYŚCI:
Øð Zakomunikowane decyzje.
Øð Wzrost zdolnoÅ›ci do przedstawienia efektywnoÅ›ci poprzednich
decyzji poprzez odniesienie do aktualnych zapisów.
Øð Wzrost zdolnoÅ›ci do przeglÄ…du, dyskutowania
i zmiany opinii i decyzji.
ZASADA 8 - WZAJEMNIE KORZYSTNA
WSPÓA
PRACA Z DOSTAWC

Wzajemne korzystne powiÄ…zania miedzy
organizacjÄ… i jej dostawcami, podnoszÄ… ich
zdolność do tworzenia wartości.
NAJWAŻNIEJSZE KORZYŚCI:
Øð Wzrost zdolnoÅ›ci do tworzenia wartoÅ›ci
dla obu stron.
Øð Elastyczność i szybkość wspólnej reakcji
na zmieniajÄ…cy siÄ™ rynek lub potrzeby
klienta i jego oczekiwania.
Strony zainteresowane oczekują korzyści
" Realizacji wyrobów :
 zgodnych z ich oczekiwaniami
i potrzebami
 dostępnych we właściwym
KLIENCI
czasie i przy uzasadnionych
kosztach, niska cena
 ciÄ…gle doskonalonych,
niezawodnych
" Poprawy warunków pracy,
zdrowia, bezpieczeństwa,
PRACOWNICY
wizerunku własnej osoby w oczach
kierownictwa
" Zwiększenia zadowolenia z pracy
" Pewności zatrudnienia w
przyszłości
" Lepszej alokacji zasobów, zysk
" Lepszego zarzÄ…dzania
monitorowanymi procesami
WA
AÅšCICIELE
" Lepszego zarzÄ…dzanie
ryzykiem i .. przyszłością
" Wzrostu prestiżu i poprawy
wizerunku w oczach klientów
" Spełnienia wymagań
wynikajÄ…cych z prawa
i przepisów
SPOA
ECZEC
STWO
" Poprawy zdrowia
" Redukcji negatywnego
wpływu na środowisko
" Poprawy bezpieczeństwa
ISO 9000 - model systemu zarzÄ…dzania
Organizacja (firma, instytucja) funkcjonuje w powiÄ…zaniu ze swoimi klientami
i dostawcami.
Wewnątrz organizacji istnieje grupa wzajemnie powiązanych procesów,
których celem jest spełnianie wymagań klienta.
Poniższy rysunek przedstawia model systemu zarządzania jakością.
Co to jest proces ?
Każde działanie, które przekształca wejście (dane wejściowe) na wyjście
(dane wyjściowe) możemy uważać za proces.
Proces może w swoim "wnętrzu" zawierać zbiór różnych operacji (działań) wzajemnie ze sobą
powiązanych i na siebie oddziałujących.
Model procesu możemy przedstawić za pomocą poniższego rysunku :
Wejścia i wyjścia w procesie
Praktycznie każdy proces jest powiązany z innymi procesami za pomocą
swoich "wejść" i "wyjść". Poniższy rysunek przedstawia przykładowe
powiązania pomiędzy procesami :
Wyjście z procesu magazynowania jest wejściem do procesu produkcji.
Jednocześnie wyjście z procesu produkcji jest wejściem do procesu sprzedaży.
Wejścia i wyjścia mogą być materialne (materiały, produkty, sprzęt, ludzie) i
niematerialne (informacja, dane w systemach komputerowych itp.).
Identyfikacja procesów
Aby zarządzać procesami musimy je najpierw znać.
Dlatego pierwszym etapem jest identyfikacja procesów
istniejÄ…cych w organizacji.
W tym celu zaleca się postępowanie wg poniższego schematu.
Øð OkreÅ›lenie polityki jakoÅ›ci i celów (przez kierownictwo)
Øð Identyfikacja istniejÄ…cych procesów biznesowych
Øð OkreÅ›lenie powiÄ…zania pomiÄ™dzy procesami
Øð OkreÅ›lenie wÅ‚aÅ›cicieli procesów
Øð Opracowanie dokumentacji procesu
Identyfikacja istniejących procesów biznesowych
w organizacji
Kiedy już znamy politykę jakości i cele możemy przystąpić do
identyfikacji poszczególnych procesów.
Procesy możemy podzielić na kilka grup:
Øð Procesy główne
Øð Procesy pomocnicze
Øð Procesy zarzÄ…dzania
Procesy główne
Bezpośrednio komunikują się z klientem oraz odpowiadają za
realizację wyrobu lub usługi.
Procesy pomocnicze
Są wsparciem dla procesów głównych w ich właściwym
funkcjonowaniu.
Procesy zarzÄ…dzania
Mają na celu monitorowanie funkcjonowania całej organizacji i
podejmowanie odpowiednich działań w celu doskonalenia
organizacji.
Wymagania normy ISO 9001:2000
System Zarządzania Jakością wg normy PN-ISO 9001:2000
1. Zakres normy
2. Norma powołana
3. Terminy i definicje
4 System zarządzania jakością 7 Realizacja wyrobu
4.1. Wymagania ogólne 7.1 Planowanie realizacji wyrobu
4.2. Wymagania dotyczÄ…ce dokumentacji 7.2 Procesy zwiÄ…zane z klientem
5 Odpowiedzialność kierownictwa 7.3 Projektowanie i rozwój
5.1 Zaangażowanie kierownictwa 7.4 Zakupy
5.2 Orientacja na klienta 7.5 Produkcja i dostarczanie usługi
5.3 Polityka jakości 7.6 Nadzorowanie wyposażenia do
pomiarów
5.4 Planowanie 8 Pomiary, analiza i doskonalenie
5.5 Odpowiedzialność, uprawnienia i 8.1 Postanowienia ogólne
komunikacja
5.6 PrzeglÄ…d zarzÄ…dzania 8.2 Monitorowanie i pomiary
6 Zarządzanie zasobami 8.3 Nadzór nad wyrobem niezgodnym
6.1 Zapewnienie zasobów 8.4 Analiza danych
6.2 Zasoby ludzkie 8.5 Doskonalenie
6.3 Infrastruktura
6.4 Åšrodowisko pracy
Wymagania normy ISO 9001:2000
4. System zarządzania jakością
4.1 Wymagania W celu wprowadzenia SZJ organizacja powinna:
ogólne
a) zidentyfikować procesy, które powinny być objęte systemem zarządzania jakością
b) określić sekwencje tych procesów i ich wzajemne oddziaływania
c) określić zasoby, metody i kryteria potrzebne do do wspomagania przebiegu i
nadzorowania tych procesów,
d) monitorować, mierzyć i analizować te procesy
e) wdrażać działania niezbędne do ciągłego doskonalenia tych procesów.
4.2 Wymagania SZJ powinien być udokumentowany.
dotyczÄ…ce
Dokumentacja i zapisy jakości mogą być ujęte w dowolnej formie, dowolnym medium,
dokumenta
odpowiednio do potrzeb organizacji.
-cji
Dokumentacja SZJ powinna zawierać:
a) politykę jakości i cele dotyczące jakości
b) księgę jakości
c) udokumentowane (tzn. ustanowione, udokumentowane, wdrożone i utrzymane)
procedury* wymagane postanowieniami normy ISO 9001:2000
d) inne dokumenty potrzebne organizacji do zapewnienia skutecznego planowania,
przebiegu i nadzorowania jej procesów (plany jakości, specyfikacje, instrukcje,
procedury robocze, wytyczne)
e) zapisy wymagane postanowieniami normy ISO 9001:2000
* w procedurach muszą być udokumentowane działania z zakresu: 1) nadzoru nad
dokumentami; 2) nadzoru nad zapisami; 3) auditu wewnętrznego; 4) nadzoru nad
wyrobem niezgodnym; 5) działań korygujących; 6) działań zapobiegawczych.
 4. System zarządzania jakością
4.2.2 Księga
Stanowi ogólny opis SZJ. Zawiera:
jakości
a) zakres systemu zarządzania jakością wraz ze szczegółami dotyczącymi
uzasadnienia wszelkich wyłączeń (tylko rozdział 7)
b) udokumentowane procedury ustanowione dla SZJ lub powoływanie się na nie
c) opis wzajemnego oddziaływania między procesami SZJ.
d) dodatkowe informacje o organizacji np.: opis organizacji, politykę jakości, zakres
uprawnień, definicje . Księga jakości powinna podlegać nadzorowi.
4.2.3. Nadzór nad
Dokumenty są nadzorowane. Nadzór nad dokumentacją obejmuje:
dokumen-
- zatwierdzanie dokumentów pod kątem ich adekwatności
tami
- aktualizowanie i ewentualne ponowne zatwierdzanie
- identyfikowanie statusu aktualnej wersji (korekty) dokumentów)
- zapewnienie czytelności i łatwej identyfikacji
- zapobieganiu niezamierzonemu stosowaniu dokumentów zdezaktualizowanych
- rozróżnianie dokumentów zewnętrznych i wewnętrznych.
4.2.4 Nadzór nad
Zapisy jakości stanowią dowód, że w SZJ są realizowane cele, nakreślone w księdze
zapisami
jakości i następnie uszczegółowione w procedurach. Mają postać raportów z auditów i
dotyczÄ…-
przeglądów SZJ, rejestrów, ewidencji niezgodności, protokołów z kontroli i działań
cymi jakości
korygujÄ…cych, formularzy itp.
Muszą być czytelne, łatwe do zidentyfikowania i odszukania.
5. ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA
5.2
5.2 5.3 5.4 5.5
5.3
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
5.2
5.2 5.3
5.2 5.3 5.4
5.1 5.2
5.1
5.1
5.1
5.1
5.1
5.1
5.1
Orientacja na
Orientacja na Polityka Planowanie Odpowiedzial
Polityka
Zaangażowanie Orientacja na Polityka Planowanie
Zaangażowanie Orientacja na Polityka Planowanie Odpowiedzial
Orientacja na
Orientacja na Polityka Planowanie Odpowiedzial
Orientacja na Polityka
Zaangażowanie Orientacja na
Zaangażowanie
Zaangażowanie
Zaangażowanie
Zaangażowanie
Zaangażowanie
Zaangażowanie
Zaangażowanie
Klienta
Klienta jakości ność,
jakości
kierownictwa Klienta jakości ność,
kierownictwa Klienta jakości ność,
Klienta
Klienta jakości
Klienta jakości
kierownictwa Klienta
kierownictwa
kierownictwa
kierownictwa
kierownictwa
kierownictwa
kierownictwa
kierownictwa
uprawnienia,
uprawnienia,
uprawnienia,
komunikacja
komunikacja
komunikacja
5.6 PrzeglÄ…d kierownictwa
5.6 PrzeglÄ…d kierownictwa
Wymagania normy ISO 9001:2000
5. Odpowiedzialność kierownictwa
5.1 Zaangażowanie
Kierownictwo jest zaangażowane w tworzenie, wdrażanie oraz ciągłe doskonalenie
kierownictwa
SZJ przez:
- komunikowanie pracownikom znaczenia spełniania wymagań klienta jak też
wymagań ustawowych i przepisów,
- ustanowienie polityki jakości,
- wskazanie przedstawiciela kierownictwa odpowiedzialnego za SZJ,
- zapewnienie dostępności zasobów,
- przeprowadzanie okresowych przeglądów SZJ.
5.2 Orientacja na
Najwyższe kierownictwo jest świadome, że zaspokajanie potrzeb klientów wymaga:
klienta
- identyfikowania klientów organizacji,
- rozpoznawania ich potrzeb i oczekiwań,
- przekształcania tych potrzeb na wymagania,
- poinformowania o tych potrzebach wszystkich szczebli organizacji,
- stosowania i doskonalenia procesów pozwalających na spełnienie wymagań.
5.3 Polityka jakości
Polityka jakości ustala:
- zobowiązania w odniesieniu do jakości
- zobowiązania do ciągłego doskonalenia
- wybrane cele dotyczące jakości
Jest wszystkim znana, zrozumiała i przestrzegana oraz powinna zachęcać do
aktywnego udziału w działaniach projakościowych. Powinna być zgodna z wizją i
misjÄ… organizacji
 5. Odpowiedzialność kierownictwa
5.4 Planowanie
5.4.1 Cele
Cele dotyczące jakości powinny być mierzalne i spójne z polityką jakości.
jakościowe
Pożyteczne jest ustalenie czasu, w jakim cele jakości powinny być osiągnięte.
Cele powinny być realistyczne i powiązane z możliwymi do osiągnięcia wynikami, takimi
jak:
- spełnianie wymagań (klientów, przepisów i innych) dla wyrobów i usług
- terminowa realizacja harmonogramu
- identyfikacja możliwości doskonalenia
- identyfikacja nowych możliwości rynkowych.
5.4.2 Planowanie Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić integralność systemu zarządzania jakością.
systemu
zarządzania Większość związanych z tym działań prowadzi się na etapie opracowywania i wdrażania
jakością SZJ. Pozostałe mogą być konsekwencją decyzji podejmowanych podczas przeglądu
SZJ przez kierownictwo.
5. Odpowiedzialność kierownictwa
5.5 Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikowanie się
5.5.1 Odpowie-
Muszą być określone i zakomunikowane zakresy:
działność
- zadań,
i uprawnienia
- odpowiedzialności i
- uprawnień
np. w postaci (regulaminu organizacyjnego, karty stanowisk pracy).
Trzeba się upewnić, że każdy wie, gdzie kończy się jego odpowiedzialność (i uprawnienia), a
zaczyna odpowiedzialność (i uprawnienia) innej osoby. W ten sposób można uniknąć
nieporozumień co do tego, kto czym się zajmuje.
Zazwyczaj wystarczajÄ…cy jest opis stanowisk pracy lub schemat organizacyjny.
5.5.2 Przedstawiciel
Kierownictwo powinno wyznaczyć ze swojego grona osobę, która niezależnie od innej
kierownictwa
odpowiedzialności, powinna mieć odpowiedzialność i uprawnienia, które obejmują:
- zapewnienie, że procesy potrzebne w SZJ są ustanowione, wdrożone i
utrzymywane,
- upowszechnianie w całej organizacji świadomości dotyczącej wymagań klienta,
- przedstawianie kierownictwu sprawozdania z funkcjonowania SZJ.
Wyznaczona osoba może wykonywać również inne obowiązki, ale musi posiadać
niezbędne uprawnienia w ramach firmy.
5.5.3 Komunikacja Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że zostaną ustanowione właściwe
wewnętrzna procesy komunikacyjne w organizacji.
5. Odpowiedzialność kierownictwa
5.6. PrzeglÄ…d SZJ
Postanowie
5.6.1.
Kierownictwo dokonuje okresowych przeglądów SZJ, w celu zapewnienia jego stałej:
nia ogólne
- przydatności  czy nadal odpowiada celom?
- adekwatności - czy jest nadal wystarczający?
- skuteczności  czy nadal osiąga oczekiwane wyniki?
Celem przeglądu jest także ocenienie możliwości doskonalenia i potrzeby zmian w
SZJ, szczególnie w zakresie celów jakości.
Metody przeprowadzania przeglądu powinny być dopasowane do warunków firmy i
przyjmować postać:
- formalnego spotkania z ustalonym porządkiem działania,
- przeglądów cząstkowych na różnych szczeblach organizacji, przy czym
powstajÄ…ce raporty sÄ… przedstawiane kierownictwu
Dane Dane wejściowe do przeglądu obejmują:
5.6.2.
wejściowe
- wyniki auditów (wewnętrznych i zewnetrznych),
do
- informacje od klientów, informacje o zgodności procesów i wyrobów,
przeglÄ…du
- raporty z podjętych działań zapobiegawczych i korygujących,
- inne, wnoszące informacje o działaniach jakościowych.
Dane
5.6.3.
wyjściowe
Dane wyjściowe obejmują decyzje dotyczące doskonalenia SZJ, doskonalenia
z przeglÄ…du
wyrobów lub doskonalenia zasobów
Wymagania normy ISO 9001:2000
6. ZarzÄ…dzanie zasobami
Organizacja powinna określać i zapewnić zasoby potrzebne do spełniania wymagań
6.1 Zapewnienie
wszystkich jej klientów
zasobów
6.2 Zasoby
Wszelkie zadania sÄ… powierzane osobom o kompetencjach potwierdzonych
ludzkie
odpowiednim wykształceniem, umiejętnościami i doświadczeniem.
W celu podniesienia kwalifikacji pracowników są organizowane szkolenia o tematyce
dobranej do spełnianych przez nich funkcji. Podnoszenie kompetencji przez szkolenie,
edukacjÄ™ i naukÄ™ obejmuje:
- wiedzę i umiejętności techniczne, organizacyjne i społeczne,
- stosowne wymagania ustawowe i regulacje prawne.
- dokumentowanie dotyczÄ…ce wykonywanej przez siebie pracy
- odświeżanie wiedzy ..
Wyniki szkoleń są dokumentowane i oceniane ze względu na ich skuteczność.
6.3 Infrastruktura
Infrastruktura organizacji obejmuje budynki, przestrzenie do pracy i zwiÄ…zane z nimi
maszyny i urządzenia, transport, myśl techniczną , oprogramowanie....... .
W organizacji należy:
- nadzorować składniki infrastruktury,
- planować rozwój infrastruktury.
6.4 Åšrodowisko
Środowisko pracy obejmuje czynniki ludzkie i fizyczne, w szczególności: warunku BHP,
pracy
ergonomiczność stanowisk pracy, etykę pracy, warunki otoczenia.
Organizacja powinna określić środowisko pracy potrzebne do osiągania celów
jakościowych i zarządzać tym środowiskiem.
Zasoby ludzkie
Personel w organizacji, którego praca ma wpływ na jakość (zazwyczaj to prawie
wszyscy pracownicy) oferowanego wyrobu lub usługi musi być kompetentny.
Kompetencje personelu określa się na podstawie wykształcenia, umiejętności oraz
doświadczenia.
Wymaganiem normy jest, aby organizacja określiła niezbędne kompetencje
personelu.
Jeżeli obecne kompetencje są niewystarczające, to należy zapewnić niezbędne
szkolenia lub inne działania (np. zatrudnienie nowych osób).
Następnie należy ocenić skuteczność tych działań.
Przykładowo :
1. Najpierw określamy wymagane kompetencje dla danego stanowiska, jakie
oczekujemy od idealnego pracownika :
Øð minimalny poziom wyksztaÅ‚cenia (podstawowe, zawodowe, Å›rednie,
wyższe).
Øð cechy osobowe.
Øð doÅ›wiadczenie (w danej branży lub podobnej).
Øð umiejÄ™tnoÅ›ci (prawo jazdy, obsÅ‚uga komputera, obsÅ‚uga wózka
widłowego, spawanie itp.)
Øð inne (np. jÄ™zyki obce).
2. Następnie porównujemy nasze oczekiwania z rzeczywistym obecnym
poziomem kompetencji personelu. Dzięki temu wiemy jakie mamy potrzeby
szkoleniowe i możemy zorganizować niezbędne szkolenia, kursy lub instruktaż
stanowiskowy.
3. Po zrealizowaniu zaplanowanych działań oceniamy ich efektywność (jakie
wyniki przyniosły te szkolenia) - najlepiej opierając swoją ocenę o mierzalne
dane (np. spadek liczby reklamacji / błędów o x %, wzrost wydajności o x %
itp.).
Infrastruktura
Właściwa realizacja wyrobu (lub usługi) wymaga odpowiedniej do tego
infrastruktury :
Øð Zabudowania i niezbÄ™dne instalacje (media, instalacja elektryczna itp.)
Øð NarzÄ™dzia, maszyny i niezbÄ™dne oprogramowanie.
Øð UsÅ‚ugi pomocnicze (transport, Å‚Ä…czność itp.)
Infrastruktura ta powinna zostać określona i następnie odpowiednio
utrzymywana - co oznacza, że we większości przypadków powinien istnieć proces
biznesowy zwiÄ…zany z nadzorem nad infrastrukturÄ….
W zależności od branży, ilości nadzorowanego sprzętu i oprogramowania oraz
rodzaju stosowanych maszyn stosuje siÄ™ bardziej lub mniej zaawansowane metody
nadzoru nad infrastrukturą - od prostego rejestru przeglądów okresowych i
awarii, aż po zautomatyzowane systemy nadzoru.
Nadzór może też być zlecany innej firmie (outsourcing), jako proces zlecany na
zewnątrz - co jest coraz bardziej popularną metodą ograniczenia kosztów.
Åšrodowisko pracy
Organizacja powinna określić i zapewnić takie warunki pracy jakie są niezbędne
do zachowania zgodności wyrobu z wymaganiami (temperatura, wilgotność,
poziom hałasu, poziom drgań, ochrona przed zanieczyszczeniami, ochrona
przed elektrycznością statyczną itp.)
Praktycznie każdy przemysł ma swoje specyficzne wymagania, które muszą być
spełnione, aby było możliwe właściwe i bezpieczne realizowanie wyrobu lub
usługi.
Może się okazać, że specyfika danej działalności będzie wymagać opracowania
i wdrożenia procesu, którego celem jest zarządzanie środowiskiem pracy
(okresowe monitorowanie warunków pracy i podejmowanie odpowiednich
działań korygujących lub zapobiegawczych itd.)
Drugim aspektem są kwestie BHP / ochrony środowiska, które należy także
brać pod uwagę.
Wymagania normy ISO 9001:2000
7 Realizacja wyrobu
Wytworzenie wyrobu lub świadczenie usługi jest następstwem realizacji szeregu
7.1 Planowanie
procesów. Aby osiągnąć postawione cele konieczne jest:
realizacji
wyrobu - określenie dla wyrobów / dla usługi celów jakościowych,
- określenie procesów (kolejności, związków ....) , dokumentów i zasobów (w tym
kompetencji) koniecznych dla realizacji danego wyrobu,
- zapewnienie możliwości nadzorowania procesów poprzez ustalenie kryteriów
akceptacji uzyskiwanych wyników,
- określenie zapisów dotyczących uzyskiwanych wyników.
Dane wejściowe procesów (dane wyjściowe z procesów planowania) powinny być
przedstawione w formie odpowiedniej do metod działania organizacji.
Dokument, w którym wyspecyfikowano procesy systemu zarządzania
(Å‚Ä…cznie z procesami realizacji wyrobu) oraz zasoby
wykorzystane do określonego wyrobu, przedsięwzięcia lub umowy,
może być nazwany planem jakości.
Zakres planowania procesów realizacji wyrobu / usługi zależy od tego, czy
produkowane wyroby lub świadczone usługi:
- mają charakter powtarzalny (planowanie na poziomie księgi jakości i procedur)
- mają charakter przedsięwzięcia (planowanie dla każdego nowego zamówienia
lub projektu)
- majÄ… charakter innowacyjny (j.w.) albo
- są kombinacją wyżej wymienionych.
Decyzja o sposobie zapisu danych z planowania zależy od sytuacji  decyzja należy
do firmy.
7. Realizacja wyrobu
7.2 Procesy zwiÄ…zane z klientem
7.2.1 Określenie
Proces identyfikacji wymagań klientów odnosi się do wymagań indywidualnych
wymagań
umów, jak również do wymagań ogólnych (rynkowych). Pod uwagę są brane
dotyczÄ…cych
następujące wymagania:
wyrobu
- sprecyzowane przez klienta,
- nie sprecyzowane przez klienta, ale niezbędne do zamierzonego użycia
produktu,
- wynikające z przepisów i wymagań prawnych i administracyjnych
- wszelkie dodatkowe wymagania wlasne
7.2.2 PrzeglÄ…d
Przed podjęciem zobowiązania o dostarczeniu klientowi wyrobu należy
wymagań
przeprowadzić przegląd wymagań w celu upewnienia się, czy:
dotyczÄ…cych
- sÄ… kompletne,
wyrobu
- zrozumiano je w prawidłowy sposób
- mogą być przez organizację spełnione.
Jeżeli klient przekazał wymagania w formie nieudokumentowanej, to organizacja
powinna potwierdzić je przed ich akceptacją.
7.2.3 Komunikowa
Organizacja powinna wdrożyć  kanały komunikacji z klientami, np. :
nie siÄ™ z
- przekazywanie klientom (aktualnym i potencjalnym) informacji o produktach
klientem
organizacji,
- zbieranie i analizowanie informacji od klienta (ankiety, reklamacje...)
7. Realizacja wyrobu
7.3 Projektowanie
7.3.1 Planowanie Nadzorowanie procesu projektowania obejmuje:
Øð planowanie procesu projektowania poprzez:
- określenie celu głównego oraz celów cząstkowych (etapowych)
7.3.2/3 Dane wejściowe
- ustalenie harmonogramu prac
i wyniki
- przypisanie działań do odpowiednio wykwalifikowanego personelu
7.3.4 PrzeglÄ…d
- utworzenie skutecznych połączeń organizacyjnych i technicznych pomiędzy
Weryfikacja
osobami i jednostkami realizujÄ…cymi projekt
7.3.5
Øð okreÅ›lenie i udokumentowanie wszystkich wymagaÅ„ i danych wejÅ›ciowych,
7.3.6 Walidacja
wyjaśnianie wszelkich wątpliwości
7.3.7 Nadzór nad
Øð dokumentowanie i wartoÅ›ciowanie wyników procesu projektowania oraz
zmianami
przeglądów i w celu:
- możliwości oceny spełnienia wymagań wejściowych,
- zdefiniowania kryteriów dla kontroli na kolejnych etapach produkcji wyrobu,
Øð przeprowadzenie weryfikacji projektu, w celu upewnienia siÄ™, że wyniki danego
etapu projektowania spełniają jego wymagania wejściowe, przy pomocy takich
środków, jak: a) testy, b) alternatywne obliczenia, c) porównanie z już
sprawdzonymi projektami.
Øð przeprowadzenie walidacji projektu, w celu zapewnienia, że wyrób bÄ™dzie
spełniał określone potrzeby i wymagania użytkownika (również z udziałem
klienta),
Øð okreÅ›lenie, udokumentowanie, ponowne zweryfikowanie i zatwierdzanie zmian
w projekcie.
7. Realizacja produkcji
7.4 Zakupy
Proces
7.4.1
Powinny być stworzone warunki gwarantujące otrzymywanie od dostawców
zakupu
materiałów spełniających przyjęte wymagania jakościowe. Oznacza to, że:
- poddostawcy są wybierani na podstawie wykazanej zdolności do spełniania
wymagań zawartych w umowach,
Informacje
7.4.2
dotyczÄ…ce
- dokumenty związane z zakupami powinny w jednoznaczny sposób specyfikować
zakupów
wszystkie wymagania jakościowe odnoszące się do przedmiotu transakcji i być
Weryfikacja
7.4.3
zweryfikowane i zatwierdzone
kupowanych
wyrobów
Rodzaj i zakres nadzoru nad dostawcą i zakupywanym wyrobem powinien zależeć od
ich wpływu na póz
niejszÄ… realizacjÄ™ wyrobu finalnego.
Klient ma prawo sprawdzenia u z
ródła lub na podstawie dokumentów zgodności
dostawy z wymaganiami i w razie uzasadnionej sytuacji - odrzucenia jej.
7. Realizacja produkcji
7.5 Produkcja i dostarczanie usługi
Nadzorowanie
7.5.1
Należy zapewnić możliwości kontroli procesów, np. poprzez:
- dostępność informacji, w której określono właściwości wyrobu,
- stosowanie udokumentowanych procedur
- stosowanie odpowiedniego oprzyrzÄ…dowania kontrolno-pomiarowego
- okresowe badanie zdolności jakościowej maszyn i procesów
Walidacja
7.5.2
Procesy, których wyniki nie mogą być zweryfikowane za pomocą pomiarów i
procesów
monitorowania w trakcie trwania lub bezpośrednio po zakończeniu procesu, są
poddawane walidacji (jeśli powstałe w takcie ich realizacji niezgodności mogą się
ujawnić dopiero po przekazaniu wyrobu do użytkowania lub po wykonaniu usługi).
Walidacja służy do wskazania zdolności procesów do osiągania zaplanowanych
wyników i oznacza:
- kwalifikowanie procesów,
- kwalifikowania personelu i wyposażenia,
- stosowanie określonych metod, procedur i zapisów.
Identyfikacja i
7.5.3
Tam gdzie jest to uzasadnione / wymagane, wyrób należy identyfikować przez
identyfikowalność
cały czas jego realizacji, stosując w tym celu stosowne środki.
Identyfikowalność oznacza, że znane jest z
ródło jego pochodzenia wyrobu i/lub
jego składników, miejsce w którym wyrób znajduje się w danej chwili, stan jego
przetworzenia, status kontroli itp... Uzyskuje siÄ™ jÄ… np. przez stosowanie karty
przewodniej wyrobu, przywieszki, śledzenie komputerowe.. itp.
Stopień identyfikowalności: materiałów, zespołów i procesów zależy od wymagań
zawartych w umowie i wynikających z przepisów prawnych.
7. Realizacja produkcji
7.5 Produkcja i dostarczanie usługi
Własność Przykładami własności klienta są:
7.5.3
klienta - składniki lub komponenty (w tym np. oprogramowanie) dostarczone w celu włączenia
do wyrobu,
- wyrób dostarczony do naprawy lub konserwacji,
- materiały do opakowań dostarczone bezpośrednio przez klienta,
- usługi dostarczone w imieniu klienta, takie jak transport własności klienta do strony
trzeciej.
Nadzorowanie własności klienta obejmuje między innymi:
- uzgodnienie z klientem na etapie przeglądu umowy wszystkich szczegółów
związanych z własnością klienta,
- sprawdzenie wyrobu przy przyjęciu,
- zapewnienie jednoznacznej identyfikacji (w razie potrzeby naniesienie odpowiednich
oznakowań na wyrobie)
Zabezpie-
7.5.4 Należy zabezpieczyć wyrób przed utratą uzyskanych właściwości (zgodności z
czanie
wymaganiami) podczas wewnętrznego procesu przetwarzania i dostarczania wyrobu do
wyrobu
miejsca przezanczenia.
Zabezpieczanie zgodności wyrobu powinno obejmować identyfikację, postępowanie z
wyrobem, pakowanie, przechowywanie i ochronÄ™.
Zabezpieczanie powinno dotyczyć także części składowych wyrobu.
7. Realizacja produkcji
7.6 Nadzór nad wyposażeniem do pomiarów i badań
Wyposażenie do kontroli, pomiarów i badań powinno być nadzorowane i utrzymywane
w należytym stanie. Zapewnia to dokładność i powtarzalność pomiarów zgodną z
wymaganiami. Sprzęt do kontroli, pomiarów i badań powinien być:
- dobierany odpowiednio do wymaganej dokładności i precyzji,
- okresowo lub bezpośrednio przed użyciem wzorcowany lub regulowany (z
zachowaniem odpowiednich warunków), przy wykorzystaniu certyfikowanego
wyposażenia mającego znane i ważne odniesienie do wzorców państwowych lub
innych udokumentowanych standardów,
- Jeżeli nie ma odpowiednich wzorców, należy prowadzić zapisy dotyczące
zastosowanej podstawy wzorcowania lub sprawozdania.
- oznaczany za pomocÄ… odpowiedniego identyfikatora lub zatwierdzonego zapisu
identyfikacyjnego,
- użytkowany w odpowiednich warunkach środowiskowych,
- konserwowany i przechowywany w warunkach, zapewniajÄ…cych zachowanie
dokładności i przydatności do użytku.
Należy potwierdzać zdolność oprogramowania komputerowego stosowanego do
monitorowania i pomiaru wyspecyfikowanych wymagań do jego zamierzonego
zastosowania. Należy tego dokonać przed przystąpieniem do użytkowania
oprogramowania i powtarzać, jeśli to niezbędne.
Wymagania normy ISO 9001:2000
8. Pomiary, analiza i doskonalenie
8.1. Postanowienia ogólne
Organizacja musi określić, zaplanować i wdrożyć procesy pomiaru, analizy i
doskonalenia, tak aby procesy podstawowe, wspierające i zarządzania spełniały
wymagania aktualne i przyszłe.
Określić należy rodzaj, miejsce, rozplanowanie w czasie i częstość pomiarów oraz
metody (w tym metody statystyczne) przetwarzania wyników pomiarów.
8.2. Monitorowanie i pomiary
8.2.1 Zadowolenie
Organizacja powinna monitorować informacje dotyczące zadowolenia klienta i/lub jego
klienta
niezadowolenia, jako jeden ze wskaz
ników funkcjonowania systemu zarządzania
jakością. Należy określić metodologię uzyskiwania takiej informacji.
y
ródła danych o satysfakcji klienta mogą obejmować np.:
- reklamacje klientów
- bezpośrednie rozmowy z klientami
- raporty organizacji konsumenckich i różnych środkach przekazu,
- badania rynku.
8.2.2 Audit
Celem auditów wewnętrznych jest ocena zgodności działań realizowanych w ramach
wewnętrzny
SZJ z wymaganiami normy oraz ustaleniami przyjętymi w systemie ZJ.
Działania związane z procesem powinny obejmować:
- szkolenie auditorów
- planowanie auditów
- przeprowadzanie auditów, czyli szukanie dowodów na zgodność / niezgodność
systemu z wymaganiami normy i ustaleniami zawartymi w dokumentacji poprzez
przeglądanie dokumentów i zapisów, prowadzanie wywiadów, badanie wyrobów .
- prowadzenie działań korygujących
8. Pomiary, analiza i doskonalenie
8.2 Monitorowanie i pomiary
Monitorowanie Procesy przyczyniające się do spełniania wymagań klienta, są poddawane pomiarom
8.2.3
i pomiary i monitorowaniu w celu potwierdzenia ich zdolności do spełniania stawianych im
procesów wymagań.
Jeżeli zaplanowane wyniki nie są osiągane, to w celu zapewnienia zgodności wyrobu
należy podjąć, tam gdzie ma to zastosowanie, działania korygujące.
Przykłady pomiarów funkcjonowania procesu:
- dokładność i precyzja,
- dotrzymywanie terminów,
- czas reakcji procesów i ludzi na specjalne wewnętrzne i zewnętrzne żądania,
- przepustowość
- wskaz
niki kosztów ....
Monitorowanie
8.2.4
Organizacja powinna mierzyć i monitorować właściwości wyrobu w celu weryfikacji,
i pomiary
czy są spełnione dotyczące go wymagania.
wyrobu
Wybierając metodykę pomiaru wyrobu należy rozpatrzyć:
- ulokowanie punktów pomiarowych w sekwencji procesów,
- właściwości mierzone w każdym punkcie, dokumentowanie i stosowane kryteria
przyjęcia,
- wymagane wyposażenie i narzędzia,
- kontrole i badania, które wymagają poświadczenia lub wykonywania przez władze
ustawodawcze lub regulacyjne,
- dane wyjściowe procesu pomiaru.
8. Pomiary, analiza i doskonalenie
8.3 Nadzór nad wyrobami niezgodnymi
Należy określić sposób postępowania z wyrobami nie spełniającymi wymagań oraz
działania pozwalające na kwalifikowanie tych wyrobów do naprawy, przeróbki lub też
 wybrakowania . Celem jest zabezpieczenie się przed przekazaniem wyrobów
niezgodnych z wymaganiami do kolejnych operacji technologicznych lub przed
wysłaniem ich do odbiorcy.
Wymaganie to można także odnieść do niezgodności związanych z realizacją procesów
pomocniczych i zarzÄ…dzania.
Postępowanie z niezgodnościami obejmuje: izolowanie wyrobów niezgodnych,
opisywanie niezgodności w odpowiednich arkuszach, z wyszczególnieniem miejsca
powstania, przyczyny oraz kosztów z tym związanych.
8.4 Analiza danych
Zaleca się, aby organizacja analizowała dane z różnych z
ródeł, w celu oceny swego
funkcjonowania w odniesieniu do planów i celów oraz rozpoznawania obszarów do
doskonalenia. Wskazane jest stosowanie przy tym metod statystycznych.
Informacje i dane pochodzące z różnych z
ródeł powinny być analizowane razem.
Pozwala to na dokonanie całościowej oceny funkcjonowania organizacji. Zaleca się, aby
wyniki analizy przedstawiano w formacie odpowiednim dla różnych szczebli zarządzania.
Wyniki analizy mogą zostać wykorzystane do określania:
- trendów,
- zadowolenia i niezadowolenia klientów,
- poziomu zadowolenia innych stron zainteresowanych,
- stosunków z dostawcami,
- wyników benchmarkingu itp..
8. Pomiary, analiza i doskonalenie
8.5 Doskonalenie
8.5.1 Planowanie
W działaniach zorientowanych na ciągłe doskonalenie wykorzystane są
ciągłego
wyniki: auditów wewnętrznych, analizy danych, działań korygujących i
doskonalenia
zapobiegawczych oraz przeglądów przeprowadzanych przez
kierownictwo.
8.5.2 Działania
Skuteczność działań korygujących i zapobiegawczych jest bardzo dobrą
korygujÄ…ce
miarą zaangażowania przedsiębiorstwa w sprawy jakości i jest jednym z
najważniejszych elementów oceny przez audytorów zewnętrznych.
8.5.3 Działania
Dlatego powinny być utworzone procedury analizowania przyczyn
zapobiegawcze
wystąpienia niezgodności z wymaganiami (zarówno w odniesieniu do
wyrobów jak i procesów) oraz podejmowania działań korygujących /
zapobiegawczych. Wskazane jest przestrzeganie następującego toku
postępowania:
1. ustalenie przyczyny powstania niezgodności,
2. dokonanie analizy i wyciągnięcie wniosków (np. na podstawie
reklamacji klientów, wyników kontroli końcowej, kart kontrolnych,
histogramów, historii procesu i wyrobu),
3. zastosowanie odpowiednich działań korygujących i zapobiegawczych,
4. nadzorowanie prawidłowości i skuteczności wprowadzonych działań,
5. wprowadzenie odpowiednich zmian w dokumentacji i procedurach.