ACLAND ANDREW FLOYER -
Doskonałe umiejętności interpersonalne
Perfect People Skills
(tłumaczył Magdalena Małkowska)
WST
P
Pierwszego dnia mojej pierwszej pracy w zarządzie szefowa wezwała mnie na stronę, aby dodać mi
otuchy.  Nie martw się o budżet", powiedziała,  na ogół dobrze radzi sobie sam". Nie miała racji, ja zaś w ciągu
kilku lat opanowałem kontrolę nad budżetami.  Uporządkuj swój terminarz i dobrze organizuj czas", dodała,  a
życie będzie proste". I w tej sprawie się myliła. Dopiero po założeniu własnej firmy nauczyłem się rozporządzać
czasem i poznałem jego związek z pieniędzmi.  Najgorsze są zawsze relacje interpersonalne", uzupełniła. W tym
względzie trafiła w samo sedno. Nie miała jednak pojęcia, podobnie jak ja, jak temu zaradzić. Stworzyliśmy
wspaniały zespół. Teraz mogę wypowiedzieć zdanie znane wszystkim:  Szkoda, że nie wiedziałem wówczas
tego, co wiem teraz". Być może nie wiele by to zmieniło, ale na pewno by mi pomogło.
Książka ta porusza kwestie, które mogłyby się do tego przyczynić. Nie chodzi o
dyscyplinę zespołową ani niejasny zakres obowiązków. Nie chodzi również o ustanawianie
poprzeczek płacowych w celu maksymalizacji bodz
ców motywacyjnych lub minimalizacji
absencji czy też reguły systemów nagradzania, Które bez względu na intencje nie poprawiają
atmo-sfery w miejscu pracy.
Tak naprawdę chodzi o przestrzeganie najprostszych reguł dobrego wychowania,
które zostały zepchnięte na dalszy plan. Czasem myślę, że niepotrzebnie skom-plikowaliśmy
sobie życie, zapominając o elementar-nych wartościach. Doskonale ujął to Robert Fulg-rum:
 Większość z tego, co naprawdę powinienem wiedzieć o tym, w jaki sposób żyć, co robić i
jak być, nauczyłem się w przedszkolu. Mądrość nie wieńczy edukacji szkolnej, lecz znajduje
się w piaskownicy. Oto, czego się nauczyłem: dziel się wszystkim, graj uczciwie, nie bij
innych, odkładaj rzeczy na swoje miejsce, sprzątaj po sobie, nie bierz tego, co nie należy do
ciebie, przeproś, kiedy kogoś zranisz, myj ręce przed posiłkiem. .."*
Wygląda na to, że zapomnieliśmy o tych zasadach. Takie słowa jak kurtuazja brzmią
staroświecko, zwłaszcza gdy gazety straszą nas historiami o pięciolatkach terroryzujących
nauczycieli i ludziach ginących za użycie klaksonu. Słownik definiuje kurtuazję jako
wyszukaną grzeczność lub galanterię w stosunkach z innymi. Uważam, że to brzmi niez
le,
bez względu na to, czy mamy rok 1890,1990 czy 2090. Ale to nie takie proste, prawda? Co
zrobisz, jeśli twoja grzeczność zostanie odebrana jako słabość lub prote-kcjonalność i w
odpowiedzi otrzymasz pogardę, nie-uprzejmość, a nawet agresję? Poza tym to dopiero
początek, ponieważ jakkolwiek byśmy żałowali dawnej kurtuazji, niejednokrotnie była ona
przykrywką dla manipulacji i chęci wykorzystania innych. Jednym słowem, daliśmy się
złapać w pułapkę. Dawne normy zachowania przestały odpowiadać naszym oczekiwaniom,
natomiast asertywność oraz władczość, mogące uchodzić za ich odpowiedniki, sprawiają
wrażenie nieco bezdusznych, nawet jeśli towarzyszą im uczciwe zamiary. Tak więc celem tej
książki jest przypomnienie podstawowych umiejętności, które odróżniają tworzenie relacji
interpersonalnych od zwykłego współistnienia. To mój wybór najważniejszych zasad, być
może wasz wyglądałby inaczej. Kto wie, może nawet uznacie go za dziwactwo. Na przykład,
pominąłem przywództwo oraz asertywność, gdyż wiele już na ich temat napisano.
Mam nadzieję, że uznacie wymienione kwestie za ponadczasowe. Choć nazwano je
współczesnymi określeniami - łącząc zasady zarządzania, komunikacji oraz terapii
humanistycznej - dotyczą cech cenionych zawsze: samodyscypliny, odpowiedzialności i
zdrowego rozsądku. Nie są to rewolucyjne wnioski. W gruncie rzeczy są to zasady, które -
zdaniem Fulg-huma - powinny być nam wpojone w dzieciństwie i przestrzegane w każdej
rodzinie i instytucji. Są to proste czynności, jak nauka słuchania i negocjacji, zadawania pytań
oraz służenie życzliwą radą. Kto powinien przeczytać tę książkę? Uważam, że jest skierowana
do każdego, kto ceni swoje relacje z innymi czy to w pracy, czy w domu. Może się także
przydać nauczycielom i wykładowcom, którzy potrzebują pomysłów na szkolenia i kursy
interpersonalne. Znajdą tu zarówno zagadnienia ogólne, jak i użyteczne szczegóły. Każdy
rozdział poświęcony został jednej umiejętności. Najpierw problem omawiany jest ogólnie,
potem szczegółowo, następnie zilustrowany przykładami oraz analizowany. Na końcu
rozdziału znajdziecie pomysły na udoskonalenie danej umiejętności i wreszcie zestawienie
najważniejszych punktów. Zawarłem tu również odpowiedzi na pytanie: Co się dzieje, kiedy
ludzie nie odbierają właściwie naszych sygnałów? Lub - nie owijając w bawełnę: Co począć z
osobami, które uważamy za trudne? Według mnie, takie osoby zmuszają do ustalenia
najważniejszych umiejętności interpersonalnych. Musiałem zadać sobie pytanie: jak radzę
sobie z ludz
mi, którzy nie miękną pod wpływem mojego zniewalającego uroku, pozostają
ślepi na czar mojego intelektu i głusi na błyskotliwe argumenty. Odpowiedzi nie do końca
rozpraszają wątpliwości, dlatego książka przypomina przeprawę przez gąszcz możliwości. W
przeciwieństwie do odważnych osób, znających rozwiązanie każdego problemu, skłaniałbym
się ku tezie, że owa przeprawa jest równie istotna jak samo dotarcie do celu.
Andrew Acland
Wotton-under-Edge
Lipiec 1996
I KONKRETYZOWANIE
Nienawidzę ofiar, które szanują swoich katów.
Jean Paul Sartre
WST
P
W swojej pracy konsultacyjnej, mediacyjnej i szkoleniowej często spotykam się z
pytaniem:  Co pan robi, kiedy ktoś jest naprawdę trudny? Kiedy nie chce przyjąć odmiennego
punktu widzenia? Kiedy reprezentuje irracjonalne stanowisko?" To skomplikowana sytuacja,
ponieważ wszyscy wiemy, że niektórzy są, co tu dużo mówić, trudni. Gdy słyszysz uwagi na
temat zdolności komunikacyjnych, wyższości asertywności nad agresją oraz sposobów
przygotowania się do trudnych zebrań, czy nie myślisz wówczas:  Tak, ale..." lub  Świetnie,
niemniej jednak..."?
W codziennych sytuacjach nie potrzeba zręczności, by swobodnie i naturalnie
obcować z ludz
mi. Nasze zwykłe umiejętności przeważnie wystarczają. Oczywiście
popełniamy błędy, niechcący nadeptujemy komuś na odcisk, mówimy nie to, co trzeba, i
potem musimy przepraszać. Nie jesteśmy nieomylni. Przeważnie nasze zdolności
interpersonalne są wystarczające, czasem jednak nie.
Celem tej książki jest przyjrzenie się relacjom interpersonalnym szczególnie w
wypadku osób, które uważamy za trudne. Gdy stawałem przed koniecznością wyboru, co
pominąć, a co zamieścić w tym poradniku, zawsze brałem pod uwagę trudnych osobników.
Trzeba jednak powiedzieć - i to będzie naszym punktem wyjścia - że obcowanie z niektórymi
jest niemożliwe. Pozwólcie więc, że bez ogródek powiem, że istnieją ludzie niemożliwie
trudni, dlatego ani ta, ani żadna inna książka na pewno nie pomoże ci osiągnąć z nimi
porozumienia. Nie ma niezawodnych sposobów na rozwiązanie wszystkich problemów
interpersonalnych. Sęk w tym, abyś zrobił, co w twojej mocy. Jeśli zaś i to nie będzie dość
dobre, idz
do domu, przytul dzieci (albo żonę, męża, kota lub kogokolwiek) i daj sobie
spokój. W razie potrzeby przeprowadz
się, zmień pracę lub wyemigruj. Istnieją granice tego,
co możemy osiągnąć w kontaktach z naprawdę trudnymi ludz
mi, jeżeli zaś zaczniesz się tym
zadręczać, złamiesz sobie serce.
POCZ
TKI
Punktem wyjścia nie są jednak trudni ludzie, lecz ty. Czy w kontaktach z innymi jesteś
prześladowcą czy ofiarą? Czy pastwisz się nad ludz
mi? Czy może nad sobą? Czy kupiłeś tę
książkę po to, by poprawić swoje stosunki z innymi? Czy może masz już dość padania ofiarą
ludzi pozbawionych umiejętności interpersonalnych? Szczerze mówiąc, twoja odpowiedz
nie
ma większego znaczenia, ponieważ ofiara i prześladowca są od siebie zależni (ofiary stają się
prześladowcami, by uniknąć dręczenia, a dręczyciele zaś stają się ofiarami w wyniku rewanżu
ze strony ich ofiar). Jeśli chcecie lepiej zrozumieć ów cykl, polecam słynną książkę Erica
Berne'a W co grają, ludzie?*
JAK NIE BYĆ OFIAR

Zanim przystąpisz do rozwijania swoich umiejętności interpersonalnych, musisz
przestać być prześladowcą. Zabierzmy się zatem do pracy. Przede wszystkim należy
zaznaczyć, że pomiędzy byciem ofiarą i prześladowcą innych istnieje cienka granica.
Najważniejsze pytanie brzmi: Czy dajesz upust swojej frustracji, wyżywając się na innych,
czy też na sobie? Robienie z ludzi ofiar czyni cię prześladowcą, a dręczenie siebie,
uniemożliwiające dobre kontakty z innymi, niejednokrotnie prowadzi do tego, że inni też
zaczynają cię gnębić. Niezwykle łatwo jest stać się ofiarą. Ćwiczenie to ukazuje mechanizmy,
które sprawiają, że wszyscy niepostrzeżenie możemy zacząć wierzyć, że jesteśmy ofiarami.
Ćwiczenie
Przyjrzyj się poniższym sytuacjom. Czy któraś z nich wygląda znajomo?
" Sfrustrowany, tracisz panowanie nad sobą, gdy musisz stawić czoło biurokracji.
" Przeklinasz i kopiesz samochód, kiedy odmawia posłuszeństwa.
" Żywisz wobec kogoś urazę i szukasz okazji, by wypomnieć mu dawne przewinienie.
" Winisz małe dziecko lub zwierzę za to, że czegoś nie rozumie.
" Nieustannie wracasz myślami do zdarzenia, podczas którego powinieneś się inaczej zachować.
" Próbujesz coś naprawić za pomocą niewłaściwego narzędzia.
Przemyśl je wszystkie. Kto był ofiarą? Odpowiedz
nasuwa się sama. Na ogół robimy z siebie ofiary, ponieważ:
" zrzucamy na coś lub kogoś winę za własne błędy. Obwinianie innych, zwłaszcza niesprawiedliwe, wywiera
skutek odwrotny do zamierzonego;
" pozwalamy, by duma i ego wkroczyły pomiędzy nas i działania, które powinniśmy podjąć;
" nie poświęcamy dostatecznie dużo czasu i uwagi zrozumieniu wymagań związanych z konkretnymi
sytuacjami.
KONKRETYZOWANIE - UCIECZKA Z BA

DNEGO KOA
A
Pierwszą zdolnością interpersonalną jest umiejętność skupienia oraz określenia siebie.
Dzięki temu właśnie unikniesz roli prześladowcy lub ofiary. Dowiesz się, kim jesteś, co
możesz i powinieneś zrobić. Nie musisz dręczyć siebie i innych. Daje ci to siłę patrzenia
ludziom prosto w oczy, mówienia tego, co myślisz, i myślenia tego, co mówisz.
Oto sześć etapów pomocnych w określeniu siebie.
1. Przyjmij odpowiedzialność
To punkt wyjścia zarówno do tego, aby nie być ofiarą, jak i do tego, by radzić sobie z
ludz
mi. Często za wszelką cenę staramy się zrzucić z siebie odpowiedzialność i musimy być
świadomi sztuczek, jakie wówczas stosujemy. Zaprzyjaz
niona kuratorka sądowa
opowiedziała mi kiedyś o przestępcy, który został postawiony przed sądem za
zasztyletowanie kogoś.  Sam nadział mi się na nóż", oświadczył morderca.  Naprawdę?" -
zapytała.  Dziewiętnaście razy?" Branie odpowiedzialności za swoje zachowanie i wybory
jest w życiu najtrudniejsze. A
atwo jest obarczać winą za to, co myślimy, w co wierzymy i co
robimy, niezliczonych anonimowych  innych". Po karambo-lu na autostradzie, w którym
zginęło wiele osób, kilka ocalałych zostało poproszonych o wypowiedz
dla telewizji.
 Wszystko przez mgłę", powiedział jeden. Czyżby mgła zmusiła ludzi, by najeżdżali na swoje
pojazdy? Czy też bardziej prawdopodobne jest, że kierowcy jechali za szybko, nie
zachowując odstępów między pojazdami?
2. Określ to, co czujesz
Czy odpowiadamy za to, co czujemy? Gdy jesteśmy zakochani, rozkoszujemy się
naszymi myślami. Kiedy nasze rozmyślania są mniej przyjemne, odsuwamy je od siebie,
twierdząc, że nie ponosimy za nie żadnej odpowiedzialności. Tak jest wygodniej. Jeżeli
pogrążasz się w negatywnych myślach i uczuciach, pierwszym krokiem, by z tym skończyć,
jest uświadomienie sobie, że to robisz, i zatrzymanie destrukcyjnych myśli. Pomogą ci w tym
ćwiczenia zamieszczone na końcu rozdziału. Połączenie świadomości własnych myśli z
gotowością stawienia im czoła pomoże przerwać cykl samoudręczenia.
3. Poszerz swoją percepcję
A
atwo jest żyć z klapkami na oczach. Rób tak dłużej, a przestaniesz zauważać, jak
zawężone jest twoje pole widzenia i jak ograniczone stały się twoje poglądy. Wkrótce
będziesz rozumieć jedynie swój skrawek świata i wzbudzi to w tobie paniczny strach,
ponieważ nie będziesz mógł dostrzec w nim żadnego sensu. Wraz z lękiem przyjdzie wrogość
do wszystkiego, co nieznane. Strach zaś w połączeniu z wrogością są katalizatorem błędnego
koła prześladowca - ofiara. Otwórz oczy i czerp ze świata tyle, ile zdołasz. Ciesz się nim w
całej jego złożoności i intensywności.
4. Miej ego po swojej stronie
Pewien prezes organizacji wolontariuszy jest przeklinany przez wielu
współpracowników z powodu megalomanii, żądzy władzy, skłonności do manipulacji.
Prawdę mówiąc, ma powody do dumy. Wychowany w biedzie na prowincji, tylko dzięki
sobie dotarł na szczyt i przyczynił się do rozwoju instytucji. Zasługuje na podziw, a jego
duma jest zrozumiała. Wybujałe  ja" utrudnia jednak zobaczenie tego, co dla innych
oczywiste. Byłem świadkiem, jak wspomniany prezes zbywa rozmówcę, ponieważ w polu
widzenia pojawił się ktoś ważniejszy. Jego mowa ciała zdradzała zniechęcające, ba, obraz
liwe
dla innych poczucie własnej wartości. Ludzie zaczęli szeptać między sobą, wymieniając jego
przywary i słabostki, nieufni wobec osiągnięć samochwały. Stał się ofiarą własnego  ja".
Kiedyś dało mu ono siłę, by osiągnął to, co ma. Teraz powinien się nauczyć pokory
cechującej wielkie osobowości.
5. Skoncentruj się
Nietrudno winić samochód za to, że nie działa tak jak trzeba. Albo wściekać się na
bank, ponieważ nie zapłaciliśmy raty na czas. Albo zniszczyć śrubę, gdyż nie używaliśmy
właściwego śrubokrętu. Uruchomienie cyklu prześladowca - ofiara często wynika z nieuwagi
- i to w sensie dosłownym. Nie skupiamy się dostatecznie na tym, co i jak robimy. Nie dbamy
o samochód, nie zaprzątamy sobie głowy spłatą rachunku. Koncentrujemy się na czynności
bieżącej, odsuwając od siebie pół tuzina innych spraw: prostych, oczywistych, które
pozwoliłyby nam uniknąć rozczarowania i poczucia klęski.
6. Nie traktuj siebie zbyt poważnie
W natłoku spraw większość naszych porażek nie ma większego znaczenia. Na ogół
bardziej zwracamy uwagę na błędy własne niż innych ludzi, śmiej się razem z innymi i śmiej
się z siebie. Wiele rzeczy należy traktować poważnie, na przykład nędzę, przestępczość,
wykorzystywanie nieletnich, torturowanie więz
niów i niszczenie środowiska naturalnego.
Tym naprawdę powinniśmy się przejmować, tutaj mówi się o prawdziwych ofiarach. Śmiej
się z siebie i dbaj o rzeczy, które się liczą - oto wyjście z samo-udręczenia. Jak powiedziała
aktorka Ethel Barry-more:  Dorastasz w dniu, kiedy się po raz pierwszy zdrowo uśmiejesz z
siebie".
CHWILA WYBORU
Żyjemy w świecie reakcji. Większość działań rządów, przedsiębiorstw oraz ludzi, jest
determinowana przez działania innych. Rządy reagują na domniemane zamiary innych
rządów, na to, co mówią urzędy statystyczne, lub na to, o czym donoszą gazety.
Przedsiębiorstwa reagują na określone badaniami rynkowymi potrzeby klientów, działania
konkurencji lub trendy w biznesie, gdyż ulegają tyranii mody podobnie jak nastolatki.
Spędzamy mnóstwo czasu, reagując na to, co nas otacza: zachowanie szefów,
podwładnych, współpracowników, rodziny oraz przyjaciół. Kształtują oni nasze procesy
myślowe, wpływają na to, co jemy i nosimy, jak wydajemy pieniądze i jak żyjemy.
Przeważnie nawet nie zdajemy sobie z tego sprawy. Niekiedy czujemy ukłucie zawiści, gdy
ktoś złamie konwencje i wybierze się w samotny rejs dookoła świata, założy farmę jaków i
odniesie sukces, idąc za głosem serca. Nawykowe reakcje przesłaniają towarzyszący naszemu
życiu moment wyboru. Właśnie ta kwestia jest głównym tematem niniejszego poradnika. W
kontaktach z innymi czujemy nieodpartą pokusę reakcji, presję ustosunkowania się do działań
innych:  Jeśli on mnie zaatakuje, muszę odpowiedzieć mu tym samym. Taki już jestem".
Brak możliwości wyboru jest typowy dla ofiary. Ale nie musi tak być. W większości sytuacji,
które odbieramy jako przymusowe, istnieje możliwość wyboru - decydujemy się uniknąć
kosztów, ryzyka, samotności bądz
odpowiedzialności. Nawyk działania  reakcyjnego"
przysłania nam moment wyboru.
Dochodzimy do ostatniego punktu tego rozdziału. Działania innych wywołują w nas
określoną reakcję -to prawda. Lecz pomiędzy owym bodz
cem i reakcją jest chwila wyboru.
Może trwać nie dłużej niż uderzenie serca, niemniej jest faktem. Decydujemy się wtedy na
rolę ofiary czy prześladowcy lub postanawiamy się wyrwać z błędnego koła.
ROZWIJANIE UMIEJ
TNOŚCI
To życiowe zadanie: wysiłek dorastania i dojrzewania, nauka wiary we własny osąd,
odkrywanie z
ródeł siły wewnętrznej i zewnętrznej. Istnieją dwa sposoby wspomożenia tego
procesu. Oba wymagają, by każdego dnia poświęcił im trochę czasu. Nie masz go? Ofiara.
Założą się, że masz czas na oglądanie telewizji, wypad do pubu czy przeczytanie gazety.
Chodzi o to, jak zdecydujesz się go wykorzystać  choćby dwadzieścia minut dziennie.
Spróbuj wcześniej wstać i wykonać ćwiczenia, kiedy w domu jeszcze panuje cisza. Pierwsza
godzina po wstaniu z łóżka to często najlepszy moment na tego typu czynność.
Ćwiczenie 1: Wyciszenie
Jeśli chcesz się skoncentrować, musisz się nauczyć wyciszenia. Każdego dnia usiądz

spokojnie (na dwadzieścia minut) i zastanów się, kim jesteś i co robisz. Jeżeli masz ochotę,
możesz wesprzeć ów proces, zapisując się na kurs medytacji lub jadąc na urlop. To jednak
zaledwie dodatki: najważniejsza jest dyscyplina: usiądz
nieruchomo i wsłuchaj się w siebie.
Ćwiczenie 2: Prowadzenie dziennika lub pamiętnika
Nieraz spostrzegłem, że osoby prowadzące dzienniki mają silne poczucie swojej
wartości. Być może spisywanie myśli nadaje im sens, ujawnia rosnące obsesje, unaocznia
niebezpieczeństwo użalania się nad sobą lub nadmiernej pobłażliwości dla siebie. Możliwe
też, że to kolejna forma medytacji oraz wyciszenia*.
Podsumowanie
Unikaj bycia ofiarą dzięki skupieniu i określeniu siebie:
" Nie uchylaj się przed odpowiedzialnością
" Określ to, co czujesz
" Poszerz swoją percepcję
" Miej ego po swojej stronie
" Skoncentruj się
" Nie traktuj siebie zbyt poważnie
Rozwiń powyższe umiejętności poprzez:
" wyciszenie
" prowadzenie dziennika lub pamiętnika
* Znakomite wprowadzenie do wartości wynikających z prowadzenia dziennika
stanowi książka Julii Cameron The Artisfs Way (Pan, 1995). Nie musisz być początkującym
artystą, aby z niej skorzystać.
II SA
UCHANIE
Definicja nudziarza: osoba, która mówi, gdy pragniesz, by stuchała.
Ambrose Bierce
WST
P
Co to jest słuchanie? Chyba nie pytacie poważnie! Słuchanie jest tym, co robimy cały
czas! Słuchamy radia, telewizji, dzieci, partnerów, rodziców, szefów, klientów oraz
współpracowników. Na słuchaniu spędzamy całe życie. Czyżby?
Nie byłbym tego taki pewien. Przecież sporo czasu poświęcam naprawianiu szkód
wynikłych z tego, że ludzie nie słuchają. Cóż więc robią, łowiąc uszami dz
więki wydawane
przez innych? Powiem wam co. Myślą o tym, co powiedzą, gdy przyjdzie ich kolej.
Zastanawiają się, co będzie na lunch. Przypominają sobie, co mają zrobić przed weekendem.
Słyszą, co się do nich mówi, ale tak naprawdę nie zwracają na to uwagi. Skoro zaś nie
zwracają uwagi, rozmówca staje się sfrustrowany i stara się dobitniej wyrazić to, co ma do
powiedzenia. To z kolei budzi w słuchaczu instynktowną niechęć i sprawia, że jeszcze
bardziej koncentruje się na wymyśleniu stosownej repliki. A ponieważ osoba, która mówi,
czuje, że to nastąpi, jeszcze bardziej się stara... Sami rozumiecie. Dlaczego zwykłe uważne
słuchanie innych stanowi dla nas takie wyzwanie? Może dlatego, że jesteśmy bombardowani
hałasem i nieświadomie wybiórczo traktujemy to, co do nas dociera. Współczesny terror ciszy
oznacza, że tracimy dyscyplinę i umiejętność poświęcania innym pełnej uwagi. Pamiętacie
dwa proste ćwiczenia z rozdziału pierwszego rozwijające koncentrację: siedzenie bez ruchu i
prowadzenie dziennika? To słuchanie wewnętrzne. Teraz musimy wykształcić w sobie nawyk
i umiejętność słuchania innych -zwłaszcza tych, których uważamy za trudnych.
DLACZEGO SA
UCHANIE JEST TAKIE WAŻNE?
Gdy zaczniecie kogoś słuchać, naprawdę słuchać, owo doświadczenie będzie dla
waszego rozmówcy taką nowością, że zyskacie przyjaciela na całe życie. Wiem o tym,
ponieważ kiedy pisałem tę książkę, dostałem list z Ameryki od osoby, z którą rozmawiałem
dwa lata wcześniej. W liście wspomniała o tamtej rozmowie, podkreślając jej znaczenie dla
swego dalszego życia. Czym zasłużyłem sobie na podobny list? Słuchałem.
Do takiego wniosku, tyle że w sposób zabawniejszy, doszedł także mój
współpracownik. Gdy po raz pierwszy przedstawiono mu koncept słuchania jako
umiejętności, sceptycznie odniósł się do jego znaczenia. Pewnego wieczoru przed zebraniem
wygospodarował pół godziny i postanowił poćwiczyć tę  umiejętność". Poszedł do pubu,
usiadł przy barze i nawiązał z kimś rozmowę. Słuchał i ograniczał się do podsumowywania,
parafrazowania i dawania sygnałów, że słucha (jest to słuchanie aktywne, do którego wrócę
za chwilę). Gdy wreszcie podniósł się z miejsca, jego rozmówca powiedział:  Dziękuję. Od
lat nie przeprowadziłem tak pasjonującej rozmowy". Jako że Colin nie robił nic innego prócz
reagowania na słowa rozmówcy, sami widzicie, jak istotne jest, by ludzie czuli, że się ich
słucha.
Dlaczego to takie ważne? Ponieważ obecnie zaledwie garstka osób czuje, że się je
słucha. Skoro zaś ludzie są przekonani, że nikt ich nie słucha, szukają innych sposobów
zwrócenia na siebie uwagi. Dzieciaki bazgrzą po ścianach, dorośli zaglądają do kieliszka,
malkontenci sieją plotki i pomówienia, podstępni politycy podburzają swoich
sprzymierzeńców do tłumnych wystąpień. To, że nie słuchamy i nie jesteśmy słuchani, jest
z
ródłem wielu nieporozumień.
Gdy ludzie zyskują należną uwagę, czują, że się liczą, że to, co myślą, jest ważne. Że
sami są ważni. Kiedy zaś czują się ważni (nie najważniejsi, gdyż to prowadzi do wielu
problemów), czują się odpowiedzialni i tak też się zachowują. Na tym właśnie polega istota
słuchania. Poza tym:
" Słuchanie łagodzi nieporozumienia: niezgadza-nie się z kimś, zanim poznamy jego punkt widzenia, jest
całkowitym nonsensem.
" Słuchanie umożliwia współpracę: gdy ludzie stwierdzą, że są dla ciebie ważni, zyskasz podobny szacunek i
chęć współpracy.
" Słuchanie pomaga przy podejmowaniu decyzji: gdy otwierasz się na doświadczenie i koncepcje innych,
ułatwiasz sobie wyrobienie własnego osądu.
" Słuchanie podbudowuje pewność siebie: im lepiej rozumiesz innych, tym większe prawdopodobieństwo, że
twoje słowa i czyny zyskają ich aprobatę.
JAK NALEŻY SA
UCHAĆ
Zdolności opisane poniżej można opatrzyć ogólnym hasłem słuchania aktywnego.
Choć raczej skłaniałbym się ku tezie, że prawdziwe słuchanie może być tylko aktywne. Oto
cztery filary słuchania aktywnego podnoszące jakość dialogu:
Reagowanie na treść
Robisz to, parafrazując treść. Skoncentruj się na zasadniczym wątku wypowiedzi i
przekaż go z powrotem rozmówcy. Na przykład ktoś mówi:  Atmosfera w pracy pogarsza się
z każdym dniem". Twoja parafraza może brzmieć następująco:  Tak więc sytuacja staje się
coraz poważniejsza". To proste zdanie unaocznia rozmówcy, że pojąłeś treść głównego
przesłania i potwierdzasz jego odbiór sytuacji. (Uwaga: nie chodzi o ocenę, czy ma rację, czy
nie.)
Dostrzeganie uczuć
Twoim kolejnym zadaniem jest koncentracja na uczuciach kryjących się za słowami
rozmówcy:  Mam wrażenie, że opisana sytuacja budzi pańską niechęć". Podkreślenie
emocjonalnej treści wypowiedzi - nawet jeśli  niechęć" nie do końca określa stan ducha
rozmówcy - świadczy o tym, że jego uczucia są istotne oraz że zostały właściwie odczytane i
zrozumiane.
Okazanie zrozumienia
Następnym etapem jest uznanie słuszności owych uczuć, nawet jeśli nie do końca się z
nimi zgadzasz:  Widzę, jak bardzo nie lubi pan pracy w biurze ze względu na panujące tam
napięcie". Więcej na ten temat znajdziesz w rozdziale o empatii: jaka jest różnica pomiędzy
współodczuwaniem - gdy zgadzasz się z czyimiś odczuciami - a zwykłym przyjęciem tego
faktu.
Zachęta do dalszej dyskusji
Ostatnią fazą opisywanego procesu jest zachęcenie rozmówcy do uzupełnienia swojej
wypowiedzi poprzez zadawanie otwartych pytań (temupoświęcony będzie następny rozdział):
 Czy mógłby pan opowiedzieć mi, o co dokładnie chodzi?" Twoim obecnym celem jest
poznanie szczegółów: według mnie wyraz  dokładnie" jest jednym z najbardziej przydatnych.
Za nim dokładnie się nie zapoznasz z sytuacją, na dobrą sprawę nie wiesz nic. Teraz, zanim
was poniesie i pomyślicie sobie, że powyższe etapy są kluczem do zdobywania przyjaciół i
barwnego życia, proszę, nie myślcie, że na nich słuchanie się zaczyna i kończy. To zaledwie
podstawy. Nie starajcie się też demonstrować wszem i wobec, jakimi to fantastycznymi
słuchaczami jesteście -jeśli przedobrzycie, wasz rozmówca odniesie wrażenie, że robicie to na
siłę. Z tych narzędzi trzeba korzystać delikatnie i, co ważniejsze, szczerze. Fałszywa
szczerość kaznodziei oraz doradców stanowi pożywkę dla ich telewizyjnych parodystów.
Inne aspekty słuchania aktywnego
Poznaliście już podstawy prawidłowego słuchania, przed wami jednak długą praktyką.
1.Zamknij się: nie możesz jednocześnie słuchać i mówić (to dla niektórych najtrudniejsze).
2. Bądz
cierpliwy: twój czas i uwaga to być może największy dar.
3. Skoncentruj się: nie błądz
myślami, kiedy twój rozmówca powtarza coś po raz setny. Treść może być ta sama,
ale drobne zmiany tonu nieraz przekazują więcej niż słowa.
4. Odłóż na bok własne uczucia i proszę nie mów:  Wiem, co czujesz", ponieważ w większości sytuacji nie
wiesz i nie możesz tego wiedzieć.
5.Zadbaj, by nic cię nie rozpraszało: wyłącz telefon, zamknij drzwi na klucz - słuchanie wymaga stuprocentowej
uwagi.
6. Patrz na rozmówcę: jego postawa i gesty powiedzą ci więcej o tym, co czuje, niż słowa. Zauważysz też, jeśli
jego słowa będą przeczyć mowie ciała - to nieświadome gesty wyjawią ci prawdę.
7.Nawiąż kontakt wzrokowy: ale nie patrz mu w oczy jak posąg.
8.Nie sprzeczaj się: ani otwarcie, ani w myślach. Możesz zechcieć przekazać rozmówcy odmienny punkt
widzenia, lecz wstrzymaj się z tym do czasu, aż skończy. Dopiero wówczas zadawaj pytania.
9.Poznawaj osobowość rozmówcy: im więcej odkryjesz na jego temat (o sympatiach i antypatiach, motywach,
ambicjach i wartościach) tym lepiej będziesz mógł się z nim porozumieć. 10. Weryfikuj swój o s ą d: unikaj
natychmiastowych ocen formułowanych na podstawie fryzury lub stylu rozmówcy. Unikaj szufladkowania
na podstawie klasy, pochodzenia społecznego lub płci. I bądz
świadomy własnych uprzedzeń oraz ich
wpływu na to, w jaki sposób słuchasz.
ROZWIJANIE UMIEJ
TNOŚCI
Jak nauczyć się słuchać? Na ogół robimy to dzięki praktyce. Oto kilka ćwiczeń, które
można wykonywać z innymi.
Ćwiczenie 1: Uważne słuchanie
Dla grupy trzyosobowej.
Osoba A przez cztery minuty przedstawia punkt widzenia na kontrowersyjny temat
(aborcja, kara śmierci, broń nuklearna czy hodowanie pingwinów na mięso, przekształcenie
autostrad w warzywniki, wprowadzenie obowiązku zażywania narkotyków). Osoba B słucha,
a kiedy osoba A skończy, relacjonuje jej wypowiedz
. To trudniejsze, niż by się mogło
wydawać, z powodu naturalnej skłonności do zastanawiania się cały czas, dlaczego osoba A
nie ma racji, żeby nie powiedzieć, że całkiem postradała zmysły. Osoba C również słucha i
kiedy osoba B skończy relacjonować argumenty osoby A, pyta A, do jakiego stopnia osoba B
oddała sens jej wypowiedzi, po czym rozpoczyna dyskusję na temat przyczyn zmiany sensu i
zniekształceń odtwarzanej wypowiedzi. Gdy pierwsza runda dobiegnie końca, osoba B staje
się mówcą, a osoba C słuchaczem i tak dalej, dopóki każda nie wypróbuje sił w kolejnej roli.
Ćwiczenie 2: Rozdzielenie faktów od uczuć
Ludzie wciąż mi mówią, że fakty są kluczem do każdej sytuacji. W pewnym sensie
maja rację. Wobec braku faktów nie można wydawać osądów lub podejmować decyzji. Mimo
to same fakty nie wystarczą, ponieważ ludzie nie wyrażają opinii wyłącznie na ich podstawie.
Nie są one też ich motywacją. Ludzie działają pod wpływem stosunku emocjonalnego do
faktów. Odseparujcie fakty od uczuć, a sytuacja zaraz wam się rozjaśni.
Ponownie utwórzcie grupę trzyosobową.
Osoba A przez trzy minuty opowiada o czymś, co naprawdę lubi lub nie lubi robić.
Osoba B stara się wyodrębnić fakty z wypowiedzi mówiącego, podczas gdy osoba C
koncentruje się na uczuciach. Kiedy osoba A skończy, osoba B streszcza fakty, pomijając
uczucia, osoba C zaś określa tylko stosunek emocjonalny mówiącego. Następnie osoba A
komentuje trafność obu relacji oraz sama próbę rozdzielenia faktów i uczuć. Pozostałe osoby
określają stopień trudności owego rozdzielenia. Uczestnicy wymieniają się rolami.
Ważne jest, aby dobrze słuchać, a w wypadku osób, które uważamy za trudne, jest to
bardziej skomplikowane i istotniejsze, gdyż łatwo odrzucić to, co mówią, na podstawie tego,
kim są. Oczywiście z własnej winy są one ofiarami: są trudne, ludzie przestają ich słuchać,
one zaś stają się jeszcze trudniejsze, próbując nakłonić otoczenie do posłuchu itd. Słuchanie
osobno faktów i uczuć to dobre ćwiczenie, jeśli chcesz zachować spokój podczas rozmowy z
trudną osobą. W gruncie rzeczy może pomóc ci zrozumieć przyczynę  trudności", ponieważ
słuchanie uczuć skłania do analizy rzeczywistej motywacji rozmówcy.
Podsumowanie
" Odpowiadaj na słowa ludzi, streszczając i parafrazując ich wypowiedz

" Wez
pod uwagę ich uczucia
" Okaż im zrozumienie i aprobatę
" Zachęć do dalszej wypowiedzi
By słuchać jeszcze lepiej:
" zamilknij,
" okaż cierpliwość,
" skoncentruj się,
" odłóż na bok własne uczucia,
" zadbaj o to, by nic cię nie rozpraszało,
" nawiąż kontakt wzrokowy,
" nie sprzeczaj się,
" poznawaj osobowość rozmówcy,
" weryfikuj swój osąd.
Ćwicz!
III ZADAWANIE PYTAC

Sądz
człowieka po jego pytaniach, a nie odpowiedziach.
Wolter
WST
P
Istnieje różnica między zwykłym zadawaniem pytań a zadawaniem pytań, które
zachęcają ludzi do formułowania wyczerpujących wypowiedzi na każdy temat.
Kiedy uczestniczyłem w pierwszym kursie mediacyjnym i negocjacyjnym,
wykładowca powiedział coś, co na zawsze utkwiło mi w pamięci:  Nie mów nic, co nie ma na
końcu znaku zapytania. Jeśli dopiero w połowie zdania przypomni ci się, że powinieneś
zadawać pytania, a nie formułować twierdzenia, za pomocą modulacji głosu przekształć je w
pytanie. Jeśli przypomni ci się to, gdy już postawisz kropkę, szybko uzupełnij je pytaniem.
Twierdzenia rodzą opór, pytania rodzą odpowiedzi". Miał rację. Pytania wymagają
odpowiedzi. Szczegółowe, właściwie sformułowane dociekliwe pytania, które zmuszają nas
do zajrzenia w głąb siebie przed udzieleniem odpowiedzi, posuwają nas do przodu. W razie
kontaktu z osobami, które uważamy za trudne, pytanie jest dla nas zarówno zbroją, jak i
orężem: może uratować nas przed stawianiem tez generujących opór i unaoczni nam, w jaki
sposób robić postępy.
ZADAWANIE PYTAC

Pytania dzielimy na ogół na dwa rodzaje: zamknie-t e, które pociągają za sobą jedynie
odpowiedz
 tak" lub  nie", i otwarte, których rezultatem jest nowa myśl oraz informacja. Na
przykład:  Pamiętałeś, żeby skopiować raport?" - to pytanie zamknięte.  Jakie kopie dzisiaj
zrobiłeś?" - to pytanie otwarte. Otwarte pytania są dobre do zdobywania informacji oraz
nakłonienia ludzi do szczerości. Pytania zamknięte są dobre do weryfikowania informacji
oraz uzyskiwania bardzo ograniczonych, określonych odpowiedzi. Jako że żyjemy w
społeczeństwie opartym na przeciwieństwach i skłaniamy się ku myśleniu w kategoriach tak i
nie, dobry i zły, czarny i biały, stosowanie pytań zamkniętych jest według mnie typowe w
naszej kulturze. Jeśli posłuchacie programów informacyjnych, na pewno zauważycie, że
dziennikarze mają zwyczaj zadawania zamkniętych pytań, po czym denerwują się, kiedy
politycy chcą odpowiadać na nie zdawkowym  tak" lub  nie". W tym względzie opowiadam
się po stronie polityków. Chcąc się nauczyć zadawania pytań, musimy jednak uczynić coś
więcej. Powinniśmy zacząć postrzegać ową czynność jako złożony schemat, podobnie jak
reportaż fotograficzny przedstawia sytuację klatka po klatce. Każde zdjęcie ma znaczenie i
cel, kiedy zaś zestawi się je, osiąga się coś więcej niż tylko szereg fotografii. Powstaje
historia mieszcząca w sobie cały świat.
Z pytaniami jest podobnie. Skoro jednak ów proces ma przypominać bardziej
oświecenie niż przesłuchanie, należy je zadawać ostrożnie. Na tym właśnie polega sens
pytania - chodzi o rzucenie światła na dany temat.
Technika odwróconej piramidy
Przymierzając się do zadawania pytań, korzystam z metody, którą nazywam techniką
odwróconej piramidy. Polega ona na tym, że zaczynamy od pytań ogólnych, szerszych, po
czym stopniowo je zawężamy. Każdy z pięciu zakresów posiada jasno określony cel:
1. Odkryj kontekst
Pytania o tło oraz kontekst sprawy:  W czym sęk?"
2. Określ zachowania
Pytania o udział danych osób w sprawie:
 Kto zrobił co?"
3. Ustal oczekiwania
Pytania o oczekiwania:  Czego się spodziewałeś?"
4. Prześledz
motywy Pytania o znaczenie:  Dlaczego
to jest ważne?"
5. Określ znaczenie
Pytania o znaczenie sprawy:
 Jakie to ma znaczenie dla ciebie?"
Jak widzicie, każdy z etapów wymaga pytań i odpowiedzi coraz bardziej złożonych i
szczegółowych. Celem używania tej techniki jest:
" skupienie się na tym, co najistotniejsze
" ustalenie tego, co się wydarzyło, kto co zrobił lub pomyślał i co z tego wynika
" wyodrębnienie szczegółów, które mogą się liczyć
" porównanie tego, co się stało lub co się dzieje, do pożądanego biegu wydarzeń
" zrozumienie znaczenia owych wydarzeń dla zaangażowanych w nie osób
Skorzystajmy z techniki odwróconej piramidy do zadania pytań dotyczących
nieudanego zebrania pewnej organizacji. Pytana osoba uczestniczyła w nim jako obserwator
oraz konsultant. Z uwagi na wynik zebrania poważnie rozważa zrzeczenie się swojej funkcji.
Pytania mają na celu szybkie ustalenie przebiegu wydarzeń oraz ich wpływ na decyzję.
Poniższa relacja stanowi fragment rozmowy, dlatego zawarłem w niej jedno pytanie z
każdego etapu. W rzeczywistości należy zadać wiele pytań uzupełniających.
P: Co się stało?
O: Zebranie okazało się klęską. Przede wszystkim zawiódł organizator - sala nie
nadawała się do użytku. Nie zatroszczono się o wprowadzenie, a mowa dyrektora narzuciła
spotkaniu niewłaściwy ton.
P: Co takiego powiedział?
O: W kilku ogólnikach nakreślił plan strategiczny organizacji.
P: A czego się spodziewałeś?
O: No cóż, wydawało mi się, że celem zebrania było przedyskutowanie planu
strategicznego, on jednak dał do zrozumienia, że wszystko zostało z góry postanowione.
P: Na czym polega różnica?
O: Częścią naszej filozofii jest to, że każdy powinien mieć swój udział w określaniu
kierunku, w którym zmierza organizacja. Postawa dyrektora temu przeczyła.
P: Jakie to ma znaczenie dla ciebie?
O: Zastanawiam się, czy wciąż chcę poświęcać swój czas pracy dla tej ogranizacji.
Mam wrażenie, że jak tak dalej będzie, udział w niej mógłby nadwerężyć moją reputację.
Technika piramidy
Pamiętacie może z rozdziału pierwszego, że jednym ze sposobów uniknięcia roli
ofiary jest poszerzenie swojej percepcji. Istnieje również sposób pomocy ludziom w
odrzuceniu roli prześladowcy. Czynimy to dzięki pytaniom, które zmuszają ich do
poszerzenia sposobu widzenia świata.
O ile technika odwróconej piramidy polega na zadawaniu coraz bardziej
szczegółowych pytań, o tyle technika piramidy ma na celu proces odwrotny -rozszerzenie
pola widzenia, uwolnienie ludzi od klapek na oczach oraz natchnięcie ich optymizmem i
wiarą we własne możliwości. Metoda ta sprawdza się zwłaszcza w wypadku osób do tego
stopnia skoncen trowanych na problemie, że uniemożliwia im to znalezienie wyjścia z
sytuacji.
1. Odkryj kontekst
Pytania o istotę problemu:  W czym problem?"
2. Ustal punkt widzenia
Pytania o aspiracje:  Czego tak naprawdę chcesz?"
3. Sprecyzuj oczekiwania
Pytania o konkretną wizję:  Skąd będziesz wiedział, że masz to, na czym ci naprawdę zależy?"
4. Przeanalizuj możliwości
Pytania o środki potrzebne do realizacji wizji:  Jakie posiadasz umiejętności, zasoby, wiedzę etc., które pomogą
ci osiągnąć twój cel?"
5. Rozszerz opcje Pytania o opcje już istniejące oraz nowe koncepcje w związku z tym, co może się wydarzyć:
 Jakie opcje masz do wyboru? Co jeszcze możesz zrobić? Jak inaczej mógłbyś dotrzeć do celu?"
Wróćmy do rozżalonego konsultanta. Stoi przed dylematem, ponieważ organizacja, dla której pracował,
zdaje się zmierzać donikąd. Idzie do dyrektora i korzysta z techniki piramidy:
P: Dlaczego organizacja przestała się rozwijać? O: Problem polega na tym, że jej członkowie nie pracują jako
zespół. P: Co naprawdę chce pan osiągnąć? O: Chcę, aby organizacja funkcjonowała jako jedność, potrafiła
szybko i elastycznie reagować na nadarzające się możliwości. P: Jak pan się zorientuje, że osiągnął
wytyczony cel?
O: Czas spędzany nad projektami skrócimy o połowę, zwiększając jednocześnie zakres wykonywanych
obowiązków.
P: Jakie posiada pan w tej chwili zasoby i dane potrzebne do zrealizowania tego celu?
O: Cóż, jeden z naszych nowych członków przeszedł szkolenie w zakresie koordynacji, co -według mnie -
pomogłoby przezwyciężyć nasze ograniczenia.
P: Co jeszcze mógłby pan zrobić?
O: Sądzę, że w celu uskutecznienia komunikacji i koordynacji można by wprowadzić sieć informacyjną. .. i tak
dalej.
JAK NIE ZADAWAĆ PYTAC

Wspomniałem już o pytaniach zamkniętych. Oto lista innych błędów popełnianych
przez osoby zadające pytania:
" Zadawanie zbyt wielu pytań
Pewien dziennikarz telewizyjny zawsze pozwala swoim ofiarom się wyślizgnąć,
ponieważ nie potrafi się ograniczyć do jednego przemyślanego pytania. Zamiast tego naraz
zadaje całą ich serię, a przyparty do muru polityk odzyskuje swobodę, gdyż wystarczy, że
odpowie jedynie na najłatwiejsze, a nic nie będzie można mu zarzucić.
" Zadawanie pytań sugerujących
Niektóre pytania albo zawierają odpowiedz
, albo ją do tego stopnia ograniczają, że
brzmi jak wykręt bądz
kompletny nonsens. Klasycznym pytaniem naprowadzającym, znanym
zapewne wszystkim przyszłym prawnikom, jest:  Kiedy przestał pan bić żonę?"
" Zbyt szybkie zadawanie pytań osobistych
Im bardziej zażyłe stosunki cię z kimś łączą, tym bardziej osobiste pytania możesz
zadać. Uczyń to zbyt szybko, a na pewno usłyszysz lodowatą odpowiedz
. Podejdz
na
przykład do nieznajomej osoby na przyjęciu i zapytaj ją o jej seksualne fantazje. Ktoś może
potraktować to jako oryginalną próbę nawiązania znajomości, inny bez namysłu wymierzy ci
policzek. Nigdy nie wiadomo, na kogo trafisz.
Jednym z wyzwań obcowania z trudnymi ludz
mi jest niechęć do poufałych kontaktów
z nimi, dlatego też rzadko możemy sobie pozwolić na pytanie, które rzeczywiście mielibyśmy
ochotę zadać (nie tylko:  Dlaczego jesteś takim durniem?"). " Zadawanie pytań nie w porę
Wszyscy byliśmy świadkami sytuacji, kiedy telewizyjny reporter podchodzi do osoby
ocalałej z jakiejś tragedii i pyta, jak czuje się z powodu straty żony/męża/psa przejechanego
przez pociąg. To jednak przykład dość skrajny. Stosowanie techniki odwróconej piramidy
wymaga umiejętności wyczuwania właściwego momentu na zadawanie pytań. Jeśli chcemy
wydobyć z ludzi konkretne odpowiedzi, muszą się oni znajdować w stanie ducha
umożliwiającym ich udzielenie. Skoro więc musisz zadać trudne i dociekliwe pytania,
poświęć najpierw trochę czasu na wysłuchanie swego rozmówcy i spraw, żeby poczuł się na
siłach, by sprostać podchwytliwym pytaniom.
JAK ZADAWAĆ PYTANIA
Ostami punkt dotyczy sposobu zadawania pytań. Jak wspomniałem wcześniej, ludzie
muszą być w odpowiednim nastroju, aby odpowiadać na pytania. Jeśli zaś w nim nie są,
musisz pomóc im go osiągnąć. Oto trzy kroki, które można przedsięwziąć przed
postawieniem pytania krytycznego:
1. Zadaj kilka otwartych pytań mających na celu określenie kontekstu.
2. Skorzystaj z umiejętności aktywnego słuchania, żeby okazać rozmówcy
zrozumienie i uwagę.
3. Gdy nawiążesz nić porozumienia, poinformuj rozmówcę, że chcesz zadać trudne
pytanie i przygotuj go na jego odbiór:  Istnieje pewne pytanie, które muszę panu zadać.
Wiem, że może się wydać trudne. Nie musi pan natychmiast odpowiadać..."
Takie przygotowanie rozmówcy wzmocni jego przekonanie, że masz na uwadze jego
dobro, i osłabi szok wywołany pytaniem. Natomiast pozostawienie czasu na odpowiedz

zmniejszy ryzyko wykrętu i zwiększy szansę na uzyskanie przemyślanej odpowiedzi.
ROZWIJANIE UMIEJ
TNOŚCI
Zadawanie pytań, podobnie jak słuchanie, stanowi umiejętność, którą można
doskonalić. Jeśli masz jednak okazję wypróbować kilka ćwiczeń, warto przyswoić sobie
zasady działania obu piramid.
Ćwiczenie 1: Technika odwróconej piramidy
Dla grupy trzyosobowej.
Osoba A przedstawia osobie B swoją sytuację lub trapiący ją problem. Osoba B zadaje
pięć pytań dopasowanych do pięciu etapów odwróconej piramidy. Osoba C notuje wszystkie
pytania zadawane przez osobę B.
Kiedy zostanie zadanych pięć pytań, osoby A, B oraz C omawiają to, czego się
nauczyły. Następnie na podstawie odpowiedzi osoby A, osoby B i C zadają do każdego etapu
pytania uzupełniające. Celem tego ćwiczenia jest również podkreślenie znaczenia i
efektywności zadawania przemyślanych, a nie przypadkowych pytań.
Ćwiczenie 2: Technika piramidy
Tym razem pytania są formułowane zgodnie z zasadą piramidy i mają na celu
wydobycie nowych aspektów sytuacji oraz znalezienie rozwiązania.
Podsumowanie
Zadawaj przemyślane pytania mające jasno określony cel.
Technika odwróconej piramidy:
1. odkryj kontekst,
2. określ role,
3. ustal oczekiwania,
4. prześledz
motywy,
5. określ znaczenie.
Technika piramidy:
1. odkryj kontekst,
2. ustal punkt widzenia,
3. sprecyzuj oczekiwania,
4. przeanalizuj możliwości,
5. rozszerz opcje.
Aby zadać trudne pytanie:
1. Zadaj pytanie otwarte, by nawiązać porozumienie.
2. Słuchaj uważnie, by wytworzyć wzajemne zaufanie.
3. Uprzedz
rozmówcę, że chcesz zadać trudne pytanie, i przygotuj go na nie.
IV
EMPATIA
Nie odganiaj toporem muchy z czoła przyjaciela.
przysłowie chińskie
WST
P
Aby określić nasz wpływ na innych i stać się świadomym ich poglądów i uczuć,
potrzebna nam zdolność, którą nazywamy empatią. Ludzie niejednokrotnie mylą empatię ze
współczuciem, zacznijmy zatem od ustalenia różnicy. Współczucie: polega na otoczeniu
kogoś ramieniem i ubolewanie z nim nad jakimś faktem:  Tak mi przykro, że twój kot wpadł
pod samochód..." Empatia: polega na wczuciu się w sytuację drugiej osoby i próbie
zrozumienia jej stanu ducha. Niniejszy rozdział nie jest poświęcony empatii z powodu jej
rzekomej wyższości nad współczuciem. Umiejętność okazywania współczucia w
odpowiednim momencie i z właściwą wrażliwością jest cenna, ale nie sposób stawiać jej na
równi z empatią. Dla mnie empatia to cudowny dar, który sprawia, że ktoś czuje się
najważniejszą osobą na świecie, a jednocześnie osoba ją okazująca jest na tyle obiektywna, że
może służyć radą. Owo połączenie bliskości i jasności oceny sytuacji możliwej dzięki
zachowaniu dystansu stanowi mój cel, gdy próbuję się empatycznie wsłuchać w innych.
ZNACZENIE EMPATII
Gdybym się znalazł na bezludnej wyspie, mając możliwość zachowania tylko jednej
zdolności interpersonalnej, wybrałbym empatię - nawet jeśli w pobliżu nie byłoby nikogo, na
kim mógłbym poćwiczyć. Właśnie stosowanie empatii jest najbardziej fascynujące, o czym
sami, mam nadzieję, się przekonacie, gdy sumiennie wykonacie długie ćwiczenie
zamieszczone na końcu rozdziału.
Empatia jest ważna, ponieważ umożliwia zrozumienie subiektywnego świata innych
ludzi: ich sposobu funkcjonowania, myślenia, systemu wartości. Tylko dzięki empatii
będziecie w stanie dotrzeć do naprawdę trudnych osób. Nie zawsze daje to spodziewane
rezultaty, lecz przynajmniej zyskacie satysfakcję, że spróbowaliście, gdy wszystko inne
zawiodło. Empatyczne wsłuchanie się w ludzi, których uważacie za trudnych, umożliwia:
" uwolnienie się od stereotypów,
" odczytanie wewnętrznych map tych osób,
" docenianie różnic między wami.
POZA STEREOTYPY
W gruncie rzeczy jedyną cechą, która nas łączy, jest to, że wszyscy różnimy się od
siebie. Przypuszczalnie to właśnie dlatego skłonni jesteśmy do uogólnień i posługiwania się
stereotypami dotyczącymi rasy (skąpy Żyd, konformistyczny Japończyk), pochodzenia
(zużyty arystokrata, nadęty burżuj) oraz zawodu (nudny księgowy, apodyktyczny nauczyciel),
które komplikują nasze związki interpersonalne. W rzeczywistości różnice pomiędzy
członkami danej grupy są wyraz
niejsze od różnic pomiędzy samymi grupami. Każdy jest
inny, a szufladkowanie ludzi nie zastąpi nam zrozumienia ich potrzeb, zainteresowań,
wartości oraz perspektyw, wykształcenia i doświadczenia. Im bardziej się od nas różnią, tym
ważniejsze jest, abyśmy wczuli się w ich świat i myśli w celu ucieczkiprzed stereotypami.
Podam wam przykład z własnego doświadczenia.
Kilka lat temu spotkania urządzaliśmy pracodawców z uczniami z biedniejszych
dzielnic. Organizowaliśmy konferencje, podczas których lokalni menedżerowie oraz
kierownicy kadrowi zajmowali się grupami dzieci, opowiadając im o pracy, zasadach
prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych, nadziejach i ambicjach młodego pokolenia. Po obu
stronach niejednokrotnie zdarzały się chwile olśnienia. Dzieciaki odkrywały w sobie
możliwości, o których wcześniej nie miały pojęcia, na przykład wygłaszały prezentacje przed
całą szkołą. Pracodawcy natomiast zaczęli dostrzegać, że opinia o niedouczonej młodzieży  z
problemami", która nie nadawała się do żadnej pracy, jest stereotypem. Moja chwila olśnienia
nastąpiła w podniszczonej szkole w Birmingham. Ze względu na jej reputację trudno było
znalez
ć skłonnego do pomocy lokalnego pracodawcę. Na widok wychodzącego z samochodu
dyrektora banku uradowałem się i prawdę mówiąc, trochę przeraziłem. Miał wypolerowane
buty i bankierski wąsik (owszem, nadal zmagam się z moimi uprzedzeniami). Rynsztunku
dopełniała teczka. Bałem się, że dzieciaki zjedzą go żywcem.
Rozpoczęto konferencję. Poszedłem rzucić okiem na zespoły. Grupa twardych
pracowników socjalnych w dżinsach i skórzanych kurtkach siedziała wbita w róg, nie mogąc
nawiązać kontaktu z dziećmi. Z rosnącym niepokojem ruszyłem dalej, bojąc się myśleć o
tym, co te rozwydrzone wyrostki robiły z moim cennym dyrektorem banku. I zobaczyłem, że
siedzą w równych rządkach, pochłonięci notowaniem słów przemawiającego ze środka sali
mężczyzny. Spostrzegł on to, co umknęło mojej uwagi: że ta młodzież chciała kogoś, kto
mógł wskazać jej drogę wyjścia ze slumsów, gdzie przyszła na świat. Oczywiście, że chciała
słuchać jego, a nie pracowników socjalnych, którzy utwierdzali ją w jej wyobrażeniu swojej
roli i położenia.
CZYTANIE WEWN
TRZNYCH MAP
Dostrzeganie różnic między nami i innymi również odbywa się z perspektywy
naszych potrzeb, systemu wartości, doświadczenia itd. W gruncie rzeczy nie patrzymy na nic
obiektywnie, ponieważ nie widzimy świata takim, jakim on jest, lecz przez pryzmat własnej
osoby. Postrzegamy go przez pryzmat własnych przekonań, które kształtują obraz świata.
(Jednym z dziwactw ludzkiej psychiki jest również przypisywanie innym cech, których nie
znosimy u siebie. Czyli na przykład jeśli nie lubię kogoś, bo często wpada w złość, może tak
być dlatego, gdyż jestem świadomy własnej gwałtownej natury i budzi ona moją niechęć.)
Ten wybiórczy, subiektywny i niewolny od uprzedzeń proces jest nieświadomy i bierny:
zniekształcanie obrazu świata nie jest procesem umyślnym, lecz machinalnym.
Widzimy to, czego szukamy (dawne powiedzenie:  Ujrzeć znaczy uwierzyć", to w
istocie proces odwrotny) oraz to, czego szukamy, jest uwarunkowane tym, co - według nas -
możemy zobaczyć. Nasze przekonania tworzą rodzaj wewnętrznej mapy świata służącej do
odszukania właściwej drogi. Tak jak mapa samochodowa stanowi odzwierciedlenie sieci
autostrad, nasza mapa wewnętrzna reprezentuje świat zewnętrzny. Mapa nie jest autostradą, a
nasze przekonania dotyczące świata nie są światem, nie są prawdziwe. Mimo to przyjmujemy,
że są. Musimy to czynić, ponieważ bez owej mapy wewnętrznej zgubilibyśmy się w świecie
tak samo jak na szosie bez znaków drogowych.
Każda osoba dysponuje systemem odmiennych przekonań, ma inną mapę. Na jej
kształt wpływa rasa, kultura lub płeć. Odmienne mapy świata to jedno z podstawowych z
ródeł
konfliktów i napięć między ludz
mi. Na przykład kiedy z żoną podróżujemy po Europie,
zabieramy dwa rodzaje map: ja biorę samochodową, która pokazuje główne drogi i
najszybsze trasy prowadzące z Calais, a żona zabiera mnóstwo map o dużej skali, gdzie
widnieją średniowieczne miasteczka, które lubi malować, podczas gdy ja drzemię na słońcu. I
tak jest dobrze. Przynajmniej dopóty, dopóki pamiętamy, że kierujemy się różnymi mapami.
Jeżeli o tym zapominamy, gubimy się albo tracimy cierpliwość.  To miasto nie istnieje",
przekonuję.  Ależ wręcz przeciwnie, jest na mojej mapie", ripostuje żona.  Chcę tam jechać!"
Mapa, którą się tu zajmujemy, nie jest prawdziwa, niemniej jednak kierujemy się nią. Empatia
polega na odkrywaniu map wykorzystywanych przez innych. Dopóki ich nie określisz, dopóty
dysponujesz zbyt małą wiedzą, aby ich zrozumieć lub wywierać na nich jakikolwiek wpływ.
Osoby, które nazywamy trudnymi, mają mapy radykalnie odmienne od naszych.
Ludzie mają więcej niż jedną mapę
Ludzie nie dysponują wyłącznie jedną mapą - mają ich kilka. Gdy podczas naszych
europejskich podróży docieramy do miejsca przeznaczenia, odkładam mapę samochodową i
sięgam po lokalną w celu zaplanowania pieszych wędrówek. Podobnie z innej mapy
korzystam w czasie weekendów i w dni powszednie. To samo dotyczy dni spędzanych z
synem oraz pracy z grupą osób na kierowniczych stanowiskach. Niekiedy mapy mi się mylą.
Wracam do domu z pracy i oczekuję od syna bystrości i trafności osądu biegłego prawnika.
Czasem też robię na odwrót i traktuję biegłych prawników jak sześciolatki. (Nie jest to wcale
takie złe - sześciolatki wiedzą to, o czym reszta z nas zwykle zapomina.)
Empatyczne traktowanie innych umożliwia odkrywanie ich map i dostosowywanie do
nich własnej. Dzięki empatii możesz pokazać ludziom inne mapy, na przykład obrazujące
twoje rozumienie świata. Przy dużym wysiłku, umiejętności i pracy można niekiedy zmienić
ich pozornie niewzruszoną wizję świata.
Czy naprawdę można w ten sposób zmieniać ludzi? Tak, ponieważ pod wpływem
nowych doświadczeń i tak stale się zmieniają i korygują swoje mapy. W razie potrzeby
potrafią się zmieniać dość szybko, na przykład:
" osoba, która do tej pory uważała się za tchórza, w sytuacji kryzysowej okazuje się
bohaterem;
" kiedy różne fragmenty mapy się łączą, tworząc nową, wtedy twoje rozumienie
układanki się zmienia;
" kiedy twoje poglądy stają się tak sprzeczne, że musisz odrzucić część z nich na
rzecz nowego zestawu.
Według mnie, ostatni przykład wyjaśnia, dlaczego rzucenie palenia przysparza nam
taką trudność. Nie tylko trzeba się zmagać z uzależnieniem nikotynowym, ale i należy
wypracować nową mapę siebie. Przejście od palacza do niepalącego wystarczy, aby
spowodować poważny kryzys tożsamości.
EMPATIA W KONTAKTACH Z TRUDNYMI LUDy
MI
Bardzo często ludzie, których uważamy za trudnych, mają silne przekonania. Im są
one silniejsze, tym trudniej przyjąć, że inni mogą reprezentować odmienny punkt widzenia.
Co więcej, jeżeli są zgrabnie połączone w jedną mapę, jak na ogół bywa, wówczas ich
właścicielowi jest niezmiernie trudno zrozumieć kogokolwiek, mającego inne zdanie. Sposób
rozumienia konfliktu z innymi wynika z tego, jak pojmujemy własne wewnętrzne konflikty i
dylematy. Jeżeli ich nie przeżywamy, gdyż mamy jedną mapę idealną, wtedy nie możemy
mówić o żadnym doświadczeniu w dyskusji, negocjacji oraz kompromisach z innymi. Po
prostu oczekujemy, że przyjmą nasz punkt widzenia.
Osoby, które uważamy za najbardziej uciążliwe, wydają się nam niezdolne do
akceptacji czyjegoś stanowiska. Nie zważają na sprzeciw innych, ponieważ wychodzą z
założenia, że tamci są w błędzie. Skoro mają mapę, muszą mieć i rację.
RÓŻNICE W SYSTEMACH WARTOŚCI
To, co uważamy w innych za trudne, często odzwierciedla różnicę map. Gdy ktoś
bardzo się od nas różni, możemy nawet nazwać go irracjonalnym. Określenie to jest raczej nie
na miejscu, ponieważ każdy przejaw ludzkiego zachowania jest racjonalny, gdyż rządzi się
pewną logiką. Sęk w tym, że nie wszyscy kierują się taką samą logiką, a logika pewnych osób
różni się od naszej. Rozwiązanie nie polega na zanegowaniu bądz
odrzuceniu logiki osób
irracjonalnych, lecz znalezieniu sposobu, w jaki można by obie logiki połączyć - do tego
właśnie potrzebna jest empatia. Ludzie w każdej grupie porozumiewają się lepiej lub gorzej.
Zawsze znajdziemy osoby trudniejsze od innych. Ogromną zaletą zdolności empatii jest to, że
pomaga uciec z getta, którego mury sami wznieśliśmy. Różnice nie powinny się stać
trudnościami pod warunkiem, że:
" potraktujemy je z zaciekawieniem,
" poświęcimy trochę czasu i wysiłku na ich analizę i zrozumienie,
" skorzystamy z okazji, by móc spoglądać na świat z nowej perspektywy,
" zainwestujemy w tworzenie relacji interpersonalnych, rezygnując ze stereotypowego myślenia,
" pozostaniemy przy własnym poczuciu celu i tożsamości.
Im trudniejsza wydaje nam się dana osoba, tym ważniejsza jest pierwsza zdolność
samookreślenia i koncentracji, jeśli nasza empatia ma być skuteczna. Osobami cierpiącymi na
skutek szoku kulturowego są jedynie te, które nie mają dostatecznie silnej tożsamości, by móc
bez przeszkód poznawać tożsamość innych.
Empatia wobec siebie
Czy jesteś zastraszony przez samego siebie? Jeśli tak, możliwe, że inni są zastraszeni
przez ciebie. Postawiwszy już sobie pytanie, czy jesteś ofiarą, powinieneś teraz zapytać:  Czy
jestem prześladowcą?"
Pomyśl o osobach, z którymi stykasz się na co dzień. Jak na ciebie reagują? Czy
podchodzą do ciebie sprężystym krokiem z wesołym błyskiem w oku? Czy może lękliwie
ustępują ci z drogi, zasłaniając się ważnym spotkaniem na drugim końcu korytarza, byle tylko
nie wsiąść z tobą do windy? Jaki naprawdę jesteś? Przyjrzyj się sobie.
ROZWIJANIE UMIEJ
TNOŚCI
Ćwiczenie: Po drugiej stronie lustra
Dwa ostrzeżenia zdrowotne. Proszp je traktować poważnie!
1. To ćwiczenie może się okazać bolesne. Jeśli wykonasz je sam, może cię wprawić w
przygnębienie i wzbudzić lęk. Jeśli ktoś będzie ci towarzyszył, może poznać prawdę, którą
wolałbyś zataić.
2. Radzę, żebyście nie przechodzili na drugą stronę lustra z matką, byłym partnerem
lub jakąkolwiek osobą, z którą wiąże was jakieś traumatyczne przeżycie.
Celem ćwiczenia jest doświadczenie tego, w jaki sposób jesteś odbierany przez
innych. Mam na myśli prawdziwy odbiór, a nie dziesięciominutową intro-spekcję z drinkiem
w dłoni, po której wszystko wydaje się w jak najlepszym porządku.
1. Usiądz
tam, gdzie spotykasz innych, zwłaszcza tych, z którymi nie najlepiej ci się
układa. Wybierz jedną z tych osób.
2. Poczuj się tak, jak zwykle czujesz się na jej widok. Kiedy to zrobisz, wyobraz

sobie, że osoba ta siedzi obok ciebie. Wyobraz
sobie szczegóły: ubiór, sposób, w jaki siedzi,
głos, wyraz twarzy. Opisz ją sobie lub komuś, kto ci towarzyszy (jeśli jesteś sam, spróbuj się
nagrać na taśmę magnetofonową).
3. Opisz tej osobie swoje reakcje: co o niej myślisz? Jak czujesz się w jej
towarzystwie? Jak reaguje na nią twoje ciało? Boisz się? Wilgotnieją ci dłonie? Zwróć uwagę
na wszystko i doświadcz tego jak najbardziej realnie. Jeżeli wyobrażenie sobie tego
człowieka trwa krócej niż dziesięć minut, oszukujesz.
4. Kiedy twoje reakcje na tę osobę staną się jasne, wstań i strząśnij je z siebie.
Następnie przejdz
tam, gdzie - według ciebie - miała się znajdować, istań się nią. Spróbuj się
stać nią bez reszty.
5. Kiedy już wyobrazisz sobie, jak to jest nią być, sprawdz
, jak czuje się podczas
kontaktu z tobą. Teraz musisz sobie wyobrazić sposób, w jaki na nią patrzysz, siedząc za
biurkiem lub w fotelu. Tak jak poprzednio poświęć na to dużo czasu. Na początku ci się nie
uda, ponieważ twój biedny mózg nie od razu będzie w stanie się przystosować i w pewnym
momencie możesz napotkać opór.
6. Kiedy już doświadczysz uczuć tej osoby w twojej obecności, podsumuj, jak to jest
nią być, co jest dla niej ważne, czego się boi, czym jest dla niej kontakt z tobą. Gdy
skończysz, wstań i jeszcze raz się otrząśnij, po czym odsuń od siebie obie role.
7. Zaczerpnij głęboko powietrza i daj sobie chwilę na uspokojenie. Zadaj sobie
następujące pytania:
" Na czym polegają zasadnicze różnice pomiędzy tymi dwiema osobami?
" Co pomogłoby je przezwyciężyć?
" Za pomocą jakich środków można by doprowadzić do tych zmian?
" Jak powinna zareagować pierwsza osoba (ty!) na widok drugiej podczas kolejnego
spotkania, aby poprawić wzajemne relacje?
8. Gdy poświęcisz trochę czasu na obiektywne spojrzenie na siebie i związek z tą
osobą, wróć do punktu wyjścia i z powrotem stań się sobą. Teraz odtwórz jej obraz. Jak
postrzegasz ją w tej chwili? Inaczej niż przedtem?
9. Jak już to zrobisz, otrząśnij się i znów stań się drugą osobą. Jak zareaguje na widok
twojego nowego zachowania? Sprawdz
, doświadcz tego. Przechodzenie z jednej postaci w
drugą i poznawanie ich punktu widzenia nie powinno ci już sprawiać żadnych trudności. Rób
więc to dalej, aż będziesz mógł wyciągnąć z tego jakieś wnioski. 10. Kiedy będziesz miał
dosyć, zakończ ćwiczenie.
Siła i obrazowość tego ćwiczenia może ci się wydać zdumiewająca. Zdumiewająca i
przerażająca, ponieważ niezwykle łatwo jest wyjść poza granice osobowości. Rób to często -
a właściwie zawsze, gdy będziesz chciał lepiej kogoś zrozumieć - a wkrótce nauczysz się
doświadczać tego nieświadomie i bez wysiłku w wypadku każdej osoby, którą spotkasz. Tak
czynią osoby, które zgłębiły tajniki empatii.
Podsumowanie
Empatia to umiejętność wczuwania się w świat myśli i uczuć innych. Umożliwia:
" unikanie szufladkowania innych,
" zrozumienie mapy świata innych ludzi,
" docenienie różnic pomiędzy ludz
mi. Doskonal tę umiejętność, stawiając się w
sytuacjach innych - zwłaszcza tych, których nie rozumiesz albo tych, którzy zdają się ciebie
bać.
V
MÓWIENIE
Jeśli myśl zniekształca język, język może również zniekształcać myśl.
George Orwell
WST
P
Rozdział ten dotyczy procesu komunikacji. Podczas gdy nasza komunikacja opiera się
na słowach, informacje odczytujemy przede wszystkim z intonacji i mowy ciała.
Zawsze powtarzam prawnikom, którzy raczej przekazują wszystko w formie pisemnej,
że niekorzystanie ze wszystkich dostępnych środków przekazu gwarantuje im wieczne
zatrudnienie. Dziwią się niekiedy, że około dziewięćdziesięciu procent sporów, które usiłują
rozwiązać, kończy się ich sukcesem. Dzieje się tak głównie z uwagi na mediatora, który
przywraca komunikację interpersonalną. Nasz sposób mówienia często decyduje o tym:
" jak nas rozumieją inni,
" jakie będą nasze stosunki,
" do jakiego stopnia zdołamy wpłynąć na innych. Rozdział ten opowiada o tym, jak
wiele zła mogą uczynić słowa, i prezentuje wiele wskazówek, jak temu zapobiec.
PROBLEMY ZE SA
OWAMI
Czy kiedykolwiek odnieśliście wrażenie, że choć uczyniliście wszystko, by przekazać
coś słowami, w waszej wypowiedzi można zauważyć luki? Albo że znaczenie jakiegoś
doświadczenia blednie w bezpośredniej relacji? A może bez względu na twoje starania,
słuchacze nie zrozumieli przesłania?
Ze słowami jest naprawdę problem. Choćbyśmy robili wszystko, co w naszej mocy,
zawsze są one r e-prezentacją tego, co mamy na myśli. Słabość słów polega na tym, że
stanowią jednowymiarowe narzędzie służące do przekazania naszych trójwymiarowych
myśli, emocji, doświadczeń. Niektórzy radzą sobie z pułapkami języka lepiej niż inni. Poeci i
pisarze na przykład stają się wielkimi, ponieważ potrafią wykroczyć poza ograniczenia
języka. Mają do dyspozycji wyłącznie te same symbole co my, lecz zapisują nimi stronice w
sposób, który umożliwia nam ujrzenie, odczucie i usłyszenie tego, o czym mowa.
Jeden z najnowszych systemów studiowania i rozumienia ograniczeń języka nosi
przerażającą nazwę programowania neurolingwistycznego*. Prócz innych przydatnych
narzędzi komunikacyjnych NLP podsuwa również sposób na precyzowanie języka oraz
uniknięcie czarnych dziur w przekazie. Jego znaczenie jest ogromne zwłaszcza w sytuacjach,
kiedy precyzyjna komunikacja jest kwestią najwyższej wagi. Każdemu, kto poważnie
interesuje się doskonaleniem swoich zdolności interpersonalnych, podstawowy kurs w tej
dziedzinie wyszedłby na dobre. Obecny rozdział opisuje jedną lub dwie zasadnicze koncepcje
NLP mające na celu poprawę sposobu używania słów. Zastosujmy kolejność trzech
najważniejszych punktów wymienionych we wstępie.
MÓWIENIE UMOŻLIWIAJ
CE ZROZUMIENIE
NLP opiera się na założeniu, iż aby być funkcjonalnym, ludzki język musi uprościć
uczucia lub przeżycia, które ma za zadanie przekazać. Oto trzy uniwersalne sposoby owego
uproszczenia:
Kasowanie - język jest selektywny w stosunku do doświadczenia; aby umożliwić
komunikację, należy pominąć wiele spraw.
Zniekształcanie - upraszczamy to, co mówimy, w przeciwnym razie komunikacja
stałaby się niesłychanie żmudna, ale prowadzi to do nieuniknionych zniekształceń.
Uogólnianie - czynimy to w celu pominięcia odstępstw od reguły.
Mechanizmy te służą płynnej komunikacji oraz umożliwiają pewne czynności -
szkolenie i kształcenie byłoby niemożliwe bez uogólnień. Problem powstaje wówczas, kiedy
ludzie kasują, zniekształcają i generalizują na różne sposoby. Na przykład element pominięty
przez jedną osobę ze względu na brak znaczenia może być dla jej rozmówcy niezmiernie
istotny. NLP proponuje serię pytań mających na celu uzupełnienie skasowanych informacji,
przywrócenie zniekształceniom pierwotnej postaci oraz sprecyzowanie uogólnień. Słowo
ostrzeżenia: te mechanizmy lingwistyczne są uniwersalne i głęboko zakorzenione, w związku
z czym próba dotarcia do ukrytej treści może sprawić, że zostaniemy odebrani jako
agresywni, pedantyczni bądz
natrętni. Ważne jest, aby kwestionować je delikatnie i okrężnie,
używając złagodzeń typu:  Zastanawiam się, czy..." lub  Jestem ciekaw, w j aki sposób..."
Poza tym podobne kwestionowanie języka jest możliwe, jeśli pomiędzy naszym rozmówcą a
nami istnieje pewna nić porozumienia, co wykluczy ewentualne podejrzenia o chęć zabawy
kosztem zanegowania jego przyzwyczajeń językowych.
Eliminowanie trudności językowych
Aby zapobiec nieporozumieniom spowodowanym przez kasowanie, zniekształcanie
oraz uogólnianie, prosi się o szczegóły. Czyli jeśli ktoś mówi:  Organizacja nie jest z tego
zadowolona", podważamy to stwierdzenie, pytając:  A dokładnie który członek
organizacji...?" Podobnie, jeśli ktoś stosuje przymiotnik w celu wzmocnienia osądu, na
przykład:  Ta taktyka jest wyraz
nie błędna", pytamy:  Wyraz
nie, dla kogo?" Z chwilą gdy
nabierzecie większej wprawy w dostrzeganiu problemów powodowanych nieścisłością
językową, zwrócicie uwagę, jak często nadużywamy wyrazów typu  wszyscy",  zawsze",
 nigdy",  żaden",  każdy". Zastępują one myśl i wsparcie uprzedzeniami.
Okaleczamy się językiem. Słowa takie jak  nie można" i  niemożliwe" są używane
podczas gdy w istocie chodzi o chęć uniknięcia konieczności wyboru. Ktoś mówi na
przykład:  Nie mogę tego zrobić", a myśli:  Wcale nie chcę". Sposobem na podważenie tego
jest pytanie:  A co by się stało, gdybyś zrobił..." albo  Co cię powstrzymuje?" Podobnie
słowa  powinienem",  nie powinienem",  muszę" sugerują istnienie zasad i również stanowią
mechanizmy służące ograniczeniu wyboru. Zakwestionuj je, pytając:  A kto tak twierdzi?"
lub  Co by się stało, gdybyś jednak to zrobił?"
Jednym z bardziej interesujących procesów, poprzez które język zniekształca myśl,
jest n o m i n a l i z a-c j a. To techniczne określenie zjawiska, za którego pomocą czasowniki
przybierają postać rzeczowników, w związku z czym tracą swoje znaczenie. Dobrym
przykładem jest  kształcenie". Dopóki nie dowiemy się, kto kształci kogo, w jakim kierunku i
w jaki sposób, dopóty wyraz ten pozbawiony jest znaczenia.
MÓWIENIE SPRZYJAJ
CE WZAJEMNYM RELACJOM
NLP bada język nie tylko w celu eliminacji problemów komunikacyjnych, lecz
również aby usprawnić tworzenie związków interpersonalnych. Jednym ze sposobów jest
identyfikacja wzorców stanowiących postawę języka danej osoby w celu wykorzystania ich
podczas rozmowy. Damy w ten sposób naszemu rozmówcy do zrozumienia, że pojmujemy
świat podobnie jak on.
Wzorce językowe
Brałem kiedyś udział w konferencji na temat pewnej sytuacji politycznej. Po
przeanalizowaniu wstępnych przemówień liderów obu stron umiałem wskazać różnice w
reprezentowanych przez nich modelach językowych. Jedna strona opisywała sytuację pod
kątem tego, od czego chciała się odsunąć, druga zaś skoncentrowała się na swoich dążeniach.
Wspomniałem o tym jednemu z delegatów.  Tak", powiedział,  łatwiej byłoby zrobić krok do
przodu, gdybyśmy wiedzieli, czego chcą, niż czego nie chcą". Ponieważ często jestem
mediatorem, zauważam też, że podczas gdy niektórzy szukają cech wspólnych, inni uparcie
obstają przy różnicach. Ponieważ nasza kultura oparta jest na przeciwieństwach, sprzyja
drugiej grupie, co może tłumaczyć, dlaczego prawnicy, politycy i dziennikarze ignorują
kwestie porozumienia i koncentrują się na napięciach i sporach, nawet jeśli są one mniej
istotne.
Modele językowe można nazwać ukrytymi preferencjami względem sposobu działania
w świecie. Jeżeli korzystasz z tych samych modeli co druga osoba, masz szansę na odczytanie
jej mapy świata.
Preferencje sensoryczne
NLP sugeruje również, że myślenie, pamiętanie, komunikowanie się oraz przeżywanie
powinny być przechowywane w jednym lub więcej spośród pięciu zmysłów: wzroku, słuchu,
dotyku, smaku i zapachu. Pięć zmysłów stanowi pięć systemów reprezentacji, poprzez które
przeżycie zmienia się w język. Ludzie nieustannie robią użytek ze wszystkich systemów,
niemniej jednak mają indywidualne preferencje. Artysta na przykład wyobraża sobie rzeczy
jako obrazy, podczas gdy muzyk używa do tego celu dz
więków, a rzez
biarz - dotyku.
Preferencje te dają o sobie znać w słowach wypowiadanych przez każdą z tych osób.
Artysta może dobierać słowa odzwierciedlające rozumienie wizualne (jasno rozumie, posiada
określony punkt widzenia), muzyk zaś może akcentować, jak coś brzmi. Jako że język służy
do kodowania i komunikowania myśli, używane przez nas słowa odzwierciedlają nasz sposób
myślenia.
Nie zawsze język korzysta z systemów reprezentacji. Nie występują one na przykład
w tekstach akademickich, gdyż wnoszą subiektywizm. Zamiast nich napotkamy słowa
sensorycznie  neutralne":  rozumieć",  interpretować",  odbierać". Jeden z problemów
polega na tym, że wyrazy takie nie skłaniają nas do korzystania ze zmysłów. Dlatego czasem
wychodzimy z wykładu ze słowami:  Nie chwytam, o co mu chodzi" albo  Nie widzę sensu
w tym, co mówi". Dobieranie wyrazów o tym samym podłożu sensory-cznym jak wasz
rozmówca daje mu do zrozumienia, że konstruujecie świat w ten sam sposób co on
-zobaczycie na własne oczy, że nadajecie na tych samych falach i możecie na trwałym
podłożu zbudować przyjaz
ń. Niekiedy przyda się umiejętność  tłumaczenia" jednego sensu na
drugi. Jeśli uważasz, że nie rozumiesz drugiej osoby tak, jak powinieneś, spróbuj odgadnąć jej
sensoryczne preferencje. Jeśli różnią się od twoich, postaraj się przetłumaczyć swój język. Na
przykład twoja wizja dobra organizacji musi zyskać miano harmonijnego programu, nim
zabrzmi jak należy dla niektórych współpracowników.
Manipulacja?
NLP jest traktowane jako wiodąca technologia umiejętności interpersonalnych, rodzi
jednak również pewne kontrowersje. Dyskusja dotyczy nie tylko jego skuteczności (jego
zwolennicy powiedzieliby, że nawet jeśli jest żadna, nikomu nie zaszkodzi uwierzyć, że jest
odwrotnie...), ale można usłyszeć opinie, że służy manipulacji. Oto dwie odpowiedzi na ten
zarzut: l. Przed wszystkim NLP uświadamia ludziom to, co i tak robią. Na przykład kiedy
mówimy o kimś, że jest obdarzony charyzmą albo ma doskonałe umiejętności
interpersonalne, może po prostu wyczuwamy jego naturalny dar wykorzystywania opisanych
tu technik. Innymi słowy, niektórzy łatwiej wpływają na innych.
2. Wszystko zależy od naszej chęci wykorzystywania owych technik. Jeżeli ludzie
opanowują je dla własnego dobra (NLP jest powszechnie stosowane podczas kursów
handlowych), istnieje prawdopodobieństwo, że zechcą manipulować innymi. Jeśli zaś
stosujemy je w celu nakłonienia dyktatora do bardziej humanitarnych zachowań, chyba
nikomu nie powinno to przeszkadzać. Liczą się intencje.
MÓWIENIE UMOŻLIWIAJ
CE WPA
YW NA INNYCH
Publiczne przemawianie to jeden z największych koszmarów. Oto stoisz na podium w
kręgu światła, pogubiłeś notatki, nagle uświadamiasz sobie, że jesteś nagi albo twoja mowa
nie ma nic wspólnego z tematem.
Przemawianie publiczne to nie tylko umiejętność techniczna, lecz również
interpersonalna, dlatego o nim wspominam. Jeśli interesują was szczegóły techniczne - jak
przygotować dobrą mowę - radzę, byście kupili poświęcony temu poradnik*. Ja skoncentruję
się na aspekcie ludzkim, czyli stanach oraz porozumieniu.
NLP definiuje stan jako sumę warunków fizycznych i emocjonalnych, w jakich
człowiek znajduje się w danej chwili. Głównymi symptomami fizycznymi, jakie .można
zaobserwować, są postawa oraz ruchy ciała. Stan twoich odbiorców jest z
ródłem informacji o
tym, jak ci idzie. To, co zaraz powiem, może się wydawać oczywiste, niemniej jednak
wysłuchałem w życiu zbyt wielu pozbawionych wrażliwości mówców, aby pominąć tę
kwestię.
1. Zanim zabierzesz głos, zwróć uwagę na ogólny stan publiczności. Czy jest podekscytowana, niespokojna,
entuzjastycznie nastawiona, śpiąca? Dopóki nie określisz jej stanu, dopóty nie możesz wiedzieć, jaki wybrać
ton, aby ją uspokoić lub pobudzić, w zależności od potrzeb. Przygotowanie i napisanie mowy masz już za
sobą i w tym względzie niewiele da się zmienić, możesz jednak dostosować do sytu-aq'i intonację oraz mowę
ciała.
2. Przemawiając, wódz
spojrzeniem po sali. Przynajmniej raz w ciągu całego przemówienia nawiąż przelotny
kontakt wzrokowy z każdym odbiorcą i obserwuj zmiany w jego zachowaniu. Jeżeli zacznie uważnie cię
słuchać (wzrok skierowany na ciebie, głowa lekko przechylona), a póz
niej zauważysz, że się rusza, oznacza
to, że wymyka ci się spod kontroli.
3. To, że stoisz na podium, a słuchacze siedzą, nie oznacza, że nie może między wami powstać nić
porozumienia. Wykorzystaj wszystkie zmysły: pokazuj ilustracje, opowiadaj historie, prezentuj przedmioty,
których dotyk mogą sobie wyobrazić. Przemawianie wymaga czegoś więcej niż tylko słów! Nawiąż
porozumienie z odbiorcami, a osiągniesz pożądany efekt.
4. Według mnie, porozumienie to stan silnej empatii. Porozumienie jest szczególnie istotne, jeżeli musisz
postawić przed publicznością jakieś wyzwanie. Im silniejszy jest twój związek z nią, tym łatwiej możesz
sobie pozwolić na konfrontację. To samo dotyczy odbiorców. Lecz gdy nawiążesz porozumienie, uważaj,
byś go nie stracił. Jeśli jesteś odpowiednio nastawiony, powinieneś natychmiast zauważyć oznaki
niezrozumienia bądz
sprzeciwu.
5. Ostatni aspekt porozumienia, o którym muszą pamiętać wszyscy mówcy, to zgoda z samym sobą. Jeżeli prze-
czysz sobie (na przykład nie do końca wierzysz we własne słowa), nawiązanie porozumienia z innymi jest
niezmiernie skomplikowane. Jeśli w takiej sytuacji musisz się do czegoś zmuszać, będziesz musiał zmuszać
do tego swoich odbiorców. Nie umknie to ich uwagi. Nie masz co liczyć na ich aprobatę.
ROZWIJANIE UMIEJ
TNOŚCI
Jak mamy rozwinąć świadomość języka? Po części jest to kwestia treningu, po części
zaś - nawyku oraz praktyki. Jeżeli nie masz czasu ani pieniędzy na trening, spróbuj wykonać
następujące ćwiczenie:
Ćwiczenie
Dla grup trzyosobowych.
Osoba A przez pięć minut opisuje ostatnie wakacje. Osoba B słucha i notuje
preferencje sensoryczne. Osoba C słucha i notuje inne wzorce językowe. Następnie osoby B i
C omawiają swoje notatki, po czym osoba B opisuje ostatnie wakacje, stosując inne
preferencje sensoryczne niż jej poprzedniczka, i próbuje korzystać z innych wzorców
językowych. Osoba C robi to samo, gdy przychodzi kolej na nią. Gdy wszyscy uczestnicy
przećwiczą każdą z ról, wykorzystując możliwy zakres preferencji sensorycz-nych oraz
modeli językowych, omówcie efekt wysłuchania historii opartej na obcej słuchaczowi
preferencji oraz modelu i próbę wykorzystania ich na własny użytek.
Ćwiczenie to uświadomi wam wasz sposób posługiwania się językiem i wskaże, jak
dobór słów wpływa na rozmowę. Doskonalenie tego typu umiejętności zwłaszcza u schyłku
dnia rzeczywiście wymaga wytężonej uwagi.
Podsumowanie
Język ma znaczenie. Uważajcie na kasowanie, zniekształcanie, uogólnianie, które
uniemożliwiają efektywną komunikację. Korzystajcie z preferencji sen-sorycznych i wzorców
językowych swojego rozmówcy, aby pokazać mu, że go rozumiecie. Przemawiając
publicznie, róbcie to samo w celu nawiązania porozumienia z odbiorcami i bądz
cie świadomi
ich stanu, abyście w razie potrzeby mogli zmienić taktykę.
VI
NEGOCJACJE
Wielu z nas sądzi, że negocjowanie ze sprzedawcą samochodów jest gorsze niż praca
w kanałach bez nowokainy.
The Haggfert Handbook,'
WST
P
Pewnie wam się wydaje, że negocjacjami zajmują się tylko międzynarodowi politycy
lub przywódcy związków zawodowych, siedząc wokół wielkich stołów ze stertami
dokumentów. Tak naprawdę nie rozgrywają się one tylko wokół stołów. Negocjacje toczą się
w toalecie pomiędzy sesjami, podczas lunchu i w ciemnych cuchnących korytarzach, tak by
nikt nie złapał uczestników na pertraktacjach z przeciwnikiem. Następnie obaj negocjatorzy
wracają do sali konferencyjnej i wygłaszają przemówienia na poparcie tezy, że argumenty
drugiej strony są stekiem bzdur. Negocjujemy, nawet nie zdając sobie z tego sprawy.
Negocjujemy z naszymi partnerami, dziećmi, współpracownikami. Negocjacje polegają na
osiągnięciu obopólnej zgody mimo konfliktu interesów. W ostatnich latach świadomość
znaczenia negocjacji jako umiejętności znacznie wzrosła. Co dziwne, dopiero niedawno
włączono ją do programu kształcenia prawniczego - choć niewątpliwie stanowi znaczną część
podejmowanych przez prawników działań. Długo jednak ludzie traktowali negocjacje jako
coś, czego nie sposób się nauczyć: albo się to ma, albo nie. W gruncie rzeczy sztuki negocjacji
można nauczyć, co potwierdzają liczne kursy, ale negocjacje formalne nadal stanowią twardy
orzech do zgryzienia, przy jednoczesnym niebezpieczeństwie nadmiernych uproszczeń. Nam
jednak chodzi o negocjacje jako umiejętność użyteczną na co dzień. Skoro zaś tak często ją
wykorzystujemy, błędne rozumienie negoq'aq'i - być może z powodu naszego nieświadomego
jej stosowania - jest z
ródłem wielu nieporozumień.
UDOSKONALENIE NEGOCJACJI JAKO UMIEJ
TNOŚCI
Istnieją cztery aspekty negocjacji:
" osiąganie celu bez zrażania do siebie drugiej osoby,
" wybieranie odpowiedniej strategii,
" robienie w miarę bezbolesnych postępów oraz
" osiąganie porozumienia z korzyścią dla obu stron. Niniejszy rozdział przedstawia koncepcje efektywnych
negocjacji przy jednoczesnym zachowaniu dobrych relacji z naszymi  oponentami" - cudzysłów świadczy o
tym, że nie wszystkie negocjacje przybierają formę walki.
OSI
GANIE WSPÓLNEGO CELU
Ludzie często traktują negocjacje jak potyczkę. Niekiedy to konieczne, ale mogą
ucierpieć na tym nasze przyszłe stosunki i za nieugiętą postawę przyjdzie nam zapłacić
wysoką cenę. Lepiej jest potraktować je jako ćwiczenie polegające na wspólnym
rozwiązywaniu problemów, gdzie celem wszystkich jest osiągnięcie jak najkorzystniejszego
rozwiązania. Im więcej spraw zostanie wypracowanych wspólnym wysiłkiem, tym większa
szansa na to, że nastrój współpracy utrzyma się i pertraktacje zostaną uwieńczone obopólnym
sukcesem.
Przeciwieństwem nieugiętej postawy jest postawa ugodowa, kiedy to w imię
kompromisu musisz poświęcić własne interesy. Często jest to sytuacja niepożądana.
Wystarczy po prostu założyć, że porozumienie leży w interesie obu stron. Potraktujmy to jako
punkt wyjścia. Negocjacje wymagają zajęcia odpowiednich stanowisk, po czym następuje
próba zbliżenia się do przeciwnika, polegająca na zmianie stanowisk w trakcie badania jego
elastyczności bądz
jej braku. Metoda ta doskonale się sprawdza w mniej skomplikowanych
sytuacjach, ale ma pewne minusy. Na przykład każdy ruch w kierunku przeciwnika opiera się
na przeświadczeniu, że odpowie on tym samym, czyli stwarza pewne ryzyko. Jeżeli ludzie nie
są skłonni go podjąć, spotkanie kończy się próbą sił, podczas której każda ze stron usiłuje
wymóc na drugiej ustępstwo. Z takim rodzajem negocjacji wiąże się blef, demonstracja sił,
działanie pod publiczkę oraz wszystkie zagrywki, pozy, których jesteśmy świadkami w
rozmowach między kierownictwem a związkowcami, zwaśnionymi stronami Irlandii
Północnej oraz wewnątrz Unii Europejskiej.
Istnieje pewna alternatywa. Wystarczy potraktować stanowiska negocjacyjne jako
wierzchołki gór lodowych, na których każda ze stron umieszcza flagę i pozuje do zdjęcia.
Stanowisko przeciwnika mówi wiele na temat jego ambicji, jego słowa zaś przekazują tylko
to, co jest przeznaczone dla twoich uszu. Sęk w tym, że to za mało: musisz wiedzieć, co leży
u podstaw ich stanowisk. Co naprawdę druga strona pragnie osiągnąć? Gdzie kończy się
ewentualny blef i zaczyna rzeczywisty cel jej posunięć? Jeżeli stanowiska obu stron są
sprzeczne, a na pewno są, gdyż inaczej nie byłoby o czym dyskutować, jak mogą się one do
siebie zbliżyć?
Aby znalez
ć odpowiedz
, należy zajrzeć pod powierzchnię wody i sprawdzić, o co
naprawdę chodzi:
" jakie interesy reprezentuje dane stanowisko oraz
" jakie potrzeby leżą u jego z
ródła.
Gdy zaczniesz szukać interesów i potrzeb, odkryjesz - co ilustruje poniższy wykres -
że niektóre są wspólne dla obu stron. Te wspólne interesy stanowią podstawę, na której
można zbudować porozumienie. Ale to dopiero połowa drogi. Najważniejsze jest to,
że łatwiej jest razem wystartować do negocjacji odwołując się do wspólnych potrzeb i,
interesów, niż zacząć od prezentacji sprzecznych stanowisk.
Przeniesienie punktu ciężkości na potrzeby i interesy pozwala również ominąć
demonstrację sił opartą na chęci zdominowania drugiej strony poprzez zbicie jej argumentów.
Do tej prostej koncepcji należy dodać kilka szczegółów:
1. Interesy oraz potrzeby to nie to samo. Interesy reprezentują dążenia, u których
podstaw leży przyjemność. Natomiast niemożność zaspokojenia potrzeb jest dla ludzi
z
ródłem cierpienia. Reasumując: interesy prowadzą, natomiast potrzeby napędzają.
2. W przeciwieństwie do potrzeb o interesach zawsze można dyskutować. Jeżeli coś
podlega dyskusji, nie jest to potrzeba. Konflikt zwykle sprawia, że potrzeby wypływają na
powierzchnię: ludzie niespodziewanie odkry-wająpotrzebę  obstawania przy swoim" lub
 dojścia do głosu" czy też  zwrócenia uwagi władz". Można stłumić lub poskromić potrzeby,
ale nie można sprawić, by przestały istnieć. 3. Zarówno potrzeby, jak i interesy mogą być
materialne lub niematerialne. Należy mieć to szczególnie na uwadze, gdy w grę wchodzą
różnice pomiędzy systemami wartości reprezentowanymi przez obie strony. Konflikty
dotyczące ochrony środowiska są ciekawym przykładem konfliktów wartości. Dopóki
kwestie ekologiczne nie pojawiły się w latach sześćdziesiątych na arenie, troska o ochronę
przyrody była traktowana jako hobby. Wraz ze wzrostem świadomości oraz ochotniczym
działaniem na rzecz takich organizacji jak Greenpeace ochrona środowiska zyskała rangę
potrzeby. Przepaść pomiędzy światem przemysłu a ekologami wynika po części z różnicy
pomiędzy rozumieniem ochrony środowiska jako interesu, który można pogodzić z innymi
interesami, i jako pierwszej potrzeby, która nie podlega dyskusji. Czyli jeśli pragniesz
osiągnąć cel, sensownym posunięciem jest pomóc swojemu rozmówcy, aby osiągnął to, czego
on pragnie, i kierować się tym przesłaniem od samego początku.
WYBÓR STRATEGII
Nie wszystkie negocjacje mogą się zakończyć sukcesem. Niekiedy trzeba wybrać
jedną z kilku strategii, a nie każda doprowadzi do zadowalającego dla obu stron rozwiązania.
Poniższy wykres przedstawia pięć strategii negocjacyjnych*. Każda z nich jest pożyteczna, a
kolejne akapity dowodzą ich skuteczności w poszczególnych sytuacjach. Żadna z
wymienionych pięciu strategii nie jest ani dobra, ani zła, czy lepsza lub gorsza od innych.
Pro-
* Wykres ten jest powszechnie stosowany w negoq'acjach, nie znam jednak nazwiska
jego pomysłodawcy. Składam mu ogromne podziękowania.
blem tkwi w ustaleniu, która jest najbardziej stosowna w danych okolicznościach.
Współzawodnictwo
Współzawodnictwo może stać się konfrontacyjne i agresywne: oznacza, że dążysz do
własnych celów bez względu na interesy rozmówcy. Nie zawahasz się przed użyciem
żadnego z dostępnych ci środków: wpływów, pieniędzy, charyzmy, inteligencji, żeby tylko
wybronić i przeforsować swoje stanowisko. Współzawodnictwo jest stosowne:
" kiedy musisz się bronić przed bezlitosnymi jednostkami,
" gdy wiesz, że racja leży po twojej stronie i możesz to udowodnić,
" gdy nie istnieje możliwość kompromisu.
Kompromis
Negocjacje prawie zawsze wiążą się z kompromisem: sęk w tym, czy jesteś do niego
zmuszony poprzez współzawodnictwo i konfrontację, czy też osiągasz go w wyniku bardziej
ugodowego nastawienia. Kompromis jest na ogół realistyczny i może przynieść zadowolenie
obu stronom. Może też być mniej korzystny. Kompromis jest stosowny:
" gdy twój cel jest istotny, lecz równie ważne jest utrzymanie dobrych stosunków z druga stroną,
" gdy obie strony dysponują jednakowymi środkami i reprezentują wykluczające się cele,
" gdy potrzeba czasu na ugodę (wszyscy muszą przy-jąć do wiadomości, że kompromis jest czasowy),
" gdy z uwagi na ograniczenia czasowe należy przyjąć dogodne rozwiązania,
" gdy ani współzawodnictwo, ani współpraca nie przynoszą spodziewanych rezultatów.
Współpraca*
Współpraca jest zarówno asertywna, jak i ugodowa. W jej wyniku obie strony
wypracowują konsensus. Współpraca jest stosowna:
" jeśli trzeba znalez
ć najlepsze rozwiązanie, gdy interesy i postulaty obu stron są zbyt ważne, by pójść na
kompromis,
" gdy dojście do porozumienia wymaga obopólnego zaangażowania, dlatego musi się stać udziałem wszystkich,
" w wypadku złożonej lub delikatnej sytuacji wymagającej zmiany dotychczasowych stosunków oraz
porozumienia w sprawie rozważanych kwestii,
" gdy osiągnięcie naprawdę dobrego porozumienia wymaga długotrwałego zaangażowania obu stron.
Stępienie
Stępienie stanowi przeciwieństwo współzawodnictwa: jesteśmy skłonni do
współpracy, ale nie postępujemy asertywnie. Oznacza poświęcenie własnych interesów w
celu usatysfakcjonowania drugiej strony. Stępienie jest stosowne:
" gdy warto pójść na ustępstwa, aby zademonstrować swój rozsądek lub wielkoduszność,
" kiedy przedmiot sporu jest bardziej istotny dla drugiej strony niż dla ciebie i masz okazję wykonać
wspaniałomyślny gest w celu poprawienia waszych stosunków,
" kiedy i tak masz w perspektywie porażkę i dalsze obstawanie przy swoim może negatywnie wpłynąć na
pozostałe interesy,
" kiedy odkryjesz, że nie masz racji, a korzyści płynące z tej decyzji odwrócą uwagę od zakłopotania.
Unik
Unik nie jest ani aserty wny, ani ugodowy: nie dążysz do realizacji własnych
interesów ani interesów drugiej strony. Unik jest stosowny:
" gdy przedmiot sporu jest symptomem większego problemu lub inne kwestie są istotniejsze,
" kiedy i tak nie ma szans na poprawę sytuacji,
" gdy koszt negocjacji przewyższa możliwe korzyści,
" gdy należy złagodzić napięcie i sprawić, by ludzie zyskali szerszą perspektywę,
" gdy spór toczy się nie w porę - nikt nie jest gotowy do negocjacji.
ROBIENIE W MIAR
BEZBOLESNYCH POST
PÓW
Istnieją drobiazgi, które można wziąć pod uwagę, aby ułatwić wiele negocjacji. Żaden
nie posłuży do rozwiązania sporu, ale razem mogą wpłynąć na poprawę atmosfery i zaważyć
na utrzymaniu lub zerwaniu kontaktów z drugą stroną.
Osiągnięcie porozumienia będzie TRUDNIEJSZE, jeśli: Osiągnięcie porozumienia będzie A
ATWIEJSZE,
- zaczniesz od swojego rozwiązania i będziesz przy nim jeśli:
obstawał jako jedynym możliwym, - zaczniesz od przedstawienia problemu,
- będziesz mówić  ja", - będziesz zadawał pytania, stosując zaimek "my",
- będziesz mówić .ale", - będziesz mówić  i", - wyjaśnisz, co chcesz osiągnąć
- postawisz kontrowersyjne żądania i zlekceważysz i dlaczego,
interesy innych, - zapytasz ludzi o ich oczekiwania,
- zaczniesz mówić ludziom, czego chcesz, - zbadasz ograniczenia czasowe
- ustalisz terminy, swoje i innych,
- skupisz się jedynie na najbliższej przyszłości, - - skupisz się zarówno na bliższej, jak i dalszej
zlekceważysz istniejące relacje, przyszłości,
- pobieżnie potraktujesz kwestię sporu, - winę za - wez
miesz pod uwagę istniejące relacje,
wszystko zrzucisz na drugą stronę, - gruntownie przeanalizujesz kwestię sporu, -
- zawęzisz korzystne opcje porozumienia, obiektywnie podzielisz odpowiedzialność, -
- skupisz się na różnicach i spolaryzujesz stanowiska, poszerzysz opcje porozumienia i nie ustaniesz w
- podkreślisz własne oczekiwania, a oczekiwania innych poszukiwaniu nowych,
zepchniesz na drugi plan, - zataisz istotne informacje. - znajdziesz punkty wspólne,
- podkreślisz, że oczekiwania wszystkich są
jednakowo ważne,
- dasz szansę, by mogli ci pomóc.
OSI
GANIE POROZUMIENIA KORZYSTNEGO DLA OBU STRON
Ostatnie przeszkody usunięto, porozumienie już blisko - zbyt wiele osób jest
skłonnych myśleć, że to już koniec negocjacji. Właśnie że nie. W gruncie rzeczy - jeśli
porozumienie w ogóle jest skomplikowane - dopiero teraz zaczynają się problemy, gdyż
ludzie często zapominają, że do tanga trzeba dwojga: nie można wprowadzić porozumienia w
życie dopóty, dopóki nie jest ono korzystne dla obu stron. Dlatego zanim przystąpisz do
negocjacji, miej na uwadze punkt widzenia innych. Oto lista kryteriów, które porozumienie
musi spełniać, jeśli chcemy utrzymać je w mocy. Dobre porozumienie:
" jest lepsze niż to, co ty i druga strona moglibyście osiągnąć bez negocjacji,
" odpowiada waszym potrzebom i interesom,
" po rozważeniu możliwych opcji okazuje się najlepszą z nich,
" zyskuje aprobatę obu stron,
" jest z
ródłem korzyści,
" pociąga za sobą realne, praktyczne i stałe zobowiązania,
" w razie niepowodzenia przewiduje awaryjne wyjście z sytuacji,
" buduje wzajemne zaufanie i stanowi inwestycję na poczet harmonijności przyszłych stosunków,
" usprawnia komunikację i zrozumienie, dzięki czemu ułatwia kolejne negocjacje. Jeśli negocjowaliście jak
należy, zawarcie formalnego porozumienia nie powinno przysporzyć wam żadnych trudności: prawie zawsze
jednak w ostatniej chwili pojawiają się przeszkody, a w negocjatorach budzi się instynkt przekupnia, który za
wszelką cenę usiłuje coś wytargować. Nigdy nie opuszczaj sali negocjacyjnej, jeśli porozumienie nie zostało
zatwierdzone podpisem. Jak mawiał jeden z moich przełożonych:  Bogu ufaj na słowo, ludziom - na podpis".
ROZWIJANIE UMIEJ
TNOŚCI
Trudno samemu ćwiczyć sztukę negocjacji, chociaż pewnie można negocjować z sobą
w kwestii przekopania ogródka czy wyjścia do pubu. Wystarczy jednak, że po prostu staniesz
się bardziej świadomy tego, kiedy negocjujesz - pora kładzenia dzieci do łóżek, wieczory
spędzane poza domem - i skorzystasz z poniższej listy w celu sprawdzenia, czy w pełni
wykorzystałeś nadarzającą się okazję do osiągnięcia porozumienia oraz poprawienia
stosunków z drugą stroną.
Podsumowanie
Zamiast zwykłego podsumowania przedstawiam listę, która przyda ci się podczas
wszelkich negocjacji:
INTERESY: Czego chcę? Czego oni chcą?
OBAWY: Czego chcę/chcą uniknąć?
WARTOŚCI: Co posiada dla nich/mnie znaczenie osobiste, kulturowe, symboliczne bądz
abstrakcyjne?
NIEPEWNOŚĆ: Co tkwi u jej podstaw? Jak możemy ją wyeliminować?
OPCJE: Jak możemy wypracować wyjście z sytuacji korzystne dla obu stron?
KOMUNIKACJA: Jak możemy poprawić komunikację i wzajemne zrozumienie?
ZWI
ZEK: Jak wytworzyć wzajemne zaufanie?
RZECZYWISTOŚĆ: Jakie propozycje są realne? Czy przyniosą pożądany skutek dla obu stron?
ZAANGAŻOWANIE: JAK OKAZAĆ DRUGIEJ STRONIE
ZAANGAŻOWANIE W PROCES NAWI
ZYWANIA TRWAA
EGO
POROZUMIENIA?
VII
SKA
ADANIE PROPOZYCJI
Istnieje tylko jedna rzecz silniejsza od wszystkich armii świata: idea, której czas
właśnie nastąpił.
Wiktor Hugo
WST
P
Nie mam na myśli zgięcia kolan przed ukochaną i uraczenia jej okolicznościową
mówką, choć w gruncie rzeczy wiele z tego, co znajdziecie w tym rozdziale, przyda się
zarówno podczas oświadczyn, jak i składania innego typu propozyq'i. Przecież robimy to
nieustannie, począwszy od zdawkowego:  Może byś tak zmył naczynia, podczas gdy ja wyjdę
z psem", a skończywszy na oficjalnym:  Proponujemy zwołanie zgromadzenia politycznego,
podczas którego wszystkie kręgi społeczne będą reprezentowane przez delegatów". Niektóre
propozycje przynoszą lepszy skutek. Czym różni się udana i nieudana propozycja? W
poprzednim rozdziale skupiliśmy się na sztuce negocjacji. Gdybyśmy poświęcili się
wyłącznie omawianiu jej mechanizmów, podkreśliłbym, że pewna faza negocjacji polega na
składaniu propozycji. Sposób, w jaki ją sformułujesz, często decyduje o sukcesie lub
niepowodzeniu spotkania. Ta sama zasada obowiązuje w wypadku każdej propozycji. Tak jak
trudno liczyć na sukces, gdy oświadczyny następują nie w porę (na przykład tuż po tym, jak
zostałeś złapany in flagranti z przyjaciółką dziewczyny) lub są niezręcznie sformułowane
( Stella... to jest, chciałem powiedzieć Sally, czy..."), tak rokowania są lepsze, jeśli złożona
przez ciebie propozycja spełnia kilka podstawowych warunków*.
SKA
ADANIE PROPOZYCJI
Sztuka składania propozycji polega na nakłonieniu rozmówcy, aby powiedział  tak".
Propozycja składa się z dwóch części:
" z tego, co proponujesz, oraz
" jak to robisz.
Składanie propozycji odrobinę przypomina skok ze spadochronem. Gdy znajdziesz się
poza samolotem, nie możesz do niego wrócić. Tak samo gdy złożysz propozycję, trudno
będzie ją wycofać. Zawsze przychodzi mi na myśl jedna ze starych książek o lekarzu, której
bohater, zatwardziały kawaler, w upojeniu alkoholowym oświadcza się jednej z pielęgniarek i
rano budzi się przerażony tym, co zrobił. Jego przyjaciel widzi tylko jedno wyjście z sytuacji:
oświadczyć się wszystkim pielęgniarkom w szpitalu. Tak samo jak nie skacze się z samolotu
bez dobrze złożonego spadochronu i sprawdzenia kierunku wiatru, podobnie nie składa się nie
przemyślanych propozycji. Przygotowanie zależy oczywiście od natury propozycji, istnieją
jednak pewne ogólne kryteria, które zawsze należy wziąć pod uwagę.
Przygotowanie propozycji
Przemyślana propozycja powinna mieć szansę na przyjęcie, a przynajmniej nie grozić
twoim stosunkom z rozmówcą w razie ewentualnego jej odrzucenia.
Gdy pierwsza propozycja zostanie odrzucona, nie pal za sobą mostów, zakładając, że
gdy okażesz szczere zainteresowanie potrzebami, interesami i problemami drugiej strony oraz
inteligencję, prawdopodobnie zechce ona cię wysłuchać po raz drugi. Wprawdzie propozycja
z góry skazana na odrzucenie to sprytny manewr negocjacyjny (choć istnieją lepsze sposoby
na uzyskanie takiego samego efektu), na ogół składamy te, na które chemy uzyskać zgodę.
Może się złożyć, że potrzebujemy zwykłego  tak", jeśli jednak zależy nam na szczegółowej
odpowiedzi lub takiej z którą wiąże się określony warunek (na przykład czas):
Określ, jaką decyzję, jakąma podjąć twój rozmówca.
Większość ludzi nie jest w stanie czytać w twoich myślach, jeżeli więc nie chodzi ci o
natychmiastowe podjęcie decyzji lub chcesz, by była uwarunkowana jeszcze innym
czynnikiem, musisz jasno dać to do zrozumienia. Na przykład:  Oto moja sugestia i
chciałbym, abyś ją przemyślał i w przyszłym tygodniu powiadomił mnie o swojej decyzji, jak
już skontaktujesz się działem kadr. Chcę wiedzieć, czy podejmiesz się tej pracy, kiedy byłbyś
skłonny to zrobić oraz jaką wyznaczasz stawkę". Jeśli tego nie zrobisz, ryzykujesz odrzucenie
propozycji, która w innym wypadku byłaby do przyjęcia.
Sprecyzowanie decyzji pomoże ci również w przygotowaniu propozycji, która jest do
przyjęcia dla partnerów, przełożonych oraz wyborców.
Innymi słowy, nie wystarczy mieć na uwadze tylko osoby, która stoi przed
koniecznością ustosunkowania się do twojej propozycji. Należy również pomyśleć o ludziach,
których rady może zasięgnąć lub których będzie musiała przekonać do słuszności twojej
sugestii. Jeżeli ich wykluczysz, ryzykujesz porażkę. O przyjęciu lub odrzuceniu propozycji
decyduje niekiedy drobna korekta. Na przykład:  Proponuję, abyśmy przyjęli ten kontrakt",
wywoła u współpracownika pożądaną reakcję, podczas gdy:  Proponuję, abyś przyjął ten
kontrakt", mogłoby zostać odebrane jako:  Zróbmy to pod warunkiem, że t y odwalisz całą
robotę".
Formułowanie propozycji
Rozważ sformułowanie propozycji i przećwicz jej składanie na sobie lub na koledze,
nim wypowiesz ją serio. Rezygnacja z niezręcznego wyrazu może decydować o przyjęciu
propozycji lub bezwarunkowym jej odrzuceniu. Warto zapamiętać kilka elementarnych zasad:
" Nadaj propozycji twierdzący ton: sformułuj ją pod kątem tego, co chcesz, a nie
tego, czego nie chcesz. Wyda ci się to oczywiste, zdziwiłbyś się jednak, jak często słyszę
zdania typu:  Sugeruję, że powinniśmy się trzymać z dala od kina, bo na pewno będzie tłok".
Twierdzenie, że w kinie będzie tłok, jest do przyjęcia w rozmowie na temat planowanych
zajęć, nie pomaga jednak w podjęciu decyzji, kiedy ludzie nastawieni są na pozytywne
sugestie.
" Zbuduj swoją propozycję z elementów składowych, które w razie czego można
negocjować bądz
dopasować do potrzeb innych. Dopiero po długotrwałych negocjacjach
możesz przedstawić komuś propozycję typu  bierz lub nie" (i tylko wtedy, gdy kwestia  czy
wez
mie" nie jest dla ciebie najistotniejsza). Otwarte propozycje są dla drugiej strony bodz
cem
do słuchania - oznaczają, że jesteś elastyczny i skłonny do rezygnacji z kwestii, które nie mają
dla ciebie większego znaczenia. Jeżeli uparcie obstajesz przy wszystkich punktach propozycji
bądz
stanowią one nierozerwalną całość, istnieje niebezpieczeństwo, że sam zapędzisz się w
kozi róg. Fachowy negocjator będzie cię wówczas miał jak na dłoni.
" Sformułuj propozycję tak, jak gdybyś miał doskonały pomysł i zapraszał drugą
stronę do wspólnych rozważań.
Postaraj się o przekonujące przedstawienie zalet twojej propozycji, aby nie wyglądało
na to, że usiłujesz przeforsować projekt, na którym skorzystasz jedynie ty. Sprzedanie
propozycji przy akcentowaniu jej zalet uwalnia od zarzutu, że mówisz drugiej stronie, co ma
robić. Określenie  sprzedanie" jest tu jak najbardziej na miejscu, ponieważ na tym właśnie
polega istota dobrej propozycji - powinna być tak dobrze przygotowana, przemyślana i
podana, aby się sama sprzedała.
ODPOWIADANIE NA PROPOZYCJE
Rozważanie propozycji może być równie stresujące jak jej składanie. Oto pada jak
grom z jasnego nieba i to na dodatek z ust osoby, która nie zapoznawszy się z
zamieszczonymi tu bezcennymi radami, wyprodukowała tylko jej karykaturę. Część
propozycji brzmi kusząco, część - idiotycznie, tymczasem rozmówca domaga się
natychmiastowej odpowiedzi, teraz, zaraz, bez chwili wahania. Co robisz?
" Spróbuj pozytywnie odnieść się do każdej propozycji. Nawet do tej, która jest bez
sensu i stanowi obrazę dla rozumu? Sądzę, że tak, gdyż jeśli ktoś ją składa, prowadzisz z nim
dialog i możesz ją zmodyfikować. Zawsze możesz zadać sobie druz-goczące pytanie typu:
 Jakim cudem on nie rozumie mojego punktu widzenia? Może nie wyraziłem się jasno?" I
zamiast z góry kogoś przekreślać, skorzystaj z okazji, aby wyłuszczyć przyczyny odmowy.
Jeżeli nie da się tego przeprowadzić w miarę bezboleśnie, zamiast zdecydowanej odmowy
powiedz coś w rodzaju:  Ciekawe. Czy mógłbyś to nieco rozwinąć?" Może dzięki temu
wpadniesz na rozwiązanie, które umożliwi wam obu wyciągnięcie korzyści.
" Nigdy nie przyjmuj pierwszej propozycji, nawet jeśli jest atrakcyjna: skoro jest
pierwsza, oznacza to, że druga strona ma ci więcej do zaoferowania. Ludzie nigdy za
pierwszym razem nie dają wszystkiego, co mogą - warto poczekać na to, co chowają w
zanadrzu.
" Jeżeli musisz odrzucić propozycję, wyjaśnij dlaczego, sugerując, by osoba ją
składająca postawiła się
na twoim miejscu. W jaki sposób z wdziękiem odrzucić propozycję? Po prostu dając
drugiej stronie do zrozumienia, że na twoim miejscu uczyniłaby to samo. Nie poprzestań
jednak na tym, jeśli chcesz, by kiedykolwiek jeszcze coś ci zaproponowała.
" Kiedy odrzucasz propozycję, zaznacz, co należałoby w niej zmienić, aby była do
przyjęcia. Tak samo jąknie należy przyjmować pierwszej propozycji, podobnie nie wolno z
miejsca jej odrzucać, gdyż łatwo zaprzepaścić to, co w niej korzystne.
" Odpowiedz na propozycję w sposób dający do zrozumienia, że dopuszczasz dialog i
ugoda jest jedynie kwestią ustalenia odpowiedniej formuły. Jeżeli druga strona składa
propozycję, może to znaczyć, że bardziej potrzebuje ciebie niż ty jej. Niewykluczone, że
wyjdzie ci to na dobre, pamiętaj jednak, że zależność rodzi opór.
PRZESZKODY l JAK JE POKONAĆ
Składasz komuś propozycję. Robisz to jak należy -czyli jest ona rozsądna i do
przyjęcia. Dziwnym trafem jednak nie udaje ci się usłyszeć magicznego  tak". Oto kilka
przyczyn formalnych, czyli wynikających z tego, jak została ona przedstawiona niż czego
dotyczy.
" Różnice kulturowe oraz system wartości. Mogło się zdarzyć, że przeoczyłeś
dzielące was ukryte różnice. Czy masz do czynienia z kobietą, której nie podoba się, że to
mężczyzna składa jej propozycję? Albo odwrotnie? Zastanów się nad możliwymi różnicami.
" Bariery emocjonalne. Być może przeszkodą jest jakaś zaszłość. Wykorzystaj
sprzyjający moment ( Dobrze, zostawmy to na chwilę...") i zapytaj:  Co powstrzymuje cię od
zaaprobowania mojej sugestii?"
" Pozorny brak elastyczności. Poproś drugą stronę o sprecyzowanie jej potrzeb i
interesów. Zapytaj, w którym momencie działałeś wbrew nim, lub
obiektywnie przedstaw sytuację i poproś o sugestie. Pewien pożytek może też
przynieść prośba o wskazanie dążeń drugiej osoby oraz wpływu, jaki miałoby na nie
odrzucenie twojej propozycji.
" Konflikt osobowości. Mógłbyś spróbować zaproponować sposób rozwiązania
problemu. Inną możliwością jest spotkanie na gruncie neutralnym i wspólne ustalenie, na
czym polega kłopot.
" Kwestie nie do przebycia. Czasami ludzie nie są w stanie pozytywnie się
ustosunkować do propozycji, ponieważ cała kwestia budzi w nich wewnętrzny opór: nie chcą
ponosić odpowiedzialności za podjęcie tak istotnej decyzji. W takim razie sprawdz
, czy
mógłbyś ograniczyć propozycję, dzięki czemu stałaby się łatwiejsza do zaakceptowania.
" Nadmierna niepewność. Podejmowanie decyzji zakłada istnienie informacji, na
których mamy oprzeć nasz wybór. Zdarza się, że tych informacji brakuje albo druga strona
wstydzi się przyznać, że niepewność uniemożliwia jej podjęcie decyzji. Możecie wspólnie
temu zaradzić, szukając potrzebnych danych, wskazówek lub fachowej porady.
" Nierealne oczekiwania. Inną częstą przyczyną odrzucenia propozycji jest to, że nie
spełnia ona oczekiwań drugiej strony. W tym wypadku sytuacja może być dla niej równie
krępująca jak w poprzednim. Jeżeli podejrzewasz, że o to chodzi, spróbuj wybadać, na czym
polegały oczekiwania tej osoby i taktownie ustal stopień ich realności. Mogło się zdarzyć, że
twój rozmówca ma nierealne oczekiwania i stąd jego niechęć do kompromisu. Jedynym
sposobem rozwiązania tego problemu jest wspólne określenie jego priorytetów i nadzieja, że
twoja bardziej realistyczna propozycja zostanie rozpatrzona w szerszym kontekście.
" Utrata rozpędu. Jeżeli dialog zdaje się tracić rozpęd, spróbuj zestawić propozycje,
które już zostały przyjęte, i rozważyć ograniczenia.
ROZWIJANIE UMIEJ
TNOŚCI
Czy wobec tego składanie propozycji to coś więcej niż zdawałoby się na pierwszy rzut
oka?
Ćwiczenie
Osoba A opisuje sytuację, w której osoba B musiałaby
złożyć propozycję. Na przykład:
" nastolatek chce pożyczyć samochód,
" to twój miesiąc miodowy i hotel oferuje ci pokój z dwoma pojedynczymi łóżkami
zamiast jednym podwójnym,
" twój sąsiad ma zamiar wybudować wysokie na dziesięć stóp ogrodzenie,
" twój partner woli pracę na pół etatu, a nie cały etat. Osoba B składa propozycję w
celu wyeliminowania wszelkich różnic. Po każdej propozycji zdecydujcie:
" jakie byłyby szansę na jej przyjęcie,
" jak można ją poprawić, by je zwiększyć. Następnie zamieńcie się rolami i
przećwiczcie nową sytuację.
Podsumowanie
Dobre propozycje:
" mają szansę na przyjęcie,
" manifestują zainteresowanie potrzebami, interesem, problemami oraz zdrowym
rozsądkiem drugiej strony,
" określają, jakiej decyzji się oczekuje,
" są do przyjęcia dla partnerów, przełożonych oraz wyborców,
" sformułowane są twierdząco,
" zostały tak sformułowane, aby ich części składowe podlegały negocjacji bądz

modyfikacji,
" S
PRZEDSTAWIONE NA ZASADZIE DOBREGO POMYSA
U;
ZAPRASZA SI
DRUG
STRON
DO WSPÓLNYCH ROZWAŻAC
.
VIII
UDZIELANIE RAD
Choroby duszy są bardziej destrukcyjne niż choroby ciała.
Cyceron
WST
P
Niektórzy twierdzą, że w dzisiejszych czasach nie możemy narzekać na brak rad.
Widywali doradców spieszących na miejsca wypadków lub wstrząsających zdarzeń, widzieli
ludzi pobierających rekompensaty za traumatyczne zaburzenia emocjonalne. Jednym słowem,
czują, że zamiast rezerwy pojawia się demonstrowana słabość młodszych pokoleń.  W czasie
wojny obywaliśmy się bez duchowego wsparcia", mówią,  dlaczego więc robicie tyle hałasu
z tak błahych powodów?"
No właśnie, dlaczego? To dobry punkt wyjścia do rozdziału na temat udzielania rad,
ponieważ możecie się zastanawiać nad powodem, dla którego go tu zamieściłem. Udzielanie
rad niewątpliwie należy do zdolności interpersonalnych, można by jednakże pomyśleć, że
temat równie obszerny wymaga omówienia w osobnym poradniku, a nie tylko wzmianki.
Poruszam ten problem, gdyż uważam, że udzielanie rad to umiejętność podstawowa. Czynię
to również dlatego, bo nieraz słyszałem:  Ten i ten przyszedł mi się wypłakać, a ja naprawdę
nie miałem pojęcia, od czego zacząć".
Innym powodem jest wzmianka w dzisiejszej gazecie*. Cytuje ona przerażającą
statystykę: w latach 1984-1996 liczba samobójstw wśród chłopców i młodych mężczyzn w
wieku od trzynastu do dwudziestu czterech lat wzrosła o siedemdziesiąt procent. Każdego
roku dziewiętnaście tysięcy osób usiłuje się targnąć na swoje życie. Co roku szpitale notują
czterdzieści cztery tysiące wypadków samookaleczeń wśród osób poniżej dwudziestego
piątego roku życia. W ostatnich trzydziestu latach wskaz
nik depresji u dzieci i młodych
dorosłych wzrósł, pomimo że wskaz
nik ogólny depresji pozostaje ten sam. Nad przyczynami
tego toczą się gorące dyskusje: wydaje się, że w dużej mierze odpowiedzialność za tę sytuację
ponosi rozkład rodziny oraz ogólne napięcie charakterystyczne dla współczesnego życia.
Myślę, że to wystarczający powód, dla którego każdy dorosły powinien choć w pewnym
stopniu opanować sztukę udzielania rad. Powinniśmy umieć nieść emocjonalną pierwszą
pomoc tak samo jak znać tajniki sztucznego oddychania oraz nalepiania plastrów na
skaleczenia.
Celem tego rozdziału jest uświadomienie wam, w którym momencie zacząć, lecz z
pewnością nie, kiedy przestać. Po zapoznaniu się z jego treścią nie staniecie się
profesjonalnym doradcą. Może jednak nauczycie się stwierdzać, kiedy potrzebna jest pomoc
specjalisty, a nie przyjaciela. Albo na odwrót, kiedy potrzebne jest silne ramię, na którym
można się wesprzeć.
CZYM JEST UDZIELANIE RAD
Zacznijmy od wyjaśnienia, że udzielanie rad obejmuje wiele sytuacji, począwszy od
wysłuchania kogoś, kto chcę się wyżalić, a na kilku latach spędzonych pod opieką
wykwalifikowanego terapeuty skończywszy. Mam na myśli pierwszą sytuację, gdy w domu
lub pracy ma się do czynienia z kolegą lub przyjacielem w potrzebie i trzeba się wykazać
wrażliwością i rozsądkiem do czasu, gdy albo kryzys zostanie zażegnany, albo też
podopieczny trafi pod opiekę specjalisty.
Tak więc nie proponuję terapii grupowej w przerwie na kawę ani Jungowskiej analizy
snów przy lunchu. Niemniej jednak nawet najprostsze rady powinny
wynikać ze zrozumienia wymagań drugiej osoby. Oto warunki, które - moim zdaniem
- tkwią u podstaw udzielania rad:
Związek: Udzielanie rad wymaga związku różniącego się od związków budowanych
na co dzień. Musi się opierać na cieple i szczerej trosce.
Zdolności: Udzielanie nawet najmniej skomplikowanych rad zależy od takich
umiejętności, jak słuchanie oraz empatyczny stosunek do innych.
Pomoc samemu sobie: Udzielanie rad często bywa rozumiane jako mówienie
ludziom, co mają robić. W gruncie rzeczy polega na pomaganiu im w dokonywaniu
samodzielnych wyborów - zadaniem doradcy jest pomoc w przyjęciu postawy, która to
umożliwia.
Równość: Nietrudno ulec pokusie potraktowania osoby potrzebującej rady jako
gorszej. Moim zdaniem, udzielanie rad ma sens tylko w razie obustronnego szacunku i
potwierdzenia jednakowej wartości obu stron.
Cel: Sposób udzielania rad będący przedmiotem naszego zainteresowania musi mieć
cel, kierunek. Trzeba wiedzieć, czemu właściwie służy. Musi istnieć różnica pomiędzy
udzielaniem rad a pogawędką, ale nie twierdzę, że ta ostatnia nie przynosi czasem lepszego
pożytku niż same rady.
CEL UDZIELANIA RAD
W jakich okolicznościach mógłbyś, jako przyjaciel lub współpracownik, przyjąć
wobec kogoś rolę doradcy?
Rozwiązywanie problemów
Ludzie wielokrotnie zwrócą się do ciebie o pomoc
z konkretnym problemem. Twoje pierwsze zadanie będzie polegało na ustaleniu
rzeczywistej jego natury. Na przykład ktoś martwi się z powodu nadmiaru pracy. Jeśli
wnikniesz w tę kwestię, odkryjesz, że prawdziwa przyczyna jego kłopotów tkwi w zbyt
częstym zaglądaniu do kieliszka i niepowodzeniach małżeńskich. Przepracowanie to zasłona
dymna, która daje powód - lub, jak wolisz, wymówkę - aby szukać pomocy.
Podejmowanie decyzji
Przychodzi do ciebie przyjaciel, który otrzymał dwie oferty pracy i wybór każdej z
nich byłby zasadniczym zwrotem w jego karierze. Twoim zadaniem jest pomoc w podjęciu
jakiejś decyzji: ocena ofert, zwrócenie uwagi na życie i plany zawodowe przyjaciela.
Leczenie emocjonalne
Osoby emocjonalnie zranione często tłumią rzeczywisty wymiar urazu. Na przykład
niedawno prawie wcale nie poruszano tematu psychicznego i fizycznego znęcania się nad
dziećmi, ale teraz więcej osób czuje się na siłach, by mówić o własnych doświadczeniach.
Jeśli ktoś przychodzi do ciebie, aby porozmawiać o ranach z dzieciństwa i jest przy tym
głęboko poruszony, okaż mu miłość oraz wsparcie i przekonaj, by zasięgnął pomocy
specjalisty.
Sytuacje kryzysowe
Pewnego ranka przychodzi do ciebie współpracownica i mówi, że jej syn bierze
narkotyki, mąż uciekł z barmanką, samochód przestał być jej własnością z powodu zaległości
w spłatach rat, kot zginął pod kołami pojazdu, a pralka zalała dom. Opanowanie sytuacji
kryzysowych polega na niesieniu pomocy ludziom, których zaradność wyczerpała się z
powodu natłoku problemów. Oprócz okazania przyjaz
ni oraz wsparcia możesz również
spróbować pomóc im zmierzyć się z każdym kłopotem z osobna. Odkryjesz, że nie wszystkie
ich problemy zrodziły się tego ranka. Ale potrzebują od ciebie solidnego oparcia. Przekonasz
się, że telefon do hydraulika lub informacja na temat antynarkotykowego telefonu zaufania
bywają bardzo cenne.
Wsparcie ogólne
Twoja propozycja pomocy nie musi być spowodowane kryzysem. Owa idea
przyświeca programom pomocy pracownikom, prowadzonym przez niektórych mądrych
pracodawców. Mimo iż stanowią one stosunkowo nowe zjawisko, istnieją dowody na to, że
pomagają zredukować absencję i ograniczyć zmiany kadrowe. Oferowana jest anonimowa
pomoc w takich problemach, jak alkoholizm, spięcia małżeńskie, stres itd.
Szkolenie i kształcenie
Nie każde udzielanie rad przypomina udzielanie rad. Jako wykładowca, stwierdziłem,
że udzielam wielu rad wieczorami lub podczas przerw. Szkolenie polega na rozwijaniu ludzi i
pomaganiu im w odkryciu oraz wyeliminowaniu barier ich rozwoju. Dobre szkolenie często
uzmysławia ludziom uczucia, których wcześniej nie byli świadomi. Dlatego zwracają się do
osoby, która pobudziła ich do myślenia lub działania. Kształcenie opiera się na podobnych
zasadach. Prowadzi do nawiązania znajomości między osobą starszą i młodszą. Starsza
przekazuje młodszej bogactwo swojego doświadczenia i trzyma ją za rękę, gdy ta pnie się po
szczeblach drabiny.
DORADZTWO SKUTECZNE
Według mnie, warto być świadomym dylematów, jakie niesie rola doradcy. Pamiętaj,
że może to spowodować zmianę twoich relacji z drugą osobą. Przyjaciel lub współpracownik,
który odsłania przed tobą " swoje słabości, szuka czegoś wykraczającego poza normę
codziennych relacji. Ani on, ani ty możecie nie wiedzieć, czym jest owo  coś", ale w
nieunikniony sposób wpływa to na wasze stosunki.
Przyjrzyjmy się wyborom, przed którymi oboje stoicie:
Ty: Przyjaciel/ współpracownik/ druga osoba:
Czy może mi pomóc?
Czy mogę ci pomóc?
Czy to odpowiednia osoba do zwierzeń?
Czy powinienem pomagać?
Co chciałbym usłyszeć?
Co mam powiedzieć?
Ile pragnę odsłonić?
Jak daleko mogę się posunąć?
Jaki ciężar mogę na niego zrzucić?
Czy poradzę sobie z tym?
Czy mu ufam?
Czy chcę zrobić to ponownie?
Oto przemyślenia i pytania, które przypuszczalnie będą zaprzątać głowy obu stron.
Pociągają różne sobą uczucia:  Wcale nie mam ochoty się w to pakować" czy  Pomocy! Co
ja wyprawiam, opowiadając mu rzeczy, których nigdy nikomu nie zdradziłem!" Tego rodzaju
myślom można zapobiec dzięki radości - jeśli ci ona towarzyszy - wynikającej z bycia czyimś
powiernikiem. Jedynym problemem w owym dążeniu do skuteczności jest niebezpieczeństwo
utraty spontaniczności, która nadaje wszelkim relacjom ciepło - tak samo jak świadome
doskonalenie umiejętności słuchania może stworzyć pozory braku naturalności.
Przedstawienie jakiegokolwiek schematu dla powiernika niesie taką groz
bę, że może
wzbudzić w tobie nadmierną pewność siebie. Czy bardziej niebezpieczne jest
niezaoferowanie niczego, czy wręcz przeciwnie? Skłaniałbym się ku drugiej możliwości i
mam nadzieję, że wez
miecie pod uwagę, iż żaden schemat nie zastąpi gruntownego treningu.
Poniższy schemat ułożyłem na podstawie opisu zawartego w znakomitej książce
Richarda Nelsona-Jo-nesa Practical Counselling and Helping Skills*. Polecam ją wszystkim
zainteresowanym, ponieważ uczuli was na złożoność procesu udzielania rad oraz jest to
jedyna znana mi pozycja dotycząca tej dość poważnej dziedziny okraszona licznymi
anegdotami. Nelson--Jones proponuje następujący schemat:
Określ i ustal problem(y)
Przemyśl plan działania
Wyznacz cele i negocjuj rozwiązania
Interweniuj
Wycofaj się
Nelson-Jones pisze jednak dla odbiorców profesjonalnych, a ja nie chcę powielać jego
modelu. Oto pięć etapów oraz ich opis. Dla większej jasności używam słowa  klient" na
określenie osoby, której pomagasz.
Etap 1: Określ i ustal problem(y)
Musisz zacząć od nawiązania sojuszu z klientem: daj mu do zrozumienia, że jesteś po
jego stronie. Nie znaczy to, że masz się godzić z każdym podejmowanym przez niego
działaniem. Poparcie niewłaściwego zachowania lub ciche przyzwolenie na oszustwo lub
nieuczciwość nikomu nie pomagają - tym bardziej jemu. Jeżeli pragniesz jednak wywrzeć na
niego wpływ, musi wiedzieć, że masz na uwadze jego dobro. Gdy nastąpi zawarcie sojuszu,
możesz przejść do określania problemu nurtującego klienta. Dzięki słuchaniu, zadawaniu
pytań i empatii zaczniesz pomagać mu wynajdywać logikę w chaosie i uporządkujesz jego
sytuację. Niekiedy jest to najbardziej użyteczna rzecz, na jaką może się zdobyć powiernik.
Etap 2: Przemyśl plan działania
Przemyślenie planu działania oznacza dokładną analizę szczegółów. Odkrycie na
przykład, kto w istocie ponosi odpowiedzialność za stan rzeczy, jakim torem powinny się
potoczyć sprawy, jakimi umiejętnościami powinien dysponować klient w celu rozwiązania
poszczególnych kwestii.
Jest to również etap, podczas którego klient w obliczu rysującej się przed nim nadziei
na wyjście z dołka może ujrzeć swoje położenie w innym świetle. Mimo że nie ustalono
jeszcze żadnych rozwiązań, klient może ocenić sytuację z nowej perspektywy i opracować
adekwatną do niej strategię. Twoim zadaniem jest zachęcenie go do tego procesu i praca
mająca na celu odkrycie jego siły do dalszego działania.
Etap 3: Wyznacz cele i negocjuj rozwiązania
Na tym etapie możecie rozpocząć wspólne określenie ewentualnych rezultatów
niniejszego procesu. Jedną z rzeczy, których nie nauczono mnie podczas pierwszego kursu
doradztwa, było to, że trudno dokądkolwiek dotrzeć, nie znając celu swojej wędrówki.
Pomaganie klientowi w określaniu jego zamierzeń nadaje kierunek waszym działaniom oraz
daje ci pewne pojęcie o tym, jaką w tym wszystkim odgrywasz rolę. Czyli jeśli celem klienta
jest szczęście, zapytaj, co to dla niego znaczy:  Skąd będziesz wiedział, że jesteś szczęśliwy?"
Może to być dogodny punkt wyjścia. Jeżeli jego definicją szczęścia będzie ogromny jacht,
cóż, przynajmniej będziesz wiedział, na czym stoisz. Czas również poznać oczekiwania
klienta względem ciebie. Jeśli jesteś po prostu przyjacielem lub współpracownikiem, pora to
zaznaczyć. Nakreśl granice tego, co jesteś w stanie zrobić, wskaż ewentualne ograniczenia
czasowe. Jeżeli tego nie zrobisz, istnieje prawdopodobieństwo póz
niejszych problemów na
tym tle:  Kiedy zwróciłem się do ciebie o pomoc, znudziłeś się i stwierdziłeś, że nie dasz
rady".
Etap 4: Interweniuj
Teraz możesz przystąpić do stawiania konstrukcji. Możesz się skupić na określonych
dziedzinach: na przykład wskazaniu, kiedy klient wysyła negatywne sygnały, i wyznaczeniu
mu  zadania domowego":  Za każdym razem, gdy uważasz, że nie jesteś w stanie czegoś
zrobić, masz to zapisać, zastanowić się i powiedzieć sobie, w jaki sposób to wykonasz.
Przynieś swoje notatki na nasze następnego spotkanie i wspólnie je omówimy". Od tego
momentu istnieje niebezpieczeństwo zbłądzenia, ale niniejsze wskazówki przydadzą się tym,
których niepokoją konsekwencje udzielania rad.
Faza interwencyjna polega również na doskonaleniu umiejętności klienta. Wszelkie
działania tego rodzaju muszą zmierzać do samodzielności: nie możesz zrobić dla tej osoby
więcej niż ona sama dla siebie. Do ciebie należy rola stymulatora i przyjaciela, a nie
wiecznego rusztowania.
Etap 5: Wycofaj się
Zanim odejdziesz, przeanalizuj wykonaną przez siebie pracę: nowe umiejętności i
perspektywy. Spróbuj przewidzieć bieg sytuacji i pomóż drugiej stronie poradzić sobie bez
ciebie. Pożegnanie może być trudne, lecz stanowi ponadto miarę tego, czy osiągnąłeś swój
cel.
Zajmij się sobą
To nie przypadek, że wśród osób zajmujących się pomaganiem innym odnotowano
wysoki wskaz
nik samobójstw. Niesienie pomocy ludziom to nie przelewki. Trudno dzielić je
na zgrabne etapy. Wydaje się, że robisz postępy, a tu nagle lądujesz w punkcie wyjścia. Nie
sposób również zakładać, że uda ci się zachować dystans i ani na chwilę nie wypaść z roli.
Odciska to piętno zarówno na tobie, jak i twoich relacjach z innymi. Potraktuj powyższe
ostrzeżenia jako kolejny argument, aby nakłonić osoby z poważ-
nymi problemami do zwrócenia się o pomoc do specjalisty. Nie bierz na siebie więcej,
niż potrafisz znieść.
DOSKONALENIE UMIEJ
TNOŚCI
Zapisz się na profesjonalny kurs prowadzony przez wiarygodną instytucję, jak British
Association for Counselling.
Podsumowanie
Pomaganie innym w leczeniu urazów emocjonalnych jest tak niezbędną
umiejętnością, jak bandażowanie. Jeżeli ktoś zwraca się do ciebie o pomoc:
" słuchaj,
" bądz
zdolny do empatii,
" zadawaj pytania mające na celu sprecyzowanie jego dążeń,
" zaofiaruj mu przyjaz
ń i wsparcie,
" wspieraj go w drodze do samodzielności,
" JEŻELI JEGO PROBLEMY S
POWAŻNE, NAMÓW GO NA
WIZYT
U SPECJALISTY.
IX
KONFRONTACJA
Człowiek najpełniej ujawnia swój charakter, opisując cechy drugiego.
Jean Paul Richter
WST
P
W publikacji tej przewija się kwestia osób  trudnych". Konfrontacja z nimi następuje
wówczas, gdy wszystkie inne sposoby zawiodły lub kiedy charakter danego człowieka
uniemożliwia stopniowe budowanie związku opartego na wzajemnym zaufaniu i
zrozumieniu. Większość autorów radzi sobie z tym problemem w ten sposób, że dzieli ludzi
na typy, po czym określa strategię działania. Ale typów tych jest przecież tak wiele, że
zaliczenie danej osoby do określonej kategorii może przysporzyć nam nie lada trudności, w
związku z czym prawdziwy cel naszej czynności wyleci nam z głowy.
Inny popularny sposób nazywa się modyfikacją zachowań. Dla mnie przypomina to
marzenia czarnych charakterów z serii o Jamesie Bondzie, którym chodzi po głowie rządzenie
światem. Modyfikacja zachowań oznacza po prostu zmianę bodz
ca, na który wystawiona jest
jednostka, w celu uzyskania pożądanej reakcji. W angielskim oznacza to podarowanie
dziecku lizaka za każdym razem, gdy zrobi to, czego od niego oczekujemy - czyli mieszankę
przekupstwa, udobruchania oraz manipulacji. Chciałbym zaproponować coś innego: w teorii
mniej skomplikowanego, w praktyce - trudniejszego, ale bardziej etycznego i
satysfakcjonującego w razie powodzenia. Kontakt z trudnymi ludz
mi - miej przy tym na
uwadze, że i ty jesteś dla innych trudną osobą - musi wiązać się z zachęcaniem ich do zmiany.
I tu pojawiają się problemy, ponieważ ludzie wciąż powtarzają mi, że inni się nie zmieniają.
Kiwając głowami nad kuflem piwa, oświadczają ponuro:  Sęk w tym, że nie sposób zmienić
niczyjego zachowania. Taka jest natura ludzka". Tracę już pewność co do znaczenia słów
 natura ludzka". Dla mnie to usprawiedliwienie naszych słabostek. Naturalnie, że można
wpłynąć na zmianę czyjegoś zachowania. Dlaczegóż bowiem poświęcalibyśmy tyle czasu i
pieniędzy na edukację, szkolenia, psychologów, kursy rozwojowe oraz systemy nagradzania?
I dlaczego półki w księgarniach uginają się pod ciężarem podręczników radzących, jak można
się zmienić?
Ludzie mają niezwykłe zdolności przystosowawcze. Wszystkim, którzy myślą teraz:
 Owszem, ale na to trzeba czasu...", odpowiedziałbym, że przełknęli propagandę
zwolenników tak zwanej terapii, według której jedynie kilka lat na kanapie u psychoanalityka
jest w stanie cokolwiek zmienić. By oddać sprawiedliwość analitykom - nawet oni są skłonni
potwierdzić fakt, że ludzie mogą się zmieniać całkiem szybko, jeśli tylko tego chcą. Jak
inaczej mogliby się zakochiwać od pierwszego wejrzenia albo robić coś wbrew sobie, jeżeli
sytuacja tego wymaga? Ludzie zmieniają się bardzo szybko, pod warunkiem że mają do tego
motywację.
Oto pierwsza część tajemnicy kontaktów z ludz
mi, których uważasz za trudnych:
wynika ona z określonego wobec nich stosunku. Tak więc pierwsza część tego rozdziału
dotyczyć będzie postawy, jaką warto przyjąć w konfrontacji z takimi osobami.
PRZYJMIJ PRAWIDA
OW
POSTAW

Wez
sobie do serca poniższe rady:
1. Nie ma ludzi trudnych w dosłownym tego słowa znaczeniu, lecz istnieją granice
naszych możliwości w wypadku kontaktu z pewnymi osobami.
2. Nie ma ludzi irracjonalnych, lecz istnieją granice naszych możliwości i chęci
zrozumienia tych, których sposób myślenia różni się od naszego. Ludzie zawsze działają
racjonalnie z ich punktu widzenia. Im bardziej odległy jest on od naszego, tym trudniej nam
zaaprobować ich rozumowanie.
3. Ludzie zawsze starają się jak najlepiej potrafią, korzystając z własnych możliwości
(wychowanie, wykształcenie, doświadczenie i tak dalej), oraz w obrębie narzuconej im mapy
świata. Chcąc zmienić ich zachowanie, być może będziesz musiał pomóc im rozwinąć
umiejętności lub opracować nową mapę świata.
4. Naszym zasadniczym narzędziem jest nasze zachowanie. Im bardziej jesteśmy
elastyczni, tym większe prawdopodobieństwo znalezienia sposobu na to, aby na nich
wpłynąć. Jeśli to, czym dysponujemy, nie przynosi spodziewanych rezultatów, musimy
sięgnąć po inne środki i dopóty wypróbowywać różne metody, dopóki nie znajdziemy
właściwej.
5. Zanim będziemy mogli na kogoś wpłynąć, musimy:
" poświęcić nieco czasu i wysiłku na słuchanie, aby
" poznać odpowiedz
, dlaczego robi to, co robi, oraz
" zrozumieć, jak nasze zachowanie wpływa na nich, po czym ustalić,
" co chcemy w nich zmienić.
6. Musimy przyjąć założenie, że ludzie zmieniają swoje zachowanie, kiedy mają ku
temu dobry powód i czują się bezpieczni.
Prawdziwym wyzwaniem jest odkrycie, co dla każdego jest dobre i bezpieczne.
Zawsze przytaczam te punkty podczas warsztatów i szkoleń. Reakcje słuchaczy
oscylują między aprobatą i oburzeniem. Dwa najczęściej powtarzające się pytania to:  Czy to
prawda?", na które odpowiadam:
 Nie mam pojęcia, ale warto wierzyć, że tak...", oraz:  Dlaczego, u licha, miałbym
zmieniać swoje zachowanie, skoro to ich stanowi problem?", na które moja odpowiedz
brzmi:
 Powinieneś zmienić swoje zachowanie tylko wtedy, jeżeli bardziej zależy ci na tym, co
możesz dzięki temu osiągnąć, niż na tym, co możesz przez to stracić".
B
Dy
ELASTYCZNY
Zachowanie człowieka to mieszanina kalkulacji i spontaniczności. Oto częściowa
odpowiedz
na pytanie, dlaczego trudno zalecić określone zachowanie w danej sytuacji lub w
kontaktach z daną osobą. W prawdziwym świecie nie sposób stwierdzić, że napad furii i
krzyk jest zawsze niewłaściwym posunięciem. Książki mogą nam wmawiać, że zachowanie
agresywne jest złe, lecz doświadczenie podpowiada, że bywa skuteczne.
Trudno zatem zaoferować przekonującą radę w kwestii tego, co należy zrobić z osobą
trudną: tak wiele zależy od jej charakteru, okoliczności oraz celu. Dlatego właśnie punkt piąty
powyższego zestawienia jest tak istotny. Przytoczę go raz jeszcze:
Zanim będziemy mogli na kogoś wpłynąć, musimy:
" poświęcić nieco czasu i wysiłku na słuchanie, aby
" poznać odpowiedz
, dlaczego robi to, co robi, oraz
" zrozumieć, w jaki sposób nasze zachowanie wpływa na niego, po czym ustalić,"
" co chcemy w nim zmienić.
Gdy to ustalimy, będziemy mogli zacząć myśleć o zmianie naszego zachowania, aby
wpłynęło to na postawę drugiej strony. Jeżeli nie rozwinę tego wątku, zaraz pojawią się
zarzuty o manipulację. Zachowanie manipulacyjne jest, jak napisano w definicji słownikowej,
nie fair: pozbawia ono wyboru osobę poddaną manipulacji. Większość zachowań
manipulacyjnych jest w gruncie rzeczy nieświadoma, podobnie jak u dziecka, które krzykiem
wymusza kupno słodyczy. Nie sugeruję, abyś zachowywał się tak, by druga strona czuła się
zmuszona do wypełnienia twojej woli. Sugeruję, aby twoje zachowanie umożliwiło drugiej
osobie niczym nie wymuszoną pozytywną reakcję. Zauważcie, że nadal próbuję uniknąć
opisywania typów ludzi, skupiając się zamiast tego na zachowaniu. Dzięki temu dochodzimy
do zasady, która stanowi punkt przejścia od postaw do strategii:
Ludzie to więcej niż ich zachowanie.
Zrozumcie, proszę, że bez względu na ewentualne trudności musicie spróbować
oddzielić jednostkę od zachowania, które uważamy za trudne. Powyższa zasada leży u
podstaw cywilizowanego podejścia do innych ludzi: wzgardz
grzechem, pokochaj grzesznika.
WZORCE ZACHOWAC

Pragnę nakreślić cztery schematy zachowań, które ludzie uważają za trudne.
Przedstawię również propozycje reakcji na nie. Owe cztery schematy nie są oczywiście
jedynymi, z jakimi można się spotkać, będą jednak punktem wyjścia do nauki odpowiednich
zachowań (zresztą i tak przekonałem się nieraz, że ludzie nie są w stanie zapamiętać więcej
elementów niż cztery). Są to zarazem cztery zachowania, które najczęściej są przyczyną skarg
i prośby o pomoc.
Zapamiętaj dwie rzeczy:
" przedstawione tu taktyki mają uzupełnić postawy opisane wcześniej: wykorzystasz je bez tych postaw,
uzyskasz najgorszy rezultat,
" konfrontacja nie jest równoznaczna z agresją: oznacza próbę zmierzenia się z problemem, a nie uniknięcia go.
1. Zastraszanie
Zachowanie:
Chęć dominacji, obojętność na innych, determinacja, aby przejąć kontrolę,
rywalizować i wygrać za wszelką cenę. Cel konfrontacji:
" Przekształcić współzawodnictwo we współpracę.
" Nauczyć daną osobę nowych sposobów osiągania zamierzonego celu.
Taktyka: Twoje zachowanie:
1. Zyskaj jej szacunek " Staw jej czoło i daj do zrozumienia, że nie pozwolisz
sobą pomiatać.
" Patrz jej prosto w oczy.
2. Przyciągnij jej uwagę " Zwracaj się do niej oficjalnie, często i stanowczo
powtarzaj jej nazwisko.
" Nie pozwól sobie przerwać.
Nie daj się zakrzyczeć.
Jeśli próbuje to robić, wysłuchaj jej, po czym powtórz,
co miałeś do powiedzenia.
3. Ustal, o co jej naprawdę chodzi " Postaw szczegółowe pytania o cele.
" Streść to, co usłyszałeś.
" Mów wyraz
nym, stanowczym i rzeczowym tonem.
4. Powiedz, czego chcesz " Określ swoje potrzeby i wyjaśnij ich znaczenie.
" Zadbaj o pozytywne nastawienie i załóż, że osiągniesz
swój cel.
" Przedstaw jej, co proponujesz, oraz wskaż obopólne korzyści.
5. Złóż propozycję
" Mów spokojnie i z przekonaniem.
" Spróbuj ponumerować swoje postulaty - może okaże się to
korzystne.
" Zapytaj, czy ma jakieś pytania.
6. Zobowiązania " Podsumuj : powiedz, co zrobisz, do kiedy i w jaki
sposób - w razie potrzeby spisz to.
2. Brak elastyczności
Zachowanie:
Niechęć do wysłuchiwania nowych pomysłów, zamknięty umysł, często obsesyjna
koncentracja na szczegółach i przeszłości. Zawzięte trwanie w urazie. Cel konfrontacji:
" Przeciągnięcie jej na swoją stronę.
" Odblokowanie jej na możliwość przyjęcia innego punktu widzenia.
Taktyka: Twoje zachowanie:
1. Zapoznaj się z jej wersją " Słuchaj, słuchaj, słuchaj.
wydarzeń Przygotuj się na kilkakrotną analizę sytuacji.
Dokładnie parafrazuj jej słowa.
" Rób notatki, przyjmij do wiadomości każde jej słowo.
" Zadawaj pytania, abyś mógł się wykazać swą bogatą
wiedzą.
" Ustal, w którym miejscu ma rację, a gdzie uprzedzenia
zniekształcają jej osąd.
" Unikaj prowokacji.
" Stopniowo buduj wspólny obraz sytuacji.
2. Narzuć odpowiednie tempo i
" Uświadom jej swoją znajomość rzeczy, lecz nie kwestionuj jej
stwórz więz
między wami
słów: unikaj  ale" , mów  i".
" Nadaj jej rolę fachowca: utwórz so-jusz wspólnego
rozwiązywania problemów.
3. Nakłoń ją do określenia " Poproś o jej opinię na temat możliwej drogi.
możliwych zmian " Spraw, by wskazała plusy i minusy każdego
rozwiązania: zadawaj pytania rozpoczynające się od  a
jeśli".
" Jeżeli preferujesz dane wyjście, przedstaw je jako
rozwiązanie hipotetyczne i poproś o radę.
" Zapytaj o szczegóły wyboru danej opcji.
4. Poproś, by przedstawiła " Zapytaj o jej udział w przedsięwzięciu.
warunki " Zapytaj o jej udział w przedsięwzięciu.
5. Podkreśl jej znaczenie " Zadbaj, by każde rozwiązanie było jej propozycją.
" Proś o pisemne raporty, dane, dowody.
Wyznacz jej stałą rolę.
3. Pozerstwo
Zachowanie:
Chęć zwrócenia na siebie uwagi, pretensjonalność, sztuczność, popisywanie się,
folgowanie własnym zachciankom, egoizm.
Cel konfrontacji:
" Wyznaczenie jasnych granic jej zachowania.
" Uświadomienie jej potrzeb innych ludzi.
.Taktyka: Twoje zachowanie:
1. Pobłażaj jej " Daj jej okazję do popisów i zwrócenia na siebie uwagi.
" Odpowiedz podszytą rozbawieniem tolerancją,
nie przyklaskuj jej jednak ani nie zachęcaj.
2. Wyznacz granice " Zwróć jej uwagę na konkretną kwestię.
" Pozwól jej mówić, naprowadzając ją na temat, gdy
zacznie mówić o sobie.
3. Przestrzegaj granic " Zadawaj szczegółowe pytania dotyczące potrzeb
innych.
" Reaguj pozytywnie na poważne, pozbawione egoizmu
zachowanie, a negatywnie na odruchy samolubne.
4. Ustal warunki " Nalegaj na podjęcie zobowiązań odzwierciedlających
nowe granice oraz świadomość potrzeb innych. "
Wyznacz terminy.
" Zwróć jej uwagę na nagrody i wyróżnienia oraz
konsekwencje porażki.
5. Zadbaj o ciąg dalszy " Kontroluj wszelkie działania.
" Entuzjastycznie traktuj jej osiągnięcia.
" Nie uogólniaj jej błędów.
4. Bierność
Zachowanie:
Pozorny brak celu, przebłyski biernej agresji w postaci sarkazmu bądz
manipulacji
emocjonalnej, niechęć do podejmowania zobowiązań, niekiedy nawet brak reakcji. Cel
konfrontacji:
" Ustalenie rzeczywistych potrzeb i interesów.
" Uzyskanie realnych zobowiązań.
Taktyka: Twoje zachowanie:
" Zadawaj empatyczne pytania
1. Okaż empatię
" Mów łagodnym ściszonym głosem, wzbudz
w niej poczucie
bezpieczeństwa.
2. Ustal przyczyny bierności " Określ naturę konfliktów wewnętrznych.
" Zapytaj o przeszkody w rozwoju.
" Mów  my" i  nas" -nawiąż porozumienie.
" Nie bagatelizuj jej osiągnięć, wzbudz
w niej pewność
siebie.
3. Zredukuj przeszkody " Uważnie wysłuchaj jej wątpliwości.
" Określ i wyodrębnij poszczególne problemy, rozłóż
przeszkody na czynniki pierwsze.
" Każdą krytykę przeplataj pochwałami.
" Zaoferuj wsparcie i zapewnij bezpieczeństwo.
4. Wybierz sposób reakcji " Pracuj nad wspólnym ustaleniem rozwiązań oraz ich
plusów i minusów.
" Przedstaw konsekwencje poszczególnych decyzji.
" Jasnao ustal ramy czasowe.
5. Określ zobowiązania " Rozbij zobowiązania na części składowe.
" Podkreśl znaczenie pracy zespołowej oraz wspólnego
wysiłku.
" Określ termin i cel każdego zobowiązania.
" Cały czas okazuj swoje wsparcie.
DROGA NAPRZÓD*
Zachowanie człowieka zawsze ma jakąś przyczynę. Bierność na przykład często bywa
rezultatem konfliktów wewnętrznych: trudno podjąć decyzję, aby coś zrobić, lepiej więc nic
nie robić. Bierność stanowi skrajną reakcję na coś, czego wszyscy doświadczamy. Zaledwie
garstka z nas jest święcie przekonana co do celu swych dążeń.  Część mnie chce tego, część
tamtego" - to stwierdzenie ilustruje przekonanie niektórych, iż wszelkie zewnętrzne konflikty
stanowią wyraz konfliktów wewnętrznych. Zachowanie ludzi nigdy nie jest bezmyślne czy
irracjonalne. Nie warto też przylepiać mu takiej etykietki. Czasem na przykład słyszysz, że
ktoś wpadł w irracjonalną złość. Odrobina zrozumienia dla gniewu odsłoni całą ignorancję
tego stwierdzenia. Uciekamy w złość, ponieważ nastręcza to mniej trudu niż przyznanie się
przed sobą - że nie wspomnę o innych -do naszych lęków, frustracji czy braku poczucia
bezpieczeństwa. Złość, podobnie jak furia, jest substytutem emocjonalnym: zawsze jest
symptomem innych uczuć. Jeżeli ktoś wpada w złość, cierpliwie go wysłuchaj i poznaj
prawdziwą przyczynę jego stanu emocjonalnego.
Pozwól, że powtórzę: ludzie to więcej niż ich zachowanie. Pamiętaj o tym, a
zaprzestaniesz szufladkowania lub spisywania ich na straty jako beznadziejnych i
irracjonalnych. Człowiek jest dla ciebie wyzwaniem - tym większym, im trudniejszy ci się
wydaje. Traktuj każdą osobę jak okazję do poszerzenia swej wiedzy na temat nieprzebranej
rzeszy gatunków, a kto wie, może nawet polubisz tych, których dotychczas uważałeś za
trudnych.
ROZWIJANIE UMIEJ
TNOŚCI
Kluczem do wpłynięcia swoim zachowaniem na innych jest elastyczność. Jeśli to nie
skutkuje, sięgnij po coś innego i rób to dopóty, dopóki nie znajdziesz odpowiedniej metody.
Ćwiczenie
Wypróbuj je wraz z dwiema osobami, wykorzystując na początek cztery
przedstawione wyżej techniki. Osoba A odgrywa jeden z czterech schematów zachowań,
koncentrując się na określonej kwestii. Osoba B rozpoznaje schemat i stosuje odpowiednią
taktykę. Osoba C obserwuje. Po dziesięciu minutach omówcie skuteczność taktyki i w jaki
sposób można by ją udoskonalić, by wywierała zamierzony wpływ.
Podsumowanie:
1. Nie ma ludzi trudnych... istnieją tylko granice naszej cierpliwości oraz zdolności
interpersonalnych.
2. Nie ma ludzi irracjonalnych... istnieją tylko granice naszego rozumienia sytuacji.
3. Ludzie postępują wedle swoich możliwości, wykorzystując zasoby, jakimi
dysponują, oraz własne mapy świata.
4. Chcąc zmienić zachowanie innych, zmień swoją postawę, aby dać im poczucie
bezpieczeństwa i własnej wartości oraz dobry powód do zmiany.
5. Musimy wiedzieć, czego od nich oczekujemy.
6. Musimy być elastyczni. Jeżeli to, co robimy, nie skutkuje... pora zrobić coś innego.
X
ZAPOBIEGANIE
Na tysiąc tych, którzy piłują gałęzie zła, przypada jeden, który godzi w jego korzenie.
Henty David Thoreau
WST
P
Zapobieganie jest lepsze niż leczenie. Czyżby? Czasem otwarta bitwa stanowi jedyny
sposób oczyszczenia atmosfery. Ale mówiąc  zapobieganie", mam na myśli upewnienie się,
że każdy konflikt pomiędzy ludz
mi - jeśli jest nieunikniony - zostanie pozbawiony elementów
destrukcyjnych. Jeśli stoisz przed koniecznością stoczenia oczyszczającej potyczki, zadbaj o
to, aby spełniła swoje zadanie: sięgnij do korzeni.
Jeżeli potrafisz zapobiec ryzyku destrukcyjnej waśni, czerpiąc jednocześnie korzyści z
kreatywnego napięcia między ludz
mi, wówczas to rozwiązanie jest właściwe. W każdym
razie na pewno jest to temat do dyskusji, zanim przystąpisz do realizacji postulatów
zawartych w niniejszym rozdziale. Jeśli funkcjonowanie twojej organizacji zależy od rozlewu
krwi, z powodzeniem możesz ominąć kolejne strony lub też przygotuj się do zapobiegania
konfliktom.
ZAPOBIEGANIE KONFLIKTOM INTERPERSONALNYM
W pewnym sensie, wszystkie tezy zawarte w tej książce dotyczą zapobiegania
problemom interpersonalnym. Niniejszy rozdział jest przeznaczony głównie dla członków
organizacji, choć nie ma powodu, aby przy odrobinie pomysłowości nie zastosować
przedstawionych pomysłów w domu, małżeństwie lub układzie partnerskim. W ramach
wstępu przyjmiemy istnienie organizacji regularnie przeżywającej konflikty. Następnie krok
po kroku przeanalizujemy proces zmiany sytuacji na bardziej konstruktywną. Zawarte tu
pomysły są dziełem niewielkiej, acz heroicznej grupy członków stowarzyszenia Altemative
Dispute Resolution (ADR), którzy próbują zachęcić ludzi do korzystania z mniej wrogich i
radykalnych metod rozwiązywania wszelkich sporów. Owe pomysły powstały pod wpływem
książki Getting Disputes Resolved*, która omawia ideę wykorzystania metod rozwiązywania
sporu oraz zapobiegania konfliktom w organizacji. Poniższy zwięzły opis zasad został w
dużej mierze oparty właśnie na tym podręczniku.
SYSTEMY ZAPOBIEGANIA SPOROM l ICH ROZWI
ZYWANIA
Kosztowne metody zażegnywania konfliktów, takie jak arbitraż i sprawy sądowe, w
razie możliwości zastępuje się metodami tańszymi, jak negocjacje oraz mediacje. Jeżeli
negocjacje nie skutkują, pora posłać po mediatora. Jeśli i on zawiedzie, spróbuj zastosować
uproszczoną formę arbitrażu. Jeżeli strony zaangażowane w konflikt nie przystaną na takie
rozwiązanie, wtedy nie pozostaje nic innego, jak sięgnąć po bardziej złożone i kosztowne
środki. Sęk w tym, aby umieć oszacować, który sposób jest najlepszy. Dwie najskuteczniejsze
metody zwalczania konfliktów mogą być zastosowane w obrębie organizacji, w kontaktach ze
stałymi klientami lub kontrahentami, dlatego system rozwiązywania sporów jest użytecznym -
żeby nie powiedzieć fundamentalnym - narzędziem organizacji zmierzających ku
jednakowemu zaangażowaniu wszystkich członków lub usprawnieniu pracy działu obsługi
klienta. Jedno i drugie zależy w znacznym stopniu od relacji wśród personelu. Kiepska
obsługa klienta prawie zawsze świadczy o kiepskim zarządzaniu i złych stosunkach
panujących wewnątrz instytucji. Wpływ zmiany wewnętrznej na osiągnięcia zewnętrzne nie
jest brany pod uwagę tak często, jak powinien.
Kiedy należy rozważyć zastosowanie systemu rozwiązywania sporów
Bodz
cem do zastosowania systemu rozwiązywania sporów jest na ogół dana sytuaq'a:
" Nieskuteczność stosowanego sposobu rozwiązywania sporów (na przykład, trybunały wewnętrzne lub
postępowania dyscyplinarne) - jest zbyt powolny i kosztowny bądz
pracownicy wątpią w jego efektywność
oraz rzetelność.
" Wiele rzekomo podobnych sporów rozwiązuje się częściowo, co zwiększa ich koszt.
" Natura, zakres oraz intensywność sporu powoduje nadmierne napięcie na innych poziomach funkcjonowania
organizacji.
" Organizacja znajduje się w okresie przemian, co oznacza nawiązanie nowych stosunków oraz ryzyko
konfliktu.
Każda organizacja posiada swój specyficzny wzorzec relacji interpersonalnych.
Systemy rozwiązywania sporów moją charakter uniwersalny i były stosowane zarówno w
korporacjach, jak i szkołach czy szpitalach.
Jak wprowadzić w życie system rozwiązywania sporów
Etap 1: Analiza istniejącego systemu - lub jego braku
W większości instytuq'i nie reaguje się na konflikty, ponieważ nikt nie jest w stanie
ustalić, jakie zrodziły się spory oraz jak im przeciwdziałać. Zanim się przystąpi do poprawy
ich kontroli i zapobiegania konfliktom interpersonalnym, należy gruntownie przeanalizować
naturę konfliktów:
" jakie konflikty się zdarzają,
" ile ich jest,
" czy są poważne, czy też są tylko sygnałem ostrzegawczym,
" kto bierze w nich udział,
" jakie są ich koszty,
" jakie metody stosuje się w celu ich wyeliminowania,
" jeżeli istnieją mechanizmy rozwiązywania konfliktów (na przykład składanie skarg i wniosków, spotkania
pracowników), to czy się sprawdzają. Jeśli nie, to dlaczego?
" co się dzieje, gdy ludzie próbują rozwiązać spór. Co stoi na przeszkodzie udanych negocjacji. Co się dzieje,
kiedy negocjacje upadają,
" dlaczego niektóre procedury stosuje się częściej niż inne. W jakim stopniu są one satysfakcjonujące i z czyjego
punktu widzenia,
" ile wynoszą koszty tych procedur. Jaki wpływ one wywierają na obecne i przyszłe stosunki,
" jak często powtarzają się te same konflikty. Czy nie zostały skutecznie zażegnane.
Ludzie zazwyczaj wzbraniają się przed zabraniem głosu na temat konfliktu.
Przypomina to nieco śmierć lub nieprzyjemną woń ciała: przytrafia się wszystkim, lecz
wolimy tego nie roztrząsać. Samo posadzenie ludzi w jednym miejscu i ustalenie, kto walczy
z kim, o co i jak wpływa to na ich otoczenie oraz całą instytucję, ma właściwości
terapeutyczne. Celowo użyłem słowa  terapeutyczne". Dzięki temu konflikt nabiera statusu
choroby. Nie zawsze jest to takie złe (nie ma to jak niewinna grypa, by nadrobić zaległości w
czytaniu), niezmiennie jednak niesie z sobą pewne koszty (sterta dokumentów na biurku, gdy
wrócisz do pracy). Konflikt, podobnie jak choroba, nigdy nie rządzi się bez powodu, czasem
też bywa katalizatorem zmian bardziej istotnych niż jego bezpośrednie skutki. Jak osoba,
która przeżyje zawał serca i postanowi spędzać więcej czasu z dziećmi, podobnie instytucja w
obliczu wewnętrznych napięć może położyć większy nacisk na obsługę klienta (ponieważ
niedociągnięcia tej ostatniej wynikają na ogół właśnie z konfliktów wewnętrznych).
Etap 2: Konsultacje z potencjalnymi użytkownikami systemów rozwiązywania sporów
Jako że skuteczna metoda w znaczniej mierze zależy od zaangażowania jej
użytkowników, ważne, aby otrzymali oni wyczerpujące informacje na temat jej zasad oraz
funkcjonowania. W grupie konsultantów powinni się znalez
ć:
" wszyscy, których dotyczy ta sytuacja;
" wszyscy spoza instytucji, którzy w pewnym momencie mogą być w nią zaangażowani, zwłaszcza partnerzy,
kontrahenci oraz strony konfliktu;
" wszystkie osoby trzecie, komisarze, ustawodawcy;
" wszystkie instytucje konsumenckie, lobby, udziałowcy.
Faza konsultacyjna jest istotna nie tylko dlatego, że uzupełnia fazę analityczną i
dostarcza informacji potrzebnych do planowania, ale również dlatego, że wskaże zakres oraz
tempo zmian koniecznych, aby pracownicy zaaprobowali nowy system oraz ewentualne
wymagania szkoleniowe. Większość ludzi odpowiada na sytuację konfliktową reakcją  atak
albo ucieczka", będącą spuścizną po epoce kamiennej. Mimo upływu milionów lat, gdy
przychodzi do omawiania konfliktu, można pomyśleć, że za rogiem czai się tygrys. Poznałem
wiele osób, które nawet nie dopuszczają do siebie myśli o odmiennych punktach widzenia.
Stowarzyszenie ADR stara się temu zaradzić.
Etap 3: Projektowanie systemu
Wybór nowych metod rozwiązywania sporów opiera się na informacjach uzyskanych
na podstawie rzetelnej analizy konfliktu oraz eliminuje słabości obowiązujących procedur.
Istnieje sześć głównych zasad projektowania systemu rozwiązywania sporu:
1. Procedury powinny być uszeregowane w kolejności od najtańszej do najbardziej kosztownej.
2. Zapobieganie sporom prawie zawsze pociąga za sobą mniejsze koszty niż ich łagodzenie. Próba stłumienia
lub załagodzenia może się w ogólnym rozrachunku okazać najdroższa.
3. Najbardziej opłacalnym ze wszystkich sposobów rozwiązywania sporów są negocjacje.
4. Przed podjęciem kolejnej procedury należy wyczerpać możliwości poprzedniej. Każda następna też powinna
w razie potrzeby umożliwiać powrót do poprzedniej.
5. Konsultacje powinny nastąpić przed, monitorowanie w trakcie, a oddz
więk po każdym podjętym kroku.
6. Aby nowa metoda była skuteczna, konieczna jest motywacja, myśl przewodnia, zręczność oraz pomysłowość.
Większość systemów rozwiązywania sporów bazuje na wieloetapowym procesie
interwencji. Jego pierwszy etap - negocjacje w momencie pierwszej konfrontacji - jest
najbardziej nieformalny i umożliwia stronom zaangażowanym wpływ na rezultat rozmów.
Najbardziej złożony etap - odwołanie do trybunału zewnętrznego, arbitra lub sędziego - jest
najdroższy, najbardziej ryzykowny i niszczący dla stosunków panujących w obrębie
instytucji. Każda metoda rozwiązywania sporów ma zapobiegać nawrotom sytuacji
konfliktowych - ponieważ ludzie nauczyli się je przewidywać i eliminować ich przyczyny.
Na ogół bywa tak, że różne spory wymagają odmiennych interwencji. Metoda
powinna być  przyjazna dla użytkownika", zrozumiała zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz
instytucji, a jego etapy jawne i przystępne. Musicie zaplanować każdy szczegół kolejnych
etapów, biorąc pod uwagę wszystko, począwszy od typu instytucji i jej kultury, a
skończywszy na charakterze poszczególnych wydziałów. Jeśli więc firma Bloggs Containers
regularnie traci, ponieważ inspektor nie może patrzeć na kierownika działu, obaj muszą
wiedzieć, w jaki sposób mogą rozwiązać spór, i nie mogą się czuć zastraszeni ani zakłopotani
koniecznością prośby o pomoc. Warto byłoby poinformować o procedurach na tablicy
ogłoszeniowej, w firmowej ulotce lub podczas regularnych zebrań zarządu i personelu.
Etap 4: Realizacja i ocena wyników
Wszyscy objęci nowymi procedurami muszą je dokładnie poznać. Podobnie jak w
wypadku każdej innowacji, istotną sprawą jest zaangażowanie zarządu i przeszkolenie kadry
mającej kontakt z personelem. Jeśli wprowadzacie system mający na celu rozwiązanie
konfliktu z osobami spoza instytucji, szczególnie ważne jest przeszkolenie telefonistek,
zwłaszcza w wypadku skarg i zażaleń. W celu krótko- i długoterminowej oceny efektów
danej metody należy prowadzić statystyki oraz dokładny opis jej stosowania. Ocena musi
obejmować wszystkie zaangażowane strony. Oczywiście oszczędności są wymiernym
wskaz
nikiem sukcesu danej metody, ale istotny jest również nadzór nad wpływem systemu na
funkcjonowanie instytucji.
Jeżeli postanowicie wypróbować tę metodę, wez
cie pod uwagę dwie istotne kwestie.
Po pierwsze, nie istnieje gotowy system rozwiązywania sporów: każdy musi zostać
zaplanowany pod kątem indywidualnych potrzeb firmy i jej pracowników. Jeśli na przykład
musielibyście przeszkolić każdego jej członka, jednym z etapów waszej interwencji mogłaby
być wspólna mediacja. Jej wykorzystanie chociażby w szkole stanowiłoby skuteczny sposób
zapobiegnięcia dominacji niektórych uczniów.
Po drugie, podczas gdy wiele instytucji potrafi stworzyć własne procedury
rozwiązywania sporów, warto niekiedy zasięgnąć pomocy z zewnątrz. Perspektywa osoby
spoza organizacji rzuciłaby nowe światło na sprawę. Poza tym mogłaby się ona zająć
sprawami, które z u wagi na delikatną naturę nie mogłyby zostać podjęte przez żadnego z
członków. Obserwator byłby również w stanie wziąć na siebie część niechęci towarzyszącej
każdej zmianie status quo.
POZA SYSTEMAMI ROZWI
ZYWANIA SPORÓW: PARTNERSTWO
Zapobieganie sporom stanowi myśl przewodnią ADR*. Przykładem tego jest
partnerstwo, które w ostatnich latach stało się bardzo popularne. Zmniejsza ono koszty
konfliktu. Partnerstwo, podobnie jak wszystkie najlepsze postulaty ADR, jest po prostu
rozsądkiem stosowanym. Wymaga ustanowienia bliskich kontaktów pracowniczych
pomiędzy zespołami czuwającymi nad projektem, partnerami, stronami zawierającymi
kontrakt, klientami i ogólnie rzecz biorąc, wszystkimi zaangażowanymi osobami, zanim
jeszcze projekt ujrzy światło dzienne. Polega też na pielęgnowaniu tych stosunków w taki
sposób, aby trudności nieuniknione w każdym wspólnym przedsięwzięciu nie zaowocowały
konfliktami i katastrofą. Najważniejsze elementy partnerstwa to:
" Jak najszybsze jego wprowadzenie.
" Od samego początku konieczne jest maksymalne zaangażowanie wszystkich uczestników.
" Gdy najważniejsze osoby zostaną wyznaczone, kilka następnych dni poświęca się na nawiązywanie
stosunków, opracowanie wspólnej wizji programu oraz określenie obszarów potencjalnych trudności lub
konfliktów, nim się pojawią.
" Następnie wyznacza się liderów projektu, którzy przyjmą na siebie odpowiedzialność za utrzymanie
partnerstwa.
" Formalnym produktem owych działań jest opracowana wspólnym wysiłkiem umowa partnerstwa. Powinna
zawierać w sobie wszystko: realizację założeń, procedury zdrowia i bezpieczeństwa, zgodę na użycie ADR w
razie ewentualnych problemów, postanowienie ukończenia projektu przed wyznaczonym terminem i
ograniczenia planowanych kosztów.
" Ostatnim elementem są zebrania oraz ciągły nadzór i ocena w celu zwiększenia korzyści płynących z
partnerstwa oraz wyeliminowania problemów, nim się pojawią.
Niektórzy powiedzą, że dobra kontrola nad projektem spełnia wszystkie wyżej
wymienione funkcje. To prawda, ale większość zarządów jest mniej systematyczna, niż
mogłoby się wydawać, a liczba sporów znajdujących swój finał w sądzie pozwala sądzić, że
przynajmniej należało uczynić więcej w kwestii zduszenia konfliktów w zarodku. Korzyści
płynące z takiego działania uwidaczniają się w rezultatach, podobnie jak w przykładzie
dostarczonym przez zespół amerykańskich inżynierów wojskowych, działający z ramienia
rządu i odpowiedzialny za największe projekty budowlane w Ameryce Północnej. Chodziło o
projekt budowlany mający na celu usunięcie śluzy nawigacyjnej na rzece Columbia. Ze
względu na budowę geologiczną terenu projekt był niezwykle złożony, ryzykowny i
niepewny. Rezultaty mówią same za siebie:
" żadnych większych zażaleń ani spraw sądowych,
" oszczędności sięgające dwóch milionów dolarów, podczas gdy kontrakt opiewał na trzydzieści cztery miliony
dolarów,
" ponad trzyprocentowy wzrost kosztów wobec przyjętych dziesięciu procent w większości głównych
projektów budowlanych,
" projekt zakończony na czas,
" żadnych opóz
nień z powodu wypadków,
" o dwie trzecie mniejsza korespondencja oraz dokumentacja prowadzona przy podobnych projektach*.
Partnerstwo jest niewątpliwie optymalną formą relacji, w której pokładają nadzieje
wszyscy wizjonerscy prawnicy i ludzie biznesu, którzy sprzeciwiają się marnowaniu czasu i
kosztom ponoszonym na rozgrywanie potyczek, które nigdy nie powinny się zdarzyć.
Niestety, koszt i niedogodność dla jednych często oznacza korzyści i karierę dla drugich,
dlatego nie dziwcie się, słysząc, że prawnicy nie są entuzjastycznie nastawieni do
alternatywnego rozwiązywania sporów.
ROZWIJANIE UMIEJ
TNOŚCI
Rozdział końcowy, dotyczący sposobów zapobiegania konfliktom, różni się nieco od
poprzednich, gdyż nie zawiera konkretnych umiejętności, które można by rozwijać. Mimo to
chyba dobrze się składa, że dotyczy tematu wymagającego użycia wszystkich zdolności
interpersonalnych omawianych wcześniej. Jeśli masz zamiar rozwinąć umiejętność
zapobiegania konfliktom, proponuję, byś zaczął od najbliższego otoczenia. Wykonaj to
ćwiczenie z dwiema osobami. Osoba A opisuje sytuację, w której regularnie popada z kimś w
konflikt: partnerem, dzieckiem, szefem, podwładnym. Osoba B zadaje pytania mające służyć
analizie okoliczności i przyczyn owego konfliktu. Osoba C proponuje alternatywne sposoby,
których zastosowanie pomogłoby zapobiec obecnym problemom osoby A. Następnie
zamieńcie się rolami.
Podsumowanie
Ktoś kiedyś napisał kąśliwie o systemach tak idealnych, że ludzie w nich
funkcjonujący nie muszą być dobrzy. Warto pamiętać, że pod koniec dnia niczym nie da się
zastąpić przyzwoitego zachowania wobec innych. Tak więc jeszcze raz odsyłam was do
cytowanego we wstępie Roberta Fulhuma:  Większość z tego, co naprawdę powinienem
wiedzieć o tym, w jaki sposób żyć, co robić i jak być, nauczyłem się w przedszkolu. Mądrość
nie wieńczy edukacji szkolnej, lecz znajduje się w piaskownicy. Oto, czego się nauczyłem:
dziel się wszystkim, graj uczciwie, nie bij innych, odkładaj rzeczy na swoje miejsce, sprzątaj
po sobie, nie bierz tego, co nie należy do ciebie, przeproś, kiedy kogoś zranisz, myj ręce przed
posiłkiem..."