Poziom zhumanizowania organizacji pracy biurowej na przykładzie polskich

przedsiębiorstw

1. Wprowadzenie

Współczesne zarządzanie charakteryzuje się bardzo szybkim rozwojem. Powstaje

szereg nowych koncepcji i zaleceń mających na celu zdynamizowanie rozwoju organizacji.

Ich wykorzystanie w przedsiębiorstwach wymaga nierzadko przeprowadzenia głębokich,

często rewolucyjnych przemian w organizacji firm oraz w świadomości ich pracowników.

Pogoń za sukcesem, chęć szybkiego uzyskania wysokiego poziomu rozwoju organizacyjnego

niejednokrotnie przesuwa na plan dalszy eliminację nieprawidłowości występujących w

organizacji pracy i społecznym środowisku pracy oraz negatywnego wpływu na pracowników

czynników materialnego środowiska pracy. Literatura krajowa bogata jest w szereg

stwierdzeń świadczących o występowaniu w sferze produkcji nadmiernego podziału pracy,

tayloryzacji organizacji pracy biurowej, przeważającym stosowaniu autokratycznego stylu

kierowania, błędach w organizacji systemów motywacyjnych, braku partycypacji i

zespołowości. Wszystkie te nieprawidłowości prowadzą do zakłócenia funkcjonowania

człowieka w organizacji i tzw. zjawiska dehumanizacji, które można uznać za podstawową

barierę rozwoju.

2. Zjawisko dehumanizacji organizacji pracy, jego przyczyny i skutki

Zjawisko dehumanizacji pracy można ogólnie określić jako układ warunków pracy

stanowiących niepożądane obciążenie organizmu lub też jako dysfunkcję panującą między

możliwościami człowieka oraz jego potrzebami a szeroko rozumianymi środowiskowymi

warunkami pracy. Uszczegółowiając ową dysfunkcję organizacyjną do zjawiska

dehumanizacji organizacji pracy, rozumieć się ją będzie jako:

· dysfunkcję panującą w rozmieszczeniu i kompleksowym zespoleniu ludzi, warunków i

środków działania, będącą barierą w uzyskiwaniu maksymalnych efektów przy minimalnych

nakładach pracy żywej i środków rzeczowych,

· układ zdarzeń i stosunków zachodzących w procesie pracy i zarządzania,

uniemożliwiający zaspokojenie potrzeb, osiąganie zadowolenia z pracy i z uczestnictwa w

funkcjonowaniu organizacji oraz realizacji ambicji i rozwoju pracownika,

· negatywny wpływ na człowieka czynników organizacyjnych, społecznych, warunków

fizycznych, zdarzeń zachodzących w środowisku pracy oraz istniejącego niedostosowania

pod względem możliwości do rodzaju wykonywanych zadań.

Przyczyną tego zjawiska może być przykładowo niewłaściwy układ stosunków pracy, zbyt duże tempo pracy, autokratyczny styl kierowania, długi (przekraczający przyjęte normy)

czas pracy. Natomiast ujmując syntetycznie przyczyny zjawiska dehumanizacji organizacji

pracy, można wskazać dwie grupy podstawowych błędów popełnianych w praktyce

organizacji i zarządzania, które wywołują omawiane zjawisko:

· błędy popełniane w procesach selekcji, adaptacji i rozwoju pracowników,

· błędy popełniane w procesie kształtowania organizacji przebiegu pracy, materialnego i

społecznego środowiska pracy.

Efektem zjawiska dehumanizacji organizacji pracy mogą być reakcje organizacyjne oraz

zmiany w sposobach zachowania i stanie zdrowia człowieka. Do podstawowych reakcji

organizacyjnych zaliczyć można:

· spadek lub niski poziom wydajności pracy,

· spadek lub niski poziom jakości efektów pracy,

· wysoką absencję,

· wysoką fluktuację kadr,

· niski poziom motywacji do pracy,

· wzrost ilości wypadków oraz uszkodzeń maszyn i urządzeń.

Powyższe reakcje organizacyjne powodują negatywne skutki ekonomiczne dla

instytucji w postaci wzrostu kosztów jej funkcjonowania.

W zakresie niepożądanych zmian w sposobach zachowania i stanie zdrowia

pracowników wskazać należy głównie na:

· obniżenie sprawności działania psychomotorycznego człowieka będące efektem

nadmiernego zmęczenia oraz subiektywnych jego odczuć,

· subiektywne odczucie zmęczenia w postaci bólów części ciała szczególnie obciążonych

w procesie pracy,

· subiektywnie odczuwane przez pracownika złe samopoczucie psychiczne,

· reakcje fizjologiczne na oddziaływanie elementów środowiska pracy, których efektem są

zmiany w stanie psychosomatycznym organizmu (zmiany chorobowe),

· niepożądane zachowania (niewspółmierność reakcji do zaistniałego bodźca, skłonność do

konfliktów, niszczenie wyposażenia, brak zaangażowania itp.).

3. Metoda diagnozy zjawiska dehumanizacji organizacji pracy biurowej

Diagnoza, rozumiana jako proces badania stanu rzeczy lub zjawiska, sprowadzana jest

do postępowania złożonego z trzech zasadniczych faz: opis - ocena - hipoteza. W

zastosowaniu diagnozy w badaniach zjawisk zachodzących w organizacji bądź jej stanów, dla

dokonania opisu wykorzystuje się głównie metody: obserwacji, wywiadu, ankiety

(kwestionariusza) i analizy dokumentacji. Uzyskany opis stanu faktycznego zjawiska

porównywany jest ze stanem uznanym za wzorcowy (pożądany). Dokonywane jest to przez

ocenę stanu faktycznego przy wykorzystaniu przyjętego zestawu kryteriów. Ocena ta polegać

może na: przyporządkowaniu badanego zjawiska określonemu gatunkowi lub typowi,

przyczynowym wyjaśnieniu badanego zjawiska, określeniu znaczenia badanego zjawiska dla

innych zjawisk lub procesów, ustaleniu fazy rozwoju badanego zjawiska[i]. Przeprowadzona

ocena umożliwia określenie występujących nieprawidłowości, ustalenie ich przyczyn oraz

wskazanie możliwości i kierunków zmian usprawniających. Dokonane ustalenia stanowią

podstawę do podjęcia decyzji eliminujących wszelkie występujące nieprawidłowości.

Diagnozę stopnia dehumanizacji organizacji pracy można określić jako rozpoznanie

sytuacji w organizacji pod względem wzajemnego dostosowania pracy i zatrudnionych w

przedsiębiorstwie ludzi, porównanie jej ze stanem uznanym za wzorcowy (pożądany),

ustalenie stopnia rozbieżności pomiędzy tymi stanami i ich przyczyn oraz sformułowanie

ustaleń diagnostycznych stanowiących podstawę do określenia działań eliminujących

panującą w organizacji dysfunkcję. Taką propozycję rozumienia diagnozy stopnia

dehumanizacji organizacji pracy przedstawia rys.1.

PORÓWNANIE

STAN

FAKTYCZNY

STAN

WZORCOWY

ROZBIEśNOŚCI MIĘDZY STANEM FAKTYCZNYM A WZORCOWYM

ŚWIADCZĄCE O WYSTĘPOWANIU ZJAWISKA DEHUMANIZACJI ORGANIZACJI

PRACY

PRZYCZYNY DEHUMANIZACJI ORGANIZACJI PRACY

USTALENIA DIAGNOSTYCZNE STANOWIĄCE PODSTAWĘ OKREŚLENIA

SPOSOBÓW HUMANIZACJI ORGANIZACJI PRACY

Rys.1. Schemat diagnozy stopnia dehumanizacji organizacji pracy.

Charakterystyczną cechą współczesnych badań nad dehumanizacją pracy jest

stosowanie podejścia kompleksowego. Kompleksowe podejście metodyczne w badaniu

polega na całościowym ujęciu wszystkich potencjalnych czynników dehumanizacyjnych

przez ich uporządkowanie w grupy i łącznym rozpatrywaniu. Takie też podejście wydaje się

jedynym możliwym do przyjęcia w diagnozie stopnia dehumanizacji organizacji pracy. W

tabeli 1

Tabela 1.

Płaszczyzny i zakresy humanizacji organizacji pracy

PŁASZCZYZNA PRZEBIEGU PRACY

ZAKRESY:

1. TREŚĆ PRACY

2. ORGANIZACJA CZASU PRACY

3. ORGANIZACJA PRZEBIEGU PRACY

W PRZESTRZENI

PŁASZCZYZNA SPOŁECZNEGO ŚRODOWISKA PRACY

ZAKRESY:

1. STYL KIEROWANIA

I TECHNIKI ZARZĄDZANIA

2. PARTYCYPACJA

3. SYSTEM AWANSOWANIA

4. KLIMAT ORGANIZACYJNY

5. KULTURA ORGANIZACYJNA

PŁASZCZYZNA MATERIALNE-GO ŚRODOWISKA PRACY

ZAKRESY:

1. FIZYCZNE ŚRODOWISKO PRACY

2. PRZESTRZEŃ PRACY

I WYPOSAśENIE

PŁASZCZYZNA MOśLIWOŚCI CZŁOWIEKA

ZAKRESY:

1. UMIEJĘTNOŚCI

2. POTRZEBY

3. CECHY PSYCHOFIZJOLO-GICZNE

przedstawiono zestawienie potencjalnych czynników dehumanizacji organizacji pracy, które

zostały pogrupowane w płaszczyzny (grupy główne), a w ramach ich wyróżniono składowe

zakresy czynników. Wspomnieć należy, że wiele z elementów wchodzących w skład

zakresów jest wielofunkcyjnych i stąd zestawienia tego nie należy traktować jako

klasyfikacji.

Dwa podstawowe założenia jakie przyjęto, aby możliwe było przyczynowe

wyjaśnienie zidentyfikowanej w organizacji dysfunkcji to:

1) zjawisko dehumanizacji organizacji pracy wywołuje nieprzewidziane, nadmierne obniżenie

sprawności działania pracownika, ujemnie wpływa na stan jego zdrowia, co odczuwane jest

początkowo głównie jako złe samopoczucie, ale wpływ ten następnie może uwidocznić się w

postaci niekorzystnych zmian w stanie psychosomatycznym organizmu,

2) główne przyczyny zmian w stanie psychosomatycznym organizmu człowieka mogą leżeć

poza organizacją, lecz wówczas zjawisko dehumanizacji organizacji pracy wpływa na ich

pogłębianie się.

Przyjmując powyżej wskazane założenia, diagnozę stopnia dehumanizacji organizacji

pracy sprowadzono do postępowania złożonego z następujących etapów:

1) identyfikacja skutków zjawiska dehumanizacji organizacji pracy,

2) badanie kształtowania się poziomu zmęczenia u pracowników,

3) identyfikacja aktywnych czynników dehumanizacyjnych,

4) analiza i ocena uzyskanych informacji oraz wysunięcie wniosków.

W procesie badawczym wykorzystano szeroko metodę wywiadu i obserwacji.

Posiłkowano się również szeregiem specjalistycznych metod. Dla celów identyfikacji

skutków dehumanizacji wykorzystano między innymi metodę listy kontrolnej dostosowaną do

diagnozowania prac biurowych. Badając poziom zmęczenia zastosowano test literowy

Bourdona. Natomiast identyfikując aktywnie działające czynniki dehumanizacyjne posłużono

się trzy częściowym kwestionariuszem identyfikacji organizacyjnych czynników

dehumanizacyjnych[ii].

4. Wyniki badań

Badanie poziomu humanizacji organizacji pracy przeprowadzone zostało w dwóch

przedsiębiorstwach. Pierwsze miało miejsce w spółce akcyjnej, która określana będzie jako

przedsiębiorstwo A. Drugie w przedsiębiorstwie państwowym, które nazywane będzie jako

przedsiębiorstwo B. W przedsiębiorstwie A obiektem badania stały się stanowiska wchodzące

w skład Działu Zatrudnienia i Płac. W przedsiębiorstwie B badaniu poddano stanowiska

wchodzące w skład pionu Głównego Księgowego.

Prowadząc rozpoznanie obiektu badania w przedsiębiorstwie A, już na wstępie

ustalono bardzo istotną nieprawidłowość w postaci sposobu rozmieszczenia biurek w

pomieszczeniu biurowym oraz stanowisk komputerowych w sali komputerowej Sekcji

Rachuby w stosunku do okien (rys.2). Umieszczenie monitorów na tle okien stało się

przyczyną dużego kontrastu luminacji. Dodatkowo zastosowane siatki na ekranach

monitorów powodowały mocne odbicia

Rys. 2. Plan sali komputerowej Sekcji Rachuby.

światła. Na żadnym ze stanowisk nie było oświetlenia miejscowego powierzchni pracy. Jak

okazało się w dalszym przebiegu badań, efektem tych nieprawidłowości było znaczące

pogorszenie się wzroku trzech z czterech pracujących tam pracownic (dwa lata po

rozpoczęciu pracy w przedstawionym przestrzennym układzie pomieszczenia komputerowego

zmuszone one zostały do ciągłego stosowania szkieł korygujących).

W przedsiębiorstwie B podstawową nieprawidłowością jaką stwierdzono na wstępie

badań było wyposażenie pomieszczeń biurowych (w stanie zaawansowanego zużycia), które

nie gwarantowało w żadnym stopniu uczucia komfortu. Wykorzystywane siedziska były

tradycyjne, bez podpórek umożliwiających oparcie łokci. Ogólnie można stwierdzić, że

wyposażenie biurowe odbiegało znacząco od standardów współcześnie zalecanych przez

ergonomię.

Identyfikując odczuwane przez pracowników przedsiębiorstwa A skutki

dehumanizacji ustalono, że najczęściej odczuwane są następujące symptomy: bóle w

krzyżach, ramion i nadgarstków, chęć ruchu, uczucie ogólnego zmęczenia. Jeden z

pracowników stwierdził, że czasem występuje u niego uczucie przygnębienia. Pracownicy

jednogłośnie stwierdzili, że odczuwane przez nich symptomy uciążliwości pracy są efektem

siedzącego trybu pracy i ograniczonej aktywności ruchowej, występują okresowo i nie

utrudniają w sposób znaczący realizacji pracy.

Lista odczuwanych skutków dehumanizacji pracy przez pracowników

przedsiębiorstwa B w stosunku do przedsiębiorstwa A była parokrotnie większa. Najczęściej

wskazywano: ogólne zmęczenie, chęć ruchu, senność, obniżenie stopnia uwagi, wzrost

napięcia mięśni, uczucie sztywności ramion, bóle ramion, w krzyżach i nadgarstków,

szczypanie i łzawienie oczu. Równie bogata była lista odczuwanych psychologicznych

symptomów uciążliwości pracy: przygnębienie i ogólne złe samopoczucie, niezadowolenie z

pracy, uczucie nudy, zagubienia (braku własnego miejsca w organizacji), braku

przynależności i wrogość wobec współpracowników, braku pewności pracy, niższości od

innych ludzi, nie spełnienia własnego powołania. Odczucia te występują okresowo. Zdaniem

pracowników odczuwane przez nich symptomy są powodowane głównie przez: ciągły

siedzący tryb pracy i brak dostosowania krzeseł do sylwetki ciała, powtarzalnością czynności,

niestabilną sytuacją przedsiębiorstwa.

Ogólnie rzecz biorąc badanie poziomu zmęczenia pracowników przedsiębiorstwa A

nie pozwoliło stwierdzić, aby wystąpiły w tym zakresie znaczące nieprawidłowości w postaci

konieczności wydatkowania znaczącej ilości wysiłku podczas dnia pracy. W

przedsiębiorstwie B wyniki przeprowadzonych testów wskazują w większości przypadków na

niższy poziom gotowości do pracy rano, po jej rozpoczęciu, niż pod koniec dnia pracy.

Pokrywa się to z uwagami pracowników, którzy stwierdzali niejednokrotnie, że

rozpoczynanie pracy dokładnie o godzinie 7 rano jest dla nich uciążliwe i wskazywali na

konieczność zróżnicowania godzin rozpoczynania i kończenia pracy.

Identyfikacja aktywnie działających czynników dehumanizacyjnych przy pomocy

metody kwestionariusza oraz wywiadu umożliwiła wyprowadzenie wielu bardzo

szczegółowych ustaleń na temat przyczyn dehumanizacji organizacji pracy. Ze względu na

ograniczoną objętość tegoż opracowania, poniżej prezentuje się jedynie ogólne ustalenia diagnostyczne[iii].

W efekcie analizy i oceny uzyskanych informacji wyprowadzono dla badanej części

przedsiębiorstwa A następujące wnioski:

1) badanie uwidoczniło aktywnie działające na pracownika stanowiska ds. osobowych

czynniki dehumanizacyjne tkwiące w zakresie treści pracy. Posiada on zbyt małe normy czasu

na wykonywanie czynności powodujące duże tempo pracy;

2) w płaszczyźnie społecznego środowiska pracy istotnym czynnikiem dehumanizacyjnie

działającym na wszystkich objętych badaniem pracowników jest zakres systemu

awansowania. Najbardziej dyssatysfakcjonujący pracowników okazał się być poziom

wynagrodzeń, stopień powiązania wynagrodzeń z wynikami pracy oraz uczucie braku

możliwości awansowania i brak znajomości merytorycznych kryteriów uzyskania awansu;

3) widoczny jest (choć niewielki) dehumanizacyjny wpływ czynników płaszczyzny

społecznego środowiska pracy na pracownika zajmującego stanowisko ds. osobowych. Niska

ocena wpływu atmosfery między pracownikami na poziom wykonania pracy, przebiegu

współpracy z innymi, możliwości wyrażenia opinii o sytuacji w środowisku pracy przy

współpracownikach, a także niżej od pozostałych pracowników wykonawczych oceniony

stopień partycypacji stanowi przypuszczalnie efekt wykonywania pracy w odosobnieniu od

pozostałych pracowników (stanowisko to zlokalizowano samodzielnie w dwóch

pomieszczeniach) i niskiego stopnia kontaktów z innymi pracownikami działu wynikającego

z organizacji przebiegu pracy (przekazywanie wyników pracy innym stanowiskom

dokonywane było za pomocą sieci komputerowej);

4) istnieje znaczące zjawisko dehumanizacji wynikające z niedostosowania warunków

świetlnych pomieszczeń Sekcji Rachuby do rodzaju wykonywanej pracy i wykorzystywanych

monitorów ekranowych.

O wiele bogatsza jest lista ustalonych nieprawidłowości występujących w badanej

części przedsiębiorstwa B. Badanie uwidoczniło:

1) działające dehumanizująco czynniki zawarte w zakresie treści pracy i organizacji czasu

pracy płaszczyzny przebiegu pracy. Podział pracy i realizacja w sposób tradycyjny czynności

prostych i powtarzalnych powoduje, że praca jest nieciekawa, a pracownicy nie dostrzegają

związku między wysiłkiem a efektami pracy. Uciążliwość pracy jest dodatkowo potęgowana

przez okresowy wzrost ilości pracy i wzrost tempa pracy oraz sztywne godziny rozpoczynania

i kończenia pracy;

2) treść wykonywanej pracy oraz niski poziom instrumentalizacji powoduje, że pracownicy

uświadamiają sobie brak wykorzystania posiadanych kwalifikacji - sytuacja taka występuje

zwłaszcza na stanowisku pracownika, który posiada wykształcenie wyższe ekonomiczne i

ukończony kurs z zakresu prowadzenia księgowości komputerowej;

3) społeczne środowisko pracy stanowi drugą płaszczyznę szerokiej dehumanizacji.

Pierwsza przyczyna dehumanizacji w omawianej płaszczyźnie to niski poziom partycypacji

pracowników. Warto wskazać, że pracownicy jednostki organizacyjnej nie mają formalnie

przyznanych uprawnień uczestnictwa w tworzeniu planów w zakresie realizowanych funkcji

czy też składania wniosków. Jednocześnie pracownicy nie są informowani o istotnych

aspektach funkcjonowania przedsiębiorstwa, jego sytuacji finansowo-handlowej i

podejmowanych decyzjach;

4) zasadniczym zakresem dehumanizacji społecznego środowiska pracy jest system

awansowania - demotywująco wpływa na pracowników poziom wynagrodzeń, konstrukcja

systemu wynagrodzeń, brak informacji o kryteriach uzyskiwania awansów, przyjęty zbiór

kryteriów oceny i przyznawania premii;

5) trzecim zakresem dehumanizacji społecznego środowiska pracy staje się klimat

organizacyjny. Atmosfera panująca między pracownikami, jak i między nimi oraz ich

przełożonym pogłębia negatywne odczucia uciążliwości pracy i wzmaga nieprzyjemne

napięcia emocjonalne. Obserwowalny jest niski stopień otwartości, brak wsparcia oraz

wrogość. Pracownicy spostrzegają brak obiektywizmu w ich traktowaniu przez przełożonego.

Uwidacznia się to w ocenie sposobu dokonywania podziału pracy między nimi. Brak jest

jednocześnie zespołowości;

6) czwarty zakres dehumanizacji społecznego środowiska pracy to kultura organizacyjna. Tu

widoczne jest mocne utrwalenie tendencji braku wzajemnego wspierania się i pobudzania

inicjatywy pracowników, uznania, że ich zadaniem jest tylko realizacja przypisanych

czynności, nie przekazywania informacji, utrzymania niskiego poziomu partycypacji, braku

dążenia do pełnego wykorzystania kwalifikacji pracowników oraz ich rozwoju;

7) w płaszczyźnie materialnego środowiska pracy podstawowy dehumanizujący wpływ na

pracowników ma brak komfortu wynikający z wizualnie przestarzałego wyposażenia oraz

brak ergonomicznego wyposażenia stanowisk (jako siedziska wykorzystuje się tradycyjne

stołki);

8) dehumanizacja uwidacznia się również w płaszczyźnie możliwości człowieka. Dokonuje

się to głównie przez brak możliwości rozwoju, ale również odczuwane negatywne emocje

oraz subiektywnie odczuwane uciążliwości pracy obniżają motywację do pracy.

5. Wnioski

Na podstawie wyprowadzonych ustaleń diagnostycznych wskazano kierunki prac

usprawniających oraz metody jakie dla tego celu powinny zostać zastosowane. Jednak nie to

będzie przedmiotem podsumowania końcowego. Przedstawionych wyników nie wolno

uogólniać jako obraz poziomu zhumanizowania organizacji prac biurowych naszych

przedsiębiorstw, ale wyniki te stanowią bardzo interesującą analizę dwóch przypadków, na

podstawie których wyprowadzić można szereg wniosków.

Po pierwsze, porównując ustalony poziom zhumanizowania organizacji pracy

biurowej z wynikami badań F. Michonia z II połowy lat 50. można stwierdzić, że w ciągu

ostatnich 40 lat nie nastąpiła znacząca poprawa w tym zakresie. Komputeryzacja prac

biurowych z pewnością stanowi znaczące usprawnienie pracy i częściowo likwiduje jej

uciążliwości, jednak jest przyczyną kolejnych nieprawidłowości. Sprzyja bowiem izolacji

międzyludzkiej i zachwianiu stosunków przynależności (co ujawniło się w przedsiębiorstwie

A). Sprzyja również intensyfikacji pracy co jest wynikiem nieodpowiedniego ustalenia norm czasu wykonania przypisanych zadań.

Po drugie, w obu przedsiębiorstwach najbardziej niezadowalającym czynnikiem był

poziom wynagrodzeń. W przypadku przedsiębiorstwa B nie jest to nic dziwnego, gdyż

miesięcznie pracownicy otrzymywali pensje jedynie nieco wyższe od najniższego

minimalnego wynagrodzenia w Polsce. W przedsiębiorstwie A wynagrodzenie przekraczało

jednak znacząco średnią krajową, a mimo to było ono dla pracowników niezadowalające.

Sytuacja ta stanowi efekt porównania przez pracowników własnych wynagrodzeń z sytuacją

finansową firmy i jej możliwościami płacowymi.

Po trzecie, ujawnia się znaczna różnica w poziomie zhumanizowania organizacji prac

obydwu przedsiębiorstw. O ile w przedsiębiorstwie A poziom zhumanizowania jest

stosunkowo dobry i występujące symptomy dehumanizacji są charakterystyczne dla

uciążliwości współczesnych prac biurowych, to w przedsiębiorstwie B poziom dehumanizacji

przekroczył krytyczne granice. Obrazują to zidentyfikowane psychologiczne symptomy

uciążliwości pracy, a także wskaźniki absencji i fluktuacji. W badanej części rozpatrywanej

firmy B poziom fluktuacji w ostatnich dwóch latach przed podjęciem badań wyniósł 50%.

Bardzo wysoka była również absencja chorobowa, podczas gdy w przedsiębiorstwie A

zachowano stałość zatrudnienia i prawie zerowy poziom absencji. Tymczasem, jak się

okazało, w przedsiębiorstwie A występowała tzw. „absencja ukryta”. W sytuacji choroby

pracownicy nie wykorzystywali zwolnień lekarskich, lecz urlopy, co było efektem

uzależnienia wielkości premii miesięcznej i rocznej od obecności w pracy. Za najbardziej

dehumanizujące czynniki organizacji pracy w przedsiębiorstwie B uznać należy taylorowską

organizację pracy oraz społeczne środowisko pracy. Przypuszczać należy, że podstawowymi

przyczynami psychologicznie odczuwanych symptomów dehumanizacji oraz absencji i

fluktuacji były: nieingerujący z cechami autokratycznego styl kierowania przełożonego, brak

partycypacji, demotywujący klimat i antyefektywnościowa kultura organizacyjna.

Badania obrazują, że zjawisko dehumanizacji organizacji pracy jest zjawiskiem

występującym w naszych przedsiębiorstwach, a jego poziom może przekraczać etycznie

dopuszczalne granice. W wielu przypadkach mogą być to jednak tylko niewielkie

nieprawidłowości (np. w sposobie oświetlenia pomieszczeń roboczych, ustawieniu

komputerów, w poziomie higieny i estetyki urządzeń sanitarnych), łatwe do usunięcia, ale

demotywujące lub obniżające sprawność działania pracowników. Dlatego też można

wyprowadzić wniosek, że poziom zhumanizowania organizacji pracy powinien być w

przedsiębiorstwach stale monitorowany, gdyż stanowić on może niejednokrotnie jedną z

zasadniczych przyczyn ograniczających rozwój firmy, a także niesprawności organizacyjnej

kierującej organizację ku upadkowi.

Przypisy:

--------------------------------------------------------------------------------

[i] Lisiński M., Nalepka A., Metodyka kompleksowego usprawniania struktury

organizacyjnej, [w:] Metodologiczne aspekty zarządzania, Ossolineum, Wrocław-Warszawa-

Kraków-Gdańsk-Łódź 1986, s.73.

[ii] Ze wskazanymi technikami można zapoznać się w pracy: Mikuła B., Człowiek a

organizacja. Humanizm w koncepcjach i metodach organizacji i zarządzania XX wieku,

Antykwa, Kraków-Kluczbork 2000.

[iii] Wszystkie wyprowadzone szczegółowe ustalenia diagnostyczne zawarte są w pracy:

Mikuła B., Metodyka humanizowania organizacji pracy w sferze zarządzania

przedsiębiorstwem. Praca doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1997

(maszynopis).