Uniwersytet Warszawski
Wydział Zarządzania
Artur Szczygliński
Nr albumu: 300441
ANALIZA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ AGENCJI
RESTRUKTURYZACJI
I MODERNIZACJI ROLNICTWA
Praca magisterska
na kierunku Zarządzanie
w zakresie Zarządzanie Publiczne
Praca wykonana pod kierunkiem
doc. dr Stanisława Jachowicza
Zakład Jakości Zarządzania
Warszawa, czerwiec 2011 rok
Oświadczenie kierującego pracą
Oświadczam, że niniejsza praca została przygotowana pod moim kierunkiem
i stwierdzam, że spełnia ona warunki do przedstawienia jej w postępowaniu o nadanie
tytułu zawodowego.
Data Podpis kierującego pracą
Oświadczenie autora pracy
Świadom odpowiedzialności prawnej oświadczam, że niniejsza praca dyplomowa została
napisana przeze mnie samodzielnie i nie zawiera treści uzyskanych w sposób niezgodny
z obowiązującymi przepisami.
Oświadczam również, że przedstawiona praca nie była wcześniej przedmiotem procedur
związanych z uzyskaniem tytułu zawodowego w wyższej uczelni.
Oświadczam ponadto, że niniejsza wersja pracy jest identyczna z załączoną wersją
elektroniczną.
Data pracy Podpis autora
2
Streszczenie
Celem niniejszej pracy jest analiza przedstawienia struktury organizacyjnej
Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa.
Praca składa się z pięciu rozdziałów i obejmuje materiał teoretyczny oraz empiryczny.
Rozdział pierwszy jest poświęcony omówieniu istoty organizacji, jej genezy oraz czym
zajmuje się ta nauka. Rozdział drugi pracy ukazuje kryteria klasyfikacji struktur
organizacyjnych. Kolejny rozdział trzeci poświęcony jest analizie struktury
organizacyjnej wg szkoły astońskiej, gdzie szczególną uwagę skupiono na pięciu
wymiarach struktury organizacyjnej. W rozdziale czwartym została dokonana
charakterystyka Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji rolnictwa oraz została
omówiona zasada budowy struktury organizacyjnej Agencji. W rozdziale piątym
niniejszej pracy analizie poddana została struktura Agencji Restrukturyzacji i
Modernizacji Rolnictwa.
Całość pracy zamyka podsumowanie. Ponadto na końcu niniejszej pracy
zamieszczono bibliografię oraz spis rysunków i tabel.
Słowa kluczowe
Centralizacja, formalizacja, hierarchia, komórka, konfiguracja, organizacja,
standaryzacja, struktura, organizacja, zarządzanie.
Dziedzina pracy
04000 Biznes i zarządzanie
Tytuł pracy w języku angielskim
ORGANISATION STRUCTURE ANALYSIS OF THE AGENCY FOR
RESTRUCTURING AND MODERNIZATION OF AGRICULTURE
3
SPIS TREŚCI
Wstęp........................................................................................................................5
ROZDZIAA
I. ORGANIZACJA  PODSTAWOWE POJ
CIA ......................7
1. Istota organizacji.................................................................................................7
2. Definicja organizacji...........................................................................................9
3. Typ organizacji..................................................................................................22
ROZDZIAA
II. RODZAJE STRUKTURY ORGANIZACYJNYCH .............25
1. Pojecie struktury organizacyjnej.....................................................................25
2. Rodzaje struktur organizacyjnych..................................................................33
2.1. Struktura hierarchiczna ....................................................................................39
2.2. Struktura funkcjonalna.....................................................................................40
2.3. Struktura macierzowa ......................................................................................41
2.4. Struktura liniowa..............................................................................................44
2.5. Struktura sztabowa...........................................................................................45
3. Czynniki kształtujące struktury organizacyjne.............................................49
ROZDZIAA
III. WIELOWYMIAROWA ANALIZA STRUKTURY
ORGANIZACYJNEJ WG SZKOA
Y ASTOC
SKIEJ................................................53
1. Analiza wg mierników szkoły astońskiej ........................................................53
2. Ocena mierników struktur organizacyjnych .................................................58
ROZDZIAA
IV. CHARAKTERYSTYKA AGENCJI
RESTRUKTURYZACJI I MODERNIZACJI ROLNICTWA (ARiMR)......59
1. Struktura organizacyjna Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji
Rolnictwa ...............................................................................................................59
2. Przedmiot działalności Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji ...............64
Rolnictwa ...............................................................................................................64
3. Analiza struktury organizacyjnej Agencji Restrukturyzacji i
Modernizacji Rolnictwa .......................................................................................68
ROZDZIAA
V. ANALIZA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
AGENCJI RESTRUKTURYZACJI I MODERNIZACJI ROLNICTWA.....69
1. Analiza według szkoły astońskiej ....................................................................69
2. Ocena struktury organizacyjnej Agencji Restrukturyzacji i
Modernizacji Rolnictwa .......................................................................................75
PODSUMOWANIE ..............................................................................................78
Bibliografia ............................................................................................................81
Wykaz rysunków...................................................................................................83
Wykaz tabel ...........................................................................................................83
4
Wstęp
Struktura to instrument zarządzania organizacją oraz uporządkowanie pozycji
w organizacji według zasad podziału pracy, co wiąże się z określeniem
specjalistycznych zadań, które muszą być wykonane, aby organizacja mogła
funkcjonować i osiągać założone cele. Struktura organizacyjna to zgrupowanie ról
organizacyjnych w większe całości, podsystemy: sekcje, wydziały, zakłady, piony -
gdzie następuje obarczenie odpowiedzialnością za sprawną realizację zagregowanych
zadań poszczególnych komórek organizacyjnych, a zwłaszcza kierowników tych
podsystemów. To w końcu podział władzy i informacji w ramach organizacji, a więc
uporządkowanie pionowego podziału pracy w ramach szczebli struktury (poziomów jej
hierarchii).
Podstawowym elementem struktury organizacyjnej jest stanowisko pracy obejmujące
niezbędne zasoby w wyodrębnionej przestrzeni, przeznaczone do wykonania
konkretnego zadania. Stanowisko organizacyjne jest to formalnie określony zbiór
obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności oraz więzi organizacyjnych, łączących to
stanowisko z innymi. Zbiór stanowisk podlegający wspólnemu kierownictwu tworzy
komórkę organizacyjną, czyli najmniejszą zespołową jednostkę organizacyjną.
Podstawowym zadaniem struktury organizacyjnej jest wyznaczanie ram
działania organizacji oraz stwarzanie warunków działania poprzez ciągłe doskonalenie
sprawności funkcjonowania organizacji. Na rzeczywistą strukturę organizacyjną
składają się: układ stanowisk organizacyjnych, komórek organizacyjnych tworzących
statyczną stronę struktury organizacyjnej, dopełnioną poprzez przebieg procesów pracy,
czynności logicznie powiązanych, czyli strukturę dynamiczną. Formalna struktura
organizacyjna jest prezentowana w różny sposób: poprzez opis stanowisk, kompetencji
różnych osób, instrukcje służbowe, inne uregulowania zawarte w regulaminach
zakładowych. Najczęściej spotykanym i najbardziej syntetycznym sposobem jest
schemat organizacyjny prezentowany w postaci wykresu.
Struktura organizacyjna jest skutkiem i jednocześnie przyczyną konkretnych rozwiązań
w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.
5
Celem mojej pracy jest analiza struktury organizacyjnej Agencji
Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa. Zasadniczym pytaniem w mojej pracy jest
 czy struktura Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa jest funkcjonalna .
Praca składa się z pięciu rozdziałów i obejmuje materiał teoretyczny oraz praktyczny.
Rozdział pierwszy przedstawia istotę organizacji, jej genezę i czym zajmuje się ta
nauka.
Rozdział drugi to kryteria klasyfikacji struktur organizacyjnych. Które można
skwalifikować według nieskończenie wielu kryteriów. W dalszej części podrozdziału
dokonałem bliższej charakterystyki niektórych ważniejszych typów struktury
organizacyjnej.
Kolejny rozdział trzeci to wielowymiarowa analiza struktury organizacyjnej wg szkoły
astońskiej, gdzie szczególną uwagę skupiono na pięciu wymiarach struktury
organizacyjnej, a mianowicie na: konfiguracji (odnoszącej się do zróżnicowania ról i
pozycji w organizacji), centralizacji (dotyczącej umiejscowienia władzy), specjalizacji
(odnoszącej się do podziału pracy), formalizacji (odnoszącej się do pisemnych reguł
postępowania) oraz standaryzacji (dotyczącej typowości ról i procedur
organizacyjnych).
W rozdziale czwartym dokonałem charakterystyki Agencji Restrukturyzacji i
Modernizacji Rolnictwa oraz została omówiona zasada budowy struktury
organizacyjnej Agencji.
W rozdziale piątym niniejszej pracy analizie poddana została struktura organizacyjna
Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa.
Na zakończenie przedstawiono podsumowanie całości pracy.
6
ROZDZIAA
I. ORGANIZACJA  PODSTAWOWE POJ
CIA
1. Istota organizacji
Teoria organizacji i zarządzań jest nauką o zarządzaniu organizacjami. Nauka ta
zrodziła się około stu lat temu z potrzeb sprostania wymaganiom, jakie stawiało
zarządzanie coraz większymi i posługującymi się coraz bardziej skomplikowaną
techniką przedsiębiorstwami przemysłowymi. Póz
niej rozciągnięto zakres jej
zainteresowań na inne organizacje: administracyjne, edukacyjne, kulturalne itp. Ciągle
jednak podstawą rozwoju teorii organizacji i zarządzania jest praktyka zarządzania
organizacjami gospodarczymi, czyli różnymi przedsiębiorstwami i związkami
przedsiębiorstw. 1
Słowo organizacja ma dwa znaczenia. Jedno znaczenie to rzecz zorganizowana,
zespół ludzki, przedsiębiorstwo, instytut naukowy itp., a z drugiej strony organizacja to
czynność polegająca na doborze i uzgodnieniu elementów jakiegoś procesu
działających dla wspólnego celu. 2
Samo zjawisko zorganizowanych działań ludzi i powstawania organizacji jest
jednak starsze niż przedsiębiorstwo, jako farma prowadzenia działalności gospodarczej
(pojawiło się ono dopiero w gospodarce kapitalistycznej). Już w czasach antycznych
były wykorzystywane bardziej rozwinięte formy innych organizacji, np. legiony
rzymskie z ich dziesiętną strukturą dowodzenia. Za najstarszą z dziś istniejących
organizacji (instytucji) można uznać kościół katolicki. Przez wiele wieków organizacje
istniały i rozwijały się, ale nie osiągały takiego stopnia złożoności, takiej
powszechności i takiego wpływu na życie ludzi, jak to ma miejsce dzisiaj. Dlatego też
problemy tworzenia i funkcjonowania organizacji, kierowania nimi (zarządzania,
dowodzenia, rządzenia) oraz ich sprawności nie były przedmiotem szerszego
zainteresowania nauki. Były one co najwyżej rozważane na marginesie przedmiotu
działalności danego typu organizacji, np. rolnictwa czy armii. 3
1
M. Bielski, Postawy teorii i organizacji zarządzania, Wydawnictwo C.H. Bec, Warszawa 2004, s. 3.
2
A. Stabryła, J. Trzecieniecki, Organizacja i Zarządzanie Zarys problematyki, Wydawnictwo PWN,
Warszawa 1986, s. 22.
3
Ibidem, s. 5.
7
Dzisiaj organizacje są wszechobecne w naszym życiu, można powiedzieć, że
towarzyszą nam od urodzenia do śmierci. Sprawność ich funkcjonowania jest zatem
istotnym elementem jakości życia współczesnych społeczeństw. Nic więc dziwnego, że
tak powszechne zjawisko społeczne stało się przedmiotem zainteresowania nauki, która
próbuje je poznać, opisać i sformułować wnioski praktyczne zmierzające do tego, żeby
organizacje jak najlepiej służyły ludziom, którzy je stworzyli.
Trzeba jednak stwierdzić, że między powszechnością organizacji i stopniem ich
wpływu na nasze życie, a poziomem rozwoju teorii organizacji i zarządzania istnieje
dość poważna luka. Wynika ona z dwóch przyczyn:
1) stosunkowo krótkiego okresu rozwoju tej nauki;
2) wyjątkowej złożoności zjawiska jakim są organizacje i związanych z tym
trudności w budowie spójnej teorii.
Istotą organizacji jest współdziałanie ludzi przy realizacji tych samych celów.
Jest to zatem sfera zjawisk społecznych, które cechuje znaczny stopień
nieprzewidywalności i które bardzo trudno poddają się analizie naukowej. Wszystkie
nauki społeczne: ekonomia, psychologia społeczna, politologia, próbują opisać i
analizować zjawiska społeczne. W ich ramach formułowane są różne, często
przeciwstawne koncepcje teoretyczne, z których każda jest próbą przybliżenia się do
prawdy, ale żadnej nie można uznać za pełne i nie budzące wątpliwości wyjaśnienie
istoty tych zjawisk i rządzących nimi praw. To samo dotyczy teorii organizacji i
zarządzania.4
Organizacje nie są jednak tylko tworami społecznymi. Współczesny człowiek
posługuje się w swych działaniach techniką, której stopień złożoności w ostatnich stu
latach wzrósł lawinowo. W odróżnieniu od zjawisk społecznych, zjawiska techniczne są
zdeterminowane, a zatem przewidywalne i wymagają respektowania rządzących nimi
praw przyrody. Jeśli przyjmiemy, że organizacje są tworami społeczno - technicznymi,
to na ich terenie następuje spotkanie dwóch  światów : obarczonego znaczną
niepewnością, wynikającą z podmiotowości każdego człowieka, świata społecznego
i deterministycznego świata techniki. Połączenie tych dwóch podstawowych
składników organizacji i zapewnienie ich harmonijnego współdziałania jest niełatwym
zadaniem. Trudności w jego realizacji metodami tradycyjnymi wyniesionymi
4
M. Bielski, op. cit., s. 4.
8
z rzemiosła i manufaktur legły przed stu laty u podstaw pierwszych poszukiwań
naukowego rozwiązywania problemów zarządzania w przemyśle. Im bardziej
wyrafinowana jest technika i technologia, którą posługują się ludzie, tym bardziej
złożona jest organizacja. A zatem dziś są to problemy jeszcze znacznie trudniejsze niż
były przed stu laty.
2. Definicja organizacji
Termin  organizacja był znany i używany, od zarania dziejów ludzkości
i zawsze cechowały go wieloznaczność i różny sposób definiowania. Organizacja jest
pojęciem wieloznacznym pochodzi od greckiego organizo, co oznacza tworzenie
uporządkowanych harmonijnych całości jak i łacińskiego organum oznaczały
pierwotnie narzędzie, a wtórnie narząd, czyli wyspecjalizowaną część pełniącą jakąś
funkcję w całości. Organizacja jest nauką względnie młodą, bowiem pierwsze
opracowania teoretyczne na temat organizowania działań ludzkich powstały na
przełomie XIX i XX wieku. 5
T. Kotarbiński o organizacji jako rzecz pisze, że jest to  pewien rodzaj całości
ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów, mianowicie taka całość, której
wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości . 6
Współczesne ujęcie organizacji nie jest tak jednostronne. W literaturze
przedmiotu jest dużo definicji organizacji jednak w podstawowym rozumieniu jest to
grupa ludzi współpracujących ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany dla
osiągnięcia pewnego zestawu celów. Wybrane definicje organizacji zawarto w tabeli
nr 1.
5
W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych, Wydawnictwo Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2007,
s. 306.
6
T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Wydawnictwo Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław
1969, s. 75.
9
Tabela nr 1. Definicje organizacji
Autor definicji Definicja organizacji
Organizacja to wyodrębnia z otoczenia
całość ludzkiego działania skierowanego
na osiąganie jednego lub więcej celów. Na
sposób organizowania danej organizacji
składają się wyodrębnione części (zasoby
ludzkie i rzeczowe, podmioty, przedmioty,
T. Kotarbiński
środki działania, wymiary przestrzenne i
czasowe działania)
Przez organizację& rozumiemy& w
ogóle& taką całość, której& składniki
współprzyczyniają się do powodzenia
całości
Organizacje traktuje się jako system
złożony z pewnej liczby elementów,
których aktywność jest skierowana do
E. Bossmann
wspólnego celu. Ich uwarunkowania przez
to współzależność wymaga koordynacji ze
względu na ten cel
Organizacja jest strukturalizowanym, czyli
Kast, Rosenzweig uporządkowanym w pewien sposób
systemem społeczno - technicznym
Formalna organizacja jest to celowo
rozwinięty system, tj. aktualne wzajemne
S. Becker oddziaływanie na siebie procedur i
zasobów, do których właściciel ma prawo
własności
Można zdefiniować organizację formalną
jako jakąkolwiek grupę społeczną
A. H. Udy Rubenstein zaangażowaną w dążeniu do wyraz
nie
stwierdzonych empirycznych celów przez
jawnie skoordynowany wysiłek
Organizacja jest to odpowiednie dobranie i
zgrupowanie środków oraz sposobów
służących powiązaniu poszczególnych
A. Czermiński czynności do stworzenia warunków
umożliwiających osiągnięcie
zamierzonego celu przy najmniejszym
wkładzie sił i środków
y
ródło: opracowanie na podstawie literatury J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo
PWN, Warszawa 1976, s. 265.
10
Przytoczone definicje organizacji, sformułowane przez różnych autorów, a także
zaproponowana skrócona definicja, posługują się rzeczowym rozumieniem organizacji,
traktując ją jako rzecz (przedmiot, system konkretny) istniejącą obiektywnie
w przestrzeni i w czasie. Trzeba jednak dostrzegać także pewną zmianę w postrzeganiu
organizacji, jaka pojawiła się ostatnio w związku z nowymi zjawiskami w praktyce
zarządzania. Zmiany te, to rozwój różnych form współdziałania między organizacjami
gospodarczymi, zawieranie aliansów między nimi o różnym zasięgu i różnym czasie
trwania, tworzenie struktur międzyorganizacyjnych, zbudowanych wokół procesów lub
wokół przedsięwzięć, a nie wokół osób czy instytucji. To postawiło pod znakiem
zapytania dwie nie wymienione dotąd cechy organizacji, ale implicite wynikające
z założenia, że mamy do czynienia z  rzeczą : granice wyodrębniające ją z otoczenia
i trwałość (niektórzy autorzy, których propozycje definicji pominęliśmy prezentując
różne możliwe ujęcia, włączają te cechy do swych definicji). 7
Organizacja to uporządkowany system celowych działań, wykorzystujący
wszystkie dostępne zasoby po to, aby osiągnąć założone cele. W skład organizacji
wchodzą różne elementy (podsystemy):
ludzie (ich motywacje, przyzwyczajenia, postawy, kwalifikacje, umiejętności,
energia, zdolności uczenia się, stosunki międzyludzkie itp.),
zasoby materialne i niematerialne (budynki, maszyny, informacje gromadzone
przez organizację, technologie, kapitały itp.),
struktury formalne i nieformalne (zasady współdziałania, podziału pracy),
obowiązków, władzy, przywilejów, informacji itp.),
cele i zadania (strategiczne cele organizacji, cele operacyjne, zadania
realizowane na poszczególnych stanowiskach pracy).
Organizacje tworzą ludzie pełniący w nich określone funkcje i czynności, którzy
za pomocą odpowiednio dobranych zasobów i metod działania zdolni są wykonywać
wyznaczone zadania. Organizacje zawierają w sobie niezbędne do ich istnienia zasoby
rzeczowe (w tym techniczne), energetyczne i finansowe. Fakt, że organizacje są
tworami społecznymi powoduje, że wchodzą one w stosunki z innymi organizacjami,
które mają na nie wpływ. Urzędy centralne mają wpływ na urzędy lokalne, hurtownie
na działalność sklepów, organizacje konsumenckie na producentów itd. Jedne
7
M. Bielski, op. cit, s. 34  35.
11
organizacje są więc zależne od innych. Mimo, że są w pewnym stopniu wyodrębnione
ze społeczeństwa, które stanowi ich otoczenie, są jednak na tyle otwarte, że podlegają
różnego typu oddziaływaniom: politycznym, prawnym, gospodarczym,
demograficznym.8
Organizacja jest otwartym, działającym systemem społecznym, w skład którego
wchodzą ludzie i rzeczy i jest tworzona po to, by realizować konkretne cele. Ma ona
zdolność ich korygowania i w razie potrzeby (konieczności) wyznaczania nowych
celów. Organizacje charakteryzują się specyficzną budową, w której daje się
wyodrębnić układ hierarchiczny oraz strukturę, którą jest zbiór relacji zachodzących
pomiędzy jej elementami. Często organizacje bardzo podobne pod względem ilości
ludzi i wyposażenia technicznego różnią się właśnie relacjami w nich występującymi.
W każdej praktycznie organizacji występuje element kierujący, którego działanie
warunkuje jej funkcjonowanie.
Cechy organizacji: 9
musi być utworzona przez osoby fizyczne lub prawne itd. Jest tworem
człowieka,
w organizacji potrzebne jest połączenie ludzi z pozostałymi zasobami,
celowe zorientowanie. Organizację tworzy się po to aby osiągnąć jakiś cel.
musi posiadać wewnętrzna strukturę (reguły, uprawnienia, obowiązki),
posiadanie wspólnego członu kierowniczego lub zarządu,
rozmyślne zachowanie się,
ekwifinalność (dążenie do celu różnymi drogami),
organizacje utrwalają sposoby zachowania ludzi w drodze formalizacji,
współdziałanie z otoczeniem,
zdolność do samoorganizacji.
Większość wymienionych wyżej cech przysługuje także innym systemom otwartym.
Niektóre cechy przysługują jednak tylko organizacjom i pozwalają wyróżnić je z pośród
innych systemów. Należą do nich: ludzie, jako niezbędny składnik, wynikająca z tego
8
J.Kisielnicki, Zarządzanie organizacją. Zarządzanie nie musi być trudne, Wydawnictwo WSHiP, im.
Ryszarda A
azarskiego, Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2004, s. 12.
9
M. Bielski, op. cit, s. 33.
12
rozmyślność organizacji oraz formalizacja, jako sposób utrwalania struktury
organizacyjnej.
A. Etzion podkreśla, że organizacje są grupami społecznymi, ale nie każda grupa
społeczna jest organizacją, tak ta skrócona definicja systemowa i uzupełniający ją
zestaw cech, zaliczając organizacje do kategorii systemów, podkreślają że nie każdy
system jest organizacją.
Organizacja działa w określonej rzeczywistości, czyli otoczeniu. Jest systemem
składającym się z wielu elementów, które zależą wzajemnie od siebie, korzysta
z zasobów otoczenia zewnętrznego, przetwarza je oraz zwraca w przetworzonej formie.
Podstawową konstrukcję organizacji tworzą zgodnie z modelem H. Leavitta następujące
elementy: cele i zadania, struktura, ludzie, technika.
13
Rysunek nr 1. Organizacja jako system
y
ródło: opracowanie na podstawie: K. Krzakiewicz, Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo
AE, Poznań 2008 , s. 40.
Ludzie to członkowie organizacji wraz z ich wiedzą, kwalifikacjami, systemem
wartości, motywacją do pracy itp.
Cele to zbiór zamierzeń przewidzianych do realizacji w jakimś przedziale czasu. Z nich
wywodzą się zadania cząstkowe przewidziane do realizacji na poszczególnych
stanowiskach pracy. Technologia to zbiór wytycznych sprawnego działania i sposobów
wytwarzania.
14
Struktura organizacyjna jest to zbiór reguł porządkujących zachowania uczestników
organizacji. Jest ona konsekwencją podziału pracy uważanego za przyczynę organizacji.
Otoczenie organizacji to wszystko, co znajduje się poza organizacją i może na nią
oddziaływać. Podzielić ją można na mikrootoczenie i makrootocznie.
Mikrootoczenie, ma bezpośredni wpływ na organizację, gdzie tworzą je inne
organizacje, grupy ludzi w pewien sposób powiązane z organizacją.
W literaturze w bardzo różny sposób interpretuje się składniki makrootoczenia,
ale najczęściej przedstawia się je w następujący sposób: 10
klienci, którzy są odbiorcami wyrobów i usług;
dostawcy  zasobów rzeczowych, finansowych, ludzkich i informacyjnych;
konkurenci  inne organizacje będące w podobnych relacjach z otoczeniem;
substytuty  podobne wyroby i usługi.
Termin organizacja używany jest w trzech przekrojach: 11
1) rzeczowym,
2) atrybutowym,
3) czynnościowym.
Organizacja w ujęciu rzeczowym jest instytucją lub grupą funkcjonalną,
w skład wchodzą celowo zorganizowane zespoły ludzi i rzeczy. W rozumieniu
rzeczowym organizacja jest wyodrębnioną całością odznaczającą się cechą
zorganizowania (celowością, złożonością oraz odrębnością celów i struktury w sto-
sunku do otoczenia, a jednocześnie powiązaniem przez nie z tymże otoczeniem
społecznością, społeczeństwem itd.). Pojęcie to ma charakter instytucjonalny, ponieważ
taki stale działający zespół ludzi i rzeczy z odpowiednim kierownictwem nazywamy
instytucją lub systemem organizacyjnym. Zachodzą w niej procesy realne (materialne
i fizyczne) oraz kierowania, na które składają się działania informacyjne i decyzyjne.
L. Martan stwierdza, że jest to  świadomie utworzony kolektywny zbiór składników (...)
10
T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakład Narodowy im.
Ossolińskich, Wrocław 1978, s.126.
11
L. Martan, W sprawie tożsamości nauk o kierowaniu organizacjami, (w:)  Organizacja i Kierowanie
1991, nr 2 (64), s. 41.
15
oraz relacji pomiędzy tymi składnikami o świadomie powodowanej zmienności lub
niezmienności własnych stanów . 12
Organizacja w sensie atrybutowym jest rodzajem stosunków części względem
siebie i do złożonej z nich całości, przy czym części współprzyczyniają się do
powodzenia całości, a całość do powodzenia części. Pojęcie atrybutowe charakteryzuje
cechę rzeczy złożonych lub działań polegających na pełnieniu funkcji narzędzia
osiągania celów. Wyraża powiązania funkcjonalne między atrybutami w obrębie danej
całości; powiązania te nie mogą być przypadkowe, lecz muszą służyć określonemu
celowi. Atrybutowe rozumienie organizacji umożliwia wartościowanie każdej
organizacji ze względu na jej cele, sposób zorganizowania i powiązania z otoczeniem.
W sumie pojęcie  organizacja w znaczeniu instytucji można odnieść głównie do
zespołów ludzkich. Istotnym elementem podejścia do organizacji w znaczeniu
atrybutowym jest więc uświadomienie i wyznaczenie misji, w jakim organizacja została
powołana. Sformułowanie misji pozwala opracować zestaw celów, które organizacja
powinna realizować na różnych szczeblach oraz w różnych obszarach swej
działalności.13
Organizacja w sensie czynnościowym jest procesem polegającym na celowym
zgrupowaniu ludzi i rzeczy w taki sposób, by sprawnie osiągały założone cele. Jest więc
organizowaniem. Organizowanie natomiast jest działaniem polegającym na tworzeniu
organizacji i celowym koordynowaniu czynności, działań, pracy i służby. 14
Oprócz przedstawionych wyżej terminów organizacji, wyróżniamy organizacji
formalnych i nieformalnych i rzeczywistej, co ilustruje tabela nr 2.
12
. Tamże, s. 43.
13
A. Czermiński, M. Grzybowski, Organizacji i zarządzania, Wydawnictwo WSAiB, Gdynia 2002, s. 35
14
A. Czermiński, M. Grzybowski, op. cit., s. 35.
16
Tabela nr 2. Relacje między cechami organizacji formalnej, nieformalnej
i rzeczywistej
Organizacja
Formalna Nieformalna
rzeczywista
modelowa kompromisowa spontaniczna
zadania statutowe i inne zadania wyznaczone, cele własne pracowników i
zgodnie z oficjalnymi narzucone i podjęte grupowe
rozporządzeniami samorzutnie
liczba członków limitowana aktualna liczba członków członkowie grup
zarządzeniami nieformalnych będący
członkami org. formalnej
pragmatyka służbowa zachowanie się organizacyjne normy społeczne,
podkulturowe
droga służbowa łączność pionowa,  kładki kontakty wewnątrzgrupowe i
międzygrupowe
kierownik kierownik lub przywódca przywódca
nierówność hierarchiczna dystans służbowy i społeczny równość członków grupy nie
wykluczająca
podporządkowania się
przywódcy
kontakty służbowe interakcje służbowe interakcje wewnątrzgrupowe i
nieformalne
współdziałanie współdziałanie i walka zgodność i konflikty interesów
indywidualnych i grupowych
y
ródło: opracowanie na podstawie: T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji,
Zakład Narodowy imienia Ossolińskich, Wrocław 1978, s. 152.
Dla zrozumienie istoty struktury organizacyjnej szczególnie ważne są
zagadnienia związane z wyróżnieniem formalnej struktury organizacyjnej. Wyróżnienie
formalnej struktury organizacyjnej opiera się na wyodrębnieniu zakresów organizacji
zagadnienia te obrazuje tabela nr 3.
17
Tabela nr 3. Wzajemne zależności między rodzajami organizacji
Organizacja całkowita
Organizacja Organizacja Organizacja
formalna nieformalna niesformalizowana
Organizacja
pozaformalna
Organizacja
Organizacja rzeczywista
nierzeczywista
y
ródło: opracowanie na podstawie literatury A. Czermiński, M. Grzybowski, Organizacji i zarządzania,
Wydawnictwo WSAiB, Gdynia 2002, s. 53.
Organizacja całkowita składa się z:
organizacji formalnej,
organizacja nieformalnej,
organizacja pozaformalnej.
Organizacja formalna jest układem komórek, które są zapisane w regulaminie
organizacyjnym lub w poleceniu służbowym wydanym przez kierownika organizacji.
W organizacji formalnej porządek wewnętrzny jest określony przez zbiór reguł
organizacyjnych mniej lub bardziej dokładnie porządkujących procesy i działania.
Organizację formalną tworzy się, aby osiągać założone cele. Przedsiębiorstwo tworzone
jest w celu produkcji określonych dóbr m i generowania zysku, szkoła - w celu
kształcenia na określonym poziomie, sklep w celu sprzedaży określonych artykułów,
hurtownia w celu ich dystrybucji. Podstawowym zadaniem organizacji formalnej jest
ścisła realizacja zadań statutowych. 15
Do najczęściej wymienianych cech organizacji formalnej należą: 16
sztuczność,
racjonalność,
modelowość,
bezosobowość.
15
A. Czermiński, M. Grzybowski, op. cit., s. 52.
16
M. Bielski, Formalna i rzeczywista struktura organizacyjna, PWE, Warszawa 1973, s.49.
18
Do najważniejszych elementów organizacji formalnej należy: 17
1. Struktura organizacyjna, jest to układ komórek organizacyjnych, pozycji lub
stanowisk służbowych, w którym przypisano odpowiednie funkcje, uprawnienia
oraz obowiązki.
2. Hierarchia władzy do każdego stanowiska przypisany jest określony zasób
uprawnień zwany autorytetem formalnym.
3. System łączności jest to kanał przepływu informacji za pomocą zarządzeń
wewnętrznych, sprawozdań, pism okólnych, itp.
4. System bodz
ców w organizacji składają się z systemów wynagrodzeń, premii,
nagród, wyróżnień i bodz
ców pozamaterialnych oraz system kar zapisanych
w kodeksie pracy i regulaminach organizacyjnych firmy.
Organizacja nieformalna powstaje na bazie więzi międzyludzkich. Stosunki
organizacyjne odchylają się w niej od organizacji formalnej. Grupy nieformalne tworzą
się zawsze tam, gdzie spotykają się i współdziałają ludzie. Cele tych grup nie muszą
pokrywać się i najczęściej nie pokrywają siej celami organizacji formalnej.
W organizacjach nieformalnych także obowiązują reguły postępowania, które jednak
nie zawsze występują w postaci spisu norm. Firmy te powstają pod wpływem
ukształtowanych przez środowisko sposobów zachowań. Grupa oczekuje od każdego jej
członka, by akceptował i przestrzegał jej norm wewnętrznych. W przypadku, gdy
jednostka nie przestrzega reguł postępowania, grupa najpierw stosuje naciski(w celu
zmiany postępowania, a w przypadku nieskuteczności zastosowanych środków
oddziaływania, wyłączają ze swego grona. 18
M. Bielski wyróżnia w organizacji nieformalnej dwa aspekty. Jeden aspekt to
organizacja niesformalizowana, na którą składają się te zadania i stosunki
organizacyjne, które w procesie formalizacji świadomie pozostawiono poza organizacją
formalną np. określony margines swobody przy wykonywaniu zadań formalnych. Drugi
aspekt to organizacja pozaformalna, na którą składają się wszelkie zachowania grupowe
lub jednostkowe wynikające z całkowitej bądz
częściowej niezgodności celów
indywidualnych lub grupowych z celami organizacji. 19
17
Tamże, s. 52.
18
A. Czermiński. M. Grzybowski, op. cit., s. 54.
19
M. Bielski, Formalna i rzeczywista struktura organizacyjna, PWE, Warszawa 1973, s. 29
19
Do najważniejszych elementów organizacji nieformalnej należą: 20
1. Nieformalne grupy społeczne, gdzie rozróżnia się:
a) małe zespoły zadaniowe,
b) jawne grupy nieformalne tzw. kliki o charakterze pasożytniczym, mające na celu
przede wszystkim ochronę egoistycznych interesów swoich członków.
c) grupy przestępcze, różne szajki złodziejskie, gangi, mafie.
2. Przywództwo nieformalne gdzie grupy nieformalne wyłaniają swoich przywódców,
którzy mogą mieć większy autorytet w grupie lub w całej organizacji niż kierownictwo
formalne.
3. Nieformalny system łączności gdzie organizacja nieformalna dysponuje własnymi
środkami łączności istniejącymi niezależnie od kanałów formalnych, czyli tzw.  poczta
pantoflowa , która działa znacznie szybsza niż komunikacja formalna.
4. Nieformalne cele grupowe mogą one być sprzeczne z celami formalnymi, zgodne
z nimi lub obojętne.
5. Nieformalna kontrola społeczna są to grupy, które ustanawiają normy zachowań,
stosują sankcje wobec jednostki zarówno pozytywne w postaci pochwały, uznania,
akceptacji, obrony lub negatywne - ośmieszanie, przymus fizyczny, krytyka, odrzucenie
z grupy.
Organizacja pozaformalna tworzy się na bazie stosunków między uczestnikami
organizacji istniejących w obrębie organizacji. Cele tej organizacji są częściowo lub
całkowicie rozbieżne z celami organizacji formalnej. W związku z tym zachowania
indywidualne i grupowe mogą odbiegać w większym lub mniejszym stopniu od zadań
realizowanych przez organizację formalną.
Organizacja niesformalizowana obejmuje te cele i stosunki organizacyjne, które
w procesie formalizacji są pozostawione świadomie poza organizacją formalną. Dają
one jej członkom margines swobody działania.
Organizacja nierzeczywista to część organizacji formalnej, która nie
funkcjonuje. Istnieje ona dlatego, że wcześniej ustalone stosunki organizacyjne uległy
dezaktualizacji i są obecnie  martwe przepisy , albo z tej przyczyny, że członkowie
organizacji z pewnych powodów nie stosują się do ustalonych reguł i przepisów.
20
Tamże, s. 29
20
Organizacja rzeczywista jest syntezą organizacji formalnej, nieformalnej
i niesformalizowanej. Jest to organizacja powstała na bazie reguł, zadań, hierarchii
i przewidywanych więzi funkcjonalnych oraz wniesionych przez jej uczestników celów
indywidualnych i grupowych, a także ukształtowanych poza organizacją sposobów
zachowań itp. 21
21
A. Czermiński, M. Grzybowski, K. Ficoń, Podstawy organizacji i zarządzania, Wyższa Szkoła
Administracji i Biznesu, Gdynia 1999, s. 53.
21
3. Typ organizacji
Wielu autorów podejmuje próby wyróżnienia pewnych typów organizacji,
posługując się różnymi kryteriami. Najprostszy jest podział organizacji, według roli
jaką spełniają w zaspokajaniu potrzeb społecznych (tzw. funkcji genotypowej albo, celu
zewnętrznego). Według tego kryterium wyróżnia się organizacje: 22
gospodarcze, które są nastawione na zysk,
użyteczności publicznej takie jak szkoły, szpitale, instytucje kulturalne,
naukowe, które są z reguły niedochodowe,
administracyjne, czyli państwowe i samorządowe;
militarne i policyjne są to służby służące zapewnieniu bezpieczeństwa
wewnętrznego i zewnętrznego;
społeczne to różnego rodzaju partie polityczne, związki zawodowe,
stowarzyszenia;
religijne są to kościoły, klasztory, związki wyznaniowe, itp.
Inną typologią organizacji dokonał A. Eizioniego, gdzie podzielił organizacje na:
przymusowe, utylitarne i normatywne.
Kryterium tego wyróżnienia jest typ relacji między ludz
mi a organizacją, wyrażający
się z jednej strony charakterem władzy, a z drugiej - charakterem podporządkowania tej
władzy uczestników organizacji.
W organizacjach przymusowych władza oparta jest na przymusie, a charakter
podporządkowania jest alternatywny: uczestnicy nie identyfikują się z organizacją,
a nawet mogą być nastawieni do niej wrogo.
W organizacjach utylitarnych władza wynika z możliwości dysponowania
środkami na nagrody dla uczestników (płace, premie), a charakter uczestnictwa jest
22
M. Szeloch, Podstawy organizacji i zarządzania, Oficyna Wydawnicza Nasz Dom i Ogród, Wrocław
2003, s. 9.
22
utylitarny: co będę miał z tego, że się podporządkuję i będę realizował zadania
postawione przez organizację. Na takiej zasadzie funkcjonują przedsiębiorstwa, a także
szereg organizacji zaliczonych w pierwszej typologii do innych grup.
W organizacjach normatywnych władza wynika z norm moralnych i przekonań
ludzi, a podporządkowanie ma charakter moralny i wiąże się z osobistym
zaangażowaniem w sprawy organizacji. Przykładami takich organizacji są kościoły,
partie polityczne, niektóre stowarzyszenia.
Trzy powyżej opisane typy organizacje mają charakter spójny, to znaczy typ
podporządkowania odpowiada typowi władzy. Mogą się jednak pojawiać typy
niespójne, np. organizacja gospodarcza, która zalicza się do utylitarnych, w której
uczestnicy przejawiają postawy alternatywne. Organizacje o spójnym charakterze
władzy i uczestnictwa są bardziej efektywne od niespójnych i dlatego organizacje
powinny dążyć do spójności. Ta typologia także nie jest pozbawiona wad, m.in. takiej,
że mogą występować przypadki łączące różne typy uczestnictwa. Jest ona jednak
użyteczna dla analizy relacji człowiek  organizacja.
Próby grupowania organizacji według różnych kryteriów służą lepszemu opisowi
skomplikowanego świata organizacji. Nie stanowią one jednak wystarczającej podstawy
do analizy porównawczej, stanowiącej podstawę sytuacyjnego podejścia do
zarządzania. Taka analiza wymaga nie tyle grupowania organizacji, ile sformułowania
kryteriów poszukiwania zarówno podobieństw, jak i różnic między organizacjami
i formułowania na ich podstawie sytuacyjnych wytycznych praktycznych. Takimi
kryteriami mogą być:23
funkcja genotypowa organizacji (cel zewnętrzny),
charakter otoczenia organizacji,
stosowana technologia,
cechy i struktura społeczna uczestników organizacji i charakter ich uczestnictwa,
cechy struktury organizacyjnej,
cechy podsystemu zarządzania.
Różni autorzy przyjmują różne kryteria dla wydzielenia pewnych typów organizacji.
Klasyfikujemy więc najczęściej organizacje, przyjmując za kryterium podziału funkcję,
którą realizują na rzecz otocznia.
23
R. Krupski, Podstawy organizacji i zarządzania. Wydawnictwo I-BiS, Wrocław 2004, s. 34.
23
Możemy więc wyróżnić, według tego kryterium, następujące typy organizacji: 24
gospodarcze, które są nastawione na zysk,
użyteczności publicznej takie jak szkoły, szpitale, instytucje kulturalne
i naukowe  z reguły niedochodowe,
administracji państwowej i samorządowej,
militarne i policyjne, służące zapewnieniu bezpieczeństwa tak wewnętrznego jak
i zewnętrznego,
społeczne, partie polityczne, związki zawodowe, stowarzyszenia,
religijne kościoły, klasztory, związki wyznaniowe.
W rozdziale pierwszym przedstawiono istotę organizacji, jej genezę oraz typy
organizacji. Po przeanalizowaniu niniejszego rozdziału możemy stwierdzić, iż
organizacja nie może istnieć ani funkcjonować w próżni. Najkrócej można powiedzieć,
że organizacja to uporządkowany system celowych działań, wykorzystujący wszystkie
dostępne zasoby po to, aby osiągnąć założone cele. Organizacja to zespół ludzi, którzy
mają wspólny cel wraz z zasobami używanymi w działaniu, czyli jest to innymi słowy
organizacja złożona z personelu i aparatury.
W rozdziale drugim zaprezentowano rodzaje struktur organizacyjnych, które są
kwalifikowane w różny sposób w zależności od przyjętego kryterium.
24
M. Szeloch, Podstawy organizacji i zarządzania, Oficyna Wydawnicza Nasz Dom i Ogród, Wrocław
2003, s. 9.
24
ROZDZIAA
II. RODZAJE STRUKTURY ORGANIZACYJNYCH
1. Pojecie struktury organizacyjnej
Pojęcie  struktura pochodzi od łacińskiego słowa structura i oznacza układ
części składowych, inaczej budowę rozumianą jako rozmieszczenie elementów oraz
zbiór określonych relacji zachodzących między elementami przedmiotu złożonego bez
uwzględniania jakości tych elementów, czyli tego czym są te elementy.
Struktura organizacyjna w literaturze dotyczącej organizacji i zarządzania definiowana
jest na wiele różnych sposobów, z czym wciąż brak jednoznacznej interpretacji tego
pojęcia.
Według J. Stonera struktura organizacyjna oznacza  ...sposób, w jaki się dzieli,
grupuje i koordynuje działalność organizacji, w rozumieniu wzajemnych stosunków
między kierownikami i pracownikami, kierownika mi i kierownikami oraz pracownikami
i pracownikami . 25
Obecnie w literaturze spotyka się wiele definicji struktury organizacyjnej:
to  (...) zespół uporządkowanych składników i ogół celowo ustalonych
zależności między nimi (głównie między jednostkami organizacyjnymi)
umożliwiający sprawne funkcjonowanie całości i osiąganie założonych
celów .26
 (...) zawierający opisy podstawowych czynności, wzorcowych zachowań się
w jednostkach, komórkach organizacyjnych i w ramach pojedynczych stanowisk
pracy oraz opisy pionowych i poziomych zależności w stosunku do innych
elementów struktury . 27
 (& ) całokształt stosunków między elementami jakiejś całości i między
elementami a całością rozpatrywany z określonego względu .28
Pojęcie struktury organizacji używane jest zarówno w mowie potocznej, jak
i w opracowaniach naukowych. Nie oznacza to, że jest to pojęcie o nie budzącym
25
J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich, Wydawnictwo PWN, Warszawa 1982, s. 83.
26
P. Żukowski, A. Muszyński, W. Kowalczewski, Podstawowe struktury organizacyjne, rozpiętość
i zasięg kierowania, Wydawnictwo Politechniki Lubelskiej, Lublin 1999, s. 67.
27
R. Krupski, op. cit., s. 66.
28
J. Zieleniewski, op. cit., s. 43.
25
wątpliwości znaczeniu, dopracowane od strony teoretycznej. Podobnie jak nie ma
jednoznacznej i powszechnie akceptowanej interpretacji takich pojęć, jak system
i organizacja, tak nie ma jednolitego stanowiska, co do rozumienia czym jest struktura
organizacji. Struktura organizacyjna jest budową zorganizowanego obiektu, jest
miejscem przyjmowania i przetwarzania informacji. Pełni ona w organizacji ważne
funkcje, jest motorem napędowym oraz reguluje i kształtuje ład wewnętrzny
organizacji. Struktura organizacyjna to całokształt stosunków między elementami
całości rozpatrywany ze względu na współprzyczynianie się elementów do powodzenia
całości. 17
Kształt struktury organizacyjnej jest rezultatem działania czynników zmiennych,
sytuacyjnych, czyli jest konsekwencją różnokierunkowego i realizowanego z różną siłą
współdziałania wielu najprzeróżniejszych czynników, z których najważniejszymi są
cele organizacji i sposoby ich osiągania oraz zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania
ich realizacji.
Wewnętrznym uwarunkowaniem tworzenia struktury organizacyjnej są więzi
organizacyjne. Cała struktura jest zbiorem stosunków organizacyjnych, które mają
ważne znaczenie z punktu widzenia osiągania określonego celu, których wyrazem są
właśnie więzi organizacyjne. Przez więz
organizacyjną rozumie się  (... ) każdy jakoś
wyróżniony rodzaj stosunków między częściami instytucji (ludz
mi i składnikami
zasobów), jeżeli stosunek ten wpływa na powodzenie instytucji . 29 Więzi organizacyjne
wyrażają się przepływem informacji i innych czynników między częściami organizacji.
W przypadku gdy nastąpi utrwalenie się więzi organizacyjnych, utrwalają się też drogi
przepływu informacji oraz zasileń i powstają sprzężenia organizacyjne.
Za główne wyznacznik struktury organizacyjnej uznaje się: 30
strategie i plany osiągania celów,
technologie stosowane w realizacji tych strategii,
ludzi zatrudnianych na wszystkich szczeblach i ich funkcje,
rozmiary organizacji.
Aby utworzyć strukturę organizacyjna należy określić jej elementy. W wyniku
podziału pracy powstają określone stanowiska pracy oraz komórki organizacyjne.
29
J. Zieleniewski, op. cit., s. 382.
30
Tamże, s. 385.
26
 Stanowisko pracy, inaczej stanowisko organizacyjne jest elementarną częścią
struktury organizacyjnej którym kierują wyznaczeni pracownicy. Rozróżnia się
stanowiska pracy fizycznej, czyli stanowiska robotnicze i stanowiska pracy umysłowej,
czyli stanowiska nierobotnicze. Wśród stanowisk pracy umysłowej znajdują się
stanowiska kierownicze oraz podporządkowane im stanowiska wykonawcze. Jest to
najwyższy poziom hierarchii organizacyjnej.
Stanowisko pracy jest wydzielone i opisane przez następujące wyróżniki: 31
cel, który realizuje się na danym stanowisku w ramach globalnego celu
organizacji,
wyjścia, czyli wszystko co jest realizowane na danym stanowisku, np.
produkcja, usługi, informacje,
wejścia a więc: doprowadzone informacje, materiały, narzędzia, itp.,
otoczenie, czyli: warunki społeczne, organizacyjno - techniczne, itd.,
wyposażenie, a w tym ich rozplanowanie i sposoby wykorzystania,
czynnik ludzki i stawiane jemu wymagania.
Struktura organizacyjna jest to układ stanowisk i składających się z nich
komórek organizacyjnych, które zazwyczaj ujmuje się w schemat organizacyjny.
Strukturą organizacyjną nazywany jest  (...) zbiór różnych elementów organizacyjnych:
pojedynczych stanowisk pracy, komórek organizacyjnych i jednostek organizacyjnych
oraz powiązań między nimi . 32
Najmniejszą jednostką organizacyjną jest właśnie komórka organizacyjna. Jest
to zbiór ludzi, w którego skład wchodzi kierownik i podporządkowani mu członkowie
zespołu. Najmniejszą jednostką organizacyjną jest właśnie komórka organizacyjna.
Natomiast powiązania, inaczej więzi organizacyjne są pewnymi relacjami
współzależności w zakresie materialnym, jak też informatycznym. 33
Można wyodrębnić dwa typy komórek organizacyjnych: jednoszczeblowe
i wieloszczeblowe.
Komórki jednoszczeblowe dzielą się bezpośrednio na stanowiska pracy,
natomiast komórki wieloszczeblowe (najczęściej 2 lub 3 - szczeblowe) składają się
31
H. Mreła, Stanowisko pracy, w: Encyklopedia Organizacji i Zarządzania, Wydawnictwo PWE,
Warszawa 1982, s. 488.
32
R. Krupski, Podstawy organizacji i zarządzania. Wydawnictwo I-BiS, Wrocław 2004, s. 65.
33
Tamże, s. 66.
27
z kilku komórek organizacyjnych niższego rzędu, które z kolei dzielą się dalej. Jest to
sytuacja typowa dla smukłych struktur organizacyjnych.
Komórki organizacyjne noszą różne nazwy i są powołane do spełniania różnych
funkcji. Wśród komórek organizacyjnych np. urzędów centralnych występują
departamenty (biura, zarządy itp.), które dzielą się na wydziały. W urzędach
wojewódzkich podstawowymi komórkami organizacyjnymi są wydziały, często
dzielone na oddziały, sekcje, referaty itp. W szkołach wyższych typowym podziałem
jest podział na wydziały, w skład których wchodzą instytuty, zakłady i katedry. Jak
widać, nazewnictwo komórek organizacyjnych instytucji jest znacznie zróżnicowane.
Każda większa jednostka organizacyjna ulega wewnętrznemu zróżnicowaniu.
Wewnętrzne struktury organizacyjne możemy podzielić na komórki liniowe, sztabowe
oraz funkcjonalne. Komórki liniowe są to podstawowe jednostki uczestniczące
bezpośrednio w realizacji celu głównego instytucji. Komórki sztabowe to komórki
spełniające funkcje usługową w stosunku do komórek liniowych. Komórki
funkcjonalne są powołane do zabezpieczenia działalności komórek liniowych
i współdziałania z nimi. Są to komórki np. zaopatrzenia, zbytu, transportu, utrzymaniu
ruchu, inwestycji.
Wśród komórek organizacyjnych przedsiębiorstw produkcyjnych dzielą się na
komórki zarządu i komórki ruchu.
Komórki zarządu przedsiębiorstwa są powołane do przygotowania i obsługi
procesów produkcyjnych, wykonywania czynności administracyjnych, zarządzania
przedsiębiorstwem, organizacji, planowania, finansów, kontroli, zaopatrzenia, i in.
Komórki ruchu zajmują się bezpośrednio procesami produkcyjnymi, a także
działalnością pomocniczą w stosunku do produkcji, np. utrzymaniem ruchu.
Piony jako ogniwa organizacyjne występują w dużych instytucjach
o rozbudowanej strukturze organizacyjnej i rozbudowanym kierownictwie, w którym
przeprowadzono wyraz
ny podział funkcji. Pion obejmuje szereg (kilka lub kilkanaście)
hierarchicznie usytuowanych ogniw organizacyjnych, komórek organizacyjnych lub
stanowisk pracy o zbliżonym profilu zadań lub podobnych funkcjach, podlegających
jednemu kierownikowi, np. naczelnemu dyrektorowi instytucji lub jego zastępcy.
W przedsiębiorstwach wyodrębnić możemy np. pion techniczny, produkcyjny,
inwestycyjny ekonomiczno - administracyjny, handlowy. O ile piony są ogniwami
28
organizacyjnymi o charakterze scentralizowanym, o tyle odwrotna konfiguracja
organizacyjna dotyczy tzw. służb.
Służby to komórki organizacyjne lub stanowiska pracy o jednakowych
wyspecjalizowanych funkcjach, realizujące potrzeby różnych komórek i stanowisk
pracy usytuowanych organizacyjnie w różnych pionach. W tym znaczeniu wyodrębnić
możemy np. służby utrzymania ruchu obsługujące różne komórki produkcyjne
w przedsiębiorstwie, służby planistyczne wykonujące j prace planistyczne na rzecz
innych pionów i komórek, służby statystyczne, magazynowe, transportowe. Istnieją
dwie możliwości organizacyjnego usytuowania służb specjalistycznych: 34
a) system scentralizowany, w którym poszczególne służby podlegają jednemu
kierownictwu, wchodząc w skład jednej komórki organizacyjnej lub pionu
wykonują swoje zadania na zasadzie oddelegowania pracowników do innych
ogniw organizacyjnych z zachowaniem niezależności służbowej od
kierownictwa obsługiwanego ogniwa organizacyjnego;
b) system zdecentralizowany, w którym służby specjalistyczne stanowią integralną
część obsługiwanego ogniwa organizacyjnego, a są powiązane pionowo
z odpowiednim kierownictwem specjalistycznym na zasadzie więzi
funkcjonalnych.
Stanowiska kierownicze są również ogniwami organizacyjnymi. Cechami
charakterystycznymi stanowisk kierowniczych jest pełnienie funkcji kierowniczych,
kieruje i nadzoruje pracę działem/wydziałem.
Strukturę organizacji można określić za pomocą pięciu wymiarów:35
1) konfiguracji,
2) centralizacji,
3) specjalizacji,
4) standaryzacji
5) formalizacji.
34
M. Jełowicki, Postawy organizacji administracji publicznej, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa,
Warszawa 1998, s. 86.
35
K. Mreła, Struktury organizacyjne  analiza wielowymiarowa, Państwowe Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 1984, s. 58.
29
Wymiar konfiguracji odzwierciedla kształt struktury ról i pozycji organizacyj-
nych, czyli usytuowanie, liczbę i rodzaj pionów, komórek i stanowisk pracy. Miarą tej
konfiguracji jest stopień pionowej i poziomej lokalizacji ról i pozycji w organizacji.
Wymiar centralizacji określa wewnętrzną strukturę władzy w organizacji
a więc rozmieszczenie na poszczególnych poziomach hierarchii uprawnie decyzyjnych
niezbędnych do realizacji zadań organizacji.
Wymiar specjalizacji charakteryzuje wynikający z podziału pracy stopie
ograniczenia dowolności uczestników organizacji w realizacji zadań i obowiązków
organizacyjnych. Odzwierciedla podział obowiązków między poszczególnymi pionami,
komórkami i stanowiskami pracy.
Wymiar standaryzacji określa stopień typowości działań i zachowań
wynikających z przyjętego w organizacji systemu ujednoliconych sposobów
postępowania, powtarzanych procedur organizacyjnych.
Wymiar formalizacji odnosi się do systemu wzorców i przepisów regulujących
postępowanie w organizacji. Miarami formalizacji są zakres oraz rygorystyczność
regulacji zachowań członków organizacji. 36
Charakterystyczną cechą biurokratycznej struktury organizacyjnej dominującej
nadal w naszych przedsiębiorstwach jest formalizacja budowy organizacyjnej oraz
sposobów działania przy pomocy najrozmaitszych przepisów organizacyjnych.
Proces formalizacji instytucji prowadzący do konstrukcji zbioru niezbędnych
dokumentów organizacyjnych powinien przebiegać w trzech etapach. 37
1. W pierwszym etapie chodzi o usankcjonowanie (zalegalizowanie), a więc
o wyodrębnienie instytucji z otoczenia, a zwłaszcza o precyzyjne określenie
celów i przedmiotu działania oraz podstawowych ram i zasad funkcjonowania.
Powstaje wówczas tzw. organizacja podstawowa ujęta w takich ogólnych
(generalnych) dokumentach organizacyjnych, jak statut i regulamin
organizacyjny.
2. Etap drugi polega na opracowaniu szczegółowej dokumentacji organizacyjnej
komórek i stanowisk pracy (księga służb, księga etatów, taryfikator
kwalifikacyjny i płacowy itp.) oraz szczegółowych wzorców zachowań
36
K. Mreła, Złożoność problematyki struktur organizacyjnych,  Problemy organizacji , 1980, nr 2.
37
H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, Państwowe Wydawnictwo Naukowe,
Warszawa 1984, s. 68.
30
w konkretnych sytuacjach organizacyjnych ujętych w różnego rodzaju
przepisach i instrukcjach wykonawczych.
3. Trzeci etap prac formalizacyjnych polega na stałej aktualizacji, wzbogacaniu,
uzupełnianiu i korygowaniu, a w związku z tym doskonaleniu dokumentacji
organizacyjnej. Jest to proces niekończących się prac wynikających
z konieczności, z jednej strony, systematycznego podnoszenia stopnia
zorganizowania, a przez to sprawności działania instytucji, z drugiej,
dostosowywania organizacji do bezustannie zmieniających się warunków
wewnętrznych i zewnętrznych.
Pierwszym i najważniejszym dokumentem organizacyjnym z grupy
dokumentów ogólnych stanowiącym formalną podstawę istnienia przedsiębiorstwa jest
statut. Przy opracowywaniu tego dokumentu można korzystać z wypracowanego
ogólnego wzoru statutu wypełniając go tylko odnoszącą się do danego przedsiębiorstwa
specyficzną treścią. Statut powinien zawierać tylko najistotniejsze i najogólniejsze
wskazania oraz informacje dotyczące działalności konkretnego przedsiębiorstwa, takie
jak: nazwa, cel i przedmiot działania, siedziba i rejon działania, podporządkowanie
organizacyjne, podstawy prawne działania itp. Statut nadawny jest przedsiębiorstwu
przez odpowiedni organ założycielski. Podstawowym błędem popełnianym
w przedsiębiorstwach przy opracowywaniu statutu jest umieszczanie w nim obszernych
fragmentów różnych ogólnie obowiązujących i dostępnych aktów prawnych (np.
ustawy o przedsiębiorstwach państwowych), w związku z czym zaciera się w nim obraz
tego, co jest specyficzne i właściwe tylko dla konkretnego przedsiębiorstwa, którego
statut dotyczy. Statut przedsiębiorstwa jest punktem wyjścia do formalizowania
bardziej szczegółowych wzorców zachowań ujętych w kolejnych, opartych na statucie
dokumentach organizacyjnych. Takim zbiorem przepisów regulującym bardziej
szczegółowo i konkretnie wewnętrzną działalność przedsiębiorstwa jest jego regulamin
organizacyjny. Należy on do najważniejszych obok statutu statycznych elementów
struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Regulamin organizacyjny składa się w zasadzie z czterech części: 38
38
H. Bieniok, J. Rokita, op. cit., s. 69.
31
1) z względnie stałej części ogólnej, określającej w sposób ramowy zasady
i wskazania dotyczące budowy i doskonalenia struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa,
2) schematu organizacyjnego przedsiębiorstwa określającego w sposób graficzny
model struktury organizacyjnej, a zwłaszcza podział przedsiębiorstwa na piony,
komórki organizacyjne i stanowiska oraz łączące je więzi organizacyjne,
3) z tzw. ,,księgi służb określającej w sposób szczegółowy przedmiot działania,
zakresy zadań oraz schematy organizacyjne wszystkich pionów i komórek
organizacyjnych, a także szczegółowe zakresy obowiązków, uprawnień
i odpowiedzialności wszystkich stanowisk kierowniczych i samodzielnych oraz
wykonawczych stanowisk pracowników umysłowych; w dużych
przedsiębiorstwach księga służb określająca szczegółowo zakresy zadań,
kompetencji i odpowiedzialności jest odrębnym dokumentem organizacyjnym.
4) w instrukcji organizacyjnych precyzujących główne wzorce działania
i procedury postępowania.
Ze względów praktycznych schemat organizacyjny, księga służb oraz instrukcje
organizacyjne powinny stanowić część zmienną regulaminu, która podlega okresowym,
co najmniej corocznym, przeglądom, w celu niezbędnej aktualizacji i modyfikacji.
Regulamin organizacyjny jest zasadniczym, wewnętrznym kodeksem prawnym
przedsiębiorstwa, a w szczególności zbiorem podstawowych przepisów
organizacyjnych obejmującym w części względnie stałej: 39
zasady dokumentowania i aktualizacji schematu organizacyjnego
przedsiębiorstwa, schematów szczegółowych oraz poszczególnych elementów
księgi służb (karty stanowisk pracy), a także wszelkich instrukcji
organizacyjnych,
ramowe zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych
grup personelu kierowniczego (kierownicy komórek organizacyjnych,
mistrzowie itp.),
ramowe zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności na stanowiskach
niekierowniczych (wynikające z prawa pracy i przepisów specjalnych),
39
J. Kisielnicki, Zarządzanie organizacją, Wydawnictwo WSHiP, Warszawa 2001, s. 107  109.
32
 zasady odpowiedzialności różnych grup pracowników (za nadzór i kontrolę, za
gospodarowanie mieniem, a zwłaszcza za powierzone środki pieniężne
i wartościowe, materiały, środki trwałe i przedmioty nietrwałe, gospodarkę
magazynową, za szkody i nieprawidłowości gospodarcze itp.),
zasady działania oraz zadania organów kontroli wewnętrznej,
zasady funkcjonowania systemu kancelaryjnego, ze szczególnym
uwzględnieniem zasad podpisywania dokumentów i załatwiania korespondencji,
wykaz ważniejszych aktów normatywnych oraz instrukcji organizacyjnych
regulujących działalność przedsiębiorstwa.
Bardzo ważnym elementem dokumentacji organizacyjnej przedsiębiorstwa jest jego
schemat organizacyjny. Określa on za pomocą znaków graficznych, a zwłaszcza
różnego kształtu figur geometrycznych (trójkąty, trapezy, prostokąty, koła)
poszczególne rodzaje komórek organizacyjnych i stanowisk oraz za pomocą linii -
poszczególne rodzaje powiązań istniejących między nimi.
Według J. Zieleniewski schemat organizacyjny jest wykresem podporządkowań
organizacyjnych ponieważ jego zasadniczą funkcją jest odzwierciedlenie układu
hierarchicznego oraz wynikającego z niego ogólnego podziału zadań i kompetencji
między komórkami organizacyjnymi. Można go uznać za uproszczony wprawdzie, ale
bardzo użyteczny w praktyce obraz graficzny budowy organizacyjnej przedsiębiorstwa.
2. Rodzaje struktur organizacyjnych
Każdą strukturę organizacyjną można rozpatrywać pod wieloma względami, to
znaczy biorąc pod uwagę różne relacje między elementami organizacji. Struktury mają
wiele aspektów i musza być rozpatrywane zarówno jako całość, jak i ze względu na ich
elementy składowe. Takie podejście do struktur nazwano podejściem
wielowymiarowym przyjmując, że pewne cechy struktur odnoszą się do nich jako
całości, a pewne cechy odnoszą się tylko do określonych elementów.
Można wyróżnić następujące cechy (właściwości), które łącznie charakteryzują
poszczególne struktury organizacyjne: 40
40
H. Bieniok, J. Rokita, op. cit., s. 76.
33
 rozmiary struktury, jej wielkość wynikająca z wielkości organizacji;
stopień specjalizacji wyrażający się głębokością podziału pracy i wynikającym
z tego zróżnicowaniem zadań oraz stopniem wykorzystania wiedzy
i umiejętności fachowych pracowników;
sposób (kryteria) grupowania elementów organizacji - łączenia stanowisk
w komórki organizacyjne, a tych w grupy komórek;
stopień spiętrzenia struktury, czyli liczba szczebli hierarchicznych i rozpiętość
kierowania;
stopień centralizacji określający rozmieszczenie uprawnień do decydowania
i odpowiedzialności, czyli podział władzy pomiędzy szczeble hierarchiczne;
stopień sformalizowania, czyli zakres i stopień szczegółowości regulacji
objętych strukturą formalną i ograniczających swobodę działania uczestników.
Wszędzie tam gdzie mowa o stopniu nasilenia danej cechy (specjalizacji,
centralizacji itd.), między skrajnymi stanami może występować wiele stanów
pośrednich.
Liczba kombinacji tych elementów struktury jest praktycznie nieograniczona, a każda
konkretna struktura ma charakter unikatowy, niepowtarzalny. Wszelkie próby
formułowania typów struktur są uproszczeniem, uwzględniają bowiem bardzo
ograniczoną liczbę kombinacji. W odniesieniu do konkretnych struktur są one zbliżone
do jakiegoś typu (np. struktury macierzowej), a nie że są pełnym odbiciem jakiegoś
wzorca charakteryzującego dany typ struktury.
Struktury organizacyjne przedsiębiorstw mogą przyjmować najrozmaitsze formy
i kształty. Typ struktury organizacyjnej zależy od wielu czynników strukturotwórczych,
specyficznych dla konkretnie badanego przedsiębiorstwa, i warunków, w których
funkcjonuje. Dlatego budowa zwartego i jasnego systemu typologicznego struktur
organizacyjnych należy, przy ogromnym ich zróżnicowaniu w praktyce, do problemów
złożonych i dyskusyjnych.
Próbę klasyfikacji struktur organizacyjnych przedstawia rysunek nr 1.
34
Rysunek nr 2. Typologia struktur organizacyjnych
y
ródło: opracowanie na podstawie literatury H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1984, s. 78.
Struktury organizacyjne można sklasyfikować według nieskończenie wielu różnych
kryteriów, spośród których do najważniejszych należą: 41
przeważający rodzaj więzi organizacyjnych (struktury liniowe, funkcjonalne,
sztabowe),
41
H. Bieniok, J. Rokita, op. cit., s. 77.
35
 rozpiętość kierowania (struktury płaskie i smukłe),
zdolność do samoregulacji (struktury mechanistyczne, adaptatywne
i inwencyjno - kreatywne),
stopień zmienności (płynności) warunków otoczenia, a przez to celów i zadań
przedsiębiorstwa (struktury względnie stabilne oraz dynamiczne - organiczne),
stopień sformalizowania (niedoformalizowane, przeformalizowane),
stopień adekwatności z rzeczywistością (struktury rzeczywiste j nierzeczywiste),
stopień znajomości stosunków organizacyjnych (struktury świadome
i nieświadome),
stopień zorganizowania przedsiębiorstwa (sprawne, niesprawne).
Struktury organizacyjne można podzielić na dwa główne kryteria: 42
1. Więzi organizacyjne, które stanowią rodzaj stosunków między częściami
organizacji (czyli ludz
mi i składnikami zasobów rzeczowych), które wpływają
na powodzenie i funkcjonowanie organizacji. Wyróżniamy następujące typy
więzi organizacyjnych:
więz
służbowa (inaczej hierarchiczna) - określa zależność przełożonego od
podwładnego;
więz
funkcjonalna - występuje między przełożonymi funkcjonalnymi
(wydają oni decyzje w ramach określonych funkcji) albo między członem
funkcjonalnie uzależniającym a członem funkcjonalnie uzależnionym;
więz
techniczna, która charakteryzuje się wzajemnym uzależnieniem
członków zespołu przy wymianie zasileń i informacji;
więz
informacyjna to jednostronne lub wzajemne informowanie się
o istniejącym stanie rzeczy lub jego zmianie.
2. Rozpiętość kierowania, które określa maksymalną liczbę pracowników, którymi
efektywnie może kierować jeden przełożony. Podział ze względu na rozpiętość
kierowania wyróżnia się:
struktury smukłe - charakteryzują się dużą ilością szczebli kierowania
i względnie małą rozpiętością kierowania;
42
W. Kieżuń, Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Książka i Wiedza, Warszawa 1997,
s. 241.
36
 struktury płaskie - duża rozpiętość kierowania, niewiele szczebli pośrednich,
szybkie procesy podejmowania decyzji oraz zmniejsza się liczba szczebli
organizacyjnych.
Strukturę organizacyjną możemy podzielić też na: 43
1. Na stopień centralizacji władzy:
struktury scentralizowane  istnieje wtedy, gdy większość uprawnień
decyzyjnych znajduje się w rękach kierowników najwyższego szczebla,
struktury zdecentralizowane  wiele uprawnień decyzyjnych przekazanych
jest w gestię kierowników niższych szczebli a czasami pracowników
znajdujących się na stanowiskach wykonawczych.
2. Na stopień sformalizowania powiązań między poszczególnymi elementami:
struktury sformalizowane  wszystkie działania opierają się na pisemnych
regulacjach,
struktury niesformalizowane  działania wykonywane są bez potrzeby
wydawania pisemny poleceń.
3. Na stopień zróżnicowania części struktury:
struktury proste  zawierają niewiele zróżnicowane elementy (są najczęściej
scentralizowane, składają się z małych komórek organizacyjnych
i wykorzystują bezpośredni nadzór kierowniczy),
struktury złożone  zawierają stosunkowo dużo zróżnicowanych elementów
(komórki mają zróżnicowane cele, wartości co prowadzi do problemów
z koordynacją ich działań).
Reasumując dla dalszych rozważań przyjmuje się, że struktura organizacyjna to ogół
zależności funkcjonalnych i hierarchicznych pomiędzy elementami organizacji,
zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne w sposób umożliwiający osiąganie
celów całości. 44
43
W. Kieżuń, op. cit., s. 241.
44
A. Stabryła, Modelowanie struktury organizacyjnej [w:] Stabryła A., Doskonalenie struktury
organizacyjnej, Wydawnictwo PWE, Warszawa 1991, s. 14.
37
Tabela nr 4. Zestawienie funkcji struktury organizacyjnej oraz ich
charakterystyka
Funkcje struktury
organizacyjnej Objaśnienie
Odnosi się do porządkowania (podziału i łączenia) celów organizacji i
odpowiadających im funkcji, przydzielonych do realizacji
Funkcja klasyfikacji celów i
poszczególnym członom organizacyjnym. Stanowi to warunek
funkcji przedsiębiorstwa
osiągnięcia przez przedsiębiorstwo efektu organizacyjnego
współdziałania a zarazem realizacji jego celów.
Funkcja porządkowania
Odzwierciedla rolę struktury w agregowaniu ludzi, aparatury i
składników przedsiębiorstwa i
wyróżnionych wcześniej celów i funkcji cząstkowych w stanowiska
tworzenia stanowisk
organizacyjne.
organizacyjnych
Odnosi się do ostatecznego rozczłonkowania przedsiębiorstwa na
Funkcja grupowania stanowisk
wyspecjalizowane w zakresie pewnych dziedzin działalności, różniące
w jednostki organizacyjne
się wielkością, złożonością i statusem organizacyjnym człony.
Funkcja ta uwidacznia się w procesie tworzenia (doskonalenia)
struktury w dwóch przypadkach:
jako ustalenie relacji podobieństwa i współwystępowania, czyli
połączeń, stanowiących podstawę wyodrębnienia stanowisk,
komórek i jednostek organizacyjnych,
Funkcja kształtowania
jako ustalenie zależności (uzależnień) operacyjnych, doradczych i
zależności funkcjonalnych
informacyjnych pomiędzy wyróżnionymi wcześniej członami
organizacyjnymi.
Stanowi to punkt wyjścia do zespolenia wszystkich członów
organizacyjnych w jedną całość, a zarazem warunek ich współdziałania
w realizacji globalnych celów przedsiębiorstwa.
Funkcja kształtowania zależności hierarchicznych i tworzenia członów
kierowniczych jest funkcją złożoną, gdyż ustalenie tych zależności
prowadzi do określenia rzędów struktury hierarchicznej
Funkcję kształtowania przedsiębiorstwa oraz do wyodrębnienia stanowisk kierowniczych, a
zależności hierarchicznych i tym samym zamknięcia procesu kształtowania komórek i jednostek
tworzenia członów organizacyjnych. W przypadku, gdy funkcje związane z kierowaniem
kierowniczych daną jednostką przekroczą możliwości jednego człowieka, obok
stanowiska kierowniczego mogą zostać utworzone stanowiska, pełniące
funkcje pomocnicze, które wraz z danym stanowiskiem kierowniczym
tworzą złożone człony kierownicze
Jest ściśle związana z funkcją omówioną poprzednio. Zarówno bowiem
potencjalna zdolność zarządzania na poszczególnych stanowiskach
Funkcję rozmieszczenia kierowniczych, jak również ich status organizacyjny w dużym stopniu
uprawnień decyzyjnych i zależą od przypisanego im zakresu uprawnień decyzyjnych i
podziału zakresu odpowiedzialności. Podział uprawnień decyzyjnych pomiędzy szczeble
odpowiedzialności w hierarchiczne prowadzi również do ustalenia stopni instancyjnych.
przedsiębiorstwie Ogólnie można stwierdzić, że stopień spełnienia tej funkcji decyduje o
wewnętrznej harmonii dokonanego w ramach danej struktury podziału
pracy w organizacji.
Jest funkcją specyficzną, wynikającą z samej istoty formalnej struktury
organizacyjnej. Układ zależności pomiędzy elementami organizacji i ich
Funkcję formalizacji budowy zgrupowanie w komórki i jednostki organizacyjne wymaga  w
przedsiębiorstwa przypadku struktury formalnej   zaplanowania i przynajmniej
częściowego utrwalenia przyjętych rozwiązań w odpowiednich
dokumentach organizacyjnych.
y
ródło: opracowanie na podstawie literatury A. Stabryła, Modelowanie struktury organizacyjnej [w:]
Stabryła A., Doskonalenie struktury organizacyjnej, Wydawnictwo PWE, Warszawa 1991, s. 26 - 28.
38
2.1. Struktura hierarchiczna
Zależność hierarchiczna zachodzi między kierownikiem a podwładnym lub
między instancjami wyższego a niższego szczebla i wyraża stosunek nadrzędności
i podporządkowania. Istota tej zależności zawiera się w uprawnieniach przełożonego do
decydowania o zachowaniu się podwładnych i wiąże się z możliwością stosowania
sankcji służbowych (gdy zachowanie podwładnych nie jest zgodne z oczekiwaniami
kierownika). Zależność ta ma charakter jednostronny i zawsze przebiega z góry w dół
hierarchii organizacyjnej. Zarówno teoria jak i praktyka pokazują, że podwładny
powinien podlegać tylko jednemu kierownikowi (ale nie zawsze tak jest). Ma to
zapewnić harmonię kierowania, jego klarowność i jednolitość oraz jednoznacznie
określić odpowiedzialność za powzięte decyzje. 45
Struktury w organizacji możemy podzielić na:
1. Hierarchiczne (liniowe, funkcjonalne, liniowo - sztabowe).
2. Pośrednie ( dywizjonalne, macierzowe).
3. Organiczne.
Struktury hierarchiczne są to proste i stabilne otoczenia, stały podział władzy wysoki
stopień sformalizowania. Są to zazwyczaj struktury mniej elastyczne i bardziej stabilne.
Grupa struktur hierarchicznych obejmuje trzy typy wyróżnione w oparciu
o kryterium dominujących w nich więzi organizacyjnych:46
1) struktura liniowa (przedmiotowa),
2) struktura funkcjonalna,
3) struktura sztabowo - liniowa.
Wyróżniamy trzy typy struktur hierarchicznych: - liniowe - cechą charakterystyczną tej
struktury jest tzw. jedność rozkazodawstwa. Polega on na tym, że kierownik naczelny
daje polecenia kierownikowi pośredniemu, a ten przekazuje polecenia niżej -
funkcjonalna - odrzuca ona jedność rozkazodawstwa a podporządkuje wykonawców
poleceń wielu bezpośrednim przełożonym. Przywrócona zostaje zasada jedności
rozkazodawstwa przy jednoczesnym podziale czynności kierowniczych na podstawowe
45
M. Przybyła, W. Wudarzewski, J. Kozińsk, Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1993, s. 15.
46
Tamże, s. 21.
39
i pomocnicze. Czynności pomocnicze są grupowane w tzw. sztabach, gdzie minusem tej
struktury jest obawa, że więzi funkcjonale mogą zacząć dominować nad więzami
służbowymi. W strukturach pośrednie wyróżniamy struktury macierzowe, które
stosowane są w momencie, kiedy chcemy wzmocnić koordynację działań przy
zróżnicowanym.
2.2. Struktura funkcjonalna
W strukturze funkcjonalnej podwładni mają przełożonych służbowych
(hierarchicznych) decydujących o tym, co ma być wykonane oraz przełożonych
funkcjonalnych, wydających dyspozycje związane ze sposobem wykonywania zadań.
Pracownik może mieć kilku zwierzchników, wyspecjalizowanych w określonych
dziedzinach. Konstrukcja struktury funkcjonalnej opiera się na zasadzie specjalizacji
pracy kierowniczej, która przejawia się przede wszystkim w fachowości podejmowania
decyzji. Prowadzi to do złamania zasady jednoosobowego kierownictwa.
Rysunek nr 1. Struktura funkcjonalna
y
ródło: opracowanie na podstawie literatury A. Stabryła, J. Trzecieniecki, Organizacja i Zarządzanie
Zarys problematyki, Wydawnictwo PWN, Warszawa 1986, s. 179.
40
W modelu struktury funkcjonalnej powołuje się kierowników funkcjonalnych,
odpowiedzialnych za realizację wyodrębnionych w procesie kierowania funkcji
i bezpośrednio nadzorujących procesy transformacji (produkcji, usług) z punktu
widzenia danej funkcji. Istnieje w zasadzie podział na tych, którzy wyznaczają zadania
i rozliczają z ich wykonania oraz tych, którzy raczej mówią jak robić, niż co robić
i kontrolują tylko pewien aspekt pracy wykonawców tych zadań, ale podział ten nie
zapobiega rozproszeniu władzy i niejasności w określeniu stosunków
podporządkowania i stosunków zależności. Liczba kierowników funkcjonalnych może
być różna, im jest ona większa, tym bardziej pogłębia się niejasność tych stosunków.
Już przy trzech wydzielonych funkcjach powstaje skomplikowany obraz.
Zaletą struktury funkcjonalnej jest dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności
specjalistów. Praktycznie nie jest możliwe ścisłe rozgraniczenie więzi służbowych
i funkcjonalnych. Nie da się także precyzyjnie rozdzielić kompetencji funkcjonalnych
kierowników, ani w pełni skoordynować ich działań. Wszystko to może prowadzić do
sytuacji, w której wykonawca może otrzymywać polecenia od więcej niż jednej osoby.
Polecenia te mogą być nie w pełni zgodne, a nawet wręcz sprzeczne. Wady te mogą być
szczególnie uciążliwe w przypadku wieloszczeblowej struktury funkcjonalnej, tzn. gdy
kierownicy funkcjonalni występują na różnych szczeblach i są ze sobą powiązani
tworząc tzw.  piony . Grozi to autonomizacją poszczególnych funkcji i konfliktem
interesów między pionami. 47
2.3. Struktura macierzowa
Struktura macierzowa jest jednym z typów struktury organizacyjnej
polegającym na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraz
nymi
zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie
dwuwymiarowego grupowania. Kolumny macierzy są zazwyczaj odpowiednikami
funkcji stale powtarzanych, natomiast wiersze określają zadania, które wykonywane są
doraz
nie, jak np. specjalne projekty czy nowego typu produkty. W takiej macierzy
każda komórka skupia się na wykonywaniu jednego zadania, co umożliwia lepsze
wykorzystanie energii twórczej członków organizacji oraz właściwy przydział do zadań
47
A. Nalepka, A. Kozina, Podstawy badania struktury organizacyjnej, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej, Kraków 2007, s. 90.
41
specjalistów. Tego typu struktury organizacyjne występują najczęściej w: agencjach
reklamowych, przedsiębiorstwach lotniczych, laboratoriach badawczo - rozwojowych,
szpitalach, urzędach państwowych, uczelniach. 48
Na czele każdego zespołu przedmiotowego (produktowego) stoi kierownik
odpowiedzialny za koordynację działań uczestników zespołu i za realizację celów -
zadań, dla których zespół został powołany. W skład zespołu wchodzą specjaliści
z różnych dziedzin, których praca jest nadzorowana przez odpowiednie komórki
funkcjonalne. Mogą to ewentualnie być specjaliści delegowani przez te komórki. Do
kierownika zespołu należy stawianie zadań uczestnikom zespołu, czyli określanie, co
robić, nadzorujący specjaliści funkcjonalni mają natomiast wpływ na to, jak robić. Ta
współpraca musi być nadzorowana przez naczelne kierownictwo, bowiem krzyżujące
się układy służbowego podporządkowania i funkcjonalnych zależności mogą
w praktyce być z
ródłem napięć i konfliktów. 49
Struktura macierzowa znalazła szersze zastosowanie w związku z rozwojem
zarządzania przedsięwzięciami czy projektami (tzw. project management). Innym
typem projektów są przedsięwzięcia związane z rozwijaniem nowych produktów
i nowych technologii. Struktura ta może mieć zastosowanie do działalności mającej
charakter ciągły, a nie projektowy, tam gdzie uzasadnione jest grupowanie
przedmiotowe. Odnosi się do przedsiębiorstw mających silnie zdywersyfikowany
wachlarz oferowanych produktów lub usług. 50
Struktura macierzowa zapewnia w tych warunkach dobrą koordynację procesów,
zmierzających do realizacji różnych celów końcowych i nie mających powiązań między
sobą. Tę koordynację zapewniają kierownicy zespołów przedmiotowych i to właśnie
uważane jest za podstawową zaletę struktury macierzowej. Równocześnie struktura ta
pozwala zapewnić fachowy, a nawet specjalistyczny nadzór ze strony komórek
funkcjonalnych. Istotną zaletą struktury macierzowej jest możliwość elastycznego
kształtowania zespołów przedmiotowych, które w przypadku zadań typu projektowego
nie mają trwałego charakteru i mogą być rozwiązane lub przeformowane po
zrealizowaniu zadania. Pozwala to dobrze wykorzystać posiadane kadry i obniżać
48
S. P. Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2000 s. 202.
49
S. P. Robbins, op. cit., s. 203.
50
A. Peszko, Podstawy zarządzania organizacjami, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo - Techniczne
Kraków 2002, s. 73.
42
koszty. Elastyczna konfiguracja struktury macierzowej przybliża ją do grupy struktur
organicznych. 51
Zasadniczą wadą organizacji macierzowej jest jednak wyraz
ne zwiększenie
wewnętrznej złożoności organizacji. Jej wprowadzanie ma sens tylko przy szczególnie
złożonych wyrobach i przedsięwzięciach, gdy istnieje potrzeba integracji wielu
specjalizacji zawodowych. Muszą to jednak warunkować specjalne cechy osobowe
personelu, zorientowane na porozumienie i kooperację. Organizacja macierzowa
odchodzi bowiem od regulowania zachowań członków organizacji przez
sformalizowane instrukcje i decyzje przełożonych na rzecz rozwiązywania konfliktów
przez kompetentnych kierowników, co nie zawsze odbywa się bez kłopotów. 52
Na poniższym rysunku przedstawiono strukturę macierzową.
Rysunek nr 2. Struktura macierzowa
Dyrektor
Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik
ds. badawczo 
ds. produkcji ds. handlowych ds. finansowo -
rozwojowych
księgowych
Kierownik
produktu A
Kierownik
produktu B
Kierownik
produktu C
y
ródło: opracowanie na podstawie literatury S. P. Robbins,, Zasady zachowania w organizacji,
Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2000, s. 202.
51
R. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo PWN, Warszawa 1998, s. 370.
52
S. P. Robbins, op. cit., s. 202.
43
Struktura macierzowa ma zastosowanie w odniesieniu do zadań o bardziej
trwałym i ciągłym charakterze, jeśli zespoły ludzi (komórki organizacyjne) grupowane
są w oparciu o kryterium przedmiotowe. 53
2.4. Struktura liniowa
Struktura liniowa ddziała na zasadzie jedności kierowania. Charakteryzuje się
przewagą więzi służbowych i pełni zakresu uprawnień i odpowiedzialności
kierowników na wszystkich szczeblach. Każdy uczestnik organizacji pod każdym
względem podlega tylko jednemu zwierzchnikowi, a każdy kierownik odpowiada za
całość postawionych zadań podległego sobie wycinka organizacji, a nie tylko za
poszczególne funkcje. Z założenia dominacji stosunków podporządkowania
i wyrażających je więzi służbowych wynika, że grupowanie elementów w strukturze
liniowej oparte jest przede wszystkim na zasadzie przedmiotowej. Zespoły ludzi
budowane są wokół zadań, niż wokół funkcji. Dominacja stosunków podporządkowania
nie oznacza, że nie istnieją w takiej strukturze stosunki funkcjonalnej zależności i więzi
funkcjonalne. Ponieważ jednak zarówno o tym co robić, jak i o tym jak robić decyduje
ten sam odpowiedzialny za wszystko kierownik, więzi służbowe i funkcjonalne
pokrywają się zarówno co do przebiegu, jak i co do kierunku. 54
53
B. Kaczmarek, B. Sikorski, Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Absolwent, A
ódz
1996, s. 106 - 107.
54
A. K. Koz
miński, W. Piotrowski, Zarządzanie teoria i praktyka, Wydawnictwo PWN, Warszawa 1999,
s. 365.
44
Graficzną interpretację struktury liniowej przedstawia rysunek.
Rysunek nr 3. Struktura liniowa
Dyrektor
Kierownik X Kierownik Y
Pracownicy Pracownicy
y
ródło: opracowanie własne na podstawie literatury A. Nalepka, A. Kozina, Podstawy badania struktury
organizacyjnej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2007, s. 88.
Struktura liniowa ma zalety, które mogą ujawnić się zwłaszcza w małych organizacjach,
a także w większych organizacjach, jeśli działają one w relatywnie prostym i stabilnym
55
otoczeniu. Zaletami tymi jest klarowność i ścisłość podziału zadań, uprawnień
i odpowiedzialności oraz pełna realizacja zasady jedności kierowania.
Jej wadą jest ograniczenie roli specjalistów i wymaganie od kierowników uniwersalnej
wiedzy, co w warunkach bardziej dynamicznego otoczenia i bardziej złożonej
technologii może zagrozić poważnymi błędami w zarządzaniu organizacją. 56
2.5. Struktura sztabowa
Struktura sztabowa, zwana sztabowo - liniową, powstała z połączenia struktury
liniowej z funkcjonalną. Charakterystyczną cechą struktury sztabowej jest istnienie
obok komórek liniowych, pomocniczych organów funkcjonalnych, których zadaniem
jest dostarczanie informacji i porad zarówno tym organizacjom, którym służbowo
bezpośrednio podlegają, jak i odpowiednim, służbą od nich niezależnym, organom
funkcjonalnym na niższych szczeblach hierarchii
55
A. Nalepka, A. Kozina, Podstawy badania struktury organizacyjnej, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej, Kraków 2007, s. 88.
56
A. Nalepka, A. Kozina, op. cit., s. 89.
45
Na poniższym rysunku przedstawiono typowy schemat struktury sztabowo 
liniowej.
Rysunek nr 4. Schemat struktury sztabowo  liniowej (mieszanej)
Dyrektor
s s
Kierownik X Kierownik Y
s s s s
Pracownicy - wykonawcy Pracownicy - wykonawcy
S  komórki sztabowe
y
ródło: opracowanie własne na podstawie literatury A. Nalepka, A. Kozina, Podstawy badania struktury
organizacyjnej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2007, s. 89.
Powstaje w ten sposób z jednej strony ciąg komórek liniowych porządkowanych
kierownikowi naczelnemu i tworzących pionową linię kierowników (dyrektor -
naczelny inżynier - kierownik zakładu - kierownik wydziału - mistrz), z drugiej -
wyspecjalizowany aparat pomocniczy w postaci komórek lub stanowisk
funkcjonalnych wspomagający na każdym szczeblu komórki liniowe.
Komórki i stanowiska funkcjonalne (sztaby), na których powinni być zatrudnieni
wysoko wykwalifikowani specjaliści, nie mają uprawnień do podejmowania decyzji
i wydawania poleceń wykonawczych niższym szczeblom. Ich zadaniem jest
przygotowywanie materiałów, informacji, a nawet projektów decyzji oraz spełnianie
funkcji fachowych doradców w stosunku do zwierzchnika danego szczebla, któremu
bezpośrednio podlegają.
Dyrektor/Prezes może zadecydować się na lepsze rozwiązania, gdzie będzie utworzony
sztab ekspertów przy dyrektorze/prezesie, a nie pojedyńcze stanowiska przy każdym
kierowniku (rysunek nr 5).
46
Rysunek nr 5. Struktura liniowo - sztabowa ze sztabem zarządzającym
y
ródło: opracowanie na podstawie literatury A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków
2001, s. 75.
W miarę potrzeb udzielane są pozwolenia na korzystanie z wiedzy ekspertów przez
kierowników. Sztab zarządzający zmienia się w sztab centralny (rysunek nr 6).
Rysunek nr 6. Struktura liniowo - sztabowa ze sztabem centralnym
y
ródło: opracowanie na podstawie literatury A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków
2001, s. 75.
Do struktury liniowo - sztabowej ze sztabami na różnych poziomach hierarchii można
dojść zarówno przez rozwijanie rozwiązania jak jest na rysunku z rysunku 4 jak
i rysunku nr 6 (rysunek nr 7).
47
Rysunek nr 7. Struktura liniowo - sztabowa ze sztabami na różnych poziomach
hierarchii
y
ródło: opracowanie na podstawie literatury A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków
2001, s. 76.
Koordynacja pracy oraz postulat podobnej interpretacji zdarzeń i przepisów powodują,
że wykształca się formalna struktura sztabów równoległa do dotychczasowej struktury
liniowej (rysunek nr 8).
Rysunek nr 8. Struktura liniowo - sztabowa z hierarchią sztabów
y
ródło: opracowanie na podstawie literatury A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków
2001, s. 76.
48
Struktura sztabowo - liniowa, zachowując przestrzeganie właściwej systemowi
liniowemu zasady jednoosobowego kierownictwa, przejęła także dalsze jego zalety,
takie jak: jednoznacznie określony, planowy podział pracy, kompetencji
i odpowiedzialności, prostota i przejrzystość konstrukcji, szybkość decyzji oraz
zachowanie autorytetu kierownika. Równocześnie ze struktury funkcjonalnej przejęta
została zasada specjalizacji oraz korzystania przez kierowników z zdania wysoko
kwalifikowanych doradców, tak niezbędnego w warunkach współczesnego, szybkiego
rozwoju techniki i technologii.
3. Czynniki kształtujące struktury organizacyjne
Zagadnienie uwarunkowań struktur organizacyjnych i związane z tym
poszukiwanie czynników i mechanizmów określających ich kształt było zauważane od
dawna. Klasyczna teoria organizacji kładła silny nacisk na rolę celów organizacji
w procesie kształtowania ich struktur. Znalazło to swój wyraz, między innymi
w klasycznych zasadach budowy struktury organizacyjnej.
Najpełniejsze, zainteresowanie czynnikami kształtowania struktur organizacyjnych
znalazło miejsce w badaniach strukturalnych prowadzonych w ramach podejścia
sytuacyjnego w teorii organizacji. Odwołując się do koncepcji strukturalnej
adekwatności poszukuje się czynników mających wpływ na kształt struktur
organizacyjnych, wśród cech samej organizacji oraz cech jej otoczenia.
Jedną z pierwszych prób określenia czynników mających wpływ na kształt struktur
organizacyjnych były badania nad strukturotwórczą rolą technologii podjęte w latach
50 i 60 naszego wieku, głównie w Wielkiej Brytanii, Stanach Zjednoczonych i Francji.
Badania prowadzone w latach 1953 - 1963 w Wielkiej Brytanii pod kierownictwem
J. Woodward wykazały, że typ procesu produkcyjnego jest podstawowym czynnikiem
wpływającym na kształt struktury organizacyjnej. W ramach tej zależności stwierdzono,
że zachodzą związki między rosnącą złożonością technologii procesu produkcyjnego
a rozpiętością kierowania i ilością szczebli hierarchicznych, stopniem sformalizowania
i specjalizacji funkcji, udziałem kadry kierowniczej w ogólnej liczbie zatrudnionych.
Inne badania wskazały z kolei na wielkość organizacji jako podstawowy czynnik,
mający wpływ na kształt jej struktury organizacyjnej. Pogląd ten znalazł potwierdzenie
49
m. in. w badaniach prowadzonych w jednostkach administracji stanowej Stanów
Zjednoczonych w latach sześćdziesiątych przez P. Blau'a. 57
Stosunkowo najliczniej reprezentowane są poglądy przyjmujące za główny czynnik
kształtowania struktur organizacyjnych szeroko rozumiane otoczenie organizacji.
T. Burns i G. Stalker stwierdzili na podstawie badań przeprowadzonych
w korporacjach angielskich, że decydujący wpływ na typ struktury organizacyjnej ma
stopień stabilności otoczenia zewnętrznego. Do podobnych wniosków doszli
P. Lawrence i J. Lorsch, stwierdzając zależność między stopniem zróżnicowania
i integracji elementów struktury badanych organizacji a zmiennością i niepewnością ich
otoczenia.
Najbardziej znane i cenione, głównie ze względu na oryginalną metodykę
i kompleksowość ujęcia, są badania  grupy astońskiej przeprowadzane pod
kierownictwem D. S. Pugha. Na podobnych założeniach metodologicznych zostały
oparte badania dotyczące struktur organizacyjnych przeprowadzone w Polsce w latach
1974 - 1976 pod kierunkiem K. Doktora. Przyjęty w tych badaniach zestaw czynników
kształtowania struktur organizacyjnych obejmował zarówno czynniki zewnętrzne, jak
i wewnętrzne.
57
A. Stabryła, J. Trzecieniecki, op. cit., s. 188.
50
Do czynników wewnętrznych, mających istotny wpływ na kształt struktury
organizacyjnej, zaliczone zostały: 58
historia i powstanie organizacji,
wielkość organizacji,
cele organizacji,
technologia organizacji,
system społeczny organizacji.
Do czynników zaś zewnętrznych zaliczono:59
ekonomiczne warunki działania organizacji,
cechy systemu zarządzania zewnętrznego względem badanej organizacji,
warunki ekologiczno - demograficzne,
otoczenie naukowo - techniczne,
dynamika otoczenia instytucjonalnego organizacji.
Wyniki tych badań pozwoliły na sformułowanie następujących tez:60
czynniki kształtowania struktur organizacyjnych wykazały w badaniach
empirycznych daleko posuniętą .niespójność, co oznacza, że wiele z nich nie
wchodzi we wzajemne związki i zależności statystyczne;
badania potwierdziły sformułowane przez M. Webera założenie o wpływie
wielkości systemu na kształt jego struktury organizacyjnej;
nie potwierdzono innego założenia klasycznej teorii organizacji, że struktura
organizacyjna jest pochodną celu organizacji. Nie potwierdzono także
w odróżnieniu od badań zachodnich założenia, że struktura systemu powinna
być zdeterminowana przez charakter jego technologii;
spośród czynników zewnętrznych, największy wpływ na charakterystykę
struktury organizacyjnej przypisuje się ekonomiczno - instytucjonalnym
warunkom działania organizacji.
Rezultaty tych i innych badań mających na celu ustalenie wpływu różnych czynników
na kształt struktury organizacyjnej nie są, jak jednoznaczne. Jednak przeszkód dla
58
A. Stabryła, J. Trzecieniecki, op. cit., s. 189.
59
Tamże, s. 191
60
Tamże, s. 202.
51
uogólnienia ich wyników jest ich częsta nieporównywalność wynikająca z różnych
założeń metodologicznych.
W powyższym rozdziale przedstawiłem najbardziej charakterystyczne typy
struktur organizacyjnych. Posługując się w tym celu najbardziej określonymi
kryteriami. A mianowicie: wg przewagi więzi organizacyjnych oraz wg tzw.
nowoczesnych modeli struktur organizacyjnych. Podsumowując niniejszy rozdział
stwierdzam, że struktury organizacyjne są podstawowym czynnikiem celów organizacji
i przyczyniają się bezpośrednio do ich osiągania.
Rozdział trzeci to wielowymiarowa analiza struktury organizacyjnej wg szkoły
astońskiej.
52
ROZDZIAA
III. WIELOWYMIAROWA ANALIZA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ
WG SZKOA
Y ASTOC
SKIEJ
1. Analiza wg mierników szkoły astońskiej
Struktura organizacyjna jest uporządkowanym elementem organizacji oraz
obejmuje stosunki zachodzące pomiędzy elementami zorganizowanej całości. Strukturę
organizacyjną jako wielowymiarową siatkę powiązań pomiędzy poszczególnymi
składnikami systemu, którymi mogą być zarówno pojedyncze stanowiska pracy, jak
również większe zespoły pracownicze.
Wieloaspektowe rozpatrywanie struktury umożliwia określenie pięciu podstawowych
atrybutów, które występują w każdej firmie. Schemat wielowymiarowego podejścia do
analizy charakterystycznych cech struktury organizacyjnej prezentuje rysunek numer 3.
Wymiar konfiguracji odzwierciedlający kształt struktury ról i pozycji
organizacyjnych, czyli usytuował liczbę i rodzaj pionów, komórek, stanowisk pracy,
a. także poziomów hierarchicznych, w schemacie organizacyjnym. Miarą konfiguracji i
jest stopień pionowego i poziomego rozczłonkowania oraz lokalizacji ról i pozycji
organizacyjnych jest określony: 61
uszczeblowieniem struktury, tj. liczbą szczebli kierowniczych między,
bezpośrednim wykonawcą a naczelnym kierownikiem instytucji,
spłaszczeniem struktury oddającym liczbę równoległych pionów zarządzania
oraz rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach hierarchii.
Wymiar centralizacji określa wewnętrzną strukturę władzy w instytucji, a więc
rozmieszczenie na poszczególnych poziomach hierarchii uprawnień decyzyjnych
niezbędnych do realizacji celów organizacji. Miarą centralizacji jest stopień
rozproszenia uprawnień decyzyjnych na poszczególnych, szczeblach zarządzania albo
też stopień autonomii (lub uzależnienia) szczególnych szczebli w prowadzeniu działań
organizacyjnych.
Wymiar specjalizacji, który charakteryzuje wynikający z podziału pracy stopień
ograniczenia dowolności ( zawężenia ) uczestników organizacji w realizacji zadań
61
K. Mreła, Struktury organizacyjne  analiza wielowymiarowa, Państwowe Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 1984, s. 38.
53
 i obowiązków organizacyjnych. Wymiar ten określamy jako stopniem swoistości
funkcji i ról, zakresem działań organizacyjnych zlecanych do wykonania jednostkom
zewnętrznym, rozłącznością podziału obowiązków między, poszczególne piony,
komórki i stanowiska pracy (specjalizacja pozioma) oraz podziału zadań w układzie
przełożony podwładny (specjalizacja pionowa).
Wymiar standaryzacji, określa, stopień typowości działań i zachowań
wynikający z przyjętego w organizacji sytemu ujednoliconych sposobów postępowania,
powtarzalnych, procedur., organizacyjnych i przestrzeganych zwyczajów. Obejmuje on:
standaryzację procedur, dotyczącą typowych działań występujących regularnie
w organizacji,
standaryzację ról, określającą jak dalece organizacja typizuje definicje ról,
wymogi kwalifikacyjne na poszczególnych stanowiskach, sposoby
wynagradzania za wypełnianie obowiązków służbowych, itp. 62
Miarą standaryzacji jest stopień i zakres ograniczenia dowolności prowadzenia działań
organizacyjnych.
Wymiar formalizacji odnosi się do systemu wzorców i przepisów, regulujących
postępowanie w organizacji. Formalizacja określa zakres i sposób, w jaki łączność,
wzorce działania oraz postępowanie w organizacji, są przewidziane
i uregulowane w dokumentach organizacyjnych lub, w inny sposób. Miarą formalizacji
jest zakres, stopień szczegółowości i rygorystyczność regulacji zachowań członków
organizacji. 63
Formalizacja to dobrze sformułowane zasady, reguły i normy, którym
obowiązkowo są poddane wyraz
nie określone aspekty funkcjonowania organizacji. Są
to formalne przepisy obowiązujące wewnątrz organizacji (np. zasady przyznawania
nagród i awansów pracownikom). U podstaw formalizacji leży potrzeba ujednolicenia,
powtarzalności i przewidywalności, zachodzących w organizacji procesów oraz
zachowań jej członków. Formalizacja przeciwdziała spontaniczności
i nieprzewidywalności zachowań organizacyjnych, które w dużych organizacjach muszą
doprowadzić do nieporządku i chaosu. Jej podstawą jest władza organizacyjna, która na
62
K. Mreła, op. cit., s. 38.
63
Tamże, s. 39.
54
mocy kontraktu z uczestnikami i/lub przymusu wymaga poddania się przez nich
określonym i wyraz
nie sformułowanym przepisom.
Formalizacja ułatwia zarządzanie, że zdejmuje z zarządzających konieczność
jednostkowych, doraz
nych ingerencji. Wystarczy sformułować przepisy, przekazać je
podwładnym i egzekwować ich wykonanie. W wyniku formalizacji organizacja nabiera
cech maszyny: funkcjonuje w sposób przewidywalny, powtarzalny i rytmiczny;
wiadomo w jakich okolicznościach czego się można spodziewać. Wszystko ma jednak
swoją cenę. Formalizacja prowadzi do usztywnienia organizacji, ale nie ma gwarancji,
że standardowe działania, zachowania i reakcje będą adekwatną odpowiedzią na
sytuacje, których nie sposób było przewidzieć, gdy formułowano przepisy.
Rysunek nr 3. Wielowymiarowa koncepcja struktury organizacyjnej
STRUKTURA
ORGANIZACYJNA
Wzorce
Uporządkowanie
jednostek i grup
elementów organizacji
organizacji
Strukturalizacja elementów Struktura działania
Specjalizacja
Konfiguracja
Centralizacja Standaryzacja
Formalizacja
y
ródło: opracowanie na podstawie: K. Mreła, Struktury organizacyjne  analiza wielowymiarowa,
Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1984, s. 38.
55
Przyjęcie zaprezentowanego podejścia wielowymiarowego ma poważne
konsekwencje. Obrazuje ono rzeczywistą złożoność każdej realnie funkcjonującej
struktury organizacyjnej. Dzięki temu pozwala dostrzec w toku prac diagnostycznych
i prognostycznych wszystkie jej analizowane aspekty, a więc zarówno regulacyjne
funkcje przejawiające się w strukturalizacji elementów, jak i funkcje mieszczące się
w obszarze strukturalizacji działań organizacyjnych. Tylko takie wielostronne
i kompleksowe, podejście w procesie udoskonalenia czy projektowania struktury
organizacyjnej gwarantuje, jej wysoką jakość sprawność funkcjonowania. Prace
zmierzające do zwymiarowania struktury organizacyjnej prowadzone były równolegle
i niezależnie od astończyków, także w Polsce próbę taką podjął A. Stabryła proponując
dla celów analitycznego określania struktury organizacyjnej tzw. formaty strukturalne.
Formaty te definiuje jako wyróżniki wymiaru struktury organizacyjnej, przy czym
wymienia dwa takie wyróżniki, a mianowicie: 64
wielkość (rozbudowę) struktury organizacyjnej wyrażoną głównie ilościowo
i rodzajowo i dotyczącą np.:  liczby wektorów i ich składowych wejściowych
i wyjściowych, pozycji pośredniej oraz bezpośredniej nadrzędności
i podporządkowania rozkazodawczego, pól czynności, bloków (struktura
organizacyjna jest tym bardziej rozbudowana, im większą liczbę wskazanych
wyżej elementów da się w niej wyodrębnić),
złożoność struktury wynikającą  z charakteru połączeń i przebiegów
organizacyjnych, budowy wewnętrznej i zewnętrznej jednostek organizacyjnych
(struktura organizacyjna jest tym bardziej złożona, im większa jest liczba
pośrednich połączeń i przebiegów organizacyjnych oraz im, większy jest stopień
wielofunkcyjności operatorów przeniesienia i transformacji informacyjno -
decyzyjnej) .
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jest funkcją jednoczesnego oddziaływania
wielu najprzeróżniejszych, niejednokrotnie sprzecznych ze sobą czynników
i okoliczności. Spośród całej gamy różnych zmiennych na ogół niepodważalny
i niekwestionowany jest wpływ na strukturę organizacyjną takich czynników, jak: 65
64
A. Stabryła, Technika procesu zarządzania, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wydawnictwo PAN,
Warszawa 1978, s. 43 - 44
65
H.Bieniok, J. Rokita, op.cit., s. 75.
56
" specyfika celu jaki ma organizacja osiągnąć,
" charakter otoczenia zewnętrznego jego dynamika i złożoność,
" cechy stosowanej technologii,
" wielkość organizacji
" okres istnienia organizacji.
Powyższe czynniki są traktowane jako główne determinanty struktury organizacyjnej
i były przedmiotem licznych badań i dociekań.
Badania nad czynnikami determinującymi struktury organizacyjne były prowadzone od
wielu lat. W latach 1953 - 1963 prowadzono na dużą skalę badania, którymi kierowała
J. Woodward. Wykazały one, że typ procesu produkcyjnego jest podstawowym,
czynnikiem przy określaniu najwłaściwszej struktury organizacyjnej. W dalszych
studiach J. Woodward i jej zespół doszli do wniosku, że decydujące znaczenie ma
system kontroli związanej z tym procesem.
Kolejną próbą badań, lecz o charakterze porównawczym, były wieloletnie badania
zespołu Uniwersytetu Aston w Birmingham, którymi kierował D. S. Pugh. Zespół
przyjął hipotezę zakładającą możliwość mierzenia cech struktury organizacyjnej.
Badania te prowadzono na płaszczyz
nie socjologicznej w 52 organizacjach
przemysłowych i usługowych z okolic Birmingham w Anglii. Wykazały one możliwość
podejścia wieloaspektowego do analizy zależności między strukturą organizacyjną
a czynnikami ją determinującymi - niezależnie od typu organizacji. Z ciekawszych
wyników uzyskanych przez zespół w pierwszych badaniach warto poddać, że zmienna
określona w badaniach jako  ogólna specjalizacja ról korelowała się na poziomie 0,80
z ogólną standaryzacją struktur organizacyjnych, na poziomie 0,68 z ogólną
formalizacją i na poziomie 0,66 z konfiguracją. Innymi słowy, organizacja, mająca
wielu specjalistów charakteryzuje się szerokim zakresem stosowania standardowych
procedur, dużą liczbą dokumentów oraz znacznie rozbudowaną hierarchią władzy.
W rezultacie tych badań uznano, iż syndrom takich zmiennych kontekstowych jak
wielkość, kooperacja, statut, technologia i lokalizacja determinuje strukturę
organizacyjną. 66
Badania grupy astońskiej zapoczątkowały serię studiów empirycznych nad strukturami
organizacyjnymi, z których część posiłkując się metodą zespołu z Birmingham
66
A. Stabryła, op. cit., s. 46.
57
potwierdziła powyższe ustalenia, inne je podważały. Tak na przykład J. Child
przeprowadził na próbie instytucji przemysłowych i usługowych badania porównawcze,
które twierdziły tylko częściowo rezultaty astończyków. Z kolei B. C. Reinmann
realizując badania nad strukturami organizacyjnymi 19 przedsiębiorstw
w Ohio dowiódł słuszności ustaleń zespołu kierowanego, przez D. S. Pugha.
2. Ocena mierników struktur organizacyjnych
Analizę struktury organizacyjnej można rozpatrywać z punktu widzenia
następujących czynników: 67
specjalizacji czynności - dotyczy ona podziału pracy na poszczególne zadania
i łączenia tych zadań w jednostki robocze;
normalizacji czynności - odnosi się ona do procedur stosowanych przez
organizację w celu zwiększenia możliwości przewidywania jej funkcjonowania
oraz doprowadzenia do jednorodności i zwartości pracy;
koordynacji czynności - dotyczy procedur, które integrują funkcje działów
w danej organizacji;
centralizacji i decentralizacji podejmowania decyzji - czynnik, który dotyczy
lokalizacji uprawnień decyzyjnych;
wielkości jednostki roboczej - chodzi tutaj o liczbę pracowników w danej grupie
roboczej.
Nie ma jednej stałej, najlepszej struktury dla danej organizacji. Będzie się ona zmieniać
w czasie w miarę rozwoju organizacji.
W następnym rozdziale zostaną omówione struktury organizacyjne
obowiązujące w Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa. Ukazano sposób
działania zespołowego, na który składają się cele i zadania organizacji oraz wybrane
elementy struktury organizacyjnej.
67
K. Mreła, op. cit., s. 83.
58
ROZDZIAA
IV. CHARAKTERYSTYKA AGENCJI RESTRUKTURYZACJI
I MODERNIZACJI ROLNICTWA (ARiMR)
1. Struktura organizacyjna Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa
Z dniem 8 grudnia 2003 roku Agencja przyjęła kształt nadany przez nowy statut
i idące w ślad za nim zarządzenie Prezesa w sprawie ustalenia regulaminu
organizacyjnego Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa.
Nowa struktura organizacyjna pozwala na realizację przez Agencję funkcji
dystrybucyjnych dla pomocowych środków krajowych, przystosowuje Agencję do
pełnienia roli agencji płatniczej dla Programu SAPARD i Funduszy Strukturalnych oraz
pozwala na realizację zadań związanych z uruchomieniem i obsługą Zintegrowanego
Systemu Zarządzania i Kontroli oraz Systemu Identyfikacji i Rejestracji Zwierząt. 68
Nowa struktura dzieli Agencję na Centralę, oddziały regionalne oraz biura
powiatowe. Każda z tych jednostek organizacyjnych spełnia inną funkcję. W celu
usprawnienia koordynacji działań statutowych Centralę Agencji podzielono na
6 pionów merytorycznych, w skład których wchodzą departamenty i biura. Piony
merytoryczne podlegają Prezesowi, jego czterem zastępcom i Głównemu Księgowemu.
Są to:
" Pion Administracyjno - Kontrolny,
" Pion Programu SAPARD i Funduszy Strukturalnych,
" Pion Zintegrowanego Systemu Zarządzania i Kontroli oraz Identyfikacji
i Rejestracji Zwierząt,
" Pion Preferencyjnych Środków Krajowych i Wspólnej Polityki Rolnej,
" Pion Finansowo - Księgowy,
" Pion Organizacyjno - Prawny.
Agencją Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa kieruje Prezes powołany przez
Premiera RP na wniosek Ministra Rolnictwa i Rozwoju Wsi oraz Ministra Finansów.
Struktura ARiMR jest trzypoziomowa, co ilustruje poniższy rysunek.
68
Dane uzyskane z ARiMR.
59
Rysunek nr 4. Uproszczony schemat organizacyjny Agencji Restrukturyzacji
i Modernizacji Rolnictwa
y
ródło: opracowanie na podstawie danych z ARiMR.
Struktura terenowa Agencji bazuje na 16 oddziałach regionalnych podzielonych
na 314 biur powiatowych. Zarówno oddziały jak i biura posiadają wewnętrzne komórki
organizacyjne dedykowane do konkretnych zadań. Na podstawie obowiązujących
uregulowań prawno - organizacyjnych Dyrektorzy Oddziałów Regionalnych pełnią
w Agencji funkcję pracodawcy w stosunku do zatrudnionych w oddziale pracowników
i na nich ciąży obowiązek zapewnienia właściwego funkcjonowania podległej
jednostki. Dyrektorzy OR dokonują podziału przyznanej na dany rok puli etatów na
poszczególne Biura Powiatowe z uwzględnieniem dokonanych analiz i własnej wiedzy
na temat potrzeb poszczególnych Biur Powiatowych.
60
Dzięki zmianom struktury organizacyjnej Agencja jest przygotowana do rozdzielenia
i realizacji trzech funkcji Agencji Płatniczej, funkcjami tymi są:69
autoryzacja płatności - polegająca na zatwierdzaniu kwoty, która powinna zostać
wypłacona wnioskodawcy zgodnie z przepisami Unii Europejskiej,
dokonywanie płatności - polegające na wydawaniu poleceń przelewów dla
banków współpracujących z Agencją, wypłat zatwierdzonych kwot
wnioskodawcom lub osobom przez nich upoważnionym,
księgowanie płatności - polegające na:
1) ujmowaniu płatności w odrębnych księgach rachunkowych wydatków
z Funduszu, mających formę elektronicznego systemu przetwarzania danych,
2) sporządzaniu okresowych zestawień wydatków, w tym miesięcznych,
kwartalnych i rocznych dla Komisji Europejskiej.
Każda z tych funkcji jest wykonywana przez oddzielne jednostki organizacyjne
Agencji, których zakresy odpowiedzialności są jasno określone przez nową strukturę
organizacyjną.
Nowa struktura organizacyjna Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji
Rolnictwa określa zasady ładu korporacyjnego, organizacji zarządzania, zasady
funkcjonowania i zadania komórek organizacyjnych oraz zadania osób nimi
kierujących.
Agencją Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa kieruje Prezes Agencji. Tryb pracy
Agencji określa Regulamin Agencji, uchwalony przez Prezesa Agencji.
Członkowie Zarządu pełnią nadzór nad biurami organizacyjnymi zgodnie
z obowiązującą uchwałą Prezesa Agencji w sprawie podziału kompetencji między
członkami Zarządu Agencji.
Członkowie Zarządu mogą pełnić również funkcję Właściciela Procesów opisanych
w Zintegrowanym Systemie Zarządzania.
Prezes Agencji może powierzyć kierownikowi komórki organizacyjnej lub jego
Zastępcy jednoczesne bezpośrednie kierowanie inną określoną komórką organizacyjną.
69
Dane uzyskane z ARiMR.
61
W uzasadnionych przypadkach, w tym w trakcie nieobecności Dyrektora Biura,
spowodowanej w szczególności urlopem wypoczynkowym, okolicznościowym,
zwolnieniem lekarskim, ww. komórkami organizacyjnymi mogą kierować wskazani
przez Prezesa Zarządu odpowiednio ustanowieni Zastępcy Dyrektora Biura, Zastępcy
Kierownika Wydziału, Zastępcy Kierownika Działu lub też inne upoważnione przez
Prezesa Agencji osoby.
W celu niezakłóconej realizacji zadań, w przypadku zmiany na stanowisku Dyrektora
Biura lub kierownika innej komórki organizacyjnej lub też na jednoosobowym
stanowisku pracy, Prezes Agencji może polecić sporządzenie protokołu zdawczo -
odbiorczego, który odzwierciedla formalne przekazanie stanowiska osobie je
obejmującej.
Celem funkcjonowania poszczególnych komórek organizacyjnych i ich
pracowników jest rzetelna, sprawna, pełna i efektywna realizacja powierzonych zadań
przy zachowaniu nadrzędności interesu Agencją Restrukturyzacji i Modernizacji
Rolnictwa Najważniejszym skutkiem działalności każdej komórki organizacyjnej
powinien być sukces ekonomiczny Agencją Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa
zapewniający ciągły rozwój Agencji i godziwe warunki pracy i płacy pracowników.
1. Każda komórka organizacyjna odpowiada za efektywną i sprawną pracę oraz jej
właściwą organizację w zakresie działania, który został jej powierzony. W tym celu
organizuje ona i zabezpiecza pracę własną oraz oddziałuje na pracę innych.
2. Działania komórek organizacyjnych muszą być zgodne z obowiązującymi
przepisami prawa, posiadanymi koncesjami, pozwoleniami i decyzjami
administracyjnymi.
3. Komórki organizacyjne wykonują zadania określone w Regulaminie
Organizacyjnym oraz inne zadania wyznaczone przez Zarząd.
4. Komórki organizacyjne zobowiązane są do dbałości o zapewnienie aktualności
danych publikowanych za pośrednictwem portalu intranetowego oraz na stronie
internetowej Agencji.
5. Zadania powierzone komórkom organizacyjnym winny być realizowane terminowo
z dochowaniem należytej staranności.
6. Przy wykonywaniu powierzonych komórkom organizacyjnym zadań winny być
także uwzględniane: dbałość o zachowanie pozytywnego wizerunku Agencji oraz
dbałość o zachowanie pozytywnych relacji z innymi komórkami a także
62
partnerami handlowymi, urzędami oraz współpracującymi z Agencją instytucjami
specjalistycznymi.
Realizacja zadań wynikających z przedmiotu działalności Agencji odbywa się poprzez
komórki organizacyjne. Zadania szczegółowe komórek organizacyjnych Spółki określa
Regulaminu Organizacyjny Agencji.
Elementy składowe struktury organizacyjnej Agencji na podstawie decyzji Zarządu
mogą być dodatkowo grupowane w szczególności dla celów raportowania statutowego
lub zarządczego.
W zakresie działań obejmujących komórki organizacyjne wchodzące w skład więcej niż
jednego Biura, Dyrektorzy uzgadniają swoje decyzje. W szczególności dotyczy to:
planów techniczno - ekonomicznych i ich realizacji,
informacji i opracowań dla organów statutowych Agencji,
innych szczególnie ważnych zadań wynikających z bieżącej działalności
Agencji.
Kierownik komórki organizacyjnej odpowiada za gospodarność, legalność,
efektywność i skuteczność decyzji podjętych w ramach posiadanych kompetencji
i pełnomocnictw oraz z tytułu nadzoru nad prawidłową pracą podległych sobie
pracowników.
Poza realizacją zadań wynikających z zakresu działania komórki organizacyjnej
kierownicy wszystkich komórek organizacyjnych zobowiązani są w szczególności do:
rozpoznawania potrzeb Agencji w zakresie kierowanego przez siebie obszaru,
współuczestniczenia w tworzeniu planów i strategii Agencji,
aktywnego uczestnictwa w przygotowywaniu wewnętrznych aktów
organizacyjnych i dokumentów, w tym dotyczących udzielania zamówień,
obsługi informacyjnej klientów zewnętrznych i wewnętrznych,
monitorowania i przestrzegania zasad korzystania i udzielania pomocy
publicznej w ramach realizowanych zadań,
ustawicznego dokształcania się i doskonalenia kwalifikacji oraz inspirowania
nowoczesnych rozwiązań w Agencji,
planowania, organizowania, nadzorowania i kontroli pracy podległej komórki
organizacyjnej,
rozpoznawania i integrowania interesów Agencji i potrzeb pracowników,
realizowania polityki personalnej zapewniającej efektywne wykonywanie zadań,
63
 prowadzenia oceny pracy podległych pracowników i wykorzystywania wyników
procesu oceniania,
systemowego szkolenia pracowników oraz bieżącego weryfikowania ich
wiedzy,
przestrzegania przepisów prawa powszechnie obowiązującego i wewnętrznych
aktów organizacyjnych,
przestrzegania zasad i przepisów z zakresu prawa pracy, bhp, ochrony p. poż.
i ochrony środowiska,
ochrony informacji niejawnych,
ochrony informacji stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa,
ochrony danych osobowych,
informowania przełożonych o sprawach realizowanych w czasie ich
nieobecności,
przejawiania inicjatywy w celu zwiększenia efektywności działania kierowanej
komórki organizacyjnej,
dbałości o interes i mienie Agencji oraz jej wizerunek,
monitorowania dokonywania wpisów przeprowadzonej kontroli zewnętrznej
w kierowanej komórce organizacyjnej w książce kontroli,
współdziałanie z kierownikami komórek organizacyjnych na rzecz realizacji
celów i zadań,
planowanie i nadzór nad realizacją budżetu komórki organizacyjnej.
Do wykonywania określonego zadania lub projektu Prezes Agencji może w drodze
polecenia służbowego lub zarządzenia:
1) wyznaczyć koordynującą komórkę organizacyjną i określić zakres uprawnień jej
dyrektora/kierownika;
2) powołać zespół projektowy lub zadaniowy i wyznaczyć kierownika projektu lub
zadania.
2. Przedmiot działalności Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji
Rolnictwa
Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa od wielu lat funkcjonuje
w przestrzeni obszarów wiejskich. Jest kluczową instytucją, która wdraża politykę
państwa na rzecz rozwoju rolnictwa i polskiej wsi. Historia Agencji sięga lat
dziewięćdziesiątych, kiedy to proces transformacji ustrojowej państwa wymógł również
64
zmiany w sferze rolnictwa i wsi. ARiMR (tuż obok Agencji Rynku Rolnego i Agencji
Własności Rolnej Skarbu Państwa) została powołana w styczniu 1994 r. jako agencja
rządowa, państwowa osoba prawna wspierająca przekształcenia strukturalne
w rolnictwie i na wsi (ustawa z dnia 29 grudnia 1993 r. o utworzeniu Agencji
Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa; Dz. U. z 1994 r. Nr 1, poz. 2.). Agencja
w tym kształcie przejęła środki finansowe po Funduszu Restrukturyzacji i Oddłużania
Rolnictwa. Obecnie Agencja działa w oparciu o ustawę z dnia 9 maja 2008 r. o Agencji
Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa (Dz. U. z 2008 r. Nr 98, poz. 634 z póz
n.
zm.). Nadzór nad ARiMR sprawuje Minister Rolnictwa i Rozwoju Wsi, natomiast w
zakresie gospodarki finansowej i gospodarowania środkami pochodzącymi z funduszy
UE  Minister Finansów. 70
ARiMR jest państwową osobą prawną, nad którą nadzór sprawuje Minister Rolnictwa
i Rozwoju Wsi, natomiast w zakresie gospodarki finansowej i gospodarowania
środkami pochodzącymi z funduszy Unii Europejskiej i innych z
ródeł zagranicznych 
Minister Finansów.
Zakres działalności i związany z nim zakres możliwych do wdrażania przez
ARiMR instrumentów wsparcia określają stosowne akty prawne w postaci ustaw i
rozporządzeń. Natomiast rzeczowy zakres działalności Agencji w danym roku określa
Minister Rolnictwa i Rozwoju Wsi. Rozmiar udzielanej pomocy uzależniony jest od
wielkości środków finansowych przekazanych do dyspozycji ARiMR.
ARiMR została wyznaczona przez Rząd RP do pełnienia roli akredytowanej
agencji płatniczej. Zajmuje się wdrażaniem instrumentów współfinansowanych
z budżetu Unii Europejskiej oraz udziela pomocy ze środków krajowych. Agencja, jako
wykonawca polityki rolnej, ściśle współpracuje z Ministerstwem Rolnictwa i Rozwoju
Wsi. ARiMR podlega jednocześnie nadzorowi Ministerstwa Finansów w zakresie
gospodarowania środkami publicznymi.
Głównymi beneficjentami działań realizowanych przez ARiMR są rolnicy, mieszkańcy
wsi, przedsiębiorcy i samorządy lokalne. ARiMR udziela też pomocy podmiotom z
sektora rybackiego.
70
Na podstawie danych uzyskanych z ARiMR.
65
Rok 2007 wprowadził Polskę w nowy okres programowania i finansowania pomocy
unijnej. W latach 2007- 2013 ARiMR będzie podmiotem wdrażającym instrumenty
pomocy finansowane z nowych funduszy unijnych: 71
Europejskiego Funduszu Rolnego Gwarancji (EFRG), w ramach którego agencja
będzie kontynuowała realizację instrumentów pomocy I filara WPR (płatności
bezpośrednie, wspólna organizacja rynku owoców i warzyw, wspólna
organizacja rynku rybnego). Pula środków przeznaczonych dla Polski w ramach
tego funduszu wynosi 14 mld euro z UE.
Europejskiego Funduszu Rolnego na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich
(EFRROW), z którego finansowane będą wszystkie działania dotyczące rozwoju
obszarów wiejskich (II filar WPR) - przewidywane środki dla Polski w ramach
tego funduszu wynoszą 13,2 mld euro z UE.
Europejskiego Funduszu Rybackiego - przewidywana alokacja dla Polski
w ramach tego funduszu wynosi 657 mln euro z UE.
Do zadań Agencji należy wspieranie: 72
inwestycji w rolnictwie, w przetwórstwie rolno-spożywczym i usługach na rzecz
rolnictwa;
przedsięwzięć warunkujących wykorzystanie posiadanej bazy produkcyjnej
gospodarstw rolnych i działów specjalnych produkcji rolnej w celu rozpoczęcia,
zwiększenia lub wznowienia produkcji;
poprawy struktury agrarnej, w tym zwłaszcza tworzenia i powiększania
gospodarstw rodzinnych w rozumieniu przepisów o kształtowaniu ustroju
rolnego;
przedsięwzięć tworzących nowe miejsca pracy dla mieszkańców wsi
w obszarach gmin wiejskich i miejsko - wiejskich, a także miast do 20 tysięcy
mieszkańców;
rozwoju infrastruktury techniczno - produkcyjnej miast do 5 tysięcy
mieszkańców, wsi i rolnictwa, jak również inwestycji związanych z tworzeniem
giełd i rynków hurtowych;
71
Na podstawie danych uzyskanych z ARiMR.
72
Ustawa z dnia 29 grudnia 1993 r. o utworzeniu Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa
(tekst pierwotny: Dz. U. 1994 r. Nr 1 poz. 2) (tekst jednolity: Dz. U. 2005 r. Nr 31 poz. 264).
66
 przedsięwzięć w zakresie podnoszenia lub zmiany kwalifikacji zawodowych
mieszkańców wsi w obszarach gmin wiejskich i miejsko - wiejskich, doradztwa
rolniczego i informacji rolniczej oraz wdrażania i upowszechniania
rachunkowości w gospodarstwach rolnych, realizowanych przez organizacje
rządowe, samorządowe i pozarządowe;
restrukturyzacji jednostek badawczo-rozwojowych działających na rzecz
rolnictwa i gospodarki żywnościowej;
powstawania i rozwoju towarzystw ubezpieczeń wzajemnych w rolnictwie;
rozwoju infrastruktury informatycznej banków spółdzielczych;
powstawania i rozwoju grup producentów rolnych i ich związków;
przedsięwzięć związanych z produkcją i przetwarzaniem surowców rolniczych
na surowy spirytus rolniczy lub surowy olej rzepakowy przeznaczone do
wytwarzania biokomponentów do produkcji biopaliw ciekłych i paliw ciekłych;
realizacji innych zadań wynikających z polityki państwa w zakresie rolnictwa i
przetwórstwa rolno - spożywczego;
kształcenia mieszkańców wsi w szkołach wyższych poprzez udzielanie poręczeń
spłaty kredytów studenckich zaciąganych na podstawie odrębnych przepisów;
rozwoju rolnictwa ekologicznego i edukacji w zakresie ekologii.
Obecnie ARiMR pełni funkcje:
agencji płatniczej realizującej płatności w ramach wspólnej polityki rolnej
i rybackiej (system płatności bezpośrednich, PROW 2007-2013);
instytucji wdrażającej instrumenty pomocy krajowej (w szczególności
kredyty preferencyjne inwestycyjne i klęskowe);
podmiotu realizującego zadania instytucji zarządzającej w zakresie
wdrażania większości działań objętych PROW 2007-2013;
instytucji pośredniczącej wykonującej zadania instytucji zarządzającej dla
Programu Operacyjnego  Zrównoważony sektor rybołówstwa
i nadbrzeżnych obszarów rybackich 2007-2013 ;
instytucji prowadzącej rejestr zwierząt gospodarskich oznakowanych
(System IRZ);
instytucji prowadzącej i aktualizującej system identyfikacji działek rolnych
(LPIS) i danych przestrzennych (GIS).
67
W bazie ewidencji producentów ARiMR, która skupia beneficjentów wsparcia
dystrybuowanego przez Agencję zarejestrowało się do końca 2010 r. ponad 2 mln
podmiotów. Zdecydowana większość to osoby fizyczne stanowiące prawie
99% wszystkich podmiotów występujących w bazie. Pozostałe grupy beneficjentów to:
osoby prawne, jednostki organizacyjne nie posiadające osobowości prawnej oraz spółki
cywilne. W 2010 r. do ewidencji wpisano 50,9 tys. nowych podmiotów.
3. Analiza struktury organizacyjnej Agencji Restrukturyzacji i
Modernizacji Rolnictwa
Struktura organizacyjna Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa jest
bardzo rozległą strukturą, zarówno pod względem przestrzennym jak i jej wielkości.
Struktura ARMiR jest strukturą trójstopniową z wieloma  odgałęzieniami .
Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa swą strukturą przestrzenną
pokrywają obszar całej Polski. Ponad Agencja, jako wykonawca polityki rolnej
o bardzo specyficznej konstrukcji prawnej, której struktury organizacyjne stworzone
zostały pod wpływem różnorodnych czynników.
Częściami składowymi Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa są jego
pracownicy, odziały, komórki organizacyjne, piony, wydziały itd., które są powiązane
w strukturę organizacyjną za pomocą więzi hierarchicznych, specjalizacji,
informacyjnych oraz formalnych. Wszystkie elementy tej struktura są związana
z otoczeniem, wchodząc z nim w pewne relacje.
Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa jak każda inna organizacja w Polsce
działa w złożonym i dynamicznym otoczeniu. Ponad to Agencja jest strukturą
o stosunkowo dużym stopniu formalizacji, co także wpływa na trudność
w różnicowaniu poszczególnych jego jednostek organizacyjnych.
Stosunkowo duża efektywność Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa
wynika z pewnością z wysokiego stopnia integracji tej struktury organizacyjnej, która w
ten sposób kompensuje sobie różnorodność.
Bardzo silna hierarchia jaka funkcjonuje w Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji
Rolnictwa w połączeniu z takimi czynnikami formalnymi jak procedury, szczegółowe
planowanie oraz kontrola umożliwiają osiągnięcie dużego wskaz
nika integracji.
68
Oczywiście funkcjonowanie w strukturze organizacyjnej bardzo silnej hierarchizacji
powoduje inne problemy takie jak nadmiernie rozbudowana formalizacja i centralizacja
w podejmowaniu nawet bardzo mało istotnych z punktu widzenia zarządzania decyzji.
ROZDZIAA
V. ANALIZA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH AGENCJI
RESTRUKTURYZACJI I MODERNIZACJI ROLNICTWA
1. Analiza według szkoły astońskiej
Rozważając analizę wymiarów astońskich Agencji Restrukturyzacji
i Modernizacji Rolnictwa, należy scharakteryzować jej schemat organizacyjny.
W oparciu o typy struktury organizacyjnej powiedzieć można, iż Agencja posiada
strukturę liniową.
Struktura liniowa powstaje w wyniku powiązania wszystkich komórek
organizacyjnych, których zależności funkcjonalne pokrywają się z zależnościami
hierarchicznymi. Świadczyć o tym duża centralizacja władzy (wszystkie ważniejsze
decyzje przy realizacji celów organizacji podejmowane są przez jedną osobę), a więc
w tym przypadku Prezesa Agencji, któremu pozostałe jednostki są podporządkowane.
Podwładni posiadają odrębnego kierownika, przed nim odpowiadają i od niego
otrzymują polecenia.
Struktura liniowa charakteryzuje się tym, że na czele każdej komórki
organizacyjnej stoi jeden przełożony (kierownik  dyrektor), który kieruje całą jej
działalnością. W naszym przypadku Prezes Agencji. Kierownik niższego szczebla
organizacyjnego podlega kierownikowi szczebla wyższego. Powstaje w ten sposób linia
kierowników, która w dużych jednostkach organizacyjnych może obejmować kilka
szczebli. Linia ta jest zarówno drogą podejmowania decyzji, jak i przekazywania
informacji. Nosi ona nazwę drogi służbowej, która polega na przekazywaniu informacji
za pośrednictwem wszystkich kolejnych szczebli zarządzania oraz służy do kontroli
realizacji zadań. Struktura liniowa stwarza jasny, logiczny i uporządkowany układ dróg
komunikacyjnych. Zaletą tej struktury jest prostota i przejrzystość konstrukcji, łatwość
w przekazywaniu dyspozycji oraz wyraz
nie przeprowadzony podział władzy,
odpowiedzialności i kompetencji.
Prezes Agencji jest doradcą o charakterze uniwersalnym. Ujemną stroną
struktury liniowej jest skupienie w rękach poszczególnych zwierzchników zbyt wielu
zadań, co wymaga od nich wszechstronności, opanowania szerokiego wachlarza
69
zagadnień dotyczących danego odcinka pracy. Kierownicy zmuszeni są do zajmowania
się niemal wszystkimi funkcjami realizowanymi w podległej komórce organizacyjnej.
Rysunek nr 5. Struktura organizacyjna
y
ródło: opracowanie na podstawie danych z ARiMR.
Przedstawiony powyższy schemat organizacyjny zawiera jedynie podział na
komórki organizacyjne wyższego i średniego szczeblu zarządzania organizacją. Nie
uwzględnia on pracowników. Powyższy schemat w prosty sposób przedstawia kto pod
kogo podlega i do kogo może zwrócić się w razie problemów.
Na podstawie wymienionych wcześniej wymiarów astońskich, przedstawiona zostanie
krótka charakterystyka danej cechy oraz w jaki sposób jest ona postrzegana przez
analizowaną Agencję Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa.
Konfiguracja określa wygląd struktury organizacyjne oraz przedstawia
usytuowanie, liczby oraz rodzaje jednostek organizacyjnych i szczebli zarządzania.
Charakteryzuje się poprzez stopień rozbudowania i rozdrobnienia organizacji oraz przez
spiętrzenie hierarchii organizacyjnej, a także wskaz
nik rozpiętości kierowania.
Teoria konfiguracji pomaga zrozumieć, z czego wynika efektywne zaprojektowanie
organizacji różnych typów, które rozwiązania strukturalne są dla nich odpowiednie,
a które zdecydowanie niewłaściwe. Jakie problemy zarządzania występują
w poszczególnych konfiguracjach, jakie wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania, siły
i mechanizmy powodują zmiany struktur organizacyjnych. W teorii tej nie znajdziemy
70
jednak ani konkretnych technik i narzędzi diagnozy czy projektowania struktur
organizacyjnych, ani też gotowych wzorców.
Skupiając się na tym wymiarze, stwierdzić można iż kształt struktury
organizacyjne w schemacie organizacyjnym Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji
Rolnictwa jest w sposób jasny i czytelny. Dzięki takiemu podziałowi każdy pracownik
wie do kogo może zwracać się w różnych sprawach zaczynając od bezpośredniego
przełożonego, a kończąc na Prezesie Agencji. W większości przypadków problemy
rozwiązywane są na poziomie kierownika danego obszaru.
Następnym wymiarem jest centralizacja, która dotyczy kwestii poziomu
organizacji, gdzie podejmuje się decyzje oraz określa wewnętrzną strukturę władzy w
organizacji. W organizacji scentralizowanej ostateczne decyzje podejmowane są na
najwyższych szczeblach organizacji tj. przez Zarząd Agencji Restrukturyzacji
i Modernizacji Rolnictwa, przy jednoczesnym oczekiwaniu uznania ich bez sprzeciwu.
Taki system prowadzi do ograniczania uczestnictwa członków niższych poziomów.
W organizacji zdecentralizowanej decyzje podejmują jednostki znajdujące się najbliżej
danej sprawy. Organizacje takie korzystają z uczestnictwa wielu członków
w podejmowaniu decyzji.
Pewnych trudności związanych z mierzeniem centralizacji przysparza
rozmaitość rodzajów decyzji podejmowanych w organizacji. Dana organizacja może na
przykład być wysoce zdecentralizowana z punktu widzenia decyzji związanych z pracą,
lecz wysoce scentralizowana z punktu widzenia decyzji strategicznych.
Organizacje scentralizowane szybciej reagują na rozkazy władz wyższych
z powodu większej skuteczności komunikacji w porównaniu ze strukturami
zdecentralizowanymi. Kiedy jednak organizacje scentralizowane są wielkie, wówczas
tzw. wąskie gardła w przekazywaniu decyzji mogą zagrażać wydajności organizacyjnej,
opóz
niając reakcje organizacji na naciski otoczenia.
Kolejną cechą wymiarów jest specjalizacja, która dotyczy podziału pracy oraz
dystrybucji obowiązków między jednostki organizacyjne i stanowiska pracy, oraz
poszukiwania właściwego podziału pracy w organizacji, w celu ograniczenia
dowolności i  zawężenia działalności komórek i stanowisk pracy do racjonalnego
poziomu.
71
Specjalizacja w wymiarze poziomej określa szczegółowy zakresu czynności przez
pracownika. Wymiar specjalizacji pionowej określa stopień swobody pracownika
w kształtowaniu tego, co i jak robi.
Podstawowymi zaletami specjalizacji to skrócenie czasu przechodzenia z jednego
zadania do drugiego, szybkie osiągnięcie wprawy przez pracowników, łatwość
przyuczenia do pracy na danym stanowisku. Zaletą specjalizacji poziomej jest
umożliwienie efektywności pracy, która może przyczyniać się do wzrostu produkcji i
spadku jej kosztów.
Podział pracy determinuje dystrybucję obowiązków. Zadanie organizacji polega
na wykonaniu zespołu czynności na rzecz otoczenia. Podczas, gdy same czynności
składające się na pracę zwykle pojmuje się jako część technologii, to sposób podziału
i przydziału tych czynności różnym członkom organizacji uważa się za element
struktury społecznej zwany podziałem pracy.
Oprócz wyznaczania stanowisk pracy i przydzielania do nich pracowników,
podział pracy obejmuje również sposoby grupowania stanowisk pracy w takie jednostki
organizacyjne, jak departamenty i biura Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji
Rolnictwa.
Termin  podział pracy rozumie się jako podział dotyczący tylko pracowników
znajdujących się poniżej poziomu kierowniczego. W większości organizacji dzieli się
również pracę kierowników oddziałów/biur, wobec czego określenia tego używa się
obecnie w nieco szerszym znaczeniu obejmującym podział czynności organizacji na
najrozmaitsze zadania na różnych poziomach hierarchii.
Specjalizacja w charakteryzowanej organizacji przejawia się z góry ustalonym
podziałem obowiązków. Każdy pracownik jest odpowiedzialny za dane stanowisko po
wcześniejszym, odpowiednim przeszkoleniu. Każdy jednostka organizacyjna ARiMR
ma inne obowiązki w zależności od posiadanych kompetencji.
Standaryzację charakteryzuje typowość działań i zachowań w organizacji oraz
zwyczajowe rutyny i ujednolicone sposoby postępowania w określonych sytuacjach.
Określa stopień ujednolicenia i typizacji sposobów postępowania i zachowań,
przejawiający się w jednakowych i powtarzalnych działaniach pracowników
w określonych sytuacjach. Poziom standaryzacji zależności funkcjonalnych zależy od
formy zaprogramowania i wynikającej stąd liczby możliwych i dozwolonych sposobów
postępowania przy realizacji określonego przebiegu.
72
Standaryzacja procesu pracy polega na  zaprogramowaniu czynności, które
powinny być wykonane w procesie pracy. W takim wypadku pracownik otrzymuje
zakres obowiązków określający sposób wykonywania pracy. W niektórych przypadkach
instrukcja jest dokładna i szczegółowa, w innych określa tylko zarys czynności.
Standaryzacja wyników polega na dokładnym określeniu tego jak ma wyglądać
efekt końcowy procesu pracy na danym stanowisku pracy. Nie jest narzucany sposób
wykonywania pracy. Zdarzają się sytuacje, w których niemożliwe jest zastosowanie
standaryzacji wyników czy standaryzacji procesu pracy. Nie oznacza to jednak, iż
trzeba całkowicie zrezygnować ze standaryzacji. W takich wypadkach można
zastosować standaryzacje wiedzy i umiejętności osób, które będą prace wykonywać.
Formalizacja w Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa to tworzenie
wzorców właściwych dla tej organizacji. Odnosi się do typowych dokumentów
formalizującą strukturę organizacyjną Agencji tj. regulamin, rozporządzenia, przepisy
i procedury w zarządzaniu działaniami organizacji.
Formalizacja w Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa ma na celu:
1) zapewnienie ładu wewnętrznego poprzez podziału zadań i odpowiedzialności
między członków organizacji,
2) zapewnienie poziomu pewności wyniku i powtarzalności sposobu działania
poszczególnych części składowych,
3) zmniejszenie poziomu napięć między członkami organizacji, które mogą
powstać w wyniku konfliktów na tle kompetencyjnym,
4) zmniejszenie poczucia niepewności miejsca i roli człowieka w organizacji.
Wskaz
nikami formalizacji w Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa są
m.in.:
Statut organizacji jest to akt prawny regulujący zadania, strukturę organizacyjną
i sposób działania podmiotu prawa publicznego. Zawiera formę organizacyjno -
prawną, wysokość kapitału akcyjnego, ilość akcji, założycieli, władze
zarządzające i nadzorcze, wykaz aktów prawnych formalizujących organizację
i funkcjonowanie przedsiębiorstwa itd.
Regulamin organizacyjny  przepisy i rozporządzenia ustalające sposób
postępowania w jakieś dziedzinie.
Schemat organizacyjny  graficzny obraz struktury organizacyjnej wskazującym
realizatorów głównych funkcji i ich miejsce w przedsiębiorstwie jako całości.
73
 Karta zadań komórki organizacyjnej  podaje szczegółowe wykazy zadań
poszczególnych członków organizacji.
Zakres obowiązków służbowych, który prezentuje szczegółowe rejestry zadań,
uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych stanowisk organizacyjnych w
Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa.
Instrukcja organizacyjna czyli przepisy, które narzucają sposób realizacji zadań
i celów przez określenie np. etapów, czasu ich trwania, narzędzi i materiałów
jakie mają być użyte w określonych sytuacjach organizacyjnych.
Zarządzenie  akt o charakterze normatywno-wykonawczym, ciągłej mocy
obowiązywania.
Polecenie służbowe  akt prawny regulujący jednorazowe, doraz
ne lub
okresowe zadania o charakterze operatywnym określonych w treści
wykonawców.
Okólnik  wewnętrzny, ogólny akt organów administracyjnych
przedsiębiorstwa. Podaje określone informacje wskazanej w treści grupie
adresatów. Ma charakter zalecający a nie wiążący.
Powyższe wskaz
niki publikowane są na piśmie. Brak formalizacji zwykle określa się
jako nieformalność, co oznacza elastyczność i spontaniczność. Formalizacja zmniejsza
zakres swobody pracowników w wykonywaniu zadań, natomiast jednoznacznie rośnie
kontrola kierownictwa nad pracownikami. Warunki te prowadzą do poczucia
bezosobowości tak często pojawiającego się w organizacjach scentralizowanych.
W wyniku formalizacji każde stanowisko w Agencji ma ustalony zakres działania
obejmujący zadania, kompetencje i odpowiedzialność.
Struktura organizacyjna Agencji spełnia szereg funkcji i wymogów:
zapewnia efektywną realizację celów organizacji,
sprzyja rozwojowi organizacji kompensując czasowe niedoskonałości
poszczególnych jej elementów,
reguluje działania wszystkich pracowników i zespołów,
uwzględnia specyfikę procesów wykonawczych,
jest elastyczna na zmiany wewnętrzne oraz zewnętrzne,
liczba szczebli zarządzania powinna być minimalna,
uwzględnia osobowość oraz sylwetki ludzi.
74
2. Ocena struktury organizacyjnej Agencji Restrukturyzacji i
Modernizacji Rolnictwa
Ogólna charakterystyka istniejących struktur organizacyjnych jest niezbędna,
aby wskazać kierunki rozwoju w tym zakresie. Analiza istniejących rozwiązań pozwoli
na porównanie i konfrontacje różnych metod budowania i wdrażania modeli działania
organizacji. Dzięki takiemu spójnemu zestawieniu można z łatwością określić wady
oraz zalety ,,konserwatywnych i nowatorskich struktur organizacyjnych.
Naczelnym zadaniem struktury organizacyjnej Agencji Restrukturyzacji
i Modernizacji Rolnictwa jest stworzenie i doskonalenie warunków zmierzających do
stałego zwiększania efektu organizacyjnego współdziałania jego elementów
składowych. W szczególności do podstawowych funkcji struktury organizacyjnej
Agencji należy kształtowanie oraz porządkowanie z punktu widzenia poprawy
sprawności realizacji jego celów:
konfiguracji elementów składowych,
więzi organizacyjnych (hierarchicznych, funkcjonalnych, technicznych
i informacyjnych) spajających wszystkie elementy oraz określających,
wewnętrzny podział funkcji i władzy,
przebiegu procesów (pracy, produkcji i procesów informacyjno - decyzyjnych).
Jak już wspomniałem Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa posiada
liniową strukturę organizacyjną, co ilustruje rysunek nr 6. Struktura ta charakteryzuje
się dominacją służbowej, hierarchicznej więzi organizacyjnej między elementami
organizacji. Dominacja więzi podporządkowania nie wyklucza istnienia więzi
funkcjonalnych. Więzi podporządkowania i więzi funkcjonalne pokrywają się co do
przebiegu i kierunku.
W tym typie struktury organizacyjnej silnie wyeksponowane są: zasada
jednoosobowego kierownictwa, silne uzależnienie między najwyższym i najniższym
szczeblami zarządzania, wysoki stopień centralizacji decyzji. Liniowa struktura
organizacyjna była propagowana w początkach rozwoju nauki organizacji i zarządzania
w obliczu prostego i stałego otoczenia organizacji.
75
Rysunek nr 6. Liniowa struktura organizacyjna ARiMR
Prezes Agencji
Departament Departament Departament
Oddział Oddział Oddział
Specjaliści Specjaliści Specjaliści
y
ródło: opracowanie własne na podstawie schematu organizacyjnego ARiMR.
System oceny struktury organizacyjnej jest procesem skomplikowanym.
Krokiem wstępnym systemu oceny jest określenie celu i zakresu badania. Następnie
identyfikuje się wstępnie strukturę organizacyjną i ustala konkretne metody badania,
dobierając odpowiednie techniki szczegółowe. Kolejnym krokiem jest wybór cech,
które umożliwią ocenę oraz zdefiniowanie i uporządkowanie kryteriów wg których ta
ocena zostanie przeprowadzona. Następnie opracowuje się zasady oceny, metody
i techniki pomiaru oraz formułuje się wzorce oceny. Dalej identyfikuje się stan
faktyczny i porównuje się go z odpowiednimi wzorcami oraz wprowadza w życie
ustalenia diagnostyczne. Bardzo ważną rzeczą jest weryfikacja i interpretacja ustaleń
diagnostycznych, czyli zestawieniu wykrytych błędów, określeniu ich istotności oraz
przyczyn wystąpienia. Ostatni krok to syntetyczne uporządkowanie ustaleń
diagnostycznych oraz sformułowanie wniosków.
76
Istnieje wiele kryteriów, które mogę być brane pod uwagę przy ocenie stosowności
konkretnej struktury organizacyjnej należą do nich:73
wiedza, co dokładnie ma się znajdować w konkretnym miejscu;
oszczędność wysiłków, która przydatna jest do utrzymania kontroli
i minimalizowania tarć;
kierunkowość spojrzenia na wyrób; zrozumienie przez każdego pracownika jego
zadania;
podejmowanie decyzji wykonywane na najniższym z możliwych szczebli
zarządzania;
trwałość i umiejętność dostosowania się oraz utrwalanie i samoodnowa,
niezbędna do przygotowania przez organizację przywódców przyszłości.
Organizacja, która kształtuje swoją strukturę organizacyjną, musi uświadomić sobie, ku
czemu zmierza, czyli do jakiej konfiguracji dąży i dlaczego. Dostosowanie struktury
organizacyjnej do czynników sytuacyjnych odbywa się w sposób ewolucyjny (drobne
zmiany pojedynczych parametrów) lub rewolucyjny (w procesie głębokiej
reorganizacji): 74
zmiany ewolucyjne są łatwiejsze do wprowadzenia, ale muszą być
podporządkowane wizji docelowej, bowiem w przeciwnym przypadku trudno
uzyskać spójny zestaw parametrów struktury;
zmiana rewolucyjna, czyli reorganizacja, polegająca na przejściu do innego typu
struktury, jest zwykle kosztowna i okresowo obniża sprawność działania
organizacji, ale stwarza większe gwarancje wzajemnego dopasowania
parametrów struktury.
Współczesne struktury organizacyjne są bardzo różnorodne i ciągle się zmieniają.
Zmienia się charakter powiązań łączących elementy struktur, zmieniają się podziały ról,
funkcji i celów. Struktura organizacyjna ARiMR w przyszłości powinna być
dostosowana do cech ludzi, realizowanych celów, stosowanej technologii, jak również
do wysokiego tempa zmian w otoczeniu.
Uważam, że plusem struktury organizacyjnej ARiMR jest jednolitość
kierowania oraz możliwość szybkiego podejmowania decyzji, ściśle określona
73
M. Przybyła, W. Wudarzewski, J. Koziński, op. cit., s. 63.
74
Tamże, s. 53.
77
odpowiedzialność za swoje obowiązki, a co za tym idzie łatwość utrzymania
dyscypliny.
Natomiast wadą tej struktury jest konieczność przekazywania, poleceń przez wszystkie
szczeble zarządzania, oraz niski stopień specjalizacji, czyli pewnego rodzaju
uniwersalizacja stanowisk kierowniczych. Kierownik zmuszony jest zajmować się
niemal wszystkimi funkcjami realizowanymi w podległej komórce organizacyjnej.
W strukturze liniowej występuje wyraz
na linia podporządkowania, władza jest
zazwyczaj scentralizowana, a wszystkie ważne decyzje przy realizacji celów organizacji
podejmowane są przez jedną osobę, czyli Prezesa Agencji. Na poszczególnych
szczeblach, w układzie hierarchicznym, kierownicy mają silny autorytet formalny.
78
PODSUMOWANIE
Podsumowując zagadnienia związane ze strukturą organizacji, należy
podkreślić, że istnieje potrzeba dostosowywania się struktur organizacji do otaczającej
rzeczywistości. Sztywna struktura ma mniejsze szanse na utrzymanie się we
współczesnym świecie. Mniej podatna jest na sygnały płynące z zewnątrz i zmieniający
się rynek, a mianowicie na zmieniające się zapotrzebowanie na poszczególne produkty
na tym rynku. Struktura powinna ułatwiać otrzymywanie informacji z zewnętrznych
z
ródeł, ponieważ izolacja prowadzi w prosty sposób do klęski. Struktura organizacji nie
reagująca na bodz
ce z zewnątrz nie pozwala na jej rozwój.
Struktura organizacji ma bardzo duży wpływ na podejmowane decyzje
strategiczne. Nawet gdy pewne części organizacji dostrzegają zmiany, może się
zdarzyć, że obieg dokumentów lub też informacji, który jest elementem struktury może
być blokowany lub powodować deformację tej informacji, co z kolei powoduje
opóz
nienie podjęcia właściwej decyzji i wczesne rozpoznanie problemu.
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w bardzo dużym stopniu zależy od
jego celów i strategii w danym okresie. Nie ma uniwersalnej struktury organizacyjnej,
która odpowiadałaby każdemu przedsiębiorstwu. Organizacja musi sama wypracować
oraz budować strukturę organizacyjną dostosowaną do własnych potrzeb i zadań.
Struktura organizacyjna zależy od wielkości i rodzaju organizacji oraz stopnia
trudności realizowanych celów. Obecnie ważne jest, aby struktura organizacyjna była
zorientowana na gospodarkę rynkową. W strukturze organizacyjnej dużego
przedsiębiorstwa powinny istnieć komórki organizacyjne, a kierownictwo powinno być
odpowiedzialne za funkcjonowanie organizacji.
Podstawowym zadaniem struktury organizacyjnej organizacji staje się
znalezienie takiej formy transformacji celów globalnych na cele cząstkowe, aby
zabezpieczyć osiągnięcie celów całości i zapewnić jednocześnie warunki realizacji
poszczególnych części składowych. Struktura organizacyjna jest nośnikiem przede
wszystkim celów organizacji jako całości i powinna przyczynić się do ich realizacji.
Struktury organizacyjne przedsiębiorstwa powinny być z jednej strony względnie
stabilne aby dawały pracownikom poczucie istnienia porządku, unormowania i
pewności działania, z drugiej wystarczająco podatne na zmiany, by można je było
stosunkowo łatwo adaptować do zmieniających się warunków.
79
Struktury organizacyjne należą do najistotniejszych cech każdego systemu
zorganizowanego. Określają one program podziału zadań i współzależności wewnątrz
systemu, wyznaczając taki przypadek organizacyjny i przebieg procesów, aby wszystkie
składniki współprzyczyniały się do powodzenia organizacji.
Zamierzony cel pracy udało mi się w pełni zrealizować: wyjaśniłem pojęcie
organizacji i struktur organizacyjnych. Przedstawiając w niniejszej pracy organizację i
funkcjonowanie Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa, starałem się w
sposób jak najbardziej obiektywny ukazać strukturę i efektywne jej działanie.
W przypadku Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa mogę stwierdzić, iż
wszystkie dokumenty i zasady regulujące funkcjonowanie struktury organizacyjnej są
ukształtowane w sposób poprawny. Bardzo silna hierarchia jaka funkcjonuje w Agencji
w połączeniu z czynnikami formalnymi umożliwiają osiągnięcie dużego wskaz
nika
integracji. Należy przyjąć, że ze względu na swój charakter Agencja Restrukturyzacji i
Modernizacji Rolnictwa należy do organizacji o długim cyklu życia, gdzie przed
Agencją rysuje się jeszcze wieloletnia przyszłość.
Biorąc powyższe wnioski pod uwagę należy stwierdzić, że cel pracy został osiągnięty.
.
80
Bibliografia
1. Bielski M., Postawy teorii i organizacji zarządzania, Wydawnictwo C. H. Bec,
Warszawa 2004.
2. Bieniok H., Rokita J., Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, Państwowe
Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1984.
3. Czermiński A., Grzybowski M., Ficoń K., Podstawy organizacji i zarządzania,
Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu, Gdynia 1999.
4. Czermiński A., Grzybowski M., Podstawy organizacji i zarządzania,
Wydawnictwo WSAiB, Gdynia 2002.
5. Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo PWN,
Warszawa 1998.
6. Kaczmarek B., Sikorski B., Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Absolwent,
A
ódz
1996.
7. Kieżuń W., Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Książka i
Wiedza, Warszawa 1997.
8. Kisielnicki J., Zarządzanie organizacja. Zarządzanie nie musi być trudne,
Wydawnictwo WSHiP, im. Ryszarda A
azarskiego. Oficyna Wydawnicza,
Warszawa 2004.
9. Kisielnicki J., Zarządzanie organizacją, Wydawnictwo WSHiP, Warszawa
2001.
10. Kopaliński W., Słownik wyrazów obcych, Wydawnictwo Dom Wydawniczy
Bellona, Warszawa 2007.
11. Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, Wydawnictwo Zakład Narodowy im.
Ossolińskich, Wrocław 1969.
12. Koz
miński A. K., Piotrowski W., Zarządzanie teoria i praktyka, Wydawnictwo
PWN, Warszawa 1999.
13. Krupski R., Podstawy organizacji i zarządzania. Wydawnictwo I-BiS, Wrocław
2004.
14. Krzakiewicz K., Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo AE, Poznań
2008.
15. Martan L., W sprawie tożsamości nauk o kierowaniu organizacjami, (w:)
 Organizacja i Kierowanie 1991, nr 2.
81
16. Mrela H., Stanowisko pracy, w: Encyklopedia Organizacji i Zarządzania,
Wydawnictwo PWE, Warszawa 1982.
17. Mreła K., Struktury organizacyjne  analiza wielowymiarowa, Państwowe
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1984.
18. Nalepka A., Kozina A., Podstawy badania struktury organizacyjnej,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2007.
19. Nalepka A., Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001.
20. Peszko A., Podstawy zarządzania organizacjami, Uczelniane Wydawnictwa
Naukowo - Techniczne Kraków 2002.
21. Przybyła M., Wudarzewski W., Koziński J., Struktura organizacyjna jako
narzędzie zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1993.
22. Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakład
Narodowy imienia Ossolińskich, Wrocław 1978.
23. Robbins S. P., Zasady zachowania w organizacji, Wydawnictwo Zysk i S-ka,
Poznań 2000.
24. Stabryła A., Modelowanie struktury organizacyjnej [w:] Stabryła A.,
Doskonalenie struktury organizacyjnej, Wydawnictwo PWE, Warszawa 1991.
25. Stabryła A., Technika procesu zarządzania, Zakład Narodowy im. Ossolińskich,
Wydawnictwo PAN, Warszawa 1978.
26. Stabryła A., Trzecieniecki J., Organizacja i Zarządzanie Zarys problematyki,
Wydawnictwo PWN, Warszawa 1986.
27. Stabryła A., Trzecieniecki J., Organizacja i Zarządzanie Zarys problematyki,
Wydawnictwo PWN, Warszawa 1986.
28. Szeloch M., Podstawy organizacji i zarządzania, Oficyna Wydawnicza Nasz
Dom i Ogród, Wrocław 2003.
29. Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, Wydawnictwo PWN, Warszawa
1976.
30. Żukowski P., A. Muszyński, W. Kowalczewski, Podstawowe struktury
organizacyjne, rozpiętość i zasięg kierowania, Wydawnictwo Politechniki
Lubelskiej, Lublin 1999.
82
Wykaz rysunków
Rysunek nr 1. Organizacja jako system..............................................................................14
Rysunek nr 2. Typologia struktur organizacyjnych.............................................................35
Rysunek nr 3. Wielowymiarowa koncepcja struktury organizacyjnej ................................55
Rysunek nr 4. Uproszczony schemat organizacyjny Agencji Restrukturyzacji i
Modernizacji Rolnictwa.......................................................................................................60
Rysunek nr 5. Struktura organizacyjna................................................................................70
Rysunek nr 6. Liniowa struktura organizacyjna ARiMR ....................................................76
Wykaz tabel
Tabela nr 1. Definicje organizacji................................................................................... 10
Tabela nr 2. Relacje między cechami organizacji formalnej, nieformalnej i rzeczywistej
........................................................................................................................................ 17
Tabela nr 3. Wzajemne zależności między rodzajami organizacji................................. 18
Tabela nr 4. Zestawienie funkcji struktury organizacyjnej oraz ich charakterystyka .... 38
83