BEZPIECZEC
STWO PRACY 1/2005
mgr MAA
GORZATA P
CIA
A
O
Centralny Instytut Ochrony Pracy
 Państwowy Instytut Badawczy
Usprawnianie procesów zarządzania
bezpieczeństwem i higieną pracy w przedsiębiorstwie
W artykule zostały przedstawione różne podejścia do usprawniania procesów organizacyjnych w przedsiębior-
Wstęp
stwie, a także korzyści ekonomiczne i organizacyjne wynikające z usprawniania procesów zarządzania bezpie-
czeństwem i higieną pracy oraz integracji tych procesów z procesami zarządzania jakością i środowiskiem.
Pod pojęciem procesu organizacyjnego
należy rozumieć każdą sekwencję działań,
Improvement of OSH management processes in an enterprise
The article discusses different approaches to improving organizational processes and benefits resulting from improvement
realizowaną w przedsiębiorstwie, a więc
of OSH management processes as well as their integration with quality and environmental management processes in an
zarówno działania związane z wytwarza-
enterprise.
niem wyrobów i innych dóbr materialnych,
tj. procesy produkcyjne, jak i działania
przeprowadzenia działań usprawniających przez Davenporta oparta jest na bardziej
niezwiązane bezpośrednio z wytwarza- stanowią wcześniej zidentyfikowane ewolucyjnym podejściu ukierunkowanym
niem wyrobów lub usługami, czyli procesy
i opisane (najlepiej w formie graficz- na przeprowadzanie niewielkich, cząstko-
nieprodukcyjne. Do tych ostatnich można
nej) procesy organizacyjne realizowane wych zmian w przebiegu procesów oraz na
zaliczyć między innymi procesy związa- w przedsiębiorstwie* (rys.1.). ciągłym ich doskonaleniu.
ne z zarządzaniem finansami, zasobami
Podział na podejście innowacyjne
ludzkimi, środowiskiem, czy wreszcie
Innowacyjne i ewolucyjne i ewolucyjne w usprawnianiu procesów or-
procesy związane z zarządzaniem bezpie-
ganizacyjnych jest jednak pewnym uprosz-
podejście do usprawniania
czeństwem i higieną pracy.
czeniem, gdyż zarówno w koncepcji TQM
procesów organizacyjnych
Zarówno teoretycy jak i praktycy za-
[5], jak i w póz
niejszych pracach Hammera
Współczesne podejście do zarządzania
rządzania są zgodni, że najlepsze rezultaty
[6] można znalez
ć podejścia, które łączą
procesami organizacyjnymi rozwinęło się
w poprawie funkcjonowania przedsiębior-
aspekty innowacyjne z koncepcją ciągłego
w latach 90. XX wieku, kiedy to niemal
stwa przynoszą usprawnienia realizowane
doskonalenia procesów.
jednocześnie pojawiły się dwa kierunki:
na poziomie procesów organizacyjnych,
Obecnie ani teoretycy, ani praktycy
re-engineering (BPR), zapoczątkowany
zwłaszcza na styku komórek organizacyj-
zarządzania nie kwestionują roli procesów
i rozpropagowany przez Michaela Ham-
nych. Tam bowiem pojawia się najwięcej
organizacyjnych, często jednak nie przy-
mera [1, 2] oraz kierunek zaproponowany
konfliktów, które mogą wpływać nega-
chylają się do żadnej ze szkół: ani opartej
przez Thomasa Davenporta [3, 4], ukształ-
tywnie na skuteczną i efektywną realizację
na innowacyjnych i radykalnych zmianach,
towany w nurcie TQM.
całego procesu.
ani opartej na ewolucyjnym podejściu.
Koncepcja re-engineeringu opiera się na
Usprawnianie procesów organizacyj-
Coraz częściej natomiast można znalez
ć
radykalnym i fundamentalnym przeprojek-
nych stanowi jeden z fundamentalnych
zwolenników kombinacyjnego podejścia
towaniu realizowanych w przedsiębiorstwie
elementów koncepcji zarządzania pro-
do doskonalenia procesów organizacyj-
procesów organizacyjnych z zastosowa-
cesowego i polega na przeprowadzeniu
nych. Niektórzy autorzy wręcz sugerują,
niem podejścia  czystej kartki , które ma
takich zmian w przebiegu procesów,
że integracja TQM i BPR może i powinna
doprowadzić do osiągnięcia skokowej
w wyniku których zostanie podniesiona
stanowić podstawę strategicznego systemu
poprawy w funkcjonowaniu przedsiębior-
ich efektywność (której miarą są koszty
zarządzania przedsiębiorstwem [6, 7, 8, 9,
stwa. Z kolei koncepcja zaproponowana
i czas przebiegu) oraz elastyczność (czyli
10]. Ich zdaniem, z uwagi na szybkie zmiany
zdolność procesu do szybkich zmian).
zachodzące w bliższym i dalszym otoczeniu
*
Sposób identyfikacji i opisu procesów zarządza-
Należy przy tym pamiętać, że zmiany te nie
przedsiębiorstwa, samo ciągłe doskonalenie
nia bhp w przedsiębiorstwie został przedstawiony
mogą negatywnie wpływać na skuteczność w  Bezpieczeństwie Pracy nr 2(379), 2003
procesu jest niewystarczające i co pewien
procesu, czyli jego zdolność do realizacji
postawionych celów. Punkt wyjścia do
Rys. 2. Usprawnianie procesów organizacyjnych przez zastosowanie fazy
rozwoju i fazy doskonalenia [11]
Rys. 1. Etapy zarządzania procesowego w przedsiębiorstwie
Fig. 2. Improvement of organizational processes through application of
Fig. 1. Process management methodology
development and innovation phases [11]
11
11
BEZPIECZEC
STWO PRACY 1/2005
czas konieczne jest przeprowadzanie sko- " delegowanie uprawnień, a ściślej doskonalenie procesów organizacyjnych
kowej zmiany w przebiegu procesu w celu mówiąc zwiększenie uprawnień komórki (rys. 4.). Największe możliwości uspraw-
jego usprawnienia. Przy zastosowaniu ds. bhp oraz kierowników komórek or- nień, a tym samym największe możliwo-
takiego podejścia do doskonalenia procesu ganizacyjnych do podejmowania działań ści ograniczenia kosztów, odnotowano
w całym jego cyklu, można zidentyfikować w obszarze bhp w odniesieniu do procesów oceny ryzyka
dwie fazy występujące naprzemiennie: fazę " eliminację tzw. działań jałowych, zawodowego (w trzech przypadkach na
rozwoju i fazę doskonalenia. Po dokonaniu czyli zbędnych z punktu widzenia realizacji pięć). Duże możliwości usprawnień od-
skokowej zmiany (faza rozwoju) następuje procesu notowano również w przypadku procesu
stabilizacja procesu i wykorzystanie ko- " przypisanie zadań tylko jednej komórce monitorowania warunków pracy (również
rzyści płynących z jego usprawnienia (faza organizacyjnej, które przed usprawnieniami w trzech przypadkach na pięć), najmniej-
doskonalenia). Ciągłe doskonalenie w tej były realizowane przez kilka komórek. sze zaś w przypadku procesów szkoleń, co
drugiej fazie pomaga przeciwdziałać zniwe- Usprawnienia, którym zostały poddane jest związane z długoletnimi doświadcze-
lowaniu rezultatów, które zostały osiągnięte badane procesy były niewielkie, wycin- niami w realizacji tego rodzaju procesów
w fazie rozwoju (rys. 2.  str. 11.) [11]. kowe, przeprowadzone zgodnie z zasadą w innych obszarach przedsiębiorstwa, po-
TQM. Koszty realizacji wszystkich 15 zwalającymi w efekcie na zaprojektowanie
Korzyści wynikające procesów zarządzania bhp oszacowano sprawnego procesu szkoleń również w za-
przed i po przeprowadzeniu działań kresie bezpieczeństwa i higieny pracy.
z usprawnienia procesów
usprawniających, a następnie oszacowano Do korzyści ekonomicznych wynikają-
zarządzania bhp
korzyści wynikające z tych usprawnień, cych z usprawnienia przebiegu procesów
W ramach projektu badawczego re-
jako stosunek kosztów realizacji procesów w systemach zarządzania bhp należy doli-
alizowanego w Centralnym Instytucie
po usprawnieniach do kosztów ich realiza- czyć korzyści wynikające ze zwiększonej
Ochrony Pracy  Państwowym Instytucie
cji przed usprawnieniami: skuteczności, elastyczności i efektywności
Badawczym przeprowadzono badanie
działań oraz całych procesów, co jest
przebiegu procesów w systemach zarzą-
efektem przede wszystkim sprawniejszego
dzania bezpieczeństwem i higieną pracy
przepływu informacji w przedsiębiorstwie,
w przedsiębiorstwach reprezentujących
gdzie:
poprawy współpracy pomiędzy poszcze-
budownictwo, przemysł chemiczny,
SU  oszczędności wynikające z uspraw- gólnymi komórkami organizacyjnymi,
farmaceutyczny, meblarski oraz mecha-
nienia badanego procesu
ograniczenia sporów kompetencyjnych
niczny. Na podstawie informacji o funk-
CN-U  koszt realizacji procesu przed
oraz liczby dokumentów i zapisów.
cjonujących w tych przedsiębiorstwach
usprawnieniami
Również integracja procesów zarządza-
procedurach zarządzania bhp (zarówno
CU  koszt realizacji procesu po uspraw- nia bhp z procesami zarządzania jakością
formalnych, jak i nieformalnych) oraz o za-
nieniach.
czy też środowiskiem może przyczynić się
mierzeniach kadry kierowniczej odnośnie
Koszty procesów zarządzania bhp do usprawnienia tych procesów.
do sposobów wdrożenia poszczególnych
oszacowano z wykorzystaniem metody W ramach projektu dotyczącego analizy
procesów w systemie zarządzania bezpie-
rachunku kosztów działań. Idea analizy procesów zarządzania w zintegrowanych
czeństwem i higieną pracy sporządzono
ekonomicznej przeprowadzonej tą metodą systemach zarządzania jakością, środo-
graficzne modele tych procesów, które ze
sprowadza się do przypisania poszczegól- wiskiem oraz bezpieczeństwem i higieną
względu na wymagania przepisów prawa,
nym działaniom ilości i wartości zasobów pracy, na podstawie informacji zebranych
powinny być realizowane w każdym
zużywanych podczas ich realizacji, a na- w kilkunastu przedsiębiorstwach repre-
przedsiębiorstwie, niezależnie od tego,
stępnie oszacowaniu kosztów procesu zentujących różne branże, sporządzono
czy wdrożyło ono system zarządzania
proporcjonalnie do wykorzystanych przez następujące modele referencyjne procesów
bezpieczeństwem i higieną pracy zgodny
ten proces działań (rys. 3.). Przykładowo, zarządzania jakością, środowiskiem oraz
z wymaganiami polskiej normy PN-N-
w procesie oceny ryzyka zawodowego bhp, które mogą być realizowane zarówno
-18001, czy też nie, a mianowicie dla:
podczas realizacji działania związanego w ramach zintegrowanych, jak i nie zinte-
" procesu identyfikacji zagrożeń i oceny
z przeprowadzeniem wywiadów z pracow- growanych systemów zarządzania:
ryzyka zawodowego, z uwzględnieniem
nikami w celu identyfikacji zagrożeń na ich " proces szkoleń wewnętrznych
działań korygujących i/lub zapobiegaw-
stanowiskach pracy, zużywanym zasobem " proces audytów wewnętrznych
czych
jest czas poświęcony przez pracowników " proces komunikacji wewnętrznej
" procesu szkoleń z zakresu bezpieczeń-
na udzielenie wywiadu członkom zespołu (proces przekazywania informacji w dół
stwa i higieny pracy
ds. oceny ryzyka zawodowego oraz czas struktury organizacyjnej)
" procesu monitorowania warunków
poświęcony przez członków tego zespołu oraz
pracy, z uwzględnieniem działań korygu-
na przeprowadzenie wywiadów, a war- " proces identyfikacji wymagań ze-
jących i/lub zapobiegawczych.
tość zużytych zasobów w tym przypadku wnętrznych i wdrażania ich do praktyki
W wyniku analizy przebiegu badanych
mierzona jest jako stawka roboczogodziny przedsiębiorstwa.
procesów w systemach zarządzania bez-
pracowników oraz członków zespołu ds. W wyniku analizy przebiegu tych
pieczeństwem i higieną pracy zidentyfiko-
oceny ryzyka zawodowego uczestniczą- procesów, stwierdzono, że ich realizacja
wano te fragmenty procesów, które mogły
cych w realizacji tego zadania. Zatem, w ramach zintegrowanego systemu zarzą-
i powinny zostać usprawnione. Celem tych
metoda ta  w odróżnieniu od tradycyjnych dzania przyczynia się nie tylko do popra-
usprawnień było uproszczenie przebiegu
metod stosowanych w przedsiębiorstwach, wy komunikacji i współpracy pomiędzy
badanych procesów, a w konsekwencji
które pozwalają określić koszty według poszczególnymi komórkami organiza-
skrócenie czasu oraz ograniczenie kosztów
wydziałów oraz w ujęciu rodzajowym cyjnymi, ale również do uzyskania efektu
ich realizacji, przy założeniu, że będą co
 koncentruje się na działaniach jako przy- synergii w wyniku wykorzystania wiedzy
najmniej w takim samym stopniu realizo-
czynie powstawania kosztów [12]. i doświadczeń z zakresu różnych obszarów
wały założone cele. Procesy zarządzania
Wyniki badań pokazały, że możliwe zarządzania. Ponadto, z wykorzystaniem
bezpieczeństwem i higieną pracy zostały
jest ograniczenie kosztów w obszarze metody rachunku kosztów działań oszaco-
usprawnione przez:
bezpieczeństwa i higieny pracy przez wano, że integracja procesów zarządzania
12
12
BEZPIECZEC
STWO PRACY 1/2005
niezależnie od tego czy są one realizowane mogącym przynosić organizacji wymierne
w ramach systemu zarządzania jakością, korzyści ekonomiczne w obszarze bhp; nie
czy środowiskiem, jest bardzo podobny, mniej ważne, z ekonomicznego punktu
a różnice w kosztach ich realizacji są widzenia jest prawidłowe funkcjonowanie
nieznaczne. Dlatego oszczędności wy- całego systemu zarządzania bhp, które przez
nikające z integracji badanych procesów zmniejszenie liczby wypadków oraz chorób
realizowanych w systemie zarządzania zawodowych ma również prowadzić do re-
bhp z procesami realizowanymi w syste- dukcji kosztów związanych z zarządzaniem
mie zarządzania jakością są zbliżone do bhp. Trzeba zatem pamiętać, że usprawnia-
oszczędności wynikających z integracji nie procesów nie może mieć negatywnego
tych procesów z procesami realizowanymi wpływu na realizowane przez te procesy
Rys. 3. Dwustopniowe rozliczanie kosztów za po-
w systemie zarządzania środowiskiem. cele i politykę bhp w przedsiębiorstwie.
mocą metody rachunku kosztów działań
Fig. 3. Two-step- cost calculation with use
of Activity-based Costing method
y
ródło: Analiza procesów zarządzania w zintegrowanych systemach zarządzania jakością,
środowiskiem oraz bhp. Zad. VI-03, CIOP-PIB, Warszawa 2004. Praca niepublikowana.
Rys. 5. Oszczędności wynikające z integracji systemu zarządzania bhp z sys-
Rys. 4. Oszczędności (Su) wynikające z usprawnienia poszczególnych procesów
temem zarządzania jakością lub środowiskiem w odniesieniu do wybranych
zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy
procesów zarządzania
Fig. 4. Savings resulting from improvement of OSH management processes
Fig. 5. Savings resulting from integrating selected OSH management processes
with quality or environmental management processes
może ograniczyć koszty ich realizacji o 30- PIŚMIENNICTWO
Podsumowanie
-40% (rys. 5.). Oszczędności oszacowano
[1] Hammer M. Reengineering work: don t automate obli-
Z przeprowadzonych analiz przypad-
terate.  Harvard Business Review , 4, 1990, 104-112
jako stosunek kosztów realizacji procesów
ków wynika, że zastosowanie proceso-
[2] Hammer M. & Champy J. Reengineering the cor-
w ramach zintegrowanych systemów za-
wego podejścia do zarządzania bhp może poration: A manifesto for business revolution.  Harper
rządzania do kosztów realizacji procesów
Business , New York 1993
być celowe i przynieść wiele wymiernych
realizowanych w ramach niezintegrowa-
[3] Davenport T.H., Short J.E. The new industrial
korzyści w przedsiębiorstwie, zarówno
nych systemów zarządzania: Engineering: Information technology and Business
wdrażającym i doskonalącym system za-
Process Redesig.  Sloan Management Review , 1990
rządzania bhp, jak i w przedsiębiorstwie, Summer, 11-27
[4] Davenport T.H. Process innovation. Reengineering
które aktualnie nie jest zainteresowane
work through information technology. Boston  Harvard
wdrożeniem sformalizowanego systemu
gdzie:
Business School Press 1993
zarządzania bhp. Ponadto, jednoczesne
SI  oszczędności wynikające z integra-
[5] Juran J. Juran on leadership for quality. New York:
zastosowanie procesowego podejścia do
Free Press 1989
cji procesu zarządzania bhp z procesem
zarządzania bhp i do innych obszarów, np.
[6] Hammer M. Beyond reengineering. New York: Harper-
zarządzania jakością lub środowiskiem
Collins Publishers 1996
do zarządzania jakością czy zarządzania
CSZ  koszt realizacji procesu w ramach
[7] Davenport T.H. Need radical innovation and continu-
środowiskowego, pozwala zapewnić sku-
zintegrowanego systemu zarządzania bhp
ous improvement? Integrate process reengineering and
teczną i efektywną realizację działań pro-
oraz jakością lub środowiskiem
TQM. Planning Review, 1993 21, 6-12
wadzonych we wszystkich tych obszarach
CJ/Ś  koszt realizacji procesu w ramach
[8] Harrison D. B., Pratt M. D. A methodology for reengi-
w ramach systemu zintegrowanego.
neering businesses.  Planning Review , 1992 2, 6-11
niezintegrowanego systemu zarządzania
Należy jednak podkreślić, że usprawnia- [9] Osterloh M., Frost J. Prozessmanagement als
jakością lub środowiskiem
Kernkometenz. Wiesbaden: Gabler 1996
nie procesów zarządzania bhp i ich wspólna
CBHP  koszt realizacji procesu w ramach
[10] Durlik I. Restrukturyzacja procesów gospodarczych.
realizacja z innymi procesami spełniającymi
niezintegrowanego systemu zarządzania
Business process re-engineering w warunkach high-tech-
podobne funkcje w przedsiębiorstwie (np.
bhp. nology. PLACET Warszawa 1998
proces szkoleń czy identyfikacji wymagań
Należałoby zwrócić uwagę, że badania [11] Kurzawa K. Podejście procesowe do zarządza-
prawnych) są tylko jednym z narzędzi nia przedsiębiorstwem. W: Materiały konferencyjne
pokazały, iż przebieg badanych procesów,
Konferencja  Procesowe zarządzanie jakością . Wrocław
9-10 grudnia 1999 r. Wrocław: Politechnika Wrocławska,
Publikacja opracowana w ramach zadań służb państwowych objętych programem wieloletnim pt.
1999, 7-19
 Dostosowywanie warunków pracy w Polsce do standardów Unii Europejskiej dofinansowywanych
[12] Miller J.A. (współpraca: Pniewski K., Polakowski M.)
przez Ministerstwo Gospodarki i Pracy w latach 2002  2004. Główny koordynator: Centralny Instytut
Zarządzanie kosztami działań. WIG-Press, Warszawa
Ochrony Pracy  Państwowy Instytut Badawczy
2000
13
13