Jarosław Zarychta
PRZYGOTOWANIE PROJEKTU
do Europejskiego Funduszu Społecznego
Zastosowanie Metodologii Struktury Logicznej
A
ódz
, styczeń 2006
Wprowadzenie
 Niedbale przygotowany projekt wymaga trzykrotnie więcej czasu na implementację, niż
zaplanowano. Starannie przygotowany projekt wymaga tylko dwukrotnie więcej czasu na
wdrożenie.
Prawo Murphy ego
 Jedyną naprawdę stałą cechą procesu aplikowania o fundusze unijne jest...
absolutna niestałość!  to zdanie powtarzam zwykle uczestnikom swoich szkoleń i
warsztatów. Chodzi o niestałość całego szeregu elementów tworzących to, co
zazwyczaj nazywane jest  systemem wdrażania funduszy strukturalnych i Funduszu
Spójności w Polsce: instytucji, przepisów, procedur, wymogów, zasad wdrażania,
dokumentów i formularzy wreszcie (oraz tych wszystkich, których nie wymieniłem w
tym zdaniu)1. Te permanentne zmiany wielu istotnych szczegółów stały się w ciągu
ponad  półtorarocza naszego członkostwa w Unii Europejskiej - sam widziałem! -
przyczyną głębokiej frustracji niejednego wnioskodawcy, w skrajnych przypadkach
prowadzącej nawet do rezygnacji lub wycofania się z aplikowania. A przecież stoimy
u progu kolejnej, jakże ważnej, zmiany: oto w styczniu 2007 będziemy już w nowym
okresie programowania! Wszystko to, do czego zdążyliśmy się przyzwyczaić i jako
tako przyswoić, przestanie mieć znaczenie; obowiązywać będzie nowa struktura
programowania (programy operacyjne), nowa struktura instytucjonalna, nowe
procedury, nowe... itd. Znikną dwa fundusze strukturalne, które (przynajmniej one!)
wydawały się wieczne.
Drogi Czytelniku! Materiał, którego lekturę właśnie rozpocząłeś, traktuje o tym,
co NIEZMIENNE: o przygotowaniu przedsięwzięć tak, by - niezależnie od rodzaju i
z
ródła finansowania, od systemu wdrażania, instytucji, procedur i wniosków  były
przedsięwzięciami dobrymi. To znaczy, by zapewniały efektywne kosztowo i sprawne
wdrażanie prowadzące do osiągnięcia celu, który jest trwały i przynosi korzyści. Fakt,
czy będzie to wyjazd z przyjaciółmi na długi majowy weekend, czy przeszkolenie
setki bezrobotnych, nie jest tu najistotniejszy. Istotne jest wyrobienie przekonania o
konieczności właściwego zaplanowania czegoś, co przez jakiś fragment naszego (ale
i cudzego) życia będzie ważne. Pamiętajmy, że przygotowując projekt nie czynimy
1
Właśnie ukazała się kolejna wersja Poradnika dla beneficjentów SPO RZL (Uwaga! Nowy tytuł!), tym razem
firmowana przez (nowe) Ministerstwo Rozwoju Regionalnego.
2
zadość jakimkolwiek wymaganiom, de facto my po prostu planujemy pracę dla siebie!
Przedsięwzięcie starannie przygotowane wraz z upływem czasu wdrażania realizuje
siÄ™ coraz Å‚atwiej, natomiast to wcale bÄ…dz
niedobrze zaplanowane  coraz trudniej, a
często nie realizuje się go w ogóle. W wojsku mawia się:  im więcej potu na
poligonie, tym mniej krwi w boju , a oni przecież wiedzą, co mówią.
Z praktycznego punktu widzenia chodzi też o to, by w pewnym, dość dużym
stopniu uniezależnić się od tego, co zmienne, niestabilne i niepewne. Umiejętność
przygotowania projektów stworzy nam komfort i poczucie pewności, że ewentualna
zmiana programu, procedury czy formularza aplikacji nie przewróci naszego świata
do góry nogami. Aplikacja jest tylko formą, projekt zaś  treścią; po prostu
przedstawimy (zapiszemy) go inaczej (w innych rubrykach czy zmienionym
porządku). Ewentualne niepowodzenie na etapie oceny wniosków nie przekreśli
szansy na ponowne aplikowanie, być może w ramach innego programu i do innego
funduszu; mamy przecież przygotowany do wdrażania projekt. Z całą pewnością
unikniemy jednak całej masy przeszkód stojących na drodze do skutecznego
pozyskiwania unijnych (i nie tylko) pieniędzy, w tym pierwszego z możliwych i
podstawowego błędu: zaniechania aplikowania!
Ten krótki podręcznik nie wyczerpuje, rzecz jasna, całości zagadnień
związanych z przygotowaniem projektów. Jego zadaniem jest raczej zwrócenie
uwagi na najważniejsze elementy procesu i uwypuklenie jego praktycznych, z punktu
widzenia projektodawców, aspektów w kontekście wymagań funduszy UE, a
zwłaszcza Europejskiego Funduszu Społecznego. Gruntowna znajomość takich
dokumentów, jak odpowiedni program operacyjny i jego Uzupełnienie, poradnik dla
beneficjentów oraz wszelkie wytyczne i instrukcje, jest niezbędna. Lekturę
uzupełniającą, choć nie mniej ważną, stanowić mogą wszelkie podręczniki traktujące
o szeroko pojętym zarządzaniu projektami.2 Każdy z Czytelników może i musi sam
zadecydować o doborze najlepszych w jego sytuacji narzędzi planowania,
wypracować własną drogę (czytaj: metodę, sposób) zapewniającą dotarcie do celu. I
o ile będzie ona do tego celu wiodła skutecznie - będzie po prostu najlepszą z
możliwych.
2
Propozycje przedstawiono w Bibliografii na końcu materiału.
3
Zagadnienia wstępne
Dziś, kiedy członkostwo Polski w Unii Europejskiej jest faktem, do którego
wszyscy już dawno zdążyli się przyzwyczaić, faktem jest (albo raczej: był) też
rzeczywisty dostęp tysięcy potencjalnych projektodawców do miliardów euro w
ramach funduszy strukturalnych, w tym oczywiście w ramach EFS. Ubieganie się o
unijne fundusze okazało się nosić znamiona konkurencji, gdzie jednym z elementów
przewagi  jak na każdym rynku  jest jakość. Obecnie najpilniejszą kwestią nie jest
więc: czy aplikować, ale: jak do aplikowania zabrać się w praktyce, i do tego zrobić to
skutecznie? Jak pomysł przełożyć na projekt, a ten na wniosek, by do tych pieniędzy
rzeczywiście się dobrać?
Bardzo (zbyt?) często ubieganie się o środki finansowe dostępne w ramach
różnego rodzaju funduszy i programów współfinansowanych przez Unię Europejską
utożsamiane jest z - a tym samym sprowadza się do - wypełniania rubryk
odpowiednich wniosków. Tymczasem jakość aplikacji, a więc szansa na uzyskanie
finansowania, bardzo silnie uzależniona jest od pracy włożonej w odpowiednie
przygotowanie przedsięwzięcia  dość złożonego i czasochłonnego procesu, który
należałoby przebrnąć przed sięgnięciem po formularz. Doświadczenia zebrane przy
wdrażaniu instrumentów przedakcesyjnych, a także podczas naborów wniosków w
ramach ZPORR, SPO RZL czy Equal pokazują, że duża liczba potencjalnie bardzo
dobrych projektów (pomysłów) nie uzyskuje finansowania właśnie z powodu
niedostatecznie starannego przygotowania, przejawiajÄ…cego siÄ™ brakami formalnymi,
nie spełnianiem kryteriów technicznych i wreszcie niską wartością merytoryczną.
Tymczasem propozycje nie mogą być przedstawiane we wnioskach poprawnie bez
umiejętności specyficznego, tzw.  projektowego podejścia do planowania
przedsięwzięć w połączeniu ze znajomością podstawowych, ale wymaganych przez
Unię Europejską reguł aplikowania czy  brukselskiej nomenklatury opisującej
projekty i ich efekty, np. umiejętności rozróżnienia i definiowania pojęć  produktów ,
 rezultatów i  oddziaływania projektu. Sama tylko kwestia właściwego zrozumienia i
praktycznego zastosowania pojęć rezultatów  twardych i  miękkich w projektach
społecznych wzbudza niezmiennie silne emocje i powoduje ból głowy wielu
projektodawców, a także  wciąż jeszcze, niestety  tak zwanych  ekspertów .
Nie przypadkiem podrozdział Poradnika dla beneficjentów SPO RZL
zatytułowany: Na co należy zwrócić uwagę przygotowując wniosek? rozpoczyna się
od bardzo mądrego  zdaniem autora  sformułowania, które powinno znalez
ć się w
4
każdym podręczniku, niezależnie od programu operacyjnego i finansującego go
funduszu:  Najważniejszą sprawą jest przygotowanie spójnego projektu, czyli
określenie logicznego zestawu działań prowadzących do osiągnięcia w określonym
czasie konkretnego, mierzalnego celu, zdefiniowanie struktury zarzÄ…dzania z
przejrzystym podziałem odpowiedzialności, zaplanowanie harmonogramu i
kosztorysu oraz reguł monitoringu i ewaluacji odnoszących się do osiągania
zaplanowanych rezultatów .3 Warta podkreślenia jest tu różnica pomiędzy
utożsamianymi często pojęciami  przygotowanie projektu i  pisanie wniosku . Otóż
to drugie powinno być  a zazwyczaj nie jest  ostatnim, integralnym etapem
pierwszego, które wymaga czasu i sporego nakładu pracy, skutkuje jednak wynikiem
w postaci tzw.  dobrego projektu (rozumianego nie tyle jako wypełniony formularz
wniosku, ile przemyślane, kompletne, spójne, logiczne i zgodne z wymogami
przedsięwzięcie), co siłą rzeczy musi przełożyć się na wysokiej jakości aplikację.
W świetle powyższego wydaje się, że warto poświęcić tym zagadnieniom
nieco czasu i wysiłku. W dalszej części skupimy się na zrozumieniu pojęcia projektu,
osadzeniu go w kontekście wymagań związanych z wdrażaniem funduszy
strukturalnych, a zwłaszcza Europejskiego Funduszu Społecznego oraz omówimy
jedno z użytecznych praktycznie  i zalecanych przy tym przez Komisję Europejską -
narzędzi służących planowaniu przedsięwzięć. Wszystko po to, by składane aplikacje
nie były po prostu i zaledwie zbiorem wypełnionych (oby poprawnie!) rubryk. Aby
podkreślić jednak nierozerwalność związku pomiędzy przygotowaniem projektu, a
wypełnieniem opisującego i promującego go wniosku, w odpowiednich miejscach
umieścimy odsyłacze (pogrubioną kursywą) do konkretnych rubryk obowiązującej
aplikacji (i załączników).4
Jakkolwiek kontekstem i punktem odniesienia dla prezentowanych zagadnień
będzie EFS, pamiętajmy, że mają one charakter uniwersalny i jako takie mogą
równie dobrze posłużyć dla zaprojektowania przedsięwzięcia finansowanego przez
dowolny fundusz unijny, ale i każdy inny, z projektami będącymi inicjatywą prywatną
włącznie.
3
Jest pierwsza połowa stycznia 2006. Poradnik dla Beneficjentów Sektorowego Programu Operacyjnego 
Rozwój Zasobów Ludzkich, MRR, styczeń 2006., s. 16.
4
Wniosek o dofinansowanie realizacji projektu w ramach SPO RZL.
5
Projekt
Zagadnienie  budowania ,  przygotowania czy  planowania projektów jest
niezwykle ważne nie tylko w sferze związanej z wykorzystywaniem pieniędzy
postawionych do dyspozycji przez UniÄ™ EuropejskÄ…, ale w teorii i praktyce
zarządzania projektem w ogóle. Ta dynamicznie rozwijająca się dyscyplina znalazła
uznanie (i szerokie zastosowanie) jako praktyczna koncepcja zarzÄ…dzania niemal we
wszystkich dziedzinach aktywności ludzkiej: w działalności biznesowej nastawionej
na osiągnięcie zysku, w sektorze non-profit, w administracji publicznej i innych. Z
uwagi na oczywiste ograniczenia nie możemy w tym miejscu zbyt obszernie omówić
tych ważnych zagadnień, możemy jednak zwrócić uwagę na najważniejsze - z
punktu widzenia osiągnięcia sukcesu potencjalnych projektów - aspekty ich
właściwego przygotowania, dające największe szanse na przyjęcie do realizacji, a
następnie sprawne wdrożenie, osiągnięcie zakładanych celów i wreszcie
zapewnienie ich trwałości. Planowanie projektu determinuje bowiem każdy kolejny
etap jego życia.5
Z projektami, często nie zdając sobie z tego sprawy, mamy do czynienia w
życiu codziennym. Przedsięwzięcia w rodzaju: przeprowadzka, remont mieszkania
czy wyjazd na wakacje mają pewne wspólne cechy, które zrównują je z budową
piramid i lotami kosmicznymi, a dzięki którym stają się projektami. Wśród nich
najważniejsze to:6
Zorientowanie na cel(e). Osiągnięcie określonych rezultatów jest zawsze
sensem i motywem podejmowania działań, wpływając na wszystkie pozostałe
aspekty przedsięwzięcia. Dlatego bardzo ważnym zagadnieniem staje się
umiejętność samego definiowania (w sposób jasny i precyzyjny) celów oraz
nadania im charakteru wielkości skwantyfikowanych (mierzalnych), a więc
możliwych do weryfikacji w trakcie wdrażania (dla celów zarządzania) i po
zakończeniu projektu (dla oceny stopnia realizacji).7 Warto zapamiętać, że
osiągnięcie celu przedsięwzięcia powinno być tożsame z rozwiązaniem
5
Z teorią i praktyką zarządzania projektami nierozerwalnie związane jest pojęcie cyklu życia projektu, który
składa się z kilku następujących po sobie faz, począwszy od identyfikacji celów, a na zamknięciu
przedsięwzięcia skończywszy.
6
Por. J. Davidson Frame, ZarzÄ…dzanie projektami w organizacjach, WIG-PRESS, Warszawa 2001, s. 2.
7
W literaturze anglojęzycznej dość często spotyka się formułę SMART (bystry, mądry) dla określenia cech
dobrze zdefiniowanego celu (na każdym poziomie wdrażania projektu, a więc i rezultatu oraz  ewentualnie 
produktu): Specific (precyzyjny, szczegółowy, konkretny), Measurable (mierzalny), Actionable
(przekładalny na działania) lub Affirmative (docenialny), Realistic (realistyczny, osiągalny), Timeframed
(określony w czasie).
6
konkretnego problemu grupy docelowej, rozumianym jako zmiana na korzyść w
sytuacji tej grupy. W przypadku przedsięwzięć o charakterze społecznym
zagadnienie to nabiera specjalnego znaczenia, gdyż wypracowywane w ich
ramach rezultaty bardzo często mają charakter zmian w świadomości, motywacji
czy postawach osób objętych działaniami projektu; a tym samym są niezwykle
trudne do zmierzenia i weryfikacji. Kwestia ta wymaga zatem od projektodawców
szczególnej uwagi i staranności. Wniosek: rubryki 1.11, 2.3.
Powiązane ze sobą i skoordynowane działania. Projekty z natury swej są
przedsięwzięciami złożonymi, tworzą swego rodzaju system powiązanych ze
sobą bezpośrednio lub pośrednio działań. Niektóre z nich można prowadzić
równolegle; innych nie można rozpocząć nie zakończywszy najpierw
poprzednich. Zawsze należy je zaplanować, by upewnić się, że na pewno
gwarantują osiągnięcie rezultatów i celu przedsięwzięcia oraz że tworzą zestaw
kompletny. O ile definiowanie celu i rezultatów projektu możemy porównać z
odpowiedzią na pytanie: co trzeba osiągnąć, by rozwiązać problem?, o tyle dobór
działań niezbędnych dla wypracowania takich efektów oraz ich optymalną (!)
organizację skojarzymy z próbą odpowiedzi na pytanie: jak tego dokonać?
Nietrudno chyba domyślić się, że efekty tego elementu planowania  podobnie
jak poprzedniego  są dla powodzenia przedsięwzięcia kluczowe. Wniosek:
rubryki 1.11, 2.4.
Skończony czas trwania, początek i koniec. Żaden projekt nie trwa wiecznie.
Tymczasowość wdrażania projektów wymusza dokładne planowanie realizacji
poszczególnych działań w czasie (harmonogramy) i koordynację wykorzystania
dostępnych zasobów, a także dyscyplinę na etapie wdrażania. Osiągnięcie
głównego celu projektu oznacza zakończenie jego realizacji (ale nie oznacza
końca oddziaływania jego efektów!). Umiejętność optymalnego planowania
wykorzystania czasu związana jest nie tylko z oczywistą koniecznością
zapewnienia osiągnięcia tego celu w ogóle, ale dokonania tego w sposób
rozsądny (np. liczba i częstotliwość szkoleń dla młodych bezrobotnych nie muszą
osiągnąć apogeum akurat w lipcu i sierpniu!) i najbardziej efektywny, jeśli chodzi
o koszty. Mówiąc krótko: dobrze jest wiedzieć (i móc to wykazać w aplikacji), że z
całą pewnością w moim projekcie  zarządzam czasem , a nie&  czasem
zarządzam ! Wniosek: rubryki 1.6.1, 2.4, Załącznik 6.4.
7
 Wyjątkowość, niepowtarzalność. Każdy projekt jest do pewnego stopnia
przedsięwzięciem jedynym w swoim rodzaju. Nawet w przypadku projektów
podobnych do poprzednich, jeśli chodzi o cele (np. przeszkolenie i wyposażenie
w konkretne umiejętności kolejnej grupy wykluczonych), zawsze występują
niepewność i ryzyko związane z czynnikami zewnętrznymi, terminem wdrażania,
dostępnością zasobów, czy barierami utrudniającymi bądz
uniemożliwiającymi
udział osób objętych planowanymi działaniami. Wniosek: rubryki 2.2, 2.4.
Uprawnione jest stwierdzenie, że każde przedsięwzięcie, dla którego właściwe
są wskazane i opisane powyżej cechy, można uznać za projekt. Jeśli dodać do nich
jeszcze fakt wprowadzania trwałych zmian w środowisku wdrażania projektu (co
jest szczególnie ważne - bo wymagane! - w przypadku przedsięwzięć
współfinansowanych przez fundusze unijne) oraz konieczność zaangażowania
określonych zasobów ludzkich, materialnych i finansowych (a więc odrębną
organizację), możemy uznać pojęcie za w pełni opisane. W odróżnieniu od projektów
codzienna działalność (organizacji, urzędu, uczelni, firmy, itd.) charakteryzuje się
stabilnością, powtarzalnością działań i ich kontynuacją w nieograniczonym czasie
oraz angażowaniem tych samych zasobów. Jeśli zaś chodzi o zasoby (ludzkie i
materialne), to należy je dobrać  zarówno z punktu widzenia ilości, jak i jakości - tak,
by zapewnić wykonalność wszystkich zaplanowanych działań w pełnym zakresie i w
oznaczonym czasie. Wniosek: rubryki 2.3, 2.4, 6.9, Załącznik 6.9.
Przyjmując, że przedsięwzięcia z punktu widzenia czterech zmiennych:
sytuacja, zakres czasu realizacji, sposób działania i sposób kontroli można podzielić
na improwizowane, wykonywane rutynowo lub w formie projektu, dochodzimy do
wniosku, że dla wszystkich udaje się znalez
ć pewien obszar wspólny (Rysunek 1).
W przypadku projektów na pierwszym miejscu stoi zawsze efektywność
służąca osiągnięciu rezultatów/celu, jednak charakterystyczna dla nich wyjątkowość
stwarza, w imię tej efektywności, przestrzeń dla swobody i improwizacji.
Doświadczenie (i wynikająca bądz
zwiÄ…zana z nim rutyna) jest natomiast nieocenione
w fazie planowania i koordynacji działań.
8
Rysunek 1. Możliwe sposoby pracy.
Rutyna:
Improwizacja:
- PowtarzajÄ…ca siÄ™
- Unikalna
- CiÄ…gle, stale
- Natychmiast
- Schematyczne
-  Zrób coś!
- Automatyczna
- Próby i błędy
Projekt:
Sposób pracy:
- Unikalny, niepowtarzalny
- Tymczasowo
- sytuacja
- zakres czasu
- Specjalne założenia
- działanie
- kontrola
- Cykl osiÄ…gania celu
y
ródło: Zarządzanie Projektem. IFC PRESS, Kraków 2003.
Warto zapamiętać zasadę, która powinna rządzić wszystkimi
przedsięwzięciami realizowanymi w formie projektów, a zwłaszcza tymi, których
budżet mają stanowić w dużej części pieniądze z Unii Europejskiej. Mówi ona:  nie
ma problemu  nie ma projektu , a w praktyce oznacza konieczność precyzyjnego i
rzetelnego uzasadnienia (albo:  usprawiedliwienia ) niezbędności wdrożenia danego
przedsięwzięcia w danym miejscu, czasie i na rzecz danej grupy docelowej. Innymi
słowy, zmiana w otoczeniu spowodowana osiągnięciem celu projektu musi prowadzić
do rozwiÄ…zania rzeczywistego, zidentyfikowanego i opisanego (udokumentowanego)
problemu, rozumianego jako zaspokojenie potrzeby tej grupy (społeczności). W
przypadku ciasnoty w domu będzie to przeprowadzka, w przypadku bezrobocia 
szkolenia przekwalifikowujące, w przypadku problemów z dostępem do miejscowości
 budowa drogi, itd. W innym razie angażowanie sił i środków (w tym publicznych
pieniędzy) na planowanie oraz wdrażanie przedsięwzięcia nie ma uzasadnienia, a
więc i racji bytu (po co więc aplikować?). Nie przypadkiem w języku angielskim
pojęcie  projekt tożsame jest z terminem  interwencja ! Owo bardzo dokładne,
szczegółowe  rozpracowanie problemu, a następnie - będące jego konsekwencją -
solidne uzasadnienie potrzeby realizacji przedsięwzięcia w połączeniu z wykazaniem
gruntownej znajomości jego grupy docelowej (to przecież jej dotyczy problem)
9
 wyceniono w EFS w sumie aż na 35 punktów (na 100 możliwych do uzyskania za
wartość merytoryczną projektu). Wniosek: rubryki 2.1, 2.2.
W rzeczywistości właściwej programom i funduszom UE (oraz innym
funduszom publicznym) pojęcie projektu pełni bardzo ważną rolę. Nie można -
niezależnie od procedury aplikowania - realizować działań finansowanych przez te
fundusze inaczej, jak tylko w formie projektów. Z tej perspektywy definicja projektu
jest następująca:  Najmniejsza dająca się wydzielić jednostka stanowiąca
przedmiot pomocy. 8 Wynika z niej wprost, że projekty, jako najbardziej
elementarne przedsięwzięcia wspierane przez unijne pieniądze, są częściami
składowymi większych  jednostek : systemów czy programów.
Rysunek 2. Projekty a struktura programowania funduszy strukturalnych.
NPR / PWW
PROGRAM PROGRAM PROGRAM PROGRAM
PROGRAM
OPERACYJNY OPERACYJNY OPERACYJNY OPERACYJNY
OPERACYJNY
PRIORYTET PRIORYTET
PRIORYTET
DZIAA
ANIE DZIAA
ANIE DZIAA
ANIE DZIAA
ANIE
DZIAA
ANIE
PROJEKT PROJEKT PROJEKT
PROJEKT PROJEKT
PROJEKT PROJEKT PROJEKT PROJEKT
PROJEKT PROJEKT
y
ródło: Opracowanie własne.
8
Narodowy Plan Rozwoju 2004-2006, SÅ‚ownik terminologiczny.
10
Chodzi oczywiście o składające się na ogólną strukturę programowania
działań finansowanych przez fundusze strukturalne: Narodowy Plan Rozwoju,
Podstawy Wsparcia Wspólnoty, programy operacyjne i ich Uzupełnienia wraz ze
szczegółami. Zapisy każdego następnego, niższego w hierarchii, dokumentu
programowego, muszą pozostawać w zgodzie z zapisami dokumentu poprzedniego i
rozwijać je odpowiednio poprzez  operacjonalizowanie (Rysunek 2 powyżej):
rozbicie celów na priorytety, tychże na działania i, ewentualnie, poddziałania lub
schematy, zawierające istotne szczegóły wdrażania. Poszczególne projekty można
więc wyróżnić dopiero na (najniższym możliwym) poziomie działań lub
poddziałań (schematów). Można przy tym stwierdzić, że o ile autorem programów,
od NPR począwszy, a na działaniach skończywszy, są odpowiednie instytucje
różnych szczebli odpowiadające za rozwój społeczno-gospodarczy, to autorami
projektów są wszelkie uprawnione do aplikowania podmioty, które na co dzień tę
rzeczywistość społeczno-gospodarczą tworzą. Propozycje projektowe są niczym
innym, jak odpowiedzią na program i jednocześnie środkiem realizacji tego
zaplanowanego rozwoju. Nie mogą być one zatem dziełem przypadku, produktem
działań podjętych nagle, w oderwaniu od przyjętych planów i w wyniku nagłego
przebłysku, w odpowiedzi na nadarzającą się właśnie okazję skorzystania z
programu i  ściągnięcia środków finansowych. Przeciwnie: powinny wynikać ze
struktury programowania, a przez to stanowić narzędzie realizacji przyjętej i
zatwierdzonej polityki rozwoju sektora czy obszaru i prowadzić lub przyczyniać się do
realizacji jej poszczególnych celów krótkofalowych, a poprzez zapewnienie trwałości
rezultatów - także długofalowych celów strategicznych. Jako element planu powinny
też  współgrać  z innymi projektami wdrażanymi w jego ramach: uzupełniać je,
kontynuować bądz
inicjować. Wykazanie, że projekt nie jest propozycją  oderwaną
od rzeczywistości, ale wraz z innymi przedsięwzięciami tworzy spójny system działań
prowadzących w sumie do osiągnięcia zdefiniowanych celów długofalowych, jest
jednym z podstawowych elementów oceny wniosków na etapie kwalifikowania
propozycji do wdrażania. Odnosząc się do konkretnych zapisów dokumentów
programowych (narodowych, sektorowych, ale i regionalnych czy nawet lokalnych)
będziemy w stanie sprecyzować, w które działania, priorytety i cele projekt (wyrażony
poprzez zdefiniowany cel i opis sposobu jego osiągnięcia) się wpisuje, uzasadniając
tym samym sens jego wdrażania. Wniosek: pierwsza część; rubryka 2.1.
11
Planowanie projektu  czynniki zewnętrzne
Jak już się zgodziliśmy, zamierzone przedsięwzięcie (pomysł rozwiązania
stwierdzonego i udokumentowanego problemu), zanim zostanie zapisane w postaci
aplikacji, powinno zostać w szczegółach zaplanowane. Planując projekt zawsze
dobrze jest postawić się w roli członka komisji kwalifikującej propozycje i zadać sobie
pytanie: czy dana aplikacja, ze względu na formę i treść, spełnia wszystkie możliwe
wymagania? Zastanówmy się, o jakich formalnych oraz pozaformalnych
uwarunkowaniach i wymogach należy pamiętać, by zyskać maksimum pewności, że
zostały wyraz
nie uwzględnione w propozycji zapisanej we wniosku? Mówiąc:
 czynniki zewnętrzne (jak w tytule rozdziału) mamy na myśli właśnie tego rodzaju, w
najmniejszym stopniu niezależne od projektodawców, wymogi, do których  chcąc,
nie chcąc  muszą się dostosować.
Jednym z najbardziej podstawowych (co nie oznacza, że dla wszystkich
oczywistym) jest kwalifikowanie się do wsparcia ze środków EFS. Pamiętać
należy, że nie wszystkie organizacje i nie wszystkie przedsięwzięcia mogą podlegać
wsparciu ze strony Europejskiego Funduszu Społecznego. Dlatego też planując
projekt musimy upewnić się, że w ramach danego priorytetu i działania (oraz
schematu) znajdujemy się na liście uprawnionych projektodawców, a zamierzone
przedsięwzięcie  na liście możliwych do sfinansowania typów projektów. Pamiętać
trzeba także o tym, że zamierzone do realizacji w ramach planowanego
przedsięwzięcia działania muszą być zgodne z rodzajem i zakresem działalności
zapisanym w statucie (dokumencie założycielskim) organizacji aplikującej. Do tego
dochodzi szereg kwestii formalno-prawnych, zwiÄ…zanych z terminowym
regulowaniem wszelkich wymaganych zobowiązań, np. wobec fiskusa i ZUS,
sytuacją finansową potencjalnego wnioskodawcy, itd. Określenie swojej
 kwalifikowalności powinno być zawsze punktem wyjścia i stanowić warunek
konieczny do podjęcia dalszych działań. Wniosek: pierwsza część; rubryki 6.1,
6.2, 6.3, 6.5, 6.6, 6.7, 6.12, odpowiednie Załączniki.
Kolejnym czynnikiem wpływającym przede wszystkim na jakość propozycji
projektowej jest z pewnością uwzględnienie zasad i priorytetów korzystania z
funduszy strukturalnych. O zasadzie programowania już wspominaliśmy, oprócz
niej bardzo ważne znaczenie dla jakości aplikacji mają też inne zasady
 sztandarowe :
12
 Partnerstwo: współpraca instytucji regionalnych, partnerów społecznych,
prywatnych i innych aktorów lokalnych (pamiętajmy, że  w zależności od
Działania  wyłącznie lider partnerstwa, jak np. w 1.4 i 1.5 SPO RZL bądz

wszyscy partnerzy, jak w Priorytecie 2 ZPORR, muszą być na liście
uprawnionych projektodawców!) zawsze może zaowocować wygenerowaniem
wartości dodanej. Poza tym dowodzi nie tylko umiejętności współpracy, ale
pozwala nabyć pewności, że przedsięwzięcie, przy odpowiednim podziale
obowiązków i zakresów odpowiedzialności, realizowane będzie w sposób
optymalny i najbardziej efektywny. Wniosek: rubryki 1.10, 2.4, Załącznik 6.10.
Dodatkowość (współfinansowanie): o tym, że fundusze unijne nie zastępują
krajowych, ale je uzupełniają, wszyscy wiemy. Nie wszyscy jednak pamiętamy,
że bardzo ważne jest dokładne określenie tzw. montażu finansowego: proporcji
poszczególnych z
ródeł finansowania w całości budżetu przedsięwzięcia. Chodzi
nie tylko o relację środki EFS  środki polskie, ale i odpowiednią dla danego
projektu strukturę rodzimej części z
ródeł finansowania projektu. Wniosek:
rubryki 5.2, 5.3.
Każdy wniosek zawiera pytania dotyczące respektowania tzw. zasad (albo
celów bądz
kwestii) horyzontalnych, dlatego też powinien je uwzględniać każdy
planowany projekt. Najważniejszymi z punktu widzenia przedsięwzięć społecznych
sÄ…:
Równość szans: dotyczy wszystkich funduszy strukturalnych, choć, jak
wiadomo, stanowiąca jeden z głównych celów polityki społecznej Wspólnot i
przedmiot finansowania przedsięwzięć ze środków EFS. Komisja Europejska
przywiązuje duże znaczenie do respektowania tej zasady (przede wszystkim w
odniesieniu do płci) we wszystkich programach i projektach, a szczególnie w tych
o charakterze społecznym. Wniosek: rubryki 1.11, 2.1, 2.2.
Rozwój lokalny oznacza wsparcie procesów integracji i poprawy jakości życia
społeczności lokalnej. Realizacja wspólnych projektów, przy udziale lokalnych
władz i społeczności, jest przykładem takiej integracji i przejawem działania
wspominanej zasady partnerstwa na najbardziej podstawowym szczeblu.
Wniosek: rubryki 1.11, 2.1, 2.4.
Rozwój społeczeństwo informacyjnego, który oznacza stymulowanie, za
pomocą odpowiednich działań, wzrostu ogólnego poziomu znajomości oraz
13
stopnia wykorzystania nowoczesnych technologii informacyjnych i
komunikacyjnych w pracy i życiu codziennym. Realizowanie tego celu uzyskać
można choćby poprzez zastosowanie komputerów w procesie dydaktycznym
będącym częścią przedsięwzięcia. Wniosek: rubryki 1.11, 2.1, 2.3.
Zrównoważony rozwój: w każdej propozycji projektowej należy starać się
wykazać, że planując przedsięwzięcie i jego rezultaty oraz skutki dla otoczenia
wzięto pod uwagę wszystkie trzy aspekty: gospodarczy, społeczny i  co ważne -
środowiskowy (zgodnie z zapisami Traktatu Amsterdamskiego). Wniosek:
rubryki 1.11, 2.1.
Tę listę można by uzupełnić o kilka kolejnych ważnych zasad, które mogą lub
muszą przebijać z opisu projektu.
Realność ekonomiczna: aplikacja winna przedstawiać rzetelny opis działania
projektu wraz ze starannym oszacowaniem wartości wszystkich jego elementów.
Pamiętajmy, że koszty są jednym z elementów oceny (a zwłaszcza stosunek
ceny do jakości i koszt jednostkowy na odbiorcę ostatecznego). Oderwanie od
realiów w tym zakresie może skutkować obniżeniem budżetu projektu lub nawet
odrzuceniem wniosku. Wniosek: rubryka 2.5, część 5.
Innowacyjność: jest to czynnik kluczowy dla opracowania skutecznych polityk i
programów społeczno-gospodarczych, coraz wyraz
niej uznawany przez KomisjÄ™
Europejską za fundamentalną zasadę. Innowacja dotyczy nie tylko projektów
badawczo-rozwojowych, lecz także sposobów wdrażania i rodzaju rezultatów
wszystkich projektów: nowych umiejętności zdobytych dzięki nauce i szkoleniom
oraz wspierania kreatywności. Dlatego cenione jest  świeże podejście w
analizowaniu problemów oraz nowe,  innowacyjne sposoby ich rozwiązywania.
Jeśli te nowe sposoby opierać się będą na wykorzystaniu technologii
informatycznych (po prostu: komputerów), tym łatwiejsze będzie wykazanie
respektowania wspomnianego już ważnego priorytetu, a mianowicie wspieranie
rozwoju społeczeństwa informacyjnego. Wniosek: rubryki 1.11, 2.3.
Wartość dodana, czyli takie efekty planowanego projektu, które nie byłyby
możliwe do osiągnięcia bez wsparcia EFS lub zastosowanie nowych,
innowacyjnych (patrz wyżej) metod, w tym służących bardziej efektywnemu
wykorzystaniu dostępnych zasobów przy zapewnieniu osiągnięcia celów.
Wniosek: rubryki 1.11, 2.3.
14
Następną ważną sprawą jest kompletność wniosku. Do rozpatrywania
przyjmowane są jedynie aplikacje dojrzałe, czyli kompletne pod każdym względem i
gotowe do realizacji. Oznacza to, że wniosek jest kompletny (i może być złożony, a
przede wszystkim przyjęty do finansowania) nie tyle po wypełnieniu wszystkich
rubryk, co jeszcze zaopatrzony we wszystkie wymagane załączniki. Istotne jest
zatem odpowiednio wczesne zapoznanie się z dość długą listą załączników i
rozpoczęcie ich kompletowania, co może pociągać za sobą konsekwencje czasowe.
Pamiętać trzeba, że z treści aplikacji i załączników wynikać musi gotowość projektu
do niezwłocznego wdrożenia. Dla przykładu, do wniosku o wsparcie przedsięwzięcia
współfinansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego (SPO RZL) wymagane
są następujące załączniki (jest to pełna lista, co nie znaczy, że w przypadku każdego
projektu wymagane jest załączenie ich wszystkich!):9 Wniosek: część 6.
Kopia statutu lub innego dokumentu potwierdzającego zgodność działalności z
typem realizowanego projektu;
WyciÄ…g z Krajowego Rejestru SÄ…dowego lub inny dokument potwierdzajÄ…cy
osobowość prawną;
Kopie dokumentów określających sytuację finansową wnioskodawcy;
Harmonogram realizacji projektu;
Deklaracja poświadczająca udział środków własnych w realizacji projektu;
Oświadczenie o nie zaleganiu z opłacaniem składek na ubezpieczenie,
odpowiednie fundusze, lub innych wymaganych należności;
Oświadczenie o nie zaleganiu z uiszczaniem podatków;
Pełnomocnictwo do reprezentowania ubiegającego się o dofinansowanie;
Przebieg pracy zawodowej osób odpowiedzialnych za zarządzanie projektem
wraz z pisemnÄ… deklaracjÄ… uczestnictwa;
Kopia umowy lub porozumienia pomiędzy partnerami;
Oświadczenie o kwalifikowalności VAT;
Kopia uchwały właściwego organu jednostki samorządu terytorialnego lub
dokumentu organu dysponującego budżetem wnioskodawcy zatwierdzającego
projekt.
9
Por. Poradnik dla Beneficjentów Sektorowego Programu Operacyjnego  Rozwój Zasobów Ludzkich, MRR,
styczeń 2006. Ilość i rodzaj załączników uzależnione są m.in. od rodzaju Działania.
15
Na koniec grupa bardzo ważnych czynników, warunkujących zarówno
kompletność, jak i jakość propozycji, o których jednak bardzo rzadko się pamięta
planując przedsięwzięcie - kryteria wyboru projektów, wg których aplikacje są
weryfikowane na każdym poziomie procedury kwalifikacyjnej. Można powiedzieć, że
są one swego rodzaju wykazem wszystkich wymienionych dotychczas. Uważna
lektura dostępnych przecież szeroko10 wymagań zarówno ogólnych, jak i
szczegółowych, specyficznych dla każdego działania, powinna wydatnie przyczynić
się do podniesienia współczynnika skuteczności aplikowania. Umiejętność czytania
ze zrozumieniem i wyciągania wniosków wydaje się w tym miejscu kluczowa.
Wniosek: cały formularz.
Planowanie projektu  czynniki wewnętrzne
Poza wskazanymi wyżej czynnikami wynikającymi z unijnych lub krajowych
wymogów czy przepisów regulujących wydatkowanie środków w ramach funduszy
UE, jakość każdego przedsięwzięcia uzależniona jest jeszcze od szeregu czynników
wewnętrznych. Wewnętrznych, a więc zależnych od możliwości oraz decyzji
pozostających pod wyłącznym wpływem organizacji/zespołu/partnerstwa
składającego wniosek i w dalszej części zarządzającego wdrożeniem projektu.
Chodzi przede wszystkim o wykazanie, że wnioskodawca (i partnerzy) posiada
potencjał, doświadczenie, wiedzę, umiejętności oraz fundusze (wkład własny)
zapewniające sprawną implementację działań i osiągnięcie zakładanych efektów
projektu. Innymi słowy, zadaniem projektodawcy jest udowodnienie, że
przedsięwzięcie, od fazy mobilizacji zasobów aż po osiągnięcie celów i
zapewnienie trwałości rezultatów, zostało właściwie przemyślane i
zaplanowane, przez co rokuje najlepsze z możliwych, efektywne wykorzystanie
postawionych do dyspozycji środków finansowych.
Spróbujmy zebrać i usystematyzować najważniejsze w tym względzie
zagadnienia oraz zapisać je w kilku punktach.
Hierarchia celów i działań projektu (tzw. logika interwencji). Jedna z
najbardziej kluczowych kwestii dla właściwego planowania projektu. Dużo
problemów sprawia samo zdefiniowanie celu bezpośredniego i celów
szczegółowych przedsięwzięcia zgodnie z odpowiednimi regułami. Pamiętajmy,
10
Poradnik dla Beneficjentów Sektorowego Programu Operacyjnego  Rozwój Zasobów Ludzkich, MRR,
styczeń 2006. Załącznik 7.  Kryteria wyboru projektów, s. 128.
16
że cel projektu powinien wyrażać dążenie do rozwiązania konkretnego problemu
zidentyfikowanego na etapie analiz, a jednocześnie zapewniać przyczynianie się
przedsięwzięcia do realizacji priorytetów planu operacyjnego i celów ogólnych
odpowiedniej polityki (regionalnej, społecznej, itd.). Do osiągnięcia celu projektu
powinny z kolei prowadzić rezultaty wdrożonych działań, a więc logika
przedsięwzięcia i hierarchia jego części składowych. Musi być ona czytelna i
bezbłędna (działania i ich produkty prowadzą do wypracowania rezultatów, a te z
kolei umożliwiają realizację celu projektu). Wniosek: rubryki 1.11, 2.3, 2.4.
Trwałość (oddziaływanie). Jakkolwiek przyczyną i sensem realizacji projektów
jest rozwiązywanie występujących w otoczeniu problemów poprzez osiąganie
określonych celów, to o rzeczywistej użyteczności przedsięwzięć stanowią wpływ
i korzyści, jakie wyniki ich wdrażania przyniosą po zakończeniu działań oraz
trwałość tego pozytywnego oddziaływania. Przeszkolenie grupy bezrobotnych
absolwentów w zakresie uzyskania nowych, poszukiwanych na rynku kwalifikacji
zawodowych wraz z odpowiednim umotywowaniem poprawiajÄ…, co oczywiste, ich
potencjał i wartość na rynku pracy (rezultaty projektu), jednak dopiero
utrzymująca się motywacja tych ludzi do wykorzystania nabytych umiejętności
wraz z aktywnością prowadzącą do uzyskania i utrzymania zatrudnienia mogą
przyczynić się do trwałej aktywizacji zawodowej tej grupy, wzrostu liczby nowych
firm (samozatrudnienie), tworzenia miejsc pracy, powstania kolejnych potrzeb
szkoleniowych, itp. Z tego punktu widzenia bardzo istotny jest również fakt
możliwości upowszechnienia oraz dalszego wykorzystania rezultatów projektu.
Trwałość może być przedmiotem weryfikacji, w drodze tzw. oceny ex-post,
jeszcze 5 lat po zakończeniu i rozliczeniu przedsięwzięcia. Wniosek: rubryka
2.3.
System monitoringu i oceny. Każdy program i projekt musi podlegać kontroli.
Służy temu system monitoringu i oceny projektów, który ma zagwarantować stałą
kontrolę postępów przedsięwzięć na podstawie szeregu wskaz
ników opisujących
je w sposób ilościowy i jakościowy (a także za pomocą innych charakterystyk).
Wskaz
niki osiągnięć przypisuje się działaniom projektu na wszystkich szczeblach
wdrażania (produktom, rezultatom i oddziaływaniu), i jest to zadanie
wnioskodawcy na etapie planowania. Dla każdego z nich należy zidentyfikować
z
ródło weryfikacji: dokument, bazę danych, raport z realizacji, itp., które posłuży
dla stwierdzenia wielkości wskaz
nika w odpowiednim czasie. W ten sposób
17
aplikanci ustanawiają system monitorowania postępów (bieżącej kontroli podczas
wdrażania) i oceny wyników (przed, w trakcie i w jakiś czas po zakończeniu
realizacji), któremu sami będą podlegać. Jest to zagadnienie niezwykle wysokiej
wagi i sprawiające chyba najwięcej problemów praktykom. Wniosek: rubryki
2.3, 2.4.
Kosztorys, montaż finansowy. Zgodnie z zasadą współfinansowania środki
pochodzące z funduszy unijnych mogą stanowić jedynie część całości kosztów
przedsięwzięć. Oznacza to, że zawsze wymagany jest tzw. wkład własny strony
polskiej. Niezmiernie ważne jest precyzyjne przedstawienie kosztorysu projektu,
z wyraz
nym podziałem na koszty kwalifikowane do wsparcia z funduszu i
niekwalifikowane (a więc pokrywane środkami własnymi), udziałem procentowym
wkładu własnego w całości kosztów projektu i wskazaniem z
ródeł jego
pochodzenia w rozbiciu na środki publiczne i prywatne. Wymagana jest także
szczegółowa prognoza wydatkowania środków na cały okres wdrażania projektu.
Wniosek: rubryka 2.5, część 5.
Zasoby. Każdy projekt, dla efektywnego wdrożenia, wymaga szeregu zasobów
(ludzkich, rzeczowych, finansowych, czasowych). Szczególnie ważne jest
wykazanie, że zespół projektowy i jego kierownictwo to ludzie, którzy potrafią
skoordynować i zarządzać pozostałymi zasobami. W tym celu pożądane jest
opisanie doświadczenia i kwalifikacji kluczowych członków zespołu w realizacji
(zwłaszcza podobnych co do charakteru, zasięgu i wartości) przedsięwzięć.
Niemniej ważne jest też wykazanie potencjału, możliwości organizacyjnych i
doświadczenia całości oraz poszczególnych instytucji tworzących ewentualne
partnerstwo składające wniosek o dofinansowanie. Wniosek: rubryki 2.4, 6.10,
6.11.
Warunki wstępne. Realizacja każdego przedsięwzięcia wiąże się z zaistnieniem
lub spełnieniem pewnych warunków wstępnych, bez których rozpoczęcie
projektu może być opóz
nione lub zagrożone. Może to być zakończenie innego
projektu, podpisanie jakiejÅ› umowy, uregulowanie kwestii prawnych czy
dostępność środków finansowych. Identyfikacja i wskazanie takich warunków
świadczą o właściwym przemyśleniu projektu i mogą stanowić dla wnioskodawcy
 wentyl bezpieczeństwa w przypadku opóz
nień związanych z zaistnieniem
któregoś z nich. Wniosek: rubryka 2.4.
18
 Czynniki zewnętrzne. Mimo zapewnienia należytej staranności w organizacji
wdrażania przedsięwzięcia przez zespół projektowy, na każdym etapie realizacji
projekt podlega różnorakim czynnikom zewnętrznym (leżącym poza kontrolą
zespołu) ze strony jego bliższego bądz
dalszego otoczenia. Czynniki te mogÄ…
mieć wpływ pozytywny lub negatywny na osiągnięcie celów przedsięwzięcia; w
pierwszym przypadku mają charakter założeń realizacyjnych, w drugim zaś 
ryzyka (na przykład wola i motywacja  lub ich brak  do uczestnictwa w
projekcie ze strony beneficjentów ostatecznych). Zadaniem wnioskodawcy jest
staranna identyfikacja wszystkich czynników zewnętrznych mogących mieć
jakikolwiek wpływ na projekt wraz z oceną prawdopodobieństwa ich wystąpienia
oraz charakteru i stopnia tego wpływu na każdym etapie realizacji projektu.
Rozpoznanie założeń i zagrożeń znacznie wspomaga planowanie wdrażania
przedsięwzięcia. Poza tym odpowiedzialność za pominięcie któregoś z nich w
przypadku niepowodzenia projektu spowodowanego jego zaistnieniem może
skutkować koniecznością zwrotu środków finansowych wydatkowanych na
projekt. Wniosek: rubryki 2.2, 2.3, 2.4.
Harmonogram wdrażania. Jak zauważyliśmy w pierwszej części rozdziału,
projekt to sekwencja powiązanych ze sobą działań, które przebiegają w
określonym czasie i ukierunkowane są na osiągnięcie ściśle sprecyzowanego
celu. Pociąga to za sobą konieczność wyjątkowo starannego zaplanowania tej
sekwencji i koordynacji jej elementów, szczególnie w przypadku, gdy działań jest
wiele, a relacje między nimi skomplikowane. Z harmonogramu powinno wynikać
jednoznacznie, że plan wdrażania poszczególnych etapów projektu został
skonstruowany w sposób optymalny, logiczny i prowadzi do celu. Wniosek:
rubryki 2.4, 6.4.
Promocja projektu. Komisja Europejska dba o  widoczność podejmowanych
przez nią działań11, co związane jest z kwestią informowania bliższego
(beneficjentów, partnerów) i dalszego (innych interesariuszy) otoczenia o
realizowanym przedsięwzięciu, a także stworzenia dla niego sprzyjającego
klimatu. Dlatego opisanie planowanego (i skutecznego) programu promocji
11
Kwestie informacji i promocji przedsięwzięć finansowanych przez Komisję Europejską są przedmiotem
zapisów jej Rozporządzenia nr 1159/WE/2000, a także dokumentów programowych i wskazówek dla
wdrażania funduszy, np. Księgi tożsamości EFS oraz wytycznych ogłaszanych w ramach poszczególnych
konkursów.
19
danego projektu podnosi jego wartość i zwiększa szanse na przyjęcie do
realizacji. Wniosek: rubryki 1.15, 2.4.
Sporo tych elementów, sporo też możliwych kombinacji, no i pomyłek.
Powstaje uzasadnione pytanie: jak opanować wszystkie procesy, by o niczym nie
zapomnieć, zdążyć na czas, a wyniki spełniały oczekiwania? Proces planowania
projektu przypomina poniekąd znaną z dzieciństwa zabawę sześciennymi klockami:
mając ich wiele do dyspozycji, spośród kilku (a dokładnie: sześciu) możliwości
ułożenia należy wybrać jedną, pożądaną. Cała zabawa to sztuka właściwego
ułożenia tych elementów/klocków tak, by powstał ten najładniejszy z dostępnych
obrazek. Wszystkie decyzje związane z doborem klocków i sposobem ich ułożenia
pozostają po naszej stronie. Cały czas pamiętać trzeba jednak, by efekt tej pracy
zmieścił się w pudełku  ramach ograniczających pełną swobodę decyzji, którymi w
przypadku projektów unijnych są procedury, warunki, kryteria oraz wszelkie inne
ograniczenia wynikające z zapisów w dokumentach.
Za podsumowanie i syntezę zagadnień omówionych w tym rozdziale niech
posłuży przedstawiony poniżej Rysunek 3.
20
Rysunek 3. Metodologia przygotowania projektu.
Analiza sytuacji społeczno-gospodarczej Warunki wstępne
“!
Zidentyfikowane problemy / potrzeby
“!
Czynniki zewnętrzne:
Struktura programowania
założenia realizacyjne
(cele, priorytety, działania)
i elementy ryzyka
PROJEKT
Zasady wdrażania FS
" Zorientowanie na cel
Zasoby (nakłady)
(rozwiÄ…zanie problemu)
" Programowanie
" Sekwencja skoordynowanych działań
" Koncentracja
" Ludzkie
" Skończony czas trwania
" Partnerstwo
" Materialne
" Wyjątkowość, niepowtarzalność
" Dodatkowość
" Czasowe
" Zaangażowanie i organizacja zasobów
" Pomocniczość
" Inne
Ludzkich
" Pozostałe
Rzeczowych
Finansowych
Priorytety horyzontalne polityki
Zasoby finansowe
strukturalnej UE
(w tym wkład własny)
" Równość szans
" Społeczeństwo informacyjne
" Ochrona środowiska
Organizacja wdrażania projektu
" Zrównoważony rozwój
" Inne
" Logika interwencji
" System monitoringu i oceny
Wymogi proceduralne danego programu
" Harmonogram
" Informacja i Promocja
(struktura instytucjonalna, kryteria
kwalifikowania, tryb wyboru projektów,
formularz wniosku, załączniki, terminy, itp.)
" Zmiana w otoczeniu
WYMOGI / UWARUNKOWANIA UWARUNKOWANIA
" RozwiÄ…zanie problemu
ZEWN
TRZNE WEWN
TRZNE
(niezależne od wnioskodawcy) (lokalne / wnioskodawcy)
" Wartość dodana
" Trwałość
y
ródło: Opracowanie własne.
Wsparcie planowania projektu przy pomocy
Metodologii Struktury Logicznej
Z uwagi na ilość elementów i złożoność procesu, planowanie projektu to
zadanie dość skomplikowane, przy czym stopień trudności rośnie wraz z rozmiarami i
stopniem skomplikowania zamierzonego przedsięwzięcia. Można to robić polegając
na intuicji i doświadczeniu, można wspomagać się znaną wszystkim od dawna
metodą prób i błędów. Zajmie to zapewne nieco czasu, a przy okazji zużyjemy
pokaz
ną ilość papieru. Z drugiej strony mamy do dyspozycji gotowe narzędzia i
techniki powstałe na przestrzeni lat wraz z rozwojem koncepcji pracy metodą
projektową i zarządzania poprzez projekty. Mam tu na myśli nieco akademickie i
chyba jednak za skomplikowane dla  przeciętnego (tzn. nie kształconego specjalnie
w przedmiocie  Zarządzanie Projektami ) użytkownika narzędzia typu PERT
(Program Evaluation and Review Technique) i pochodnych oraz innych technik
sieciowych (np. CPM lub MPM)12 przydatnych przy planowaniu i realizacji złożonych
procesów. Można wreszcie wspomagać się ogólnie dostępnymi aplikacjami
komputerowymi, takimi, jak choćby najbardziej popularny MS Project, czy Project
Planner, Open Plan i inne. Pamiętajmy jednak, przy okazji obalając być może jeden z
mitów, że żadna z nich nie wykona pracy za ludzi, a sprawne posługiwanie się
dowolnym z tych programów wymaga bardzo dobrego poznania ich funkcji i
możliwości oraz& nabycia legalnej (!) kopii.
Między innymi dlatego warto bliżej przyjrzeć się Metodologii Struktury
Logicznej (MSL)  metodzie użytecznej nie tylko ze względu na swoje walory, ale też
ze względu na fakt zalecania jej przez Komisję Europejską jako efektywnej w
planowaniu specyficznych projektów UE.13 Podstawową techniką planowania w MSL
jest dosyć proste narzędzie, które w stosunkowo krótkim czasie każdy może
opanować i z powodzeniem stosować (piszę te słowa z pełną odpowiedzialnością,
opierając się na własnej, wieloletniej praktyce!), a mianowicie matryca logiczna
przedsięwzięcia. W tym miejscu można pozwolić sobie na nieco filozoficzną uwagę:
każda metoda planowania i zarządzania projektem jest o tyle dobra, o ile odpowiada
12
CPM = Critical Path Method; MPM = Metra Potential Méthode. Szerzej o sieciowych technikach zarzÄ…dzania
projektami m.in. w: M. Trocki, ZarzÄ…dzanie projektami, PWE S.A., Warszawa 2003.
13
Metodologia Struktury Logicznej jest częścią promowanej przez Komisję Europejską koncepcji Zarządzania
Cyklem Projektu  ZCP (często, także w z
ródłach polskich, używany jest angielski skrót PCM - nie mylić ze
wskazanÄ… w poprzednim przypisie CPM!), opisanej m.in. w: Project Cycle Management. Training Courses
Handbook, Particip 2002. Polską wersję podręcznika ZCP, z przykładami dostosowanymi do potrzeb
projektów społecznych, można znalez
ć m.in. na stronach internetowych Krajowego Ośrodka Szkoleniowego
EFS: www. koszefs.pl.
użytkownikom i prowadzi do celu  opracowania projektu, który zostanie przyjęty do
finansowania.
Zanim dokładniej zapoznamy się z ideą i możliwościami matrycy, tytułem
wprowadzenia i dla lepszego zrozumienia narzędzia poświęćmy nieco miejsca na
przybliżenie metody, której jest integralnym elementem. Metodologia Struktury
Logicznej składa się z dwóch etapów:
Etapu Analiz, podczas którego analizowany jest stan obecny
regionu/obszaru/grupy docelowej jako punktu wyjścia do opracowania wizji
przyszłego stanu pożądanego, a także wyboru strategii (zestawu przedsięwzięć),
które będą tę wizję realizować.
Etapu Planowania, podczas którego koncepcje projektów są rozwijane i
opracowywane w szczegółach, przyjmując formy gotowych do wdrożenia planów
działań (projektów właśnie!).
Na pierwszy etap składają się cztery analizy: interesariuszy, problemów, celów
oraz strategii. Dzięki nim projektodawcy zyskują lub zwiększają pewność, że
planowane projekty są zgodne (spójne) z przyjętymi strategiami oraz
odpowiadają na rzeczywiste potrzeby beneficjentów:
- cele projektów są powiązane z celami programów operacyjnych, krajowych,
regionalnych i sektorowych;
- odbiorcy pomocy są zaangażowani w proces planowania i podejmowania
kluczowych decyzji od samego poczÄ…tku;
- analiza problemów jest pogłębiona, rzetelna i pełna;
- cele przedsięwzięć są precyzyjnie określone (i mierzalne) w kategoriach korzyści
dla grup docelowych.
Drugi etap ma za zadanie, opierajÄ…c siÄ™ na wynikach etapu analiz  poprzez
staranne planowanie poszczególnych elementów przy zastosowaniu metody
macierzy - zapewnić wykonalność oraz trwałość projektów. To właśnie w tej fazie
konfigurowane i organizowane są wszystkie istotne komponenty przedsięwzięć, które
zdefiniowaliśmy w poprzednim podrozdziale.
23
Matryca logiczna projektu
Głównym narzędziem Metodologii Struktury Logicznej i podstawą etapu
planowania jest matryca logiczna (nazywana też macierzą) projektu. Określa ona
logikę projektu (działania rezultaty cel projektu cel strategiczny) i opisuje
ważne założenia oraz czynniki ryzyka, które tę logikę warunkują. Powyższe
pozwalają stwierdzić wykonalność projektu (lub jej brak). Dla celów zarządzania i
nadzoru nad przedsięwzięciem matryca dostarcza danych w postaci listy działań,
wymaganych zasobów i zakresów odpowiedzialności. Wreszcie, zawierając dane
pozwalające zmierzyć oraz zweryfikować stopień osiągnięcia zakładanych celów na
poszczególnych poziomach projektu (wskaz
niki osiągnięć plus z
ródła weryfikacji),
staje się skutecznym narzędziem monitoringu i oceny.
Zaznaczyć należy, że  mimo swych niewątpliwych zalet - matryca logiczna
nie jest i nigdy nie będzie złotym środkiem, rozwiązującym wszystkie możliwe
problemy wnioskodawców w procesie aplikowania. Jak każda, by stać się naprawdę
użyteczną techniką wspomagającą planowanie i zarządzanie dobrymi projektami,
musi zostać najpierw  ujarzmiona , a potem  oswojona  właściwie zrozumiana i
odpowiednio wykorzystywana. Pamiętajmy, że ma pomóc w przygotowaniu dobrego
projektu, a nie przeszkadzać! Niskie kwalifikacje autorów lub  mechaniczne
stosowanie matrycy (proste  wypełnianie rubryk ) z całą pewnością zrodzą skutek w
postaci niskiej jakości produktu, a co za tym idzie  słabego (czytaj: niespójnego,
niekompletnego, niewykonalnego, niedoszacowanego, itd.) projektu. SÅ‚abe dane
wejściowe powodują marnej jakości efekty, właściwe posługiwanie się macierzą
wymaga zatem z jednej strony biegłości i doświadczenia (a więc treningu i
doskonalenia), z drugiej zaś myślenia i kreatywności. Matryca logiczna niewątpliwie
porządkuje i wspomaga myślenie, natomiast w żadnym wypadku nie zastępuje
go! Stosowanie jej jako celu samego w sobie nie przyniesie spodziewanych
rezultatów. Nabycie i doskonalenie praktycznych umiejętności związanych z
opracowywaniem matrycy może okazać się niezwykle istotne nie tylko dla
zapewnienia wysokiej jakości swoim projektom; w niektórych programach była i
wciąż jest (np. Phare, Inicjatywy Wspólnotowe, mechanizmy finansowe: EOG i
norweski) komponentem bÄ…dz
wymaganym załącznikiem do wniosku, podlegającym
ocenie, a więc mogącym zadecydować o odrzuceniu bądz
przyjęciu projektu do
realizacji.
24
Matryca logiczna powinna być postrzegana jako narzędzie dynamiczne i
elastyczne, które może i powinno podlegać rewizjom, zmianom i rozwojowi
wraz z rozwojem projektu czy zmianami w jego otoczeniu. Matryca ma postać
tablicy (macierzy) z czterema wierszami i czterema kolumnami (Rysunek 4).14
Rysunek 4. Matryca logiczna projektu.
Logika Wskaz
niki y
ródła Czynniki
projektu osiągnięcia weryfikacji zewnętrzne
“! “!
celów
“!
Cel
strategiczny
(programu)
Cel
bezpośredni
projektu
Rezultaty
Działania Zasoby Koszty
Warunki
wstępne
y
ródło: Opracowanie własne na podstawie: Project Cycle Management, Training Courses Handbook,
Particip, 2002.
Należy w tym miejscu zwrócić uwagę na dość istotny fakt, że polska
nomenklatura może różnić się od prezentowanej powyżej. Mnogość tłumaczeń
spowodowała duże zamieszanie w tej materii, spotęgowane jeszcze różnicami w
formatach matrycy używanych przez różnych donatorów (np. Bank Światowy,
14
Prezentowany tu format matrycy jest  najnowszym dostępnym. Ewentualne różnice mogą dotyczyć miejsca
umieszczenia niektórych komórek (np. zasobów i kosztów).
25
BKHF15) oraz stopniowymi przeobrażeniami towarzyszącymi rozwojowi samej
metody Zarządzania Cyklem Projektu. Dlatego warto zapamiętać, że - niezależnie od
przyjętego czy napotkanego w z
ródłach nazewnictwa - idea i sens tego narzędzia
pozostają zawsze dokładnie takie same. Dla ułatwienia, w dalszej części tego
fragmentu rozdziału podano (w nawiasach) alternatywne, spotykane w różnych
z
ródłach, nazwy odpowiednich elementów macierzy.
Pierwsza kolumna matrycy  logika projektu (albo: logika interwencji,
hierarchia celów) - przedstawia drogę, jaką musi pokonać projekt (a więc zespół
projektowy przy udziale interesariuszy w oznaczonym czasie i przy dostępnych
zasobach i budżecie), aby przy pomocy zaplanowanych działań wypracować
rezultaty prowadzące do osiągnięcia zdefiniowanego celu. Z punktu widzenia
przejrzystości i praktyki (skomplikowanie prowadzące prostą drogą do problemów z
zarządzaniem) warto przyjąć warunek określenia tylko jednego celu projektu (albo:
celu bliższego, celu szczegółowego). Osiągnięcie tego celu nie gwarantuje
osiągnięcia celu strategicznego (albo: celu szerszego, celu ogólnego), tak jak
wypracowane rezultaty powinny gwarantować realizację celu projektu. Cel
strategiczny, rozumiany jako długoterminowe korzyści dla grupy docelowej oraz
szerszego otoczenia projektu, może być osiągnięty na skutek realizacji wielu
przedsięwzięć składających się na program, nigdy zaś dzięki pomyślnej
implementacji jednego z nich. Można przyjąć, że dla wszystkich projektów
realizowanych w ramach tego samego działania, np. SPO RZL, cel strategiczny
będzie brzmiał identycznie, i będzie to właśnie cel tego działania. Setki lub tysiące
projektów wdrażanych w ramach tego działania w całym okresie programowania
będą, poprzez realizację swych celów szczegółowych, przyczyniać się do jego
osiągnięcia. Stosując pewne uproszczenie możemy za prawdziwe uznać równanie:
suma celów szczegółowych projektów = cel ogólny działania ("cp = Cd).
Pojedynczy projekt jest więc opisany w trzech dolnych wierszach macierzy, i
te trzy wiersze są niepowtarzalne, tak, jak niepowtarzalne są przedsięwzięcia. Jego
cel powinien być odpowiedzią na konkretny, zidentyfikowany, udowodniony i opisany
na etapie analiz problem. Zależnościami pomiędzy poziomami w hierarchii rządzi
opisany wyżej mechanizm: realizacja celu bezpośredniego projektu jest
gwarantowana przez sumę wypracowanych rezultatów, a te z kolei  przez sumę
produktów wszystkich wdrożonych działań, dlatego im niższy poziom, tym więcej
15
BKHF = British Know-How Fund. Przemianowany następnie (1998) na fundusz Departamentu Rozwoju
26
zawartości w poszczególnych komórkach. Zapisy w tej kolumnie muszą być
precyzyjne (zgodnie z formułą SMART): dokładne, wielowymiarowe (nie tylko
poprzez ilość, ale i jakość, czas, miejsce, itp.) definiowanie celów na każdym
poziomie wdrażania znacznie wspomaga ich kwantyfikację - określenie wskaz
ników
osiągnięć. Z praktycznego punktu widzenia dobrze jest zapisać rezultaty w formie
dokonanej, co czasami nie brzmi najlepiej po polsku, ale lepiej oddaje ich sens jako
efektów podjętych działań oraz miejsce w czasie wdrażania projektu: tuż po
zakończeniu wdrażania. Przykład: zapiszemy  25 kobiet przeszkolonych w
zakresie&  , a nie  przeszkolenie 25 kobiet&  . Pamiętać należy, iż rezultaty to nic
innego, jak zmiana na korzyść w porównaniu ze stanem sprzed realizacji projektu, de
facto chodzi więc nie o sam fakt przeszkolenia, ale o nabycie bądz
wzrost kwalifikacji
i umiejętności. Mówiąc o rezultatach pamiętać trzeba zawsze o bezwzględnie
wymaganym dla projektów społecznych definiowaniu tzw. rezultatów miękkich, a
więc często trudno uchwytnych zmianach postaw, zachowania czy motywacji.
Logika interwencji powinna być kompletna i spójna, a wraz z kolumną czwartą
 będąc częścią tak zwanej logiki pionowej projektu - stanowić o jego wykonalności i
trwałości. W czwartej kolumnie zapisuje się istotne czynniki zewnętrzne (albo:
założenia i czynniki ryzyka, założenia i zagrożenia) dla każdego poziomu wdrażania.
Są to te czynniki, które leżąc całkowicie poza kontrolą projektu i mając różny
charakter, mogą stanowić o jego powodzeniu (np. wola uczestnictwa w projekcie
członków grupy docelowej, dobra współpraca odpowiednich władz, sprzyjające
warunki atmosferyczne, stabilność przepisów, sprzyjająca polityka gospodarcza, itd.).
Trzeba się też zastanowić, czy nie występują żadne bariery, które mogą uniemożliwić
udział w projekcie przedstawicielom jego grupy docelowej, i, ewentualnie,
przewidzieć działania, które je zminimalizują bądz
zlikwidujÄ…. W praktyce czynniki
zewnętrzne zapisuje się w ich postaci pożądanej, a więc jako założenia, a nie ryzyka
(np.  utrzymany wzrost gospodarczy zamiast  recesja w gospodarce ), wtedy mogÄ…
być porównywane i weryfikowane, a przy tym czynią logikę pionową& logiczną.
Ostatnia, dolna komórka czwartej kolumny zawiera listę warunków wstępnych. Od
czynników zewnętrznych z wyższych komórek odróżnia je tylko to, że warunkują
rozpoczęcie przedsięwzięcia w ogóle, a nie powodzenie poszczególnych poziomów
wdrażania. Takim warunkiem wstępnym może być na przykład oficjalne przyjęcie do
realizacji dokumentu strategicznego, którego częścią jest projekt będący
Międzynarodowego rządu Jej Królewskiej Mości - Department for International Development/DFID.
27
przedmiotem planowania, czy też uzyskanie współfinansowania. Poniżej (Rysunek 5)
przedstawiono ideę logiki pionowej projektu i właściwe dla niej zależności
przyczynowo  skutkowe ( & jeśli rezultaty zostaną wypracowane oraz założenia są
prawdziwe, to cel projektu zostanie osiągnięty) .
Rysunek 5. Logika pionowa projektu.
Logika Czynniki
projektu zewnętrzne
“! “!
Cel
strategiczny
(programu)
przyczyni siÄ™ do
Cel
jeżeli oraz
bezpośredni
projektu
to
jeżeli oraz
Rezultaty
to
jeżeli oraz
Działania
Warunki
wstępne
y
ródło: Opracowanie własne na podstawie: Project Cycle Management, Training Courses Handbook,
Particip, 2002.
Wskaz
niki osiągnięcia celów (albo: obiektywnie weryfikowalne wskaz
niki, z
ang.: objectively verifiable indictors - OVI), umieszczone w kolumnie drugiej, opisujÄ…
przedsięwzięcie w formie skwantyfikowanych, mierzalnych wielkości, pozwalających
ocenić czy i w jakim stopniu rezultaty lub cele zostały osiągnięte. Jakkolwiek
najłatwiej jest opisać efekty wdrażania projektu za pomocą wskaz
ników ilościowych,
to należy dążyć do zastosowania także jakościowych oraz dodatkowych, takich jak
wskaz
niki czasu, miejsca i grupy docelowej zawsze, kiedy jest to możliwe. Takie
podejście znacznie zwiększa precyzję opisu rezultatów, czyniąc go przy tym
kompletnym i wielowymiarowym. Rezultat w postaci  100 osób przeszkolonych
28
opiszemy zatem nie tylko wskaz
nikiem ilościowym (ilość przeszkolonych osób), ale
także innymi: ilość przeszkolonych osób, w tym kobiet, z terenu miasta X, w zakresie
języka angielskiego na poziomie średniozaawansowanym, do końca paz
dziernika
2006. Autor, stojąc w opozycji do niektórych z
ródeł,16 jest zdania, iż w tej kolumnie
matrycy znalez
ć powinny się jedynie nazwy wskaz
ników, bez ich zakładanych
wartości liczbowych (które powinny występować w kolumnie pierwszej, zgodnie z
zasadą precyzyjnego definiowania celów). Wpiszemy więc:  liczba przeszkolonych
kobiet (a nie:  25 przeszkolonych kobiet ),  spadek bezrobocia o x% (a nie:  spadek
bezrobocia o 2% ), itd., pamiętając, że pod każdą zdefiniowaną wielkość musimy być
w stanie podstawić  uzyskaną w wyniku pomiaru rzeczywiście wypracowanego
rezultatu i zarejestrowanÄ… w z
ródle weryfikacji - wartość liczbową; tylko wtedy będzie
ona miała charakter wskaz
nika. Porównanie wartości pomiaru z zakładanym do
osiągnięcia wynikiem (z kolumny pierwszej) pozwoli stwierdzić stopień osiągnięcia
celów projektu.
Kolumna trzecia zawiera wskazanie sposobu pomiaru zdefiniowanych
wcześniej wskaz
ników oraz z
ródła ich weryfikacji. Dla każdego poziomu wdrażania
i wszystkich wskaz
ników powinna zawierać:
format, w którym dane będą przechowywane (np. sprawozdania kwartalne,
dokumenty księgowe, bazy danych, rejestry, raporty odbioru końcowego, roczniki
statystyczne, itd.);
z
ródło informacji (kto jest odpowiedzialny za pomiar, opracowanie i dostarczenie
danych);
częstotliwość pomiaru wskaz
ników (miesięcznie, kwartalnie, rocznie, itd.)
Do powyższych można by dodać jeszcze miejsce archiwizacji danego z
ródła,
co ma istotne znaczenie dla monitoringu, a zwłaszcza ewaluacji przedsięwzięcia.
y
ródła weryfikacji umiejscowione na zewnątrz projektu powinny zostać sprawdzone
pod względem dostępności, wiarygodności i odpowiedniości. Pamiętać należy też, że
korzystanie z takich z
ródeł może pociągać za sobą znaczne koszty, zwłaszcza
wtedy, gdy narzędzia do pomiarów i same pomiary niektórych wskaz
ników trzeba
sporządzić lub zlecić. Z taką sytuacją możemy mieć do czynienia na przykład przy
pomiarach tak zwanych rezultatów miękkich, wypracowywanych w toku wdrażania
16
Np. Project Cycle Management. Training Courses Handbook, Particip 2002.
29
projektów współfinansowanych przez Europejski Fundusz Społeczny. Najbardziej
oczywistym chyba przykładem z
ródeł weryfikacji są sprawozdania okresowe
(kwartalne, roczne), które muszą być składane przez wszystkich projektodawców w
okresie wdrażania przedsięwzięć.
Mówiąc o z
ródłach weryfikacji nie można nie wspomnieć o istotnym problemie
ich odpowiedniości i adekwatności. Chodzi o to, żeby wskazywane dokumenty
rzeczywiście zawierały rzetelne dane, umożliwiające bezbłędną weryfikację
określonych wskaz
ników. Przykład dość powszechnego błędu: jako z
ródło weryfikacji
wskaz
nika rezultatu w postaci  liczba przeszkolonych osób podawana jest lista
obecności na szkoleniu. Tymczasem z takiego dokumentu dowiemy się, ile osób
uczestniczyło w szkoleniu (liczba szkolonych), a nie, ile je ukończyło. Te dwie
wielkości zazwyczaj się różnią: część uczestników może nie ukończyć kursu z
powodu choroby, rezygnacji czy niepowodzenia na egzaminie. Dlatego odpowiednim
z
ródłem weryfikacji wspomnianego wskaz
nika będzie rejestr wydanych certyfikatów
ukończenia, protokoły egzaminacyjne, itp. Pamiętajmy, że  przeszkolenie wiąże się
nie tyle z uczestnictwem, ile z nabyciem określonych umiejętności.
Zasoby (albo: środki), zawartość ostatniej komórki w drugiej kolumnie,
oznaczają wszelkie nakłady ludzkie i rzeczowe, które czynią wykonalnymi działania
zapisane w komórce sąsiadującej z lewej strony (w kolumnie logiki projektu).
Właściwe oszacowanie tych zasobów, zwłaszcza w połączeniu z czasem ich
wykorzystania i cenÄ… albo stawkÄ… za jednostkÄ™ czasu wykorzystania pozwoli
oszacować budżet projektu. Ten, bez szczegółów, które znajdą się w oddzielnym
dokumencie, zapiszemy w ostatniej komórce trzeciej kolumny (Koszty).
Poniższa Tabela 1 w syntetyczny sposób przedstawia matrycę logiczną i
zawartość kolumn, wierszy oraz poszczególnych komórek.
Po zakończeniu pracy należy zawsze starannie sprawdzić jej jakość: czy w
efekcie otrzymaliśmy dokument kompletny, logiczny i spójny, a nie zbiór 
wypełnionych, co prawda  szesnastu komórek, jednak  żyjących własnym życiem i
w sumie nie stanowiących wykonalnego przedsięwzięcia o cechach projektu.
Weryfikacja taka odbywa się między innymi w drodze analizy wspomnianej już logiki
pionowej matrycy oraz jej logiki poziomej.
30
Tabela 1. Matryca logiczna projektu.
Projekt (Project)
Należy wpisać tytuł projektu.
Cel szerszy/strategiczny (Overall objective) Wskaz
niki osiągnięć (Objectively verifiable y
ródła weryfikacji (Sources of verification)
indicators)
Należy określić ogólny cel strategiczny/rozwojowy Jakie mierzalne wskaz
niki pokażą, że projekt Skąd będzie pochodziła informacja dotycząca
(programu), do realizacji którego projekt powinien się  wraz z przyczyni się do realizacji celu strategicznego? wartości wskaz
ników?
innymi projektami wdrażanymi w ramach tego programu -
przyczynić.
Cel bezpośredni projektu (Project purpose) Wskaz
niki osiągnięć (Objectively verifiable y
ródła weryfikacji (Sources of verification) Założenia (Assumptions)
indicators)
Należy zdefiniować cel(e) projektu. Cel powinien odnosić się Jakie mierzalne wskaz
niki pokażą, że cel(e) Skąd będzie pochodziła informacja dotycząca Jakie czynniki zewnętrzne muszą zajść
do kluczowego problemu, który ma być rozwiązany za bezpośredni zostanie osiągnięty? wartości wskaz
ników? Dane te pozwolą na w odniesieniu do celu(ów) projektu,
pomocÄ… projektu. pomiar/ocenÄ™ wskaz
ników osiągnięć projektu oraz aby przyczyniły się do realizacji celu szerszego? Jakie
weryfikację czy założone wartości tych wskaz
ników czynniki zewnętrzne mogą to utrudnić?
zostały osiągnięte.
Rezultaty (Results) Wskaz
niki osiągnięć (Objectively verifiable y
ródła weryfikacji (Sources of verification) Założenia (Assumptions)
indicators)
Należy podać, co zostanie osiągnięte poprzez realizację Jakie mierzalne wskaz
niki pokażą, że dany rezultat Skąd będzie pochodziła informacja dotycząca Jakie czynniki zewnętrzne muszą zajść w odniesieniu do
działań, co następnie sprawi, że osiągnięty zostanie założony zostanie osiągnięty? Należy, gdy to tylko możliwe, wartości wskaz
ników? Należy podać częstotliwość rezultatów, aby doprowadziły do realizacji założonego
cel(e) bezpośredni projektu. użyć wskaz
ników ilościowych i jakościowych, a także pomiaru tych wartości oraz osobę/instytucję celu(ów) projektu? Jakie czynniki zewnętrzne mogą utrudnić
wskaz
ników miejsca, czasu i grupy docelowej. odpowiedzialną za pomiar i przechowywanie osiągnięcie założonego celu?
danych.
Działania (Activities) Zasoby/Środki (Means) Koszty/Budżet (Budget) Założenia (Assumptions)
Należy wyliczyć działania, w układzie chronologicznym i w Należy wyliczyć zasoby, które są niezbędne do Ile będzie kosztowało wdrożenie wszystkich działań Jakie czynniki zewnętrzne muszą zajść, aby w wyniku
rozbiciu na poddziałania, które doprowadzą do pożądanych przeprowadzenia działań. Chodzi o zasoby ludzkie i przy zakładanych zasobach? działań wdrożonych przy pomocy środków doprowadzić do
rezultatów przy założeniu, że do dyspozycji będą zasoby, a materialne, bez których działania z komórki po lewej osiągnięcia założonych rezultatów? Należy włączyć
X PLN, w tym:
założenia (kolumna 4.)  prawdziwe. Suma działań powinna stronie nie byłyby wykonalne. założenia dotyczące współfinansowania oraz działań
Y PLN  Europejski Fundusz & ..
gwarantować wypracowanie rezultatów. powiązanych z projektem.
Z PLN  środki krajowe
Warunki wstępne (Preconditions)
Jakie ewentualne warunki wstępne muszą zostać spełnione,
aby można było rozpocząć wdrażanie projektu, mając do
dyspozycji zasoby?
y
ródło: Opracowanie własne na podstawie: DIS Manual for implementation Phare, Ispa and Sapard procedures.
Ta ostatnia polega na zbadaniu, czy nie popełniono błędów w planowaniu
poszczególnych poziomów wdrażania projektu, a więc na zbadaniu  z osobna -
wierszy macierzy. Chodzi o to, by wskaz
niki osiągnięcia rezultatów rzeczywiście
mierzyły i opisywały właśnie rezultaty, a nie cel strategiczny programu, natomiast
z
ródła weryfikacji na tym poziomie określały sposób mierzenia i pozwalały odczytać
wartości liczbowe właśnie tych wskaz
ników. To samo dotyczy czynników
zewnętrznych: powinny być adekwatne do poziomu, na którym występują. Ideę logiki
poziomej projektu obrazuje Rysunek 6.
Rysunek 6. Logika pozioma projektu.
Logika Wskaz
niki y
ródła Czynniki
projektu osiągnięcia weryfikacji zewnętrzne
“! “!
celów
“!
Cel
strategiczny
(programu)
Cel
bezpośredni
projektu
Rezultaty
Działania Zasoby Koszty
Warunki
wstępne
y
ródło: Opracowanie własne na podstawie: Project Cycle Management, Training Courses Handbook,
Particip, 2002.
Kompletna, właściwie wypełniona matryca logiczna dostarcza podstaw do
podjęcia dalszych kroków na etapie planowania. Następnym jest opracowanie
harmonogramu działań. Jest to metoda prezentacji działań projektu w postaci ich
logicznej sekwencji, z uwzględnionymi wzajemnymi zależnościami i czasem trwania.
Umożliwia podział odpowiedzialności oraz przydzielenie zasobów, a w dalszej
kolejności  szacowanie kosztów przedsięwzięcia. Algorytm postępowania przy
konstruowaniu harmonogramu działań jest następujący:
Krok 1  sporządzenie listy działań;
Krok 2  rozbicie działań na poddziałania/zadania;
Krok 3  określenie sekwencji działań i zależności między nimi;
Krok 4  określenie początku, końca i czasu trwania każdego działania;
Krok 5  określenie początku, końca i czasu trwania całego przedsięwzięcia;
Krok 6  zdefiniowanie kamieni milowych projektu;
Krok 7  określenie wymaganych zasobów ludzkich: ilości i jakości;
Krok 8  alokacja działań i zadań pomiędzy członków zespołu projektowego.
Jak łatwo zauważyć, starannie i bezbłędnie wypełniona matryca logiczna
(kolumna logiki projektowej, komórka Działania) dostarcza treści krokom
pierwszemu, drugiemu i po części trzeciemu z powyższej listy, znacznie skracając i
upraszczając ten etap postępowania. Jeśli poświęcimy dostatecznie dużo uwagi
planowaniu działań na etapie konstruowania macierzy, przy opracowaniu
harmonogramu wystarczy tę jej część po prostu przepisać, sprawdzając i
ewentualnie uszczegóławiając.
Dogodną formą prezentacji harmonogramu działań jest powszechnie
stosowana forma graficzna, znana pod nazwą wykresu Gantta.17 Zwróćmy przy tym
uwagę, by długość odcinków czasu, na które zostanie podzielony cały okres
wdrażania przedsięwzięcia, była proporcjonalna z jednej strony do tego okresu, z
drugiej zaś  do długości czasu realizacji poszczególnych działań (określanych w
kroku 4. algorytmu). Dla projektu trwającego kwartał zapewne będą to tygodnie, dla
półtorarocznego  miesiące, dla dwuipółrocznego  być może kwartały (a może
jednak miesiące, jeśli działania, z których się składa, trwają najwyżej miesiąc - dwa).
Z praktycznego punktu widzenia dobrze jest numerować je jako kolejne, a nie
konkretne (np. kwiecień, maj, czerwiec...) okresy wdrażania przedsięwzięcia (chyba,
że wymagają tego szczegółowe warunki konkursu bądz
przetargu). Autor nie
przypomina sobie ani jednego chyba projektu unijnego, który rozpocząłby się w
zakładanym terminie! Pamiętajmy też, by planowany harmonogram uwzględniał
17
W polskiej nomenklaturze zwykle nazywany histogramem lub wykresem słupkowym.
33
wszelkie ograniczenia programowe/proceduralne, jak np. odpowiedni czas
rozpoczęcia działań projektu po podpisaniu umowy o dofinansowanie czy też
nieprzekraczalny termin zakończenia jego wdrażania. Wreszcie, dobrze jest
skonfrontować nasz grafik z rzeczywistym kalendarzem, by uniknąć sytuacji, gdy
największe natężenie prac budowlanych wypada w miesiącach zimowych, a
szkolenia  w lipcu i sierpniu. Rysunek 7 w uproszczony sposób pokazuje ideę
wykresu Gantta.
Rysunek 7. Harmonogram działań w postaci wykresu Gantta.
DZIAA
ANIA CZAS WDRAŻANIA PROJEKTU (np. w miesiącach)
(poddziałania)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1. &
2. &
2.a &
2.b &
2.c &
3. &
4. &
4.a &
4.b &
4.c &
4.d &
5. &
y
ródło: Opracowanie własne
Przy okazji trzeba stwierdzić, że format harmonogramu wymagany dla
projektów składanych w ramach SPO RZL18, poprzez swą ogólność (najmniejszy
powtarzalny okres równy kwartałowi), absolutnie nie nadaje się do celów
zarządzania. W przypadku projektów krótkich, trwających kwartał czy pół roku, nie
pokaże żadnych zależności pomiędzy krótkimi działaniami, wskaże jedynie okres
wdrażania przedsięwzięcia na tle całego okresu programowania i rozliczania (a więc
2004 2008). Dlatego, oprócz tego wymaganego, ogólnego harmonogramu, dobrze
jest sporządzić jeszcze jeden, o stopniu szczegółowości dopasowanym do czasu
18
Załącznik 6.4 do wniosku.
34
trwania projektu i jego składowych, na którym umieścić można jeszcze inne istotne
szczegóły wdrażania, np. wykorzystywane podczas realizacji poszczególnych działań
i poddziałań zasoby.
Oszacowanie zasobów oraz budżetu to ostatni krok Metodologii Struktury
Logicznej. Ponieważ w grę wchodzą pieniądze, musi być czyniony z najwyższą
starannością (jak wszystkie poprzednie, zresztą). W tym miejscu znów przychodzi z
pomocÄ… matryca logiczna: tak jak przy budowie harmonogramu, kompletna lista
działań stanowi punkt wyjścia. Teraz dla każdego z nich trzeba przydzielić
odpowiednie zasoby (ludzkie i rzeczowe), które uczynią je wykonalnym w
wymaganym czasie i przy zapewnieniu odpowiedniej jakości. Prawidłowa alokacja
zasobów pozwoli oszacować koszty ich wykorzystania, które, podzielone na
kategorie (koszty personelu, koszty związane z udziałem w projekcie beneficjentów
ostatecznych oraz inne koszty  część 5. wniosku) i umieszczone w odpowiednim
formacie w sumie doprowadzą do sporządzenia budżetu przedsięwzięcia.
Oczywiście ten ostatni, oprócz wyszczególnienia kosztów, zawierać musi z
ródła
finansowania w podziale na środki unijne oraz krajowe i dalej na publiczne, prywatne,
inne. Prawidłowo sporządzony budżet projektu musi nie tylko równoważyć koszty i
z
ródła finansowania, ale też respektować wymagane przez odpowiednie wytyczne
dla danego programu operacyjnego i rodzaju przedsięwzięcia, regionu oraz
projektodawcy proporcje współfinansowania (dotyczące udziału środków unijnych i
krajowych oraz publicznych i prywatnych w całości wydatków).
Zamiast zakończenia
Według wspomnianej wyżej metodologii Zarządzania Cyklem Projektu (PCM),
proces planowania przedsięwzięcia, oparty na wynikach kilku istotnych analiz, składa
się z trzech kroków, polegających na zaprojektowaniu trzech jego istotnych
składowych, tworzących całość:
struktury logicznej,
harmonogramu oraz
budżetu.
Bez szczegółowego zaplanowania tych trzech elementów nie możemy mówić
o gotowym do realizacji projekcie. W każdym wniosku, niezależnie od z
ródła
finansowania, znajdą się pytania o te szczegóły. Można je planować zużywając
35
dziesiątki kartek papieru, ale można też wykorzystać zaproponowane w niniejszym
podręczniku narzędzia. Wybór pozostawiamy Czytelnikom.
Na koniec  zamiast typowego podsumowania - coś, co podczas warsztatów
niezmiennie cieszy się największym powodzeniem i jest przedmiotem żywego
zainteresowania uczestników (choć autor jest zdecydowanie przeciwny tej formie
 edukacji ): tak zwany  gotowiec ;-).
W tabeli poniżej przedstawiono wypełnioną matrycę logiczną projektu, który
następnie z powodzeniem złożono do konkursu w ramach programu Phare 2002 
Aktywne Formy Przeciwdziałania Bezrobociu, Promocja Wzrostu Zatrudnienia Wśród
Młodzieży. Wnioskodawcą był Grodzki Urząd Pracy w Krakowie, a autor miał okazję i
przyjemność szkolić pracowników oraz konsultować prace związane z
przygotowaniem przedsięwzięcia. W tym miejscu wypada jednak  zwłaszcza tym,
którzy właśnie zacierają ręce - natychmiast przypomnieć jedną z czterech
podstawowych cech projektu: niepowtarzalność!, oraz zastrzec: ten przykład nie
powinien i nie może stanowić modelu, który zawsze i wszędzie można bezkrytycznie
powielać dla projektów o podobnym charakterze. Może być natomiast wskazówką i
przykładem dobrej (bo skutecznej) praktyki oraz, być może, inspiracją dla rzetelnych i
kreatywnych projektodawców. Czytelnikom pozostawiam ocenę, czy rzeczywiście i
na ile taki materiał jest pomocny w wypełnieniu odpowiednich rubryk formularza
wniosku.
Nie jest to pełna wersja ostateczna: z oczywistych względów niektóre dane
 zaszyfrowano , a kilka szczegółów pominięto lub zmieniono. A może Czytelnicy w
ramach podsumowania lektury tego materiału i dla sprawdzenia swojej wiedzy
uzupełnią i uszczegółowią tę macierz, np. poprzez zaproponowanie jednostek miary
dla wskaz
ników oraz dopracowanie systemu monitorowania i oceny (planując
autorów badań, częstotliwość pomiarów, miejsce archiwizowania dokumentów, itp. -
w kolumnie 3.)? Powodzenia!
36
MATRYCA LOGICZNA PROJEKTU Nazwa programu i jego numer
Phare 2002  Aktywne Formy Zapobiegania Bezrobociu, Promocja Wzrostu
Zatrudnienia Wśród Młodzieży;
PL 2002/000-580.06.01.03-01
Projekt
Europejski Start Absolwenta (ESA)
Cel szerszy /strategiczny Wskaz
niki osiągnięć y
ródła weryfikacji
Zwiększanie szans młodych ludzi na małopolskim rynku Wzrost wskaz
nika zatrudnienia wśród ludzi Dane statystyczne GUS i WUS w
pracy. młodych o X% na koniec 2008. Krakowie.
Rejestry KRS.
Spadek stopy bezrobocia wśród ludzi młodych o
Raport z oceny ex post programu.
Y% na koniec 2008.
Raport z audytu.
Wzrost wskaz
nika przedsiębiorczości wśród ludzi
młodych o Z% na koniec 2008.
Cel bezpośredni Wskaz
niki osiągnięć y
ródła weryfikacji Założenia
Zwiększenie zdolności do elastycznego dostosowywania Ilość absolwentów, w tym niepełnosprawnych, Dane statystyczne GUP w Krakowie. Ogólne tempo wzrostu i rozwoju
się do wymogów rynku pracy oraz wzrost atrakcyjności biorących udział w projekcie Europejski Start gospodarczego Polski zostanie
zawodowej 450 absolwentów, w tym 10 Absolwenta, którzy uzyskali i utrzymali Rejestry KRS. utrzymane lub wzrośnie.
niepełnosprawnych w stopniu lekkim, z obszaru miasta zatrudnienie w okresie 12 i 24 miesięcy po
Krakowa poprzez opracowywanie i wdrażanie zakończeniu projektu. Raport z oceny ex post projektu. Pracodawcy w Małopolsce
Indywidualnych Planów Działania (IPD) do końca 2005. rzeczywiście zainteresowani
zatrudnianiem osób po odbytych
Ilość podmiotów gospodarczych
stażach, a nie wykorzystywaniem
zarejestrowanych przez beneficjentów
programu jako okazji do
ostatecznych, w tym niepełnosprawnych, w
obniżenia kosztów
okresie 12 i 24 miesięcy po zakończeniu projektu.
funkcjonowania firmy bÄ…dz

instytucji.
Liczba nowych miejsc pracy stworzonych przez
Wysoki stopień aktywności i
beneficjentów ostatecznych, w tym
motywacji beneficjentów
niepełnosprawnych, w okresie 12 i 24 miesięcy
ostatecznych projektu przy
po zakończeniu projektu.
stosowaniu w praktyce nowo
nabytych kwalifikacji.
Inne programy i projekty na rzecz
pobudzania aktywności
zawodowej młodzieży w
województwie Małopolskim
wdrażane pomyślnie.
Rezultaty Wskaz
niki osiągnięć y
ródła weryfikacji Założenia
1. Wzrost wiedzy i kwalifikacji 450 beneficjentów w Wola i motywacja beneficjentów
" Ilość Indywidualnych Planów Działania " Dane statystyczne Działu
zakresie aktywnych metod poszukiwania pracy. ostatecznych projektu do
opracowanych w ramach projektu. Instrumentów Rynku Pracy GUP w
wykorzystania w praktyce
Krakowie.
" Liczba przeszkolonych beneficjentów.
" Nabycie umiejętności praktycznych z zakresu
kwalifikacji nabytych w ramach
" Karty stażowe, listy obecności na
" Ilość miejsc stażowych.
pisania życiorysu, wypełniania formularzy, większa
realizacji projektu.
stażu.
" Ilość umów absolwenckich.
znajomość praw i obowiązków.
" Åšwiadectwa pracy.
" Ilość przeprowadzonych szkoleń.
Warunki społeczno-gospodarcze
" Rozwinięcie umiejętności do samodzielnego
" Listy obecności na szkoleniach.
" Jakość przeprowadzonych szkoleń.
sprzyjajÄ…ce tworzeniu miejsc
poruszania siÄ™ po rynku pracy.
" Raporty z analiz kart oceny
" Ilość stworzonych biznes planów.
pracy i podejmowaniu działalności
szkolenia.
" Jakość biznes planów.
" Nabycie umiejętności poszukiwania, uzyskiwania i
gospodarczej.
" Formularze egzaminów, rejestr
" Wskaz
nik wzrostu motywacji uczestników.
utrzymania zatrudnienia.
wydanych certyfikatów ukończenia
" Wskaz
nik zmiany postaw na proaktywne
szkolenia.
wśród uczestników projektu.
2. Nabycie kluczowych, praktycznych umiejętności
" Dane statystyczne Działu
" Ilość udzielonych pożyczek na rozpoczęcie
pracowniczych i uzyskanie doświadczenia
Pośrednictwa Pracy i Poradnictwa
działalności gospodarczej.
zawodowego przez X uczestników.
Zawodowego GUP w Krakowie.
" Ilość podmiotów gospodarczych
" Wyniki analizy porównawczej ankiet i
zarejestrowanych przez beneficjentów
kwestionariuszy (wypełnianych na
ostatecznych, w tym niepełnosprawnych, w
3. Zmiana postaw i wzrost motywacji do aktywnego
początku i na końcu projektu ESA
okresie do 6 miesięcy po zakończeniu
poszukiwania pracy i podejmowania działalności
przez absolwentów) badającej
projektu.
gospodarczej przez Y uczestników.
zmiany postaw absolwentów.
" Ilość absolwentów, w tym
" Identyfikacja własnych zasobów; mocnych i słabych
" Raporty okresowe z postępu prac
niepełnosprawnych, którzy uzyskali i
stron, ograniczeń i możliwości, stawianie celów i
realizacji programu.
zatrudnienie w okresie do 6 miesięcy po
alternatyw zawodowych.
" Raport końcowy z realizacji projektu.
zakończeniu projektu.
" Dokumenty księgowe.
" Zwiększenie zdolności motywacyjnych, zwiększenie
zaufania we własne siły itp.
" Udzielenie 5 pożyczek na rozpoczęcie własnej
działalności gospodarczej.
Działania Zasoby/Środki Koszty Założenia
1. Opracowanie i wdrożenie kampanii promocyjnej Zespół projektowy: X PLN kosztów kwalifikowalnych, z czego: Rejestrowanie się w GUP w
38
projektu ESA na obszarze działania Y PLN  dotacja Krakowie w latach 2004 - 2005
" Kierownik projektu  X osobodni.
Z PLN  wkład własny absolwentów w ilości
" Zdefiniowanie celów akcji promocyjnej
" Obsługa biura projektu  Y osobodni.
umożliwiającej realizację projektu
" Zidentyfikowanie grupy docelowej kampanii
" 3 doradców zawodowych - 30% etatowego
promocyjnej
czasu pracy każdego z nich (Z osobodni).
" Wywieszenie informacji na tablicach info.
" 3 pośredników pracy - 1280 osobodni (3
Wśród rejestrujących się
" Zaprojektowanie, wydrukowanie i dystrybucja osoby x 160 osobodni).
niepełnosprawnych absolwentów
plakatów
" 10 rejestratorów - 24 osobodni (10 osób x 2
znajdzie siÄ™ 10 z
" Zaprojektowanie, wydrukowanie i dystrybucja ulotek osobodni).
niepełnosprawnością w stopniu
info.
" 2 pracowników odpowiedzialnych za
lekkim.
" Zorganizowanie i przeprowadzenie konferencji fundusz pożyczkowy  X osobodni.
prasowej.
" 2 pracowników odpowiedzialnych za
" Stworzenie strony www projektu ESA. monitoring i promocjÄ™ projektu  X osobodni.
Wola, motywacja i aktywne
" Umieszczenie na stronach www instytucji " Księgowa  30% etatowego czasu pracy = X
uczestnictwo w projekcie
samorzÄ…du terytorialnego i administracji publicznej i osobodni.
absolwentów, którzy zostali
NGOs informacji o programie.
zakwalifikowani do programu.
" Zaktualizowanie bazy danych pracodawców
Biuro projektu wraz z wyposażeniem: X
współpracujących z GUP.
pomieszczeń, Y komputerów, Z drukarek, linia
" Nawiązanie współpracy z nowymi pracodawcami.
telefoniczna, faks, stałe łącze internetowe.
Dostępność instytucji
" Promocja programu wśród pracodawców.
szkoleniowych o kwalifikacjach i
Materiały biurowe: papier, tonery, tusze,
doświadczeniu odpowiadających
segregatory, koperty, znaczki pocztowe, itp.
2. Opracowanie i wdrożenie systemu monitoringu i
wymaganiom  pomyślne
oceny projektu
2 sale szkoleniowe na 25 osób każda z
rozstrzygnięcie przetargów.
" Opracowanie metodologii i narzędzi do pomiaru
wyposażeniem (rzutnik, sprzęt audio-video,
rezultatów "twardych" i rezultatów "miękkich"
flipchart, mazaki).
" Określenie harmonogramu pomiaru poszczególnych
Zainteresowanie uczestnictwem
Sala konferencyjna (konferencja prasowa) na X
wskaz
ników
w projekcie ze strony
osób z odpowiednim wyposażeniem.
" Wdrożenie systemu
pracodawców; stworzenie
Usługi  szkolenie (X trenerów x Y dni,
odpowiedniej ilości miejsc
3. Nabór uczestników programu - beneficjentów
opracowanie programów i materiałów
praktyk.
projektu
szkoleniowych).
" Rejestracja potencjalnych uczestników projektu
Usługi poligraficzne (X kopii plakatów, Y kopii
" Ustalenie kryteriów selekcji
Stabilne prawodawstwo w
ulotek, Z kopii materiałów szkoleniowych, ankiet i
" Selekcja uczestników programu
zakresie promocji zatrudnienia i
certyfikatów ukończenia).
" Stworzenie bazy danych 400 uczestników programu
przeciwdziałania bezrobociu.
i listy rezerwowej
Catering (kawa, herbata, napoje, ciastka  X
osób x Y dni).
4. Przygotowanie i wdrożenie programu ESA
Efektywna współpraca z
4.1. Przygotowanie szkoleń
organizacjami pozarzÄ…dowymi
39
działającymi na rzecz młodzieży.
" Wybór i opracowanie tematyki szkoleń zawodowych
i przedsiębiorczości
" Opracowanie dokumentacji przetargowych
" Ogłoszenie przetargów na wykonanie usług
" Wybór wykonawców usług - szkoleń zawodowych i
w zakresie przedsiębiorczości
4.2. Tworzenie Indywidualnych Planów Działania (IPD)
" Indywidualne spotkania uczestników z doradcą
zawodowym- psychologiem
" Grupowe spotkania z doradcÄ… zawodowym w
zakresie rozwijania i nabywania umiejętności
pozazawodowych
4.3. Realizacja uzgodnionych IPD
" Szkolenia z przedsiębiorczości
" Szkolenia zawodowe
" Staże absolwenckie (300)
" Umowy absolwenckie (150)
" Konsultowanie bussines planów
" Udzielenie 5 pożyczek po 40.000 PLN
4.4. Pośrednictwo pracy dla uczestników projektu
" Podpisanie umów o staże dla uczestników
programu X pracodawcami
" xxx&
" yyy&
" zzz&
Warunki wstępne
Przyjęcie projektu do realizacji,
podpisanie umowy o dotacjÄ™ z
PARP.
y
ródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów Grodzkiego Urzędu Pracy w Krakowie.
40
To już naprawdę koniec
Dla tych Czytelników, którzy dobrnęli aż tutaj, swego rodzaju nagroda: lista
najczęściej popełnianych przez wnioskodawców błędów, ujawnionych we wnioskach
o współfinansowanie projektów ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego.
Chodzi oczywiście o to, by na tych błędach, zgodnie ze znaną maksymą, się uczyć, i
nie powielić ich przy składaniu własnych aplikacji. Nie jest to żadna z list  możliwych
błędów, jakie można znalez
ć w podręcznikach i instrukcjach, ani tych, które
przydarzały się projektodawcom z krajów dawnej  piętnastki . Ta oparta jest na
rzeczywistej analizie, dokonanej przez Instytucje Wdrażające, wniosków składanych
w Polsce w pierwszych naborach do konkursów w ramach działań (zarówno SPO
RZL, jak i ZPORR) współfinansowanych przez EFS. Dlatego winna być szczególnie
starannie przestudiowana, a wnioski  wyciągnięte i na długo zapamiętane.
Zamieszczone niżej zestawienie jest oczywiście wynikiem dokonanego przez autora
porównania i kompilacji zapisów zawartych w dziesięciu dostępnych mu
dokumentach.19
Przyczyny odrzucenia wniosków na etapie oceny formalnej
Niezgodność z żadnym dopuszczalnym typem projektu w ramach działania;
Projekt złożony na nieodpowiedni konkurs;
Projekt adresowany do nieuprawnionej grupy beneficjentów ostatecznych;
Brak wersji elektronicznej lub papierowej wniosku;
Brak zgodności wersji papierowej wniosku z elektroniczną;
Brak odpowiedzi na wszystkie obligatoryjne pytania;
Przekroczona dopuszczalna liczba znaków;
Przekroczony dopuszczalny czas realizacji projektu;
Wskazanie nieuprawnionych beneficjentów;
Wskazanie niewłaściwych form wsparcia;
Brak załączników;
Brak parafek i pieczęci;
Załączniki podpisane przez nieuprawnione osoby.
19
Z dziesięciu województw, tj. trzydziestu Instytucji Wdrażających. Wszystkie sformułowania w wersji
oryginalnej, wg dokumentów przekazanych przez Instytucje Wdrażające do odpowiednich Instytucji
Zarządzających. Wybór autora.
Przyczyny odrzucenia wniosków na etapie oceny merytorycznej
Brak spójności wewnętrznej projektu;
NiewystarczajÄ…ce uzasadnienie potrzeby realizacji projektu;
Zły wybór form wsparcia;
Nieprawidłowo prognozowane rezultaty projektu;
Brak opisu gwarancji osiągnięcia zakładanych rezultatów;
Zbyt ogólnie/niejasno opisany sposób zarządzania projektem;
Brak uzasadnienia w punkcie 2.5 dla konieczności ponoszenia wydatków;
Błędny montaż finansowy;
Budżet nie pokrywa się z harmonogramem oraz opisem;
Zbyt wysokie koszty w stosunku do ilości beneficjentów ostatecznych/rezultatów;
Nadmiernie rozbudowany system rekrutacji (zwiększający koszty projektu);
Brak rozwiązań innowacyjnych;
Zbyt wysokie koszty utrzymania biura i personelu;
Błędnie zakwalifikowany podatek VAT jako koszt kwalifikowalny;
Zbyt niska liczba kobiet (niezgodność z polityką równych szans).
Nietrudno zauważyć, że, zakładając minimum staranności, spora grupa
błędów, zwłaszcza formalnych, nigdy nie powinna się przytrafić. Płynie stąd jednak
ważna lekcja: nigdy dość nauki, uwagi, weryfikacji swoich poczynań i decyzji. Żadnej
rutyny, chyba, że działaniem rutynowym stanie się staranna kontrola kompletności
oraz jakości wszystkich rubryk aplikacji i załączników. Zwłaszcza w sytuacji, gdy
wciąż wiele elementów procedur i dokumentów podlega - i będzie podlegało -
zmianom. Po tej nauce na cudzych błędach wypada życzyć Czytelnikom, by teraz już
uczyli się wyłącznie na własnych& sukcesach!
42
Bibliografia
1. J. Davidson Frame, ZarzÄ…dzanie projektami w organizacjach, WIG-PRESS,
Warszawa 2001.
2. B. Ehrl-Gruber, G. Süß, Project Management  efektywne zarzÄ…dzanie
przedsięwzięciami, WEKA, Warszawa 2001.
3. S. Jones, The Logical Framework, London 2002.
4. M. Trocki, ZarzÄ…dzanie projektami, PWE S.A., Warszawa 2003.
5. DIS Manual for implementation Phare, Ispa and Sapard procedures.
6. Poradnik dla Beneficjentów Sektorowego Programu Operacyjnego Rozwój
Zasobów Ludzkich, MRR, wersja ze stycznia 2006.
7. Project Cycle Management. Training Courses Handbook, Particip 2002.
8. The Logframe Handbook. A Logical Framework Approach to Project Cycle
Management, The World Bank, Washington DC, 2000.
9. J. Zarychta, Metodologia budowania projektu [w:] M. Grewiński (red.),
Przygotowanie Polski do absorpcji funduszy strukturalnych Unii Europejskiej,
Wyższa Szkoła Pedagogiczna TWP, Warszawa 2003.
10. J. Zarychta, ZarzÄ…dzanie Cyklem Projektu. Metodologia Struktury Logicznej [w:]
Podręcznik trenera europejskiego, UKIE, www.ukie.home.pl, 2004.
11. Zarządzanie Cyklem Projektu, ARP, Gdańsk 2002.
12. Zarządzanie Projektem, IFC PRESS, Kraków 2003.
13. www.efs.gov.pl
14. www.europa.eu.int/comm/europeaid/evaluation/methods
15. www.funduszestrukturalne.gov.pl
16. www.koszefs.pl
17. www.mrr.gov.pl
18. www.parp.gov.pl
43
O autorze
Jarosław Zarychta, doktorant na Wydziale Nauk Społecznych Uniwersytetu
Śląskiego w Katowicach, jest absolwentem Wydziału Zarządzania Uniwersytetu
A
ódzkiego (zarządzanie i marketing) oraz austriackiego podyplomowego studium dla
doradców przedsiębiorstw. Odbył staże w firmach doradczych i konsultingowych oraz
instytucjach UE w Austrii (WiedeÅ„) i Belgii (Bruksela, Liége).
Od roku 1994 nieprzerwanie pracuje przy wdrażaniu programów pomocowych,
przedakcesyjnych i funduszy strukturalnych w Polsce i innych krajach. W latach
1994-1998 był członkiem Programme Management Unit - Jednostki Zarządzającej
Programami Pomocowymi w regionie łódzkim. Od czerwca 1998 do końca 2001 był
dyrektorem w brytyjskiej firmie konsultingowo-szkoleniowej, gdzie odpowiadał m.in.
za pozyskiwanie i realizację projektów finansowanych przez europejskie i
amerykańskie instytucje wspierające rozwój gospodarczy i społeczny w naszej części
Europy. Obecnie pracuje jako niezależny ekspert i trener. W ciągu ostatnich
trzynastu lat pracował jako specjalista, ekspert, koordynator i menedżer przy
realizacji dziesiątków projektów o różnym charakterze, zasięgu i wartości z
ministerstwami, władzami samorządowymi wszystkich szczebli oraz instytucjami
publicznymi i firmami prywatnymi w Polsce, Ukrainie, Irlandii i Wielkiej Brytanii.
Jarosław Zarychta ma bogate doświadczenie dydaktyczne jako trener
i wykładowca zagadnień związanych z marketingiem, promocją i PR, planowaniem
strategicznym i operacyjnym oraz zarzÄ…dzaniem projektami i szeroko rozumianÄ…
integracją Polski z UE. Jego słuchaczami byli studenci szkół wyższych i policealnych,
a także pracownicy samorządów w kraju i za granicą, kadra zarządzająca wszystkich
szczebli i pracownicy wielu przedsiębiorstw. Jest autorem programów studiów,
skryptów i licznych materiałów szkoleniowych oraz kilku publikacji na temat
planowania strategicznego i programów współfinansowanych przez Komisję
Europejską. Wykładowca na studiach podyplomowych na Uniwersytecie
Warszawskim, w Wyższej Szkole Administracji i Biznesu w Gdyni, Wyższej Szkole
Pedagogicznej TWP w Warszawie, Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie i
Wyższej Szkole Humanistyczno-Ekonomicznej w A
odzi. Akredytowany trener
Krajowego Ośrodka Szkoleniowego Europejskiego Funduszu Społecznego (2005),
współpracuje z kilkoma ośrodkami regionalnymi. Autor, współautor, kierownik i
ekspert m.in. w projektach współfinansowanych przez EFS w ramach SPO RZL,
ZPORR i EQUAL oraz EFRR w ramach ZPORR i SPO WKP.
44