Problemy  siedzÄ… w nas
Rozgrzewka przed drugą częścią
Wstęp do teorii perspektywy
Więcej o teorii perspektywy
Jeszcze trochÄ™ o figlach perspektywy
O nadmiernej pewności siebie
Pokrótce o szumie informacyjnym
O naiwnym optymizmie
Czy my jesteśmy racjonalni?
Rozgrzewka przed drugą częścią
 Za zastosowanie badań psychologicznych i eksperymentów laboratoryjnych
w analizie ekonomicznej, ze szczególnym uwzględnieniem procesów decyzyjnych
w warunkach niepewności  tak pokrótce można streścić uzasadnienie przyzna-
nia w 2002 roku nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii Danielowi Kahnemanowi.
Prace, za które został nagrodzony prowadził z Amosem Tverskym. Niestety, drugi
z badaczy nie dożył tej pięknej chwili.
y
ródło: http://media3.washington-
post.com/wp-dyn/content/pho-
to/2008/05/24/PH2008052400003.
jpg, http://www.nndb.com/people/
485/000062299/tversky-sm.jpg
Daniel Kahneman Amos Tversky
To nobilitujące wyróżnienie amerykański naukowiec żydowskiego pochodzenia
odebrał wówczas wspólnie z Vernonem Smithem. W swoich pracach pokazał róż-
nice między zachowaniami wynikającymi z teoretycznych modeli ekonomicznych
a rzeczywistymi wzorcami postępowania.
We właśnie rozpoczynającej się partii materiału będziemy nadal przyglądać się
efektom pracy przedstawionych powyżej mężczyzn, choć oczywiście poznamy
również dokonania innych autorów.
Zapraszam do zapoznania siÄ™ z podstawami teorii perspektywy, nadmiernej pew-
ności siebie, naiwnego optymizmu i do krótkich rozważań na temat szumu infor-
macyjnego.
2
Wstęp do teorii perspektywy
Czy każda butelka pepsi smakuje tak samo? Teoretycznie wydawałoby się, że tak,
ale spróbuj wypić 10 butelek pepsi w ciągu pół godziny. Pierwsza butelka zdecydo-
wanie będzie smakować inaczej niż butelka dziesiąta.
Jeszcze jeden przykład: wygrywamy na loterii 100 zł, które następnie gubimy po
drodze do domu. Teoretycznie, z ekonomicznego punktu widzenia, jesteśmy pra-
wie tak samo bogaci jak przed udziałem w loterii (ubożsi tylko o koszt zakupienia
losu). Jednak poziom szczęścia u większości ludzi w takiej sytuacji zdecydowania
spada poniżej poziomu sprzed udziału w loterii.
Czy zatem 100 zł jest równe 100 zł? Z ekonomicznego punktu widzenia odpowiedz

brzmi:  tak . Z psychologicznego punktu widzenia odpowiedz
brzmi:  skądże .
Rzućmy okiem na test początkowy. Jedno z pytań w obu grupach brzmiało:
Co byś wybrał/wybrała:
a) stuprocentowo pewny zysk 300 000 zł czy
b) 80% szans na zyskanie 400 000 zł oraz 20% szans na niezyskanie niczego?
Otóż z racjonalnego (statystycznego) punktu widzenia bardziej korzystna jest od-
powiedz
(b). Wartości oczekiwane (WO) obu wyborów są różne i wybór (b) teore-
tycznie jest atrakcyjniejszy:
a) WO = 300 000 zł,
b) WO = 80% · 400 000 + 20% · 0 = 320 000 + 0 = 320 000 zÅ‚.
Jak widać, wartość oczekiwana odpowiedzi drugiej jest wyższa (320 000) niż od-
powiedzi pierwszej (300 000).
Czy zatem ludzie faktycznie częściej wybierają w takich wypadkach odpowiedz

(b)? Czy ludzie postępują racjonalnie? Nie!
Właściwie we wszystkich krajach, w przeróżnych konfiguracjach tego  ćwiczenia
okazuje się, że prawie zawsze zdecydowana większość badanych nieracjonalnie wy-
biera pewny, aczkolwiek ze statystycznego punktu widzenia mniejszy zysk, czyli
odpowiedz
(a).
Zatem w skrócie: wolimy mniejszy, aczkolwiek pewny zysk. Mądrość ludowa prze-
kazuje to od pokoleń  przypominając wróbla trzymanego w garści i przyrównu-
jąc go do gołębia siedzącego na dachu.
Zatem może po prostu gatunek ludzki nie przepada za ryzykiem? Skoro mogę mieć
pewne 300 000 zł, to po co będę ryzykował i starał się o 400 000, skoro przy po-
dejmowaniu ryzyka może okazać się, że jednak nic nie dostanę?
Hmm& hipotezÄ™ o unikaniu ryzyka Å‚amie kolejne pytanie z testu:
Co byś wybrał/wybrała:
a) stuprocentowo pewną stratę 300 000 zł czy
b) 80% szans na stratę 400 000 zł oraz 20% szans na uniknięcie jakiejkolwiek
straty?
Właściwie jest to to samo pytanie co chwilę wcześniej, tylko że ze zmienionym
kontekstem. Tym razem zamiast zysków rozpatrujemy ludzkie preferencje w kon-
tekście strat.
3
Rozkład wartości oczekiwanych jest analogiczny jak poprzednio, z tą różnicą, że
tym razem przed wyliczone kwoty wkrada się znak minus, który diametralnie
zmienia opłacalność obu opcji.
Wartości oczekiwane:
a) WO =  300 000,
b) WO =  320 000 ( 400 000 · 80% + 0 · 20%).
Zatem z logicznego (= racjonalnego = statystycznego = matematycznego) punktu
widzenia tym razem bardziej korzystna jest opcja (a). Chyba lepiej stracić 300 000 zł
niż 320 000, prawda?
Jednak jeśli spytać ludzi o ich preferencje przy tak lub podobnie skonfigurowanych
warunkach, prawie zawsze okazuje się, że badani jednak w większości preferują
opcję (b). Oznacza to, że w kontekście strat wolimy podejmować  niebezpieczną
grę i nadal jesteśmy nieracjonalnymi& ale tym razem ryzykantami.
N3
ak nie da się obronić tezy, że homo sapiens to w istocie istota myśląca zawsze
racjonalnie.
WyciÄ…gn3
my wnioski z powyższych wywodów: mamy tendencję do unikania ryzyka
w kontekście zysków, a w kontekście strat stajemy się coraz bardziej ryzykanccy.
Jak to objawia się w praktyce biznesowej? Na przykład efektem utopionych kosz-
tów. Bardzo często decydenci mają tendencję do kontynuowania przedsięwzięć,
które pochłonęły już spore nakłady, a w międzyczasie okazało się, że będą prawdo-
podobnie nierentowne.
Uproszczając: decydujemy się na nową inwestycję. Ponieśliśmy już połowę nakła-
dów, gdy z jakichś powodów okazuje się, że inwestycja będzie jednak prawdopo-
dobnie niewypałem. Jaką mamy tendencję? Dokończyć inwestycję i sprawdzić, czy
faktycznie będzie niewypałem (stajemy się ryzykanccy w kontekście ponoszonych
strat/kosztów). Zatem jesteśmy skłonni  utopić pozostałe 50% kosztów tylko dla-
tego, że taką mamy tendencję. Oczywiście nie wszyscy i nie zawsze tak robią, nie-
mniej wewnętrzna chęć dokończenia takiej inwestycji pojawia się chyba w każdym
z nas (zgodnie zresztÄ… z psychologicznÄ… zasadÄ… konsekwencji).
Chcąc być sprawiedliwym wobec własnego gatunku, rzućmy okiem na ewolucyj-
ne wyjaśnienia naszej preferencji do ryzyka w kontekście strat i unikania ryzyka
w kontekście zysków. Przeformułujmy trochę powyższe pytania na bardziej ewo-
lucyjnie uzasadnione. Zobaczmy, co słychać u praprapraprapraprapra& dziadka
Kacpra.
Widzimy ognisko, trzy zarośnięte postaci ubrane w zwierzęce skóry, gdzieś pod
ścianą oparta stoi maczuga  jednym słowem pełen plejstocen. Mężczyz
ni nara-
dzajÄ… siÄ™ przed wyruszeniem na polowanie:
Jeden z zebranych: Panowie& mamy dwie możliwości. Albo pójdziemy polować za
zieloną skałkę, albo możemy udać się do z
ródeł rzeki. W oko-
licach zielonej skałki nie ma dużych stad, ale zawsze jakieś bi-
zony się pojawiają& natomiast nasi chłopcy widzieli wczoraj
u z
ródeł rzeki ogromne stada bizonów, ale stada te mogły już
dawno odejść na tyle daleko, że i tak ich nie dogonimy.
Inny z zebranych: Jeśli dobrze rozumiem, jeśli pójdziemy polować za zieloną skał-
kę, to uda nam się pewnie upolować ze trzy bizony. Natomiast
wyprawa do z
ródeł rzeki, choć może przynieść nam ogromną
obfitość pokarmu, może też skończyć się kompletnym fiaskiem,
czy tak?
Pierwszy z zebranych: Dokładnie tak.
4
Drugi z zebranych: Zastanawiam się też, czy potrzebujemy aż tyle jedzenia. Trzy
bizony nam w zupełności wystarczą. Prekacper, jak myślisz, co
powinniśmy zrobić?
Co byś wybrał:
a) pewne upolowanie trzech bizonów,
b) 80% szans na upolowanie czterech bizonów i 20% na to, że wrócisz z pustymi
rękami.
Z ewolucyjnego punktu widzenia naszym przodkom czwarty dodatkowy bizon był
mało potrzebny. W tak przedstawionym kontekście nie potrzebowali ryzykować.
Czy trzy bizony, czy cztery bizony, i tak cała rodzina i współplemieńcy się najedzą.
Stąd i z innych podobnych sytuacji rzeczywistych być może wyewoluowała w nas
niechęć do ryzykowania w kontekście zysków.
Jednak dzisiaj nie polujemy na bizony, lecz na pieniądze. Zwłaszcza z punktu wi-
dzenia szefa jesteśmy od tego, aby mądrze podejmować decyzje i nie rezygnować
z  upolowania kolejnych 100 000 zł w sytuacji, kiedy logika podpowiada, że war-
to zaryzykować i spróbować zyskać nie 300 000, lecz 400 000 zł. Nasza natural-
na, prawdopodobnie wyhodowana przez pokolenia, tendencja do unikania ryzyka
w kontekście zysków utrudnia nam takie działania, które maksymalizują zysk fir-
my& a to jest już błąd w sztuce podejmowania decyzji.
Jeszcze na koniec krótka próba zmierzenia się z ewolucyjnym wyjaśnieniem ten-
dencji do podejmowania ryzyka w kontekście strat.
Grupa plejstoceńska wraca z polowania. Niesie trzy bizony oraz niestety Prekac-
pra& coś stało się Prekacprowi w nogę. Grupa dochodzi do ogniska i kładą przy
nim Prekacpra. Podchodzi stary wysuszony staruszek ze śmiesznym pióropuszem
na głowie  szaman.
Szaman: Co się stało?
Ktoś: Rozwścieczony bizon rozdeptał stopę Prekacpra&
Szaman: Hmm& niech no spokojnie jÄ… obejrzÄ™&
Szaman: Hmm& nie wygląda to dobrze. Właściwie wygląda to paskudnie. Powi-
nienem uciąć Ci trzy palce u stopy młodzieńcze. Możemy też ryzykować
i próbować wyleczyć tę stopę, ale jeśli leczenie nie powiedzie się, na co są
ogromne szanse, stracisz więcej niż trzy palce. Co wybierasz?
Co byś wybrał:
a) pewną stratę trzech palców u stopy czy
b) 80% szans, że stracisz cztery palce u stopy, a 20% szans, że uratujesz całą stopę?
W tak zarysowanej historii chyba prawie wszyscy wybraliby opcję (b). Co za róż-
nica, czy stracÄ™ trzy, czy cztery palce u stopy, skoro to i tak bardzo utrudni mi nor-
malne funkcjonowanie? Natomiast w opcji (b) jest mała szansa (ale jest), że uda się
uratować całą stopę.
To, co w życiowych sytuacjach plejstoceńczyków było adaptacyjne, w dzisiejszych
czasach już niekoniecznie jest dobre dla naszego portfela. Zwłaszcza szefowie wo-
leliby, abyśmy mądrze podejmowali decyzje w sprawie budżetów czy jakichkolwiek
innych działań, które mogą narazić firmę na straty.
Istnieją w historii liczne przykłady inwestorów, którzy  próbując  odegrać już
poniesioną stratę  zaczynali podejmować coraz większe ryzyko. W kilku wręcz
przypadkach pojedyncze osoby, opierając się na opisywanej wyżej tendencji do ak-
ceptowania coraz większego ryzyka w kontekście strat, doprowadziły do bankruc-
twa ogromne instytucje finansowe o wieloletnich tradycjach (np. szeregowy ma-
kler Nick Leeson doprowadził do bankructwa najstarszy bank inwestycyjny Anglii:
Barings).
5
Zapamiętaj!
Mamy tendencję do podejmowania ryzyka w kontekście strat. Natomiast
w kontekście zysków mamy awersję do ryzyka. Jednak to, co było adaptacyjne
w toku ewolucji niekoniecznie musi być dobre dla optymalnego podejmowania
przez nas trafnych decyzji w dzisiejszych czasach.
6
Więcej o teorii perspektywy
Kacper dostał budżet motywacyjny dla pracowników swojego działu i zastanawia
się, jak go wydatkować. Oczywiście w pierwszej kolejności podzielił środki między
poszczególne osoby, w zależności od efektów pracy tych osób. Kacper dobrze wie,
że  w sytuacji, gdy są wyraz
ne różnice w efektywności pracy członków zespołu
 premie rozdane po równo są bardzo demotywujące. Stąd uzależnił wysokość
premii od efektywności pracy poszczególnych osób.
Jednak premie są dość spore. Kacper głowi się teraz nad tym, czy każdemu jedno-
razowo wypłacić całą kwotę, czy co jakiś czas (co miesiąc, co kwartał)  z zaskocze-
nia wypłacać kawałek tej kwoty.
Bardziej motywujÄ…ca jest:
a) jedna duża niezapowiedziana nagroda,
b) równoważne do niej kwotowo kilka mniejszych niezapowiedzianych nagród
przydzielonych w pewnych odstępach czasowych?
Hmm& no właśnie. Lepiej jest dostać 15 rurek z kremem jednego dnia, czy może
lepiej jest dostawać przez 15 dni po jednej rurce z kremem? Teoretycznie hipo-
tetycznie to przecież to samo. Jednak z punktu widzenia psychologii różnica jest
znaczna.
Poznajmy teraz jednÄ… z kluczowych propozycji Daniela Kahnemana i Amosa Tver-
skiego.
Wykres 1
Krzywa użyteczności według
Tverskiego i Kahnemana*
* Krzywa użyteczności: to, co
odczuwamy rzadko pooddaje
siÄ™ obiektywnym i jednolitym
miarom.
Słowem wyjaśnienia: oś  wartość obiektywna symbolizuje to, co może być wyra-
żone w obiektywnych miarach (np. w pieniądzu). Natomiast oś  subiektywna uży-
teczność symbolizuje to, co odczuwamy subiektywnie.
Czemu powyższy zakrętas zrobił aż tak dużą karierę w ekonomii, że jego twórcy
dostali nagrodÄ™ Nobla?
Kluczowe dla docenienia krzywej użyteczności są dwie kwestie:
a) asymetria obszaru zysków i obszaru strat: odległość krzywej  zyski od osi  war-
tości obiektywnej jest mniejsza niż odległość krzywej  straty od tej samej osi,
b) obie krzywe w pewnym punkcie przeginajÄ… siÄ™ i ten sam przyrost na osi  warto-
ści obiektywnej odpowiada coraz mniejszemu przyrostowi na osi  subiektyw-
nej użyteczności .
7
Dla lepszego zrozumienia wagi powyższej propozycji spróbujmy pobawić się w mi-
kroanalizy.
Poniżej znajduje się ten sam co poprzednio wykres, lecz z zaznaczonymi przykła-
dowymi wartościami.
Wykres 2
Krzywa użyteczności według
P
Kahnemana i Tverskiego wraz
z wartościami do analizy*
* Krzywa użyteczności: zyski
i straty o tych samych
wartościach obiektywnych mają
dla nas subiektywnie zupełnie
inną siłę.
Odnosząc się do pierwszej wspomnianej powyżej kwestii  odległość krzywej  zy-
ski jest większa niż krzywej  straty : ta sama wielkość obiektywna (PA = PB) wzbu-
dza w nas subiektywnie odczucia o różnym nasileniu (PM `" PL). Strata przynosi nam
subiektywnie więcej przykrości/dyskomfortu/nieprzyjemności niż zysk o tym samym
obiektywnym nasileniu przynosi nam radości/komfortu/przyjemności.
Ponownie odwołując się do ludowych porzekadeł: kto daje i odbiera ten się w pie-
kle poniewiera. Czemu? Ponieważ dostać coś i potem coś stracić, to wcale nie zna-
czy wrócić do punktu wyjściowego.
W praktyce biznesowej& hmm& uważajmy z uprawnieniami, które dajemy pra-
cownikom  jeślibyśmy za szybko przyznali im pewne uprawnienia i musieli je po-
tem zabrać, to zdecydowanie nie będą z tego powodu szczęśliwi.
Tak na marginesie  pewien badacz przeprowadził analizę, z której wynika, że re-
wolucje wcale nie wybuchają najczęściej wśród narodów najbardziej uciśnionych.
Rewolucje pojawiają się najczęściej w momentach, w których narodom  poluzowa-
no już trochę obrożę i próbuje się ją ponownie zacisnąć.
Druga kluczowa właściwość krzywej użyteczności dotyczy jej przegięcia w obu
kontekstach. Przyjrzyjmy siÄ™ temu zjawisku. Co ono oznacza? ProszÄ™ o chwilÄ™ sku-
pienia  warto dobrze zrozumieć i przyswoić sobie następujący wywód:
PB = BC. Zatem PC = 2 · PB. Jednak PK `" 2 · PL. WrÄ™cz PK < 2 · PL.
Przełóżmy to z języka matematycznego na język mówiony. Z ekonomicznego punk-
tu widzenia 100 zł + 100 zł = 200 zł. Jednak z psychologicznego punktu widzenia
100 zł + 100 zł > 200 zł. Innymi słowy: lepiej dostać dwa razy mniejszą nagrodę
niż raz większą, choć równoważną im wartościowo.
Analogicznie zachowuje się wykres po stronie strat. Dwukrotna strata 100 zł jest
bardziej dotkliwa niż jednorazowa strata 200 zł.
Jak przełożyć tę wiedzę na praktykę?
Otóż nagradzać lepiej często, a po kawałku, niż jednorazowo  zasypać pracowni-
ków złotem . W przypadku Kacpra, zgodnie z teorią perspektywy, lepiej doradzić
mu wybór kilkukrotnego premiowania podwładnych zamiast jednorazowej wypła-
ty całej premii. Oczywiście ten wniosek wypływa z teorii perspektywy, a na czło-
8
wieka wpływa nie tylko to, co opisali Kahneman i Tversky. Istnieją z pewnością też
inne argumenty, które mogłyby przemówić za wypłatą nagrody jednorazowo.
Uwaga! Ważne jest by nagroda/premia była pewnym zaskoczeniem. Samo obiecanie/
zapowiedzenie/przyrzeczenie nagrody jest w naszym umyśle odbierane jako prawie
równie przyjemne co jej otrzymanie. Niestety, otrzymanie nagrody, która była już
wcześniej obiecana jest subiektywnie dużo słabszym przeżyciem niż otrzymanie na-
grody niezapowiedzianej. Stąd, jeśli dajemy premię i obiecujemy przy okazji przy-
znanie kolejnych premii za miesiąc czy kwartał, to pozytywny efekt wynikający
z teorii perspektywy (100 zł + 100 zł > 200 zł) zostanie zniwelowany.
Przejdz
my teraz do lewej części rysunku obrazującego teorię perspektywy, a więc
do strat. Po pierwsze, jeśli mamy przekazać komuś złe wieści, to lepiej je skomaso-
wać niż codziennie dostarczać kolejnego negatywnego newsa (oczywiście, trzeba
jeszcze wziąć pod uwagę wytrzymałość osoby powiadamianej  czy wytrzyma tyle
złych wieści naraz). Jeśli nazbierało nam się  za paznokciami , to warto po wcze-
śniejszym przeanalizowaniu, czy nie  zab3
emy tym swojego szefa, przyznać się do
wszystkich naszych grzeszków naraz, niż codziennie odkrywać przed nim kolejne
karty naszego  czarnego firmowego życiorysu.
Podobnie, jeśli chcemy kogoś karać. Choć zasady skutecznego i sprawiedliwego ka-
rania to materiał na oddzielny kurs, to w kontekście teorii perspektywy lepiej karę
zsumować i udzielić jej raz, niż odwlekać i karać  po kawałku (oczywiście jeśli
przyjmujemy, że stosujemy karę edukacyjnie, a nie dla własnej sadystycznej przy-
jemności).
Zapamiętaj!
Straty są dotkliwsze od zysków/nagród o tej samej obiektywnej sile.
Każdy kolejny przyrost korzyści jest słabszy od poprzedniego. Każdy kolejny
przyrost strat jest słabszy od poprzedniego. Stąd korzyści lepiej dawać często
a mniejsze, a niewygodne informacje lepiej przekazać hurtem (oczywiście, jeśli
takie nagromadzenie złych wieści samo w sobie nie  zab3
e pacjenta ).
9
Jeszcze trochÄ™ o figlach perspektywy
Czy przyjęta perspektywa wpływa na podejmowane przez nas i innych ludzi decy-
zje? Oczywiście.
Rzućmy okiem na 13 pytanie w teście początkowym. Pierwsza grupa miała do wy-
boru:
Wyobraz
sobie, że jesteś dyrektorem personalnym pewnej firmy. Firma ostatnio
miała słabe wyniki i konieczna jest restrukturyzacja. Możliwe są dwa programy jej
przeprowadzenia. Który program wybierzesz:
a) program prowadzący do utrzymania 75% załogi i 20% wzrostu sprzedaży,
b) program prowadzący do utrzymania 85% załogi i 10% wzrostu sprzedaży?
Druga grupa natomiast musiała zadecydować w następującej kwestii:
Wyobraz
sobie, że jesteś dyrektorem personalnym pewnej firmy. Firma ostatnio
miała słabe wyniki i konieczna jest restrukturyzacja. Możliwe są dwa programy jej
przeprowadzenia. Który program wybierzesz:
a) program prowadzący do 25% redukcji zatrudnienia i 20% wzrostu sprzedaży,
b) program prowadzący do 15% redukcji zatrudnienia i 10% wzrostu sprzedaży?
Uważnie czytając oba warunki, dochodzimy do wniosku, że jest to dokładnie ten
sam problem, tylko przedstawiony z różnej perspektywy. Grupa A musiała mierzyć
się z problemem, w którym pozostawiamy 75% lub 85% załogi. Grupa B musiała
natomiast zastanowić się, czy zwolnić 25%, czy 15% załogi. Jakkolwiek na to nie
patrzeć, jest to z punktu widzenia logiki dokładnie ten sam problem.
Większość osób w przypadku perspektywy utrzymania zatrudnienia decyduje się
w powyższym ćwiczeniu na wariant (a). Natomiast jeśli przedstawić ten sam pro-
blem w perspektywie zwalniania załogi, okazuje się, że większość ludzi decyduje
siÄ™ na wariant (b).
Rzućmy jeszcze okiem na to, co słychać u Kacpra.
Kacper pisze raport dla szefostwa na temat tego, co dzieje siÄ™ z projektem ukra-
ińskim. Przed Kacprem ważna decyzja: albo może próbować wejść bardzo silnym
uderzeniem na ten rynek, albo delikatnie pojawić się na nim i zbadać, na ile pro-
dukt sprawdzi się na nowym rynku i dopiero wtedy  jeśli pomysł okaże się trafio-
ny   rozdmuchać kampanię i promocję.
Jak Kacper powinien ująć ten dylemat w raporcie? Którą opcję byś wybrał/wybrała:
Opcja A Opcja B
Mamy dwie możliwości wejścia na rynek ukraiński: Mamy dwie możliwości wejścia na rynek ukraiński:
wariant a)  szansa powodzenia 30%, jeśli projekt wariant a)  szansa porażki 70%, jeśli projekt powiedzie
powiedzie się, będziemy mieli ogromne zyski, się, będziemy mieli ogromne zyski,
wariant b)  szansa powodzenia 80%, jeśli projekt wariant b)  szansa porażki 20%, jeśli projekt powiedzie
powiedzie się, będziemy mieli dość skromne zyski. się, będziemy mieli dość skromne zyski.
Obiektywnie rzecz biorąc, nie wiem, która z opcji jest bardziej uczciwa wobec sze-
fostwa, ale strasznie ciekaw jestem, jakie odpowiedzi wybraliście i jak je uargu-
mentowaliście.
10
Ważniejsze natomiast jest to, żeby mieć świadomość, która perspektywa przyniesie
jakie spojrzenie decydentów.
Zapamiętaj!
Przyjęta perspektywa potrafi bardzo silnie wpłynąć na Twoje preferencje przy
podejmowaniu decyzji. Stąd dobrze jest czasem nabrać dystansu do omawianych
spraw i przyjrzeć się problemowi z różnych stron i różnych perspektyw.
11
O nadmiernej pewności siebie
 Wiem, że nic nie wiem ? Jak to?!? Przecież ja tyle wiem i umiem!!! Są może mą-
drzejsi ode mnie, ale ja też swoje wiem.
He, he&
W jednym z lepszych psychometrycznie testów psychologicznych (EPQ-R  Ey-
senck Personality Questionnaire-Revised) jest fantastycznie pasujÄ…ce do naszej ak-
tualnej tematyki pytanie:
Czy mówisz o rzeczach, na których się zupełnie nie znasz?
Jest to pytanie na skalę& kłamstwa. Osobom, które zaprzeczają w tym pytaniu ro-
śnie wynik na skali Kłamstwa.
Czy naprawdę nie zdarza nam się mówić o rzeczach, na których za bardzo się nie
znamy? Czy zawsze to, co mówimy jest prawdą? Nie chodzi o intencjonalne kłam-
stwo, ale o sytuacje, w których nie do końca jesteśmy pewni swoich racji/swojej
wiedzy, a jednak mniej lub bardziej upieramy się, że jest właśnie tak, jak mówimy.
 Małe piwo , jeśli intencjonalnie gramy osobę mądrzejszą/bardziej doświadczoną
niż faktycznie jesteśmy. Zachodnia indywidualistyczna kultura, do której przecież
należymy, lubi osoby pewne siebie albo przynajmniej sprawiające takie wrażenie.
To właśnie osoby pewne siebie częściej promujemy, osoby takie częściej awansują
i odbierane są jako bardziej efektywne (choć wcale takie nie są).
Choć odgrywanie osoby pewnej siebie jest jakąś formą oszustwa, to jest to w naszej
kulturze na tyle rozpowszechniony obyczaj, że mało kogo to razi i mało kto odbie-
ra to jako oszustwo.
Jednak idÄ…c dalej, dochodzimy do jeszcze jednego absurdu  oszukujemy nie tyl-
ko innych, ale też samych siebie! Lubimy myśleć o sobie jako o osobach mądrych,
sprawnych, inteligentnych& Ciężko nam przyznać się, że czegoś nie wiemy. Raczej
mamy nieadekwatny obraz własnej wiedzy i kompetencji i bardzo trudno nam, na-
wet przed samymi sobą, przyznać, że czegoś nie wiemy, albo że nasza wiedza ma aż
tak ogromny margines niedokładności.
Zjawisko, które bywa nazywane  nadmierną pewnością siebie cechuje właściwie
każdego z nas. Różni nas jedynie natężenie tej cechy.
Bardzo ciężko jest nam przyznać się, nawet przed samymi sobą, że czegoś nie wiemy.
Ciężko nam przyjmować bardzo szerokie marginesy niepewności. Lubimy czuć się pewnie.
Świat pewny jest światem bardziej zrozumiałym i bardziej bezpiecznym. Natomiast to, że
to poczucie jest fałszywe, wcale już nam nie przeszkadza&
Jaki jest wpływ tej tendencji na praktykę? Mało jest szefów lub współpracowników
święcie przekonanych o jakimś fakcie? Mało problemów i błędnych decyzji wynika
z tego, że ktoś myślał, że coś tam? A faktycznie było zupełnie inaczej&
Psychologia inwestowania pokazuje na przykład, że im ktoś ma silniejszą tenden-
cję do nadmiernej pewności siebie, tym gorsze wyniki osiąga w grze na giełdzie.
Oczywiście nie jest to jedyna zmienna decydująca o efektywności podejmowanych
decyzji inwestycyjnych, jednak przyglądając się dużej grupie badań, można wycią-
12
gnąć wnioski, że im ktoś jest bardziej niesłusznie pewny siebie, tym gorzej uczy się
na własnych błędach i tym gorsze są wyniki jego inwestycji.
Podobnie sprawy mają się z menedżerami. Im ktoś bardziej niesłusznie jest pew-
ny siebie, tym zapewne ciężej przyznać mu się do błędu, tym rzadziej uczy się na
własnych błędach i w efekcie tym gorszym jest menedżerem. Jednak osoby pewne
siebie są odbierane jako efektywniejsze i lepsze w tym, co robią, więc niższa przy-
datność danej osoby do funkcji menedżera jest maskowana właśnie tym zachowa-
niem nadmiernej pewności siebie. I koło się zamyka. Ciekawy jest otaczający nas
świat, prawda?
Zapamiętaj!
Nadmierna pewność siebie cechuje mniej lub bardziej każdego z nas. Nie
lubimy myśleć o tym, jak mało wiemy i często przeceniamy własną wiedzę
i doświadczenie.
Osoby niesłusznie pewne siebie są nierzadko lepiej odbierane (pewność siebie
jest generalnie dobrze odbierana w indywidualistycznych kulturach), choć
de facto statystycznie są gorszymi menedżerami (gorzej uczą się na własnych
błędach, bo je po prostu słabiej dostrzegają).
13
Pokrótce o szumie informacyjnym
 Informacji jest ogrom. JesteÅ› w stanie znalez
ć dane, które potwierdzą prawie
dowolny pogląd lub tezę. Tylko od ciebie zależy, czy będziesz świadom swojej
zniekształcającej tendencji pojawiającej się przy poszukiwaniu informacji i czy
będziesz wystarczająco rzetelny w ocenie napływających sygnałów.
JakiÅ› mÄ…dry Brytyjczyk
Jeśli przedstawić ludziom wybór jakichś opcji i poprosić ich o ocenienie ich praw-
dopodobieństwa/wartości/skuteczności, to otrzymamy troszkę inny rozkład pro-
pozycji niż w przypadku, w którym kogoś poprosimy, aby dokonał wyboru spo-
śród tych opcji, a następnie dopiero ocenił ich prawdopodobieństwo/wartość/sku-
teczność. Okazuje się, że w tym drugim przypadku (a więc, gdy ktoś ma dokonać
oszacowań wartości opcji po dokonaniu wyboru) mamy tendencję do zwiększania
wartości tej opcji, którą wybraliśmy.
Innymi słowy: jeśli już coś zrobiliśmy albo zdecydowaliśmy się na coś, zaczynamy
myśleć nie pod kątem rzetelnej oceny możliwości, a staramy się raczej tak myśleć,
aby usprawiedliwić wybór, którego dokonaliśmy.
Świat w dobie Internetu (choć i wcześniej też) dostarcza takiej ilości informacji, że
właściwie prawie każdą tezę jesteśmy w stanie tak obudować argumentami, że dla
laika może brzmieć wiarygodnie.
Przykładu wpływu nadmiaru informacji na nasze wybory dostarcza zamieszczone
w teście pytanie numer 7.
(7A)
Załóżmy, że masz podjąć decyzję o kupnie nowych maszyn do Twojej firmy. Którą
z opcji wybierzesz?
a) maszyna A: cena: 15 000 zł, jakość 50,
b) maszyna B: cena: 21 000 zł, jakość 70,
c) maszyna C: cena: 21 000 zł, jakość 60.
(7B)
Załóżmy, że masz podjąć decyzję o kupnie nowych maszyn do Twojej firmy. Którą
z opcji wybierzesz?
a) maszyna A: cena: 15 000 zł, jakość 50,
b) maszyna B: cena: 21 000 zł, jakość 70,
c) maszyna C: cena: 15 000 zł, jakość 35.
Jak widać w obu grupach wariant (a) i wariant (b) są takie same, a wariant (c) jest
dla obu grup nieatrakcyjny. Stąd prawdopodobnie w obu grupach powinien być
bliz
niaczy rozkład wyborów opcji (a) i (b), natomiast opcji (c) nie powinien wy-
brać nikt.
W większości przypadków okazuje się, że ludzie mają tendencję do dokonywania
innych wyborów w zależności od trzeciej nieatrakcyjnej (a więc teoretycznie nie
branej pod uwagę) opcji. I tak: w przypadku zadania dla grupy A badani częściej
wybierają wariant (b), natomiast w przypadku zadania dla grupy B badani częściej
wybierajÄ… wariant (a).
14
Wniosek? Nadmiar informacji wpływa na nasze wybory. Ciężko powiedzieć, czy je
pogarsza (bo niby według jakiego kryterium mielibyśmy ocenić, który wariant jest
lepszy  (a) czy (b)), niemniej ewidentnie widać, że dodatkowa informacja, która
nie powinna w ogóle być brana pod uwagę, wpływa na sposób naszego myślenia
i zmienia go.
Kolejnego świetnego przykładu złudności pościgu za informacją dostarczył inny
weteran badań nad tendencjami przy podejmowaniu decyzji przez człowieka
 Paul Slovic. Przeprowadził on bardzo prosty eksperyment, w którym graczom
na wyścigach konnych prezentował informacje na temat koni. Z tym, że graczy po-
dzielił na kilka grup i części z nich podawał 5 informacji na temat konia, innym
10, innym 20, a jeszcze innym 40. Po dokonaniu typowania prosił jeszcze graczy
o określenie poziomu pewności, z jakim obstawiają danego konia. Poniższy wykres
przedstawia wyniki tego eksperymentu.
Wykres 3
Jak widać, gracze wewnętrznie czuli, że im więcej mają informacji do dyspozycji,
Wzrost pewności
tym lepszą decyzję podejmują. Jednak niekoniecznie było to słuszne poczucie.
dokonywanych wyborów
oraz ich trafność w zależności
Jak to wygląda w biznesie? Tak samo. Mamy wewnętrzną potrzebę gromadzenia
od ilości dostępnych informacji
jak największej ilości informacji, jednak w przypadku problemów heurystycznych
niekoniecznie ilość informacji przekłada się na jakość podjętej decyzji. Stąd pościg
za wiadomościami i ciągłe śledzenie pojawiających się newsów są raczej objawem
zagubienia danej osoby niż mądrego doboru informacji do stawianych przed da-
nym pracownikiem problemów.
15
Zapamiętaj!
Natłok informacji nie oznacza dobrze podjętej decyzji! Nadmiar zebranych
informacji wzbudza w nas raczej złudne poczucie pewności i niekoniecznie
pomaga nam podjąć decyzję.
Czasami informacje zupełnie nieistotne zmieniają nasz wybór.
Jeśli podejmiemy już jakąś decyzję, zaczynamy się bardziej skupiać na jej
uzasadnieniu i potwierdzeniu, a niekoniecznie na sprawiedliwym ocenieniu jej
zasadności.
16
O naiwnym optymizmie
Wiemy już, że jesteśmy często zbyt pewni siebie, że przyjęta perspektywa płata nam
przeróżne figle, że szukamy byle jak punktu odniesienia, że kolejność dopływają-
cych informacji zmienia nasze oceny i w końcu wiemy też, że nadmiar informacji
wcale nie podnosi jakości podjętej przez nas decyzji. Teraz jeszcze rozprawmy się
z naszym naiwnym optymizmem.
W Wielkiej Brytanii (i nie tylko) 95 procent kierowców sądzi, że jest lepszym kie-
rowcą niż przeciętny kierowca. Oznacza to, że co najmniej 45 procent ludzi jest
w błędzie. W sytuacjach dla nas korzystnych mamy tendencję przeceniać własne
zdolności/szanse powodzenia. Nie jest to niczym innym jak właśnie naiwnym opty-
mizmem.
Z drugiej strony tam, gdzie rozważamy sprawy dla nas niekoniecznie przyjemne,
okazuje się, że mamy tendencję do niedoceniania prawdopodobieństwa pewnych
zdarzeń. 85 procent respondentów uważa, że ma mniejsze szanse zachorowania na
raka niż przeciętny człowiek (to znaczy, że co najmniej 35 procent osób nie doce-
nia zagrożenia rakiem).
Oczywiście nie wiemy, którzy spośród 95 procent kierowców lub którzy spośród
85 procent ludzi deklarujÄ…cych mniejszÄ… szansÄ™ zachorowania na raka mylÄ… siÄ™,
a którzy z kolei faktycznie lepiej prowadzą samochód lub  siebie samych . Nie-
mniej tendencja, aby nazbyt optymistycznie oceniać pewne fakty jest powszechna.
I niestety, jeśli chodzi o realia biznesowe, ma nienajlepsze skutki w praktyce.
Otóż okazuje się, że osoby o nazbyt optymistycznym spojrzeniu na otaczającą rze-
czywistość nie podejmują najlepszych decyzji. Im silniejszą ktoś wykazuje tendencję
do naiwnego optymizmu, tym mniej realistycznie i mniej trafnie ocenia szanse po-
szczególnych posunięć. Z jednej strony może to objawić się przecenieniem możliwo-
ści wystąpienia pożądanych efektów, z drugiej strony niedocenieniem zagrożeń.
Jak się przed tym bronić? Nie wiem. Może nad biurkiem nakleić sobie jakiś portret So-
kratesa i dopisać pod spodem  Wiem, że nic nie wiem . Najlepsze pomysłem jest chyba
ten, który pojawił się na początku kursu: chcąc wprowadzać psychologiczne spostrze-
żenia w życie, trzeba zdecydowanie postawić na refleksyjność i wgląd w siebie.
Oczywiście nadmierna refleksyjność uczyni nas co najmniej  mało szybkimi w ży-
ciu. Trzeba znalez
ć jakiś złoty środek (wiem, że to truizm, ale tak właśnie jest).
Tam, gdzie trzeba, po prostu musimy dużo myśleć, zastanawiać się i mieć w pamię-
ci te tendencje, które mogą nam utrudnić podejmowanie trafnych decyzji. Nato-
miast jest szereg wydarzeń życiowych, gdzie zamiast refleksyjności polecam czystą
spontaniczność. Które? Sami zgadn3
cie.
Zapamiętaj!
W sytuacjach dla nas korzystnych mamy tendencję przeceniać własne zdolności/
szanse powodzenia.
Z drugiej strony tam, gdzie rozważamy sprawy dla nas niekoniecznie
przyjemne, okazuje się, że mamy tendencję do niedoceniania
prawdopodobieństwa pewnych zdarzeń.
17
Czy my jesteśmy racjonalni?
Tradycyjna teoria ekonomii mówi, że człowiek postępuje rozsądnie. Wiele prac
prowadzonych od lat sześćdziesiątych ubiegłego wieku łamie to jedno z podstawo-
wych założeń ekonomii. Może ta wiedza nie jest specjalnie wygodna dla nas, jed-
nak wiedza nie jest od tego, aby była wygodna, lecz aby w miarę dokładnie opisy-
wać otaczającą nas rzeczywistość i nas samych.
Co z tym zrobić? Hmm& na pewno dobrze się zastanowić nad otaczającym nas
światem i przede wszystkim nad samym sobą. Oczywiście bez wiedzy z psychologii
podejmowania decyzji można doskonale żyć i niejednokrotnie podejmować świet-
ne merytorycznie decyzje. Niemniej, dzisiejszy świat oparty jest na wiedzy i do-
świadczeniu i przypuszczam, że im więcej wskazówek z powyższego kursu ktoś
wprowadzi w życie, tym po prostu w długim terminie okaże się lepszy.
Tego Wam właśnie życzę.
18