płk dr Dariusz Majchrzak
kierownik Zakładu Zarządzania kryzysowego
AON
ZARZ
DZANIE KRYZYSOWE JAKO ZORGANIZOWANE DZIAA
ANIA
ODPOWIEDZIALNYCH ORGANÓW I PODMIOTÓW
Wewnętrzny wymiar bezpieczeństwa dotyka bardzo wielu dziedzin funkcjonowania
państwa, które między innymi związane są z ochroną ludności, środowiska i
ratownictwem. Pojawiające się zagrożenia wymagają zdecydowanej reakcji wszelkich
organów państwowych, służb i innych do tego powołanych organizacji, których celem
jest zapewnienie bezpieczeństwa ludności, środowiska oraz umożliwienie sprawnego
funkcjonowania administracji państwowej w przypadku wystąpienia sytuacji
kryzysowych o zróżnicowanej skali i charakterystyce. Zgodnie z zapisami Strategii
Bezpieczeństwa Narodowego jednym z wyzwań dla państwa jest zdecydowane
poszukiwanie nowych rozwiązań celem sprawniejszej realizacji zadań z zakresu
zarządzania kryzysowego i ochrony ludności, w tym obrony cywilnej1. Wyrazem tego jest
budowa systemu zarządzania kryzysowego, która wymaga współpracy administracji
publicznej wszystkich szczebli oraz podmiotów spoza tego obszaru. Funkcjonowanie
systemu musi mieć silne podstawy prawne. Jedną z nich jest ustawa o zarządzaniu
kryzysowym, która stanowi zasadniczy krok w kierunku wprowadzenia w kraju
systemowych rozwiązań w obszarze zarządzania kryzysowego2.
Przedsięwzięcia zarządzania kryzysowego są odpowiedzią na szereg zagrożeń od
naturalnych do militarnych, a ponadto według wielu ekspertów są one3:
- integralną częścią systemu bezpieczeństwa narodowego;
- działaniem mającym na celu zmniejszenie prawdopodobieństwa wystąpienia
sytuacji kryzysowych, a w wypadku ich zaistnienia przejęcie kontroli
i przywracanie stanu normalnego oraz jego utrzymanie;
- działaniami celowymi i często w stanie ryzyka;
Wszelkie zagrożenia, pojawiające się w przestrzeni społecznej, czy to
spowodowane zjawiskami naturalnymi, czy czynnikami technicznymi, w coraz większym
stopniu stają się przedmiotem oddziaływania przeznaczonych do tego organów, służb i
inspekcji oraz innych organizacji, choćby trzeciego sektora. Wielość tych sytuacji oraz
1
Strategia Bezpieczeństwa Narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2007, punkt 111.
2
Tamże.
3
Por. J. Gryz, W. Kitler, System reagowania kryzysowego, Toruń 2007, s. 33.
1
ilość podmiotów funkcjonujących w sferze zarządzania kryzysowego wymusza potrzebę
ich zorganizowanego działania, które z jednej strony pozwoli zapobiegać
niesprzyjającym zjawiskom, a z drugiej umożliwi reagowanie na nie, zapewniając
bezpieczeństwo ludności cywilnej w jak największym możliwym stopniu.
W niniejszym opracowaniu autor przedstawia istotę zarządzania kryzysowego w
ujęciu ontologicznym oraz systemowym, wraz z tworzącymi go podsystemami i
elementami. Aby można było jednak zapewnić sprawne funkcjonowanie całości
niezbędne jest też uwzględnienie wybranych procedur i procesów zarządzania
kryzysowego, w ujęciu teoretycznym i praktycznym, co również jest treścią niniejszego
opracowania.
Zarządzanie kryzysowe a system zarządzania kryzysowego
Zarządzanie kryzysowe jest szczególnym rodzajem zarządzania, które charakteryzuje
się określonymi wskaz
nikami. Rozważając problematykę zarządzania kryzysowego
wydaje się zasadnym zastanowienie nad znaczeniem pojęcia  zarządzanie oraz
uwypuklenie tych cech, które sprawiają, iż uzasadnione jest stosowanie terminu
 zarządzanie kryzysowe . W fachowej literaturze istnieje bardzo wiele definicji
zarządzania. Nie jest intencją autora przytaczać ich wszystkich, bądz
tworzenie
kolejnych. Problematyka organizacji i zarządzania jest jednak niezbędna do
wyodrębnienia tych cech, które opisują zarządzanie kryzysowe. Czym zatem jest
zarządzanie? Zarządzanie można traktować wieloaspektowo. O zarządzaniu możemy
mówić, definiując je jako system działań regulujących sposób i zasady funkcjonowania
określonej organizacji zgodnie z wytyczonymi celami4. Według innych autorów
zarządzanie to działanie polegające na dysponowaniu zasobami5 oraz dokładne poznanie
tego czego się oczekuje od ludzi a następnie dopilnowanie aby wykonali to w najlepszy i
najtańszy sposób6. Zarządzanie również oznacza zestaw działań (obejmujący planowanie
i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludz
mi i
kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, i
4
Multimedialna encyklopedia powszechna, Kraków edycja 1998, [w:] J. Gryz, W. Kitler, System reagowania
kryzysowego, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2007, s. 24.
5
T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Wrocław, Warszawa, Kraków 1978, s.
288.
6
F.W. Taylor, Shop management, , Harper & Row, Nowy Jork, 1903, s. 21, [w:] R.W. Griffin, Podstawy
zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 36.
2
informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób
sprawny i skuteczny7.
Zarządzanie powinno być rozpatrywane w aspekcie funkcjonalnym, czyli sposobu
funkcjonowania organizacji polegającej na kierowaniu pracą zespołów ludzkich i
wszelkich zasobów dla osiągnięcia nakreślonych celów. Każda organizacja funkcjonuje
w określonej rzeczywistości zwanej otoczeniem. Otoczenie bliższe (sektorowe) bądz

dalsze w zasadniczej mierze oddziaływuje na każdą organizację. Na otoczenie bliższe
organizacja posiada pewien wpływ, wchodząc z nim w interakcję, przez co jest jednym z
elementów je kształtujących8. Na otoczenie dalsze organizacja nie posiada żadnego
wpływu9. Trzecią płaszczyzną funkcjonowania organizacji jest jej wewnętrzna struktura,
którą organizacja tworzy uwzględniając bardzo wiele czynników takich jak wspomniane
już otoczenie wraz z konkurencją, kulturę, geografię, prawo, technologię oraz warunki
ekonomiczne i polityczne. Każda organizacja poprzez stosowanie odpowiednich cyklów,
procedur, przedsięwzięć, przy wykorzystaniu własnych zasobów stara się tworzyć i
przekształcać własne elementy i działania w sposób pozwalający na osiągnięcie
zakładanego wspólnego celu. Działanie takie nazywane jest procesem zarządzania,
który polega na planowaniu, organizowaniu działań, motywowaniu członków organizacji
do systematycznej realizacji planu i osiągania zakładanych celów oraz kontroli
rozumianej jako porównywanie stanu rzeczywistego w określonym etapie działania do
stanu zakładanego oraz wprowadzania odpowiednich korekt. Przedsięwzięcia te są
również domeną zarządzania kryzysowego, co zostało przedstawione w dalszej części
opracowania.
Czym zatem jest i jakie posiada cechy zarządzanie kryzysowe? Aby odpowiedzieć na
tak postawione pytanie zasadne jest bliżej przyjrzeć się zjawisku sytuacji kryzysowej,
która pod wpływem realnych zagrożeń powoduje pojawienie się nowych okoliczności,
stwarzających zakłócenia w sprawnym funkcjonowaniu systemu oraz będących
wyznacznikiem podjęcia przeciwdziałania. Przeciwdziałanie to może zawierać w sobie
procedury oraz przedsięwzięcia stosowane przez kierownictwo organizacji (w tym
przypadku utożsamianej z systemem) w celu opanowania już powstałego kryzysu
7
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s.38.
8
Firma produkująca produkt i sprzedająca go może kształtować cenę, która jest częścią strategii w rywalizacji z
konkurentami i oddziaływuje na odbiorców.
9
Do tej kategorii można zaliczyć sferę polityczną makroekonomiczną, socjologiczną, nowych technologii,
stosunków międzynarodowych.
3
ograniczające jego skutki, co określane jest mianem reagowania kryzysowego10 lub może
to być proces kierowania w organizacji (systemie), który ma na celu zapobiegnięcie
sytuacjom kryzysowym, a w wypadku ich zaistnienia, zawrócenie kierunku rozwoju
niebezpiecznych zjawisk, zagrażających funkcjonowaniu całej organizacji. Takie
działanie nazywane jest zarządzaniem sytuacją kryzysową11. Wynika z tego, że nie
można utożsamiać sytuacji kryzysowej z kryzysem.
Kryzys według definicji zawartej w Słowniku Terminów z Zakresu Bezpieczeństwa
Narodowego to sytuacja będąca następstwem zagrożenia, prowadząca w konsekwencji do
zerwania lub znacznego osłabienia więzów społecznych, przy równoczesnym poważnym
zakłóceniu funkcjonowania instytucji publicznych12. Nie zawsze kryzys pojawia się bez
wcześniejszego ujawnienia się symptomów wskazujących na zachwianie równowagi
funkcjonowania systemu. Pod wpływem zagrożeń powstaje sytuacja kryzysowa, mogąca
przerodzić się w kryzys. Zatem sytuacja kryzysowa jest stanem, w którym narastające
napięcia wewnętrzne lub zewnętrzne (pomiędzy systemami) powodują destabilizację
funkcjonowania systemu i wymuszają podjęcie określonych kroków naprawczych,
które mogą doprowadzić do zażegnania sytuacji kryzysowej, a w przypadku działań
nieskutecznych, mogą przerodzić się w kryzys. (rys 1).
Rys. 1 Wpływ zagrożeń na powstawanie kryzysu, istota sytuacji kryzysowej.
y
ródło: opracowanie własne
10
P. Sienkiewicz, P. Górny, Analiza systemowa sytuacji kryzysowych, Zeszyty Naukowe AON nr 4 z 2001 r.,
s.28.
11
R. Wróblewski, Zarys teorii kryzysu. Zagadnienia prewencji i zarządzania kryzysami, AON, Warszawa 1996,
s. 39.
12
Por. B. Balcerowicz, J. Pawłowski i in., Słownik terminów z zakresu bezpieczeństwa narodowego, Warszawa
2002, s. 61.
4
Na podstawie analizy pojęcia sytuacji kryzysowej i porównania go z pojęciem
zarządzania, stosunkowo łatwo jest określić charakterystykę zarządzania w sytuacji
kryzysowej. Z tego porównania wynika, że zarządzanie kryzysowe w sytuacji kryzysowej
charakteryzuje się:
" ograniczonym czasem na działania (szczególnie jako reakcja na sytuację
kryzysową);
" niepewnością decyzji  trudno prognozować skutki działań;
" działaniem w stanie zagrożenia;
" brakiem lub nadmiarem sprzecznych informacji (tzw. chaos informacyjny);
" skróconym procesem decyzyjnym.
Zarządzanie kryzysowe nie powinno być jednak tylko i wyłącznie kojarzone z
działaniami w fazie kryzysu, czy wspomnianej już sytuacji kryzysowej. Taki pogląd
często jest wyrażany, szczególnie w ujęciu potocznym. Dlatego zasadnym wydaje się
stwierdzenie, iż zarządzanie kryzysowe powinno być opisywane jako proces obejmujący
cztery zasadnicze, wymienione już funkcje realizowane cykliczne w aspekcie planowania
cywilnego13, które nie odbiegają swoim charakterem od klasycznego ujęcia zarządzania.
Proces ten jako działanie zorganizowane realizowany jest w określonym czasie (co dwa
lata powinny być aktualizowane dokumenty planistyczne), co wymaga ciągłego
analizowania otoczenia organizacji (państwa, województwa, powiatu, gminy) ciągłego
inwestowania w rozbudowę wszelkich systemów powiadamiania i ochrony
minimalizujących skutki zagrożeń oraz motywowania ludzi do sprawnego działania ale
też ciągłej kontroli. Wszystkie te działania są realizowane bez presji czasu, czy też braku
informacji. Wręcz przeciwnie, dwuletni okres daje wiele czasu na dokonanie dokładnych
analiz i wdrożenie odpowiednich działań zapobiegawczych. Ponadto proces ten jest
realizowany w trybie ciągłym, co czyni zarządzanie kryzysowe, traktowane jako
całokształt czynności administracyjnych, zapobiegawczych, planistycznych, reagowania i
odbudowy, procesem niezwykle stabilnym oraz przewidywalnym. Warunkiem
niezbędnym ku temu musi być jednak odpowiednie zastosowanie technik oceny ryzyka
wystąpienia zagrożeń i wdrażania racjonalnych przedsięwzięć zapobiegania i
reagowania.
13
Według zapisów artykułu 3, par 4 ustawy o zarządzaniu kryzysowym z dnia 26 kwietnia 2007 roku z
póz
niejszymi zmianami (Dz.U. 2007 nr 89 poz. 590), planowanie cywilne jest całokształtem przedsięwzięć
organizacyjnych mających na celu przygotowanie administracji publicznej do zarządzania kryzysowego&
5
Zgodnie z wymogami ustawy o zarządzaniu kryzysowym zadania planowania
cywilnego obejmują14:
" przygotowanie planów zarządzania kryzysowego;
" przygotowanie struktur uruchamianych w sytuacjach kryzysowych;
" przygotowanie i utrzymanie zasobów niezbędnych do wykonania zadań
ujętych w planie zarządzania kryzysowego;
" utrzymanie baz danych niezbędnych w procesie zarządzania kryzysowego;
" przygotowanie rozwiązań na wypadek zniszczenia lub zakłócenia
funkcjonowania infrastruktury krytycznej;
" zapewnienie spójności pomiędzy planami zarządzania kryzysowego a innymi
planami sporządzanymi w tym zakresie przez właściwe organy administracji
publicznej.
Aby zrealizować te zadania niezbędny jest odpowiedni czas, odpowiedzialne organy,
które mogą decydować w swoim rejonie odpowiedzialności o realizowanych
przedsięwzięciach oraz siły i środki (np. służby, straże, jednostki organizacyjne,
elementy administracji zespolonej lub jednostki pomocnicze) mogące realizować decyzje
organów. Tylko w fazie reagowania, zarządzanie kryzysowe jest działaniem
dynamicznym, gdzie sytuacja może stać się trudna do prognozowania. Zasadniczą cechą
zarządzania kryzysowego, wyróżniającą je spośród innych rodzajów zarządzania
realizowanych w biznesie, gospodarce czy przedsiębiorstwach jest cel działania.
Zasadniczym celem sprawnego zarządzania we wspomnianych organizacjach jest rozwój
opisywany poprzez zysk i uzyskanie przewagi nad konkurencją. Zasadniczy celem
zarządzania kryzysowego jest zapewnienie bezpieczeństwa ludności a co się z tym
wiąże stworzenie warunków wszelkim podmiotom na określonym obszarze do
rozwoju, uzyskanie  przewagi nad zagrożeniami.
W ujęciu systemowym zarządzanie jest wykorzystaniem wszystkich zasobów
organizacji skupionych w cztery zasadnicze podsystemy zasoby ludzkie, technologie,
struktury organizacyjne oraz cele. Według niektórych znawców zarządzania nie wolno
zapominać o ośrodku decyzyjnym15, który koordynuje i synchronizuje wszelkie działania,
nadając im określony i zorganizowany charakter.
14
Art. 4, pkt 1 ustawy o zarządzaniu kryzysowym z dnia 26 kwietnia 2007 roku z póz
niejszymi zmianami
(Dz.U. 2007 nr 89 poz. 590).
15
J. Penc, Zarządzanie dla przyszłości. Twórcze kierowanie firmą, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły
Biznesu, Kraków 1998, s. 25.
6
Ujęcie systemowe uwzględnia wszelkie elementy i podsystemy, które współdziałając
ze sobą, lub funkcjonując na oddzielnych kierunkach operacyjnych, dążą do osiągnięcia
zasadniczego celu, jakim jest minimalizacja zagrożeń, reagowanie na nie oraz jak
najszybsze usuwanie ich skutków. Według E. Nowaka system zarządzania kryzysowego
(SZK) jest to dający się wyodrębnić z całości układ: organów zarządzających; powiązań
informacyjnych, niezbędnych do realizacji procesu zarządzania; metod i działań
regulujących sposób i zasady funkcjonowania danej organizacji zgodnie z wytyczonymi
celami; przy czym jest to układ dynamicznie zmieniający się w czasie, a motorem
wprowadzonych zmian, dotyczących wszystkich elementów tego układu są organy
zarządzające16. Jak wynika z powyższej definicji w systemie zarządzania kryzysowego
można wyróżnić podsystem organów zarządzających oraz inne elementy w tym metody
(sposoby) podejmowania działań. W systemie zarządzania kryzysowego w Polsce
nadrzędną funkcję pełni organ zarządzający, którego zadaniem jest w głównej mierze
podejmowanie decyzji, podział zadań dla poszczególnych wykonawców i koordynowanie
działań w czasie wystąpienia sytuacji kryzysowej. Organ zarządzający określa zakres
przedsięwzięć, jak też ponosi odpowiedzialność za podjęte działania w poszczególnych
fazach zarządzania kryzysowego, które sprowadzają się do zapobiegania powstawaniu
sytuacji kryzysowej, przygotowania do podejmowania skutecznych działań, sprawnego
reagowania i powrotu do stanu normalnego funkcjonowania. Podsystem realizuje swoje
zadania poprzez zarządzanie, które jest procesem decyzyjnym składającym się z
pozyskiwania, gromadzenia, przetwarzania oraz dystrybucji informacji. Wobec tego
organ zarządzający jest układem trzech uporządkowanych elementów spełniających
następujące role17:
- organów decyzyjnych  rozumianych jako odpowiednio zorganizowane instytucje
działające w imieniu, na rachunek i na rzecz państwa, mające możliwość rozwijania
działań władczych (finalizują i firmują decyzje władcze mogące mieć postać: ustawy,
rozporządzenia, orzeczenia, wyroku sądowego, uchwały, zarządzenia, decyzji
administracyjnej, postanowienia, rozkazu), stosujące określone środki, działania, ze
środkami przymusu włącznie, w zakresie i w granicach prawa państwowego18.
16
E. Nowak, Zarządzanie kryzysowe w sytuacjach zagrożeń niemilitarnych, AON, Warszawa 2007, s. 46.
17
D. Majchrzak, Znaczenie systemu zarządzania kryzysowego w kształtowaniu bezpieczeństwa narodowego,
[w:], G. Sobolewski, D. Majchrzak (red.), Zarządzanie kryzysowe w systemie bezpieczeństwa narodowego,
AON, Warszawa 2011, s. 59.
18
W. Kitler, Bezpieczeństwo narodowe RP. Podstawowe kategorie. Uwarunkowania. System, AON, Warszawa
2011, s.192 .
7
- organu opiniodawczo-doradczego  zespołów posiadających funkcję
opiniotwórczo-doradczą, określających określone działania w danej sytuacji kryzysowej,
rekomendując propozycje rozwiązań, zapewniając komunikacje pomiędzy członem
decyzyjnym i planistyczno-koordynacyjnym;
- komórki planistyczno-koordynującej  pełniącej funkcje zapewnienia bieżących
działań w tym z zakresu planowania cywilnego, która ciągle analizuje i ocenia sytuacje
oraz koordynuje codzienne funkcjonowanie systemu.
Można zatem przyjąć, że organy zarządzające tworzą podsystem kierowania w
systemie zarządzania kryzysowego, którego podstawą prawną jest ustawa o zarządzaniu
kryzysowym. Funkcjonują one na odpowiednim poziomie, przypisanym do podziału
administracyjnego kraju (gmina, powiat, województwo, poziom centralny), organizując
odpowiednie działania na swoim terenie lub w przypadku ministerstw w poszczególnych
działach administracji rządowej. Podsystem ten koordynuje działanie elementów
wykonawczych, również przypisanych do odpowiedniego poziomu administracji
rządowej lub samorządowej, które jednocześnie mogą prowadzić działania
autonomicznie, w przypadku jeżeli środki którymi dysponują są wystarczające w
określonej sytuacji kryzysowej oraz nie jest wymagane użycie dodatkowych sił i
środków lub nadzwyczajna koordynacja działań. Wszystkie elementy wykonawcze
również posiadają własne organy kierowania, odpowiedzialne między innymi za
utrzymanie ich w gotowości do podjęcia działań w każdej chwili. Do tych elementów
należą: straż pożarna, tworząca krajowy system ratowniczo-gaśniczy19 (KSRG),
państwowy system ratownictwa medycznego (PSRM), służby utrzymania porządku
publicznego (policja, straż miejska), inspekcje funkcjonujące w ramach administracji
19
Krajowy system ratowniczo-gaśniczy funkcjonuje na podstawie ustawy o ochronie przeciwpożarowej, ma na
celu ochronę życia, zdrowia, mienia lub środowiska poprzez:
1) walkę z pożarami lub innymi klęskami żywiołowymi;
2) ratownictwo techniczne;
3) ratownictwo chemiczne;
4) ratownictwo ekologiczne;
5) ratownictwo medyczne;
6) współpracę z jednostkami systemu Państwowego Ratownictwa Medyczne-go, o których mowa w art. 32 ust. 1
ustawy z dnia 8 września 2006 r. o Państwowym Ratownictwie Medycznym (Dz. U. Nr 191, poz. 1410, z póz
n.
zm.) oraz systemem powiadamiania ratunkowego, art. 14 ustawy o ochronie przeciwpożarowej z dnia 24
sierpnia 1991 r. (Dz.U. 1991 Nr 81 poz. 351 z póz
n. zm.).
PSP organizuje stanowiska kierowania:
- powiatowe stanowisko kierowania
- wojewódzkie stanowisko koordynacji ratownictwa
- Krajowe Centrum Koordynacji Ratownictwa i Ochrony Ludności
PSP dysponuje siłami i środkami KSR-G na obszarze powiatów, województw i kraju. Podmiotami KSR-G są:
jednostki ratowniczo-gaśnicze PSP, jednostki OSP, zakładowe straże pożarne, zakładowe służby ratownicze,
TOPR, szpitale MSWiA, specjaliści krajowi z różnych dziedzin ratownictwa.
8
zespolonej i niezespolonej, urzędy centralne, siły zbrojne RP, podmioty gospodarcze,
jednostki organizacyjne powiatów i gmin (np. straż miejska, ośrodki pomocy społecznej,
szkoły, przedsiębiorstwa komunalne, itp.) a także organizacje pozarządowe. Ważnym
elementem spajającym KSRG oraz PSRM a także w wybranych przypadkach Policję są
centra powiadamiania ratunkowego (CPR), utworzone na podstawie ustawy o ochronie
przeciwpożarowej20, którego działalność powinna być obecna na terenie co najmniej
jednego powiatu lub miasta na prawach powiatu, na obszarze którego wykonywane są za-
dania centrum powiadamiania ratunkowego. Centra stanowią element systemu
powiadamiania ratunkowego, tworzone przez wojewodę przy pomocy PSP.
Wszystkie wymienione elementy realizują czynności związane z ich statutowym
funkcjonowaniem, zapobiegając tym samym sytuacjom kryzysowym, lub też reagując
wykorzystując swoje właściwości w przypadku zdarzeń losowych, katastrof, sytuacji
kryzysowych i kryzysów.
Ze względu na zasadę prymatu układu terytorialnego nad centralnym oraz
występowanie administracji zespolonej, a także odpowiedniej ilości służb i straży w
powiecie, przyjmuje się, że to właśnie powiat jest pierwszym i podstawowy poziomem
wykonawczym całego systemu. Za bezpieczeństwo w powiecie odpowiada jednoosobowy
organ samorządowy  starosta. Zgodnie z ustawą o zarządzaniu kryzysowym powołuje
on swój zespół zarządzania kryzysowego, który doradza mu w sprawach zagrożeń,
bezpieczeństwa ludności i środowiska oraz relacjonuje i rekomenduje należyte środki,
które należy podjąć w przypadku sytuacji kryzysowych lub rutynowych przedsięwzięć
związanych przykładowo z przygotowaniem do funkcjonowania przed kolejnymi porami
roku. Niezwykle ważnym aspektem dotyczącym systemu zarządzania kryzysowego na
poziomie powiatu i nie tylko, jest odpowiednia obsada etatowa zespołów zarządzania
kryzysowego, które powinny skupiać wszystkie organy i osoby fizyczne lub ich
20
Wojewódzkie centrum powiadamiania ratunkowego - wspólne stanowisko kierowania, w skład którego
wchodzą:
a) stanowisko kierowania komendanta wojewódzkiego Państwowej Straży Pożarnej,
b) stanowisko lekarza koordynatora ratownictwa medycznego, o którym mowa w art. 29 ustawy z dnia 8
września 2006 r. o Państwowym Ratownictwie Medycznym;
2) centra powiadamiania ratunkowego, przez które rozumie się wspólne stanowiska kierowania, w skład których
wchodzą:
a) stanowiska kierowania komendantów powiatowych (miejskich) Państwowej Straży Pożarnej,
b) dyspozytorzy medyczni zatrudnieni przez dysponentów jednostek określonych w ustawie z dnia 8 września
2006 r. o Państwowym Ratownictwie Medycznym, funkcjonujących na terenie działania centrum powiadamiania
ratunkowego;
3) pozostałe stanowiska kierowania Państwowej Straży Pożarnej;
4) stanowiska kierowania Policji obsługujące numery alarmowe, w zakresie określonym w ustawie z dnia 6
kwietnia 1990 r. o Policji (Dz. U. z 2007 r. Nr 43, poz. 277, z póz
n. zm.3, art. 14 a ustawy z dnia 24 sierpnia
1991 r. o ochronie przeciwpożarowej. (Dz.U. 1991 Nr 81 poz. 351).
9
kompetentnych przedstawicieli, znajdujące się na określonym terenie administracyjnym,
realizujące zadania związane z bezpieczeństwem, czy to w ramach administracji
zespolonej, czy niezespolonej. Do takich organów na pewno należą powiatowy
Komendant Policji, Powiatowy Komendant Straży Pożarnej, pracownicy starostwa,
inspektorzy inspekcji oraz przedstawiciele organizacji mających siedzibę na terenie
powiatu. Takie podejście pozwoli na kompleksowe podejście do bezpieczeństwa i
zarządzania kryzysowego oraz umożliwi sprawne opiniowanie planu zarządzania
kryzysowego, gdzie wszyscy będą mogli wyrazić swoja opinie na temat treści
dotyczących własnych zadań i możliwości.
Starosta organizuje również powiatowe centrum zarządzania kryzysowego (PCZK),
które może działać w starostwie lub jak w wielu przypadkach w powiatowej komendzie
straży pożarnej. Jest rzeczą niezwykle istotną aby centrum funkcjonowało w trybie
dwudziestoczterogodzinnym oraz sprawnie przekazywało pozyskiwane z różnych z
ródeł,
w tym od wojewódzkiego centrum zarządzania kryzysowego (WCZK), informację
alarmując członków ZZK i starostę w przypadku wystąpienia lub możliwości wystąpienia
sytuacji kryzysowej, która wykracza poza rutynowe działanie służb i straży.
Wszelkie elementy wykonawcze tworzą swoisty podsystem wykonawczy, gdzie
służby takie jak Policja, Straż Pożarna, Ochotnicza Straż Pożarna, elementy tworzące
Państwowy System Ratownictwa Medycznego, System Powiadamiania Ratunkowego,
organy administracji - Inspekcja Sanitarna, Inspekcja Weterynarii, Inspekcja Nadzoru
Budowlanego, Inspekcja Pracy oraz organy samorządowe wojewódzkie w postaci
Zarządu Melioracji, a także inne niezespolone np. Regionalny Zarząd Gospodarki
Wodnej, Straż Leśna, oddziały Straży Granicznej, służby komunalne, formacje OC,
organizacje pozarządowe i inne w zależności od charakterystyki powiatu, tworzą
powiatowy podsystem wykonawczy zarządzania kryzysowego. Powyższe zobrazowane
jest na rysunku nr 2.
10
Rys. 2 Organizacja systemu zarządzania kryzysowego w powiecie. Wariant.
y
ródło: opracowanie własne
Uogólniając przedstawione treści, biorąc pod uwagę zarówno akty prawne oraz
pragmatyczne podejście można zatem przyjąć, że system zarządzania kryzysowego jest to
stworzony przez władzę wszystkich szczebli na mocy obowiązujących aktów
prawnych złożony układ składający się z organów państwowych,
wyspecjalizowanych jednostek sektora publicznego i prywatnego oraz obywateli,
którego celem jest zapewnienie właściwego poziomu bezpieczeństwa, skuteczne
przeciwdziałanie wszelkiego typu niebezpieczeństwom, a w sytuacjach kryzysowych
powrót do stanu pierwotnego w jak najkrótszym czasie, przy wykorzystaniu
dostępnych sił i środków. Na rysunku nr 3 jest w sposób schematyczny przedstawiony
w całości system zarządzania kryzysowego, który należy jednocześnie traktować jako
narzędzie wykorzystywane przez inne podsystemy wykonawcze systemu bezpieczeństwa
narodowego.
11
Rys. 3 System zarządzania kryzysowego.
y
ródło: opracowanie własne
Zarządzanie kryzysowe w ujęciu przedmiotowym oraz systemowym może być
rozpatrywane jako wspomniany już proces, jako następujące po sobie i przenikające się
fazy, lub jako przedsięwzięcia planowania doraz
nego, które są odpowiedzią na rozwój
określonej co do miejsca, czasu i potencjalnych negatywnych skutków sytuacji
kryzysowej.
Proces zarządzania kryzysowego
Proces zarządzania kryzysowego rozumiany jest jako zestaw działań (obejmujący
planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj., kierowanie
ludz
mi, i kontrolowanie), skierowanych na posiadane zasoby (ludzkie, finansowe,
rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów w sposób
sprawny i skuteczny. Rozważając problematykę procesu zaradzania kryzysowego, warto
wskazać na znaczenie pojęć planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola.
Planowanie jest procesem (czynnością, działaniem) polegającym na układaniu,
opracowywaniu, sporządzaniu, przygotowywaniu planów oraz snuciu zamierzeń,
przewidywaniu przyszłych działań, decydowaniu o podjęciu określonych czynności
zorientowanych na osiągnięcie w przyszłości założonego celu. Analizując tak
przedstawione pojęcie planowania zaznaczyć należy, że jest to21:
21
G. Sobolewski i inni, Metodyka opracowania planu zarządzania kryzysowego, AON, Warszawa 2011, s. 32.
12
- zarówno proces myślowy  związany z planowaniem przyszłych działań;
- jak i fizyczny  polegający na sporządzaniu planów.
Planowanie służy podejmowaniu decyzji, jest to podstawowa funkcja tego procesu.
Planowanie służy też podporządkowaniu i racjonalizowaniu procesu decyzyjnego,
koordynowaniu działań w różnych aspektach funkcjonowania organizacji, jest
instrumentem pozwalającym na antycypowanie zjawisk i budowie zdolności do
odpowiedzi na wszelkie wyzwania, szanse i zagrożenia, pozwala upowszechnić wizje
rozwoju organizacji, a także właściwie ukierunkować działania kierownictwa i
podmiotów wykonawczych pozwalając osiągać zamierzone cele22.
Kolejnym działaniem jest organizowanie. Organizacja według T. Kotarbińskiego jest
osiągniętym na skutek prowadzenia czynności organizowania ustrojem przedmiotu
złożonego, układem jego wzajemnych zależności, bądz
sam obiekt w określony sposób
zorganizowany. (& ) organizowanie polega na urabianiu z danego zbioru ludzi, z danej
ich gromady zespołu organizacyjnego23. Można zatem przyjąć, że organizacja jest
układem wielu wzajemnie się przenikających, jednoczesnych stosunków, dzięki którym
ludzie pod kierownictwem swoich menadżerów dążą do osiągnięcia wspólnych celów24.
W celu uporządkowania owych stosunków, już w fazie planowania organizacji
adekwatnie do wymaganych zdolności w zakresie realizacji określonych zadań, tworzy
się strukturę organizacyjną, która stanowi ramy odniesienia przy podziale i
koordynowaniu działań członków organizacji25.
Dlatego, aby określona organizacja mogła funkcjonować zgodnie
z założeniami w otoczeniu bliższym i dalszym, niezbędne są połączenia pomiędzy
poszczególnymi elementami, a całokształt stosunków łączących poszczególne (części)
podsystemy tworzy strukturę organizacyjną26. Dzięki tej strukturze możliwe jest
postawienie zadań elementom wykonawczym, co stanowi istotę organizowania.
Organizowanie, wymieniane jest jako druga, zaraz po planowaniu, funkcja zarządzania,
Literatura przedmiotu opisuje je jako  Logiczne grupowanie działań i zasobów 27 lub też
 Decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji 28. Wynika z
tego, że elementy organizacji, w tym wszyscy menadżerowie odpowiedzialni za swoje
22
Por. T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie kontrola, Diffin, Warszawa 2001, s.52.
23
T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Ossolineum Wrocław  Warszawa  Kraków 1969, s. 107.
24
J.A.F. Stoner i inni, Kierowanie, Warszawa 2001, s. 306.
25
Por. tamże, s. 306.
26
W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Warszawa 1997, s. 275.
27
Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998, s. 43.
28
Tamże, 329.
13
komórki organizacyjne, w wyniku zorganizowania działania powinni wiedzieć co, gdzie,
kiedy i w jaki celu powinni zrealizować, aby osiągnąć zamierzony dla organizacji cel
działania. Na tej podstawie mogą realizować swój proces zarządzania, począwszy od
analizy zadania, określenie terminów brzegowych, punktów decyzyjnych (kamieni
milowych), celów pośrednich (cząstkowych).
Trzecią podstawową funkcją zarządzania jest motywowanie, utożsamiane
z pobudzaniem do działania. Funkcję tą należy rozumieć jako  Zestaw sił, które
sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób 29 lub uściślając  Zespół
procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji
współpracowali ze sobą w interesie organizacji 30. Zaznaczyć należy, że w naukach o
zarządzaniu podejście do motywowania ewoluowało od tradycyjnego spojrzenia poprzez
podejście uwzględniające stosunki międzyludzkie aż do podejścia od strony zasobów
ludzkich. Zauważyć również trzeba, że motywowanie to przede wszystkim zadanie dla
kierownictwa   Aby przekształcić decyzje w działanie i podtrzymać to działanie,
menedżerowie muszą zachęcać i wspierać ludzi, którzy realizują plany i pracują
wewnątrz struktury 31.
Końcowa funkcja zarządzania to kontrolowanie, czyli  Obserwowanie postępów
organizacji w realizowaniu jej celów 32 lub  Regulacja działań organizacji w taki sposób,
by ułatwić osiąganie jej celów 33. Mówi się również, że  Kontrolowanie umożliwia
kierownikom śledzenie skuteczności planowania [& ] oraz podejmowanie w razie
potrzeby działań korygujących 34. Związek pomiędzy planowaniem a kontrolowaniem
jest niezwykle wyraz
ny, bowiem planowanie i kontrola są procesami współzależnymi 35,
gdyż to właśnie plan działania jest punktem odniesienia, swoistym drogowskazem
rozłożonym na osi czasu, który bardzo często na skutek trudnych do przewidzenia zmian
w otoczeniu lub w samej organizacji musi być korygowany, aby zapewnić organizacji
osiągnięcie zakładanego celu.  Żaden menadżer nie może kontrolować działania, które
nie zostało zaplanowane, gdyż rdzeń koncepcji kontroli polega na korygowaniu odchyleń
od planu 36.
29
Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania& , wyd. cyt., s. 458.
30
Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania& , wyd. cyt., s. 43.
31
James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr., Kierowanie& , wyd. cyt., s. 424.
32
Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania& , wyd. cyt., s. 44.
33
Tamże, s. 585.
34
James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr., Kierowanie& , wyd. cyt., s. 536.
35
M. Wrzosek, A. Nowak, W. Scheffs, Planowanie, organizowanie& , wyd. cyt., s. 10-11.
36
A. Chrostowski, P. Szczepankowski, Planowanie& , wyd. cyt., s. 216.
14
Fazy zarządzania kryzysowego
Zarządzanie kryzysowe może być również opisywane w ujęciu funkcjonalnym jako
określone części poszczególnych sekwencji działań, nazywane fazami w których
realizowane są poszczególne zadania, pozwalające na kompleksowe osiągnięcie celu,
jakim jest bezpieczeństwo. Fazy te to: zapobieganie, przygotowanie, reagowanie w
sytuacji kryzysowej oraz odbudowa. W takim ujęciu przedsięwzięcia zarządzania
kryzysowego stwarzają możliwość sprawnego działania w praktyce. Poprzez realizacje
poszczególnych zadań w określonej kolejności umożliwiamy wszelkim organom i
podmiotom biorącym udział w procesie zarządzania kryzysowego na systematyczne,
dokładne i zaplanowane realizowanie czynności umożliwiających zapewnienie
bezpieczeństwa ludności.
Faza zapobiegania charakteryzuje się szeregiem zadań, które w swojej istocie
sprowadzają się do analizy i katalogowania zagrożeń, analizy i opracowania aktów
prawnych, generowania środków finansowych oraz kontroli, jako przedsięwzięcie w
ujęciu procesu zarządzania kryzysowego. Do szczegółowych zadań między innymi
można zaliczyć:
a) analizowanie i skategoryzowanie wszystkich potencjalnych zagrożeń w obszarze
zainteresowania określonego organu,
b) skatalogowanie i ocena elementów infrastruktury technicznej, środowiska
naturalnego oraz grup i środowisk społecznych szczególnie wrażliwych na skutki klęsk
żywiołowych lub zdarzeń o znamionach klęski żywiołowej,
c) analiza i ocena funkcjonujących aktów prawnych, a także wprowadzanie
nowych rozwiązań pod kątem prawidłowości sprawności i skuteczności działań w
warunkach sytuacji kryzysowej,
d) monitorowanie i czynny udział w procesie planowania zagospodarowania
przestrzennego, w aspekcie ogólnym, zmniejszającym ryzyko wystąpienia zagrożeń
technicznych oraz rejonów, obszarów i stref szczególnie podatnych na negatywne skutki
klęsk żywiołowych lub zdarzeń o znamionach klęski żywiołowej,
f) planowanie środków finansowych oraz trybu i z
ródeł ich pozyskiwania 
przeznaczonych na finansowanie przedsięwzięć realizowanych we wszystkich fazach
zarządzania kryzysowego,
15
g) opracowanie koncepcji pozyskiwania środków pozabudżetowych na rzecz
wykonawstwa zadań z zakresu bezpieczeństwa powszechnego, realizowanych przez
organy administracji publicznej, instytucje i służby ratownicze,
h) prowadzenie kontroli i nadzoru nad przyjętymi lub przekazanymi do realizacji
zadaniami o charakterze prewencyjnym.
Istotą kolejnej fazy zarządzania kryzysowo  przygotowania jest zaplanowanie
odpowiednich działań, zorganizowanie i prowadzenie stałego monitoringu zagrożeń
poprzez stworzenie odpowiednich instytucji, organów i procedur. Istotną częścią fazy
przygotowania jest szkolenie organów, służb i sił. Szczegółowe zadania zawierają np.:
a) opracowanie i aktualizowanie Planu Zarządzania Kryzysowego i wszystkich
jego dokumentów pochodnych,
b) bieżące monitorowanie stanu organizacji oraz wyposażenia centrum
zarządzania kryzysowego lub systemu powiadamiania, pod kątem uzyskania i
utrzymania wymaganych standardów,
c) bieżące monitorowanie stanu organizacji i możliwości rozwinięcia stanowisk
pracy Zespołów Zarządzania Kryzysowego w obiekcie zastępczym oraz awaryjnego
ruchomego centrum kierowania,
d) opracowanie, weryfikacja i aktualizowanie rozwiązań organizacyjno-
prawnych oraz technicznych z zakresu komunikacji pomiędzy wszystkimi ogniwami
organizacyjnymi systemu zarządzania kryzysowego,
e) monitorowanie zagrożeń i ich skutków, utrzymanie w gotowości systemu
ostrzegania i alarmowania,
f) opracowanie, przyjęcie i wdrożenie procedur w zakresie zwracania się o pomoc
oraz trybu i zakresu jej udzielania z poziomu administracji nadrzędnej,
g) opracowanie, aktualizowanie i tworzenie zgodnie z potrzebami bieżącymi baz
danych teleadresowych, materiałowo  sprzętowych, medycznych, itp. określających
wielkość poszczególnych kategorii zasobów ludzkich, środków i materiałów na potrzeby
prowadzonych akcji ratowniczych oraz zabezpieczenia potrzeb ludności,
h) planowanie, koordynowanie i udział w realizacji procesu szkolenia struktur
reagowania kryzysowego oraz sił ratowniczych,
i) przygotowanie warunków i rozwiązań organizacyjno  prawnych
zabezpieczających koordynację pomocy humanitarnej dla ludności poszkodowanej,
j) określenie zasad i kreowanie polityki informacyjnej z zakresu realizowanych
przedsięwzięć w sytuacjach kryzysowych,
16
k) przygotowanie pakietu aktów prawnych niezbędnych do zabezpieczenia
warunków do właściwego kierowania działaniami prowadzonymi w celu zapobieżenia
skutkom klęski żywiołowej lub zdarzenia o znamionach klęski żywiołowej i ich
usunięcia (zarządzenia, rozporządzenia, regulaminy),
l) analizowanie przebiegu działań ratowniczych i odbudowy prowadzonych
w przeszłości oraz wyciąganie wniosków zapewniających sprawne i skuteczne
prowadzenie działań w przyszłości,
m) organizowanie i prowadzenie gier decyzyjnych i ćwiczeń w celu
przygotowania struktur zarządzania kryzysowego do skoordynowanego
i skutecznego prowadzenia działań,
n) określanie oraz zabezpieczanie potrzeb materiałowo  technicznych
i finansowych niezbędnych do realizacji przyjętych zadań;
Fazą najbardziej medialną, przyciągającą uwagę opinii publicznej, jest faza
reagowania, w której realizowane są wszystkie wcześniej zaplanowane zadania i
procedury, a także podejmowane są dodatkowe przedsięwzięcia wymuszone przez
określoną sytuację. To właśnie w tym momencie są wdrażane procedury planowania
doraz
nego, które odnosi się do określonej sytuacji w określonym miejscu i czasie w
stosunku do posiadanego potencjału. W fazie tej są realizowane zadania:
a) podjęcie procesu czynnej koordynacji działań ratowniczych
i porządkowo  ochronnych prowadzonych przez jednostki organizacyjne zaangażowane
w reagowanie kryzysowe,
b) podjęcie pracy w układzie całodobowym pełnym składem Zespołu Zarządzania
Kryzysowego,
c) uruchomienie wszystkich systemów, struktur ratowniczych i procedur w celu
zabezpieczenia możliwości realizacji przez odpowiedzialne organy funkcji kierowania w
warunkach stanu klęski żywiołowej lub zdarzenia o znamionach klęski żywiołowej,
d) zabezpieczenie procesu stałej, całodobowej wymiany informacji
w zakresie zagrożeń i podejmowanych (podjętych) działań oraz współdziałanie ze
służbami (zespołami) innych organów administracji publicznej, resortów, organizacji
pozarządowych i społecznych,
e) monitorowanie zagrożeń i ich skutków oraz prognozowanie ich dalszego rozwoju
sytuacji,
17
f) wypracowanie optymalnych propozycji decyzji i rozwiązań mających na celu
właściwe i skuteczne wykorzystanie znajdujących się w dyspozycji sił i środków
ratowniczych oraz korygowanie przebiegu działań,
g) korygowanie działań w ramach procesu ewakuacji oraz z zakresu pomocy
społecznej i humanitarnej, stworzenia doraz
nych warunków do przetrwania osób
poszkodowanych, ze szczególnym zwróceniem uwagi na pomoc medyczną i opiekę
psychologiczną,
h) uruchomienie w miarę potrzeb i możliwości punktów informacyjnych dla
ludności,
i) koordynacja procedur związanych z dysponowaniem sił i środków na potrzeby
akcji ratowniczych ze szczebla centralnego, w tym znajdujących się w dyspozycji
Ministra Obrony Narodowej oraz ze z
ródeł zagranicznych,
j) wprowadzenie w życie pakietu aktów prawnych niezbędnych do zabezpieczenia
warunków do właściwego kierowania przez właściwe organy działaniami prowadzonymi
w celu zapobieżenia skutkom klęski żywiołowej i ich usunięcia,
k) przyjmowanie meldunków i informacji o stanie realizacji poszczególnych zadań,
l) opracowywanie raportu z prowadzonych działań.
Ostatnią fazą zarządzania kryzysowego jest faza odbudowy. Charakteryzuje się ona
długim okresem w jakim są realizowane przedsięwzięcia oraz największymi nakładami
finansowymi. Niejednokrotnie faza ta w sposób naturalny łączy się z fazą zapobiegania,
kiedy możliwości przywrócenia infrastruktury technicznej wiążą się z dużymi nakładami
finansowymi, uniemożliwiającymi szybką odbudowe oraz w przypadku kiedy środki są
pozyskiwane z długoterminowych programów pomocowych, włącznie z programami
zagranicznymi. Jak pokazują przykłady z ostatnich lat, w przypadku zniszczeń
infrastruktury i środowiska, w wyniku odbudowy powinno się dążyć do podniesienia
funkcjonalności urządzeń, instalacji, infrastruktury użytkowej, zwiększenia estetyki
otoczenia, co w konsekwencji może przyczynić się do rozwoju regionu. W przypadku
takiego postępowania sytuacja kryzysowa spowodowana określonym zagrożeniem staje
się szansą dla regionu, miasta, swoistą wartością dodaną, podnoszącą poziom
bezpieczeństwa ludności. Zadania i czynności w tej fazie zarządzania kryzysowego
sprowadzają się do szacowania strat, dystrybucji środków pomocowych i dotacji
celowych, odtworzeniem zdolności do prowadzenia działań przez wszystkie podmioty
bezpieczeństwa, odtworzeniem infrastruktury i środowiska naturalnego oraz
18
wyciąganiem wniosków do zastosowania w przyszłości na wypadek kolejnej sytuacji
kryzysowej. Szczegółowy rozkład zadań i czynności przedstawia się następująco:
a) szacowanie szkód oraz opiniowanie wniosków uprawnionych organów i
instytucji o udzielenie pomocy finansowej i rzeczowej, na usunięcie strat i szkód
wywołanych sytuacją kryzysową,
b) zapobieganie powstawaniu wtórnych zagrożeń,
c) zapewnienie dostatecznych warunków egzystencji ludności poszkodowanej,
d) dystrybucja środków pochodzących z pomocy humanitarnej na rzecz ludności
poszkodowanej,
e) monitorowanie wydolności systemu służby zdrowia w zakresie leczenia i
rehabilitacji ludności poszkodowanej,
f) monitorowanie prawidłowości i skuteczności funkcjonowania instytucji
ubezpieczeniowych i procesu wypłat świadczeń odszkodowawczych na rzecz instytucji i
osób fizycznych,
g) podjęcie przedsięwzięć skutkujących odtworzeniem sił, środków i zasobów
służb ratowniczych, do poziomu gwarantującego osiągnięcie ich pełnej gotowości i
zdolności do działań,
h) koordynowanie i monitorowanie przedsięwzięć związanych z przywróceniem
sprawności infrastruktury technicznej, budowlanej, transportowej, łącznościowej,
systemu zaopatrzenia ludności, produkcji przemysłowej i usług, oświaty i wychowania,
kultury i sztuki,
i) koordynowanie i monitorowanie przedsięwzięć związanych z przywróceniem
równowagi bezpieczeństwa ekologicznego i pierwotnego stanu środowiska naturalnego,
j) opracowanie ocen, opinii i analiz oraz niezbędnej dokumentacji sprawozdawczej,
w celu wypracowania i podjęcia realizacji wniosków i zaleceń mających na celu
zmniejszenie w przyszłości podatności na negatywne skutki sytuacji kryzysowych,
k) opracowanie projektów prawnych i propozycji zmian organizacyjnych
mających na celu podniesienie sprawności i skuteczności działań aparatu
administracyjnego, służb ratowniczych i instytucji w warunkach nadzwyczajnego
zagrożenia,
l) zmodyfikowanie i aktualizacja planów zarządzania kryzysowego, ocen
zagrożenia i dokumentów pochodnych,
m) opracowanie wniosków i wystąpienie o pomoc do Rządu.
19
Na podstawie powyższych zapisów można w konsekwencji zadać pytanie  jakie są
różnice pomiędzy procesem zarządzania kryzysowego a fazami zarządzania
kryzysowego? Próbując odpowiedzieć na tak przedstawiony problem, należy stwierdzić,
że proces zarządzania kryzysowego pozwala na realizację zadań w wymiarze teoretyczno
 praktycznym, które zawierają się w pojęciu planowania cywilnego. Istota tego
przedsięwzięcia polega na realizacji procesu zarządzania kryzysowego w ujęciu
holistycznym, w cyklu dwuletnim, który pozwala na testowanie pewnych rozwiązań,
wdrażanie zaplanowanych działań i stworzenie systemu wprowadzania niezbędnych
zmian do tych rozwiązań, poprzez kontrolę. Proces ten realizowany jest bez
bezpośredniej presji czasu, bez potrzeby szybkiej oceny czynników wpływających na
określoną sytuację. Można uznać, iż jest to działanie rutynowe, codzienne, którym
zajmują się wszelkie odpowiednie komórki i organy.
Fazy zarządzania kryzysowego umożliwiają praktyczne podejście do realizacji
określonych zadań poprzez organy i podmioty. Są to niejako pogrupowane zadania do
realizacji przez wszelkie organy i instytucje. Realizacja tych zadań kolejno lub w
niektórych przypadkach jednocześnie umożliwia praktyczne, sprawne i dziedzinowe
funkcjonowanie, wszelkich organów, sił i środków w obszarze zarządzania kryzowego.
Czynności realizowane w trybie bieżącym, niejednokrotnie związane ze statutową
działalnością służb, straży i organów sprawiają, że ich działanie jest utożsamiane nie
tylko z procesem zarządzania kryzysowego, ale z możliwościami zapewnienia
bezpieczeństwa ludności w sytuacjach  normalnego funkcjonowania określonego
obszaru odpowiedzialności administracyjnej (tab.1).
Tabela 1. Zarządzanie kryzysowe w ujęciu procesu, faz i przedsięwzięć
planowania doraz
nego
Zarządzanie kryzysowe Wymiar Zadania
Teoretyczno-
Proces zarządzania kryzysowego Planowanie cywilne
praktyczny
Praktyczno- Funkcjonowanie
Fazy zarządzania kryzysowego
teoretyczny organów i podmiotów
Praktyczny w sytuacji Działanie organów i
Planowanie doraz
ne
kryzysowej podmiotów
y
ródło: Opracowanie własne
Na tej podstawie można wywnioskować, iż proces zarządzania kryzysowego jest
zespołem przedsięwzięć o zakresie węższym niż przedsięwzięcia określone w fazach
20
zarządzania kryzysowego (rys. 4). Proces odnosi się głównie do fazy przygotowania, w
której to są realizowane główne przedsięwzięcia planistyczne, organizacyjne i kontrolne,
które są następnie wdrażane do realizacji w czasie gdy nie występuje żadna sytuacja
kryzysowa. Innymi słowy w procesie zarządzania kryzysowego zadania realizują
wszelkie organy wchodzące w skład systemu zarządzania kryzysowego37, które planują
działania, opracowują wszelkie wykazy i dokumenty, wdrażają poszczególne procedury i
rozwiązania w zakresie doskonalenia całego systemu oraz nadzorują przestrzegania
wszelkich zapisów normatywnych i jakość wykonywanych zadań, zgodnie ze swoimi
kompetencjami. Fazy zarządzania kryzysowego przedstawiają zadania do praktycznej
realizacji, gdzie głównym punktem odniesienia jest sytuacja przed, w trakcie i po sytuacji
kryzysowej lub kryzysie.
Rys. 4 Relacja pomiędzy procesem a fazami zarządzania kryzysowego.
y
ródło: opracowanie własne
Planowanie doraz
ne
Zarządzanie kryzysowe może być opisywane jako planowanie doraz
ne, czyli zespół
czynności na wypadek zaistnienia określonej sytuacji kryzysowej w znanym już miejscu,
czasie, o dających się opisać cechach. Wtedy proces ten przyjąć może postać ustalenia
37
Zob. D. Majchrzak, Znaczenie systemu zarządzania kryzysowego w kształtowaniu bezpieczeństwa
narodowego, [w:] G. Sobolewski, D. Majchrzak (red.) Zarządzanie kryzysowe w systemie bezpieczeństwa
narodowego, AON, Warszawa 2011.
21
położenia, planowania, stawiania zadań i podobnie jak w przypadku procesu zarządzania
kryzysowego - kontroli. W tym jednak przypadku kontrola ma nieco inną rolę i odnosi
się tylko do zadań doraz
nych realizowanych przez służby i straże w fazie reagowania.
Planowanie doraz
ne jest realizowane w fazie reagowania, gdzie oprócz czynników
bezpośrednio wpływających na rozwój sytuacji kryzysowej brane są pod uwagę także
wcześniejsze procedury opracowane w trakcie powstawania planu zarządzania
kryzysowego w procesie zarządzania kryzysowego, jako element planowania cywilnego
(rys. 5).
Rys. 5 Relacja pomiędzy procesem, fazami zarządzania kryzysowego a
planowaniem doraz
nym
y
ródło: opracowanie własne
Planowanie doraz
ne jest zatem procesem, poprzez który określony organ
administracji publicznej, biorąc pod uwagę wszelkie okoliczności, wykorzystując swój
organ opiniodawczo  doradczy lub sztab planuje, organizuje, koordynuje i
ukierunkowuje działania podległych mu podmiotów wykonawczych w swoim zakresie
odpowiedzialności realizując obowiązek zapewnienia bezpieczeństwa ludności
zamieszkującej dany obszar.
Proces planowania doraz
nego jest realizowany w trybie ciągłych, następujących po
sobie sekwencji (faz), aż do ustania sytuacji kryzysowej. Jest on odpowiedzią na wciąż
zmieniające się warunki, które kształtują sytuację. Planowanie doraz
ne składa się z
czterech zasadniczych faz: ustalenia położenia, planowania, stawiania zadań i
22
kontroli. W fazie ustalenia położenia prowadzone są wszelkie czynności pozwalające
na uzyskanie jak największej ilości informacji dotyczących stanu posiadanych sił i
środków, z
ródła i rodzaju zagrożenia. Informacje są pozyskiwane, gromadzone,
porządkowane, wartościowane i porównywane z informacjami posiadanymi wcześniej.
Zasadniczym celem tej fazy procesu planowania doraz
nego jest stworzenie przejrzystego
i odpowiadającego rzeczywistości obrazu sytuacji, który będzie umożliwiał dalszy proces
planowania doraz
nego. Ważną cechą tej fazy jest ciągłość, co oznacza, że informacje są
realizowane we wszystkich komórkach zespołu opiniodawczo doradczego (doradczego)
jednocześnie w trybie ciągłym. Wszelkie informacje mogą pochodzić z różnych z
ródeł.
Przyjmuje się, że informacja jest wiarygodna jeżeli pochodzi z co najmniej dwóch
niezależnych z
ródeł. Na tej podstawie można określić, że informacje dzielą się na
posiadane, zdobywane i wpływające. Informacje posiadane są to wszelkiego rodzaju
analizy zagrożeń, siatki bezpieczeństwa, mapy zagrożeń, wykazy, opisy, słowem
wszelkie zgromadzone informacje na etapie opracowania planu zarządzania kryzysowego
oraz w fazie przygotowania. Kolejna grupa informacji wpływających to wszelkie
informacje pochodzące z meldunków, komunikatów, od osób i instytucji trzecich.
Uogólniając można stwierdzić, że informacje mogą wpływać od przełożonego lub od
podwładnych, w ramach istniejącego systemu zarządzania kryzysowego, od sąsiadów, od
świadków, ze środków masowego przekazu. Natomiast informacje zdobywane są to
wszelkie informacje przekazane przez własne podmioty monitorujące (techniczne bądz

ludzkie), poprzez prowadzone rekonesanse w miejscu zdarzenia oraz wymianę informacji
z różnymi podmiotami działającymi w rejonie rozwoju sytuacji kryzysowej (rys. 6).
Rys. 6 y
ródła informacji w planowaniu doraz
nym
y
ródło: opracowanie własne
23
Kolejną fazą jest planowanie, które w tym przypadku polega na dokładnej analizie i
ocenie sytuacji i wszelkich czynników wpływających na rozwój sytuacji a także
określeniu swoich słabych i mocnych stron. W fazie tej powstają propozycje rozwiązań
dla organu decydującego zwane wariantami działania, na podstawie których podejmuje
on decyzję zgodnie ze swoimi kompetencjami. W tej fazie organ decydujący ogłasza
zamiar działania, na którego podstawie powstaje plan działania. Faza planowania składa
się z czterech etapów: oceny sytuacji, podjęcia decyzji i sprecyzowaniu zamiaru,
sporządzeniu planu działania (adekwatnego do zaistniałej sytuacji,
wykorzystującego treści zawartych w planie zarządzania kryzysowego) i
sporządzeniu zarządzeń i decyzji administracyjnych.
W pierwszym etapie  ocenie sytuacji niezwykle ważnym jest uświadomienie sobie
zakresu sytuacji kryzysowej, zrozumienie zadania do zrealizowania oraz stworzenie
organowi podejmującemu decyzję warunków do jej podjęcia. Poszczególne czynności w
tym etapie zachodzą na siebie i granice pomiędzy nimi są płynne, niemniej cały etap
można podzielić na czynności: analizę zadania, ocenę czynników wpływających na
wykonanie zadania, porównanie wariantów działania, rozważenie wariantów (w
razie możliwości lub konieczności).
Jedną z ważniejszych czynności w całym procesie jest analiza zadania, która
pozwala sprecyzować co i w jakim celu należy wykonać dla zrealizowania zadania
wynikającego z zaistniałej sytuacji kryzysowej. W celu rozwiązania tego problemu organ
decydujący powinien odpowiedzieć na szereg pytań szczegółowych:
" Jaka jest rola moich podmiotów zarządzania kryzysowego i mojego obszaru
administracyjnego w opanowaniu sytuacji kryzysowej?
" Jakie działania muszą być zrealizowane przy wykorzystaniu dostępnych sił i
środków aby opanować sytuację kryzysową i zminimalizować jej skutki?
" Czy i jeśli tak, to jakie istnieją ograniczenia swobody działania (siły, środki,
czas i obszar)?
" Czy sytuacja od chwili pojawienia się zagrożenia uległa zmianie?
Podsumowaniem tej czynności powinna być odprawa w sztabie kryzysowym
(organie doradczym) zwana odprawą informacyjną. Na niej powinny być przedstawione
wszelkie wnioski i odpowiedzi na powyższe kwestie. W wyniku analizy zadania organ
odpowiedzialny powinien ponadto sprecyzować zadanie własne oraz myśl przewodnią.
Aby sprecyzować zadanie własne należy uświadomić sobie zadania cząstkowe
(szczegółowe) do wykonania, wynikające bezpośrednio z zaistniałej sytuacji, bądz

24
pośrednio po wstępnej analizie. Przykładowo aby użyć jednostkę ratowniczo  gaśniczą
w rejonie X, należy przekazać jej sygnał, sprecyzować zadanie, jednostka musi się
przygotować (zgodnie ze stałymi procedurami), przemieścić, przygotować do akcji na
miejscu i rozpocząć działanie. Przedstawiony przykład jest tylko próbą zobrazowania
skali problemów i zadań cząstkowych wynikających z zaistniałej sytuacji. Tego typu
myślenie może dotyczyć każdego aspektu reagowania kryzysowego oraz środków i
podmiotów realizujących zadania. W trakcie analizy zadania organ decydujący określa
swoją myśl przewodnią, która jest wynikiem analizy zadania, a jej istotą jest krótkie,
jednoznaczne określenie co podległe siły muszą zrobić aby wykonać zadanie w
odniesieniu do zaistniałej sytuacji. Jest to swego rodzaju pomysł na przeprowadzenie
działań, który w sposób ogólny określa zespołowi doradczemu kierunek planowania
działań, bez podawania sposobu działania. W tym miejscu procesu planowania doraz
nego
powinno podać się również kryteria do porównania wariantów działania wraz z ich
znaczeniem. Kryteriom przypisuje się wartości liczbowe lub procentowe. Mogą to być
najważniejsze aspekty określające sytuację, określane na podstawie analizy zadania lub
zapisów w planie zarządzania kryzysowego, według których będzie prowadzona
czynność porównania wariantów działania, np. czas, użycia sił, elastyczność działań,
prostota kierowania działaniami, zachowane odwodu, itp.
W następnej kolejności organ doradczy przystępuje do oceny czynników
wpływających na wykonanie zadania, na podstawie których są opracowywane warianty
umożliwiające rozwiązanie zaistniałej sytuacji oraz zrealizowanie zadania, zgodnie z
myślą przewodnia organu decydującego. W celu oceny wszelkich czynników można je
podzielić na zjawiska środowiskowe takie jak warunki terenowe (pokrycie terenu,
warunki przemieszczania sił i środków, możliwości obserwacji rozwoju sytuacji, główne
obiekty terenowe i elementy infrastruktury wpływające na sytuację, kluczowe elementy
dla wykonania zadania), warunki pogodowe w dającym się przewidzieć okresie, porę
dnia, porę roku, określenie zagrożeń oraz ewaluacja własnych sił i środków. Na tej
podstawie, biorąc pod uwagę myśl przewodnią, ustalone kryteria i zapisy planu
zarządzania kryzysowego przygotowuje się warianty działania. Ich ilość określa
kierujący pracą zespołu doradczego. Przyjmuje się, że nie powinno być opracowywanych
więcej niż trzy warianty. Bardzo istotnym warunkiem jest fakt, iż warianty muszą się
różnić pomiędzy sobą, powinny to być dwa odmienne sposoby wykonania zadania, wraz
z wadami i zaletami, które umożliwią podjęcie decyzji organowi odpowiedzialnemu.
Warianty działania powinny zawierać takie dane jak: cel działania, sposób osiągnięcia
25
celu wraz z podziałem na kolejne etapy, główny wysiłek prowadzonych działań, podział
sił i środków, wstępne określenie wad i zalet proponowanego rozwiązania oraz sposób
kierowania działaniami W wyniku przygotowania wariantów działania wszystkie
elementy wykonawcze powinny posiadać wiedzę co mają realizować gdzie, kiedy i w
jakim celu.
Aby ustalić wady i zalety można przeprowadzić czynność rozważenia wariantów
działania, która polega na  przegraniu , zasymulowaniu przebiegu sytuacji etap po etapie
wraz z określeniem sił i środków realizujących zadania w poszczególnym etapie. Celem
tej czynności jest skoordynowanie działań oraz wygenerowanie słabych i mocnych stron
proponowanego rozwiązania. Czynność ta jest jednak czasochłonna, dlatego nie zawsze
istnieje możliwość jej przeprowadzenia, zwłaszcza w przypadku dużej dynamiki rozwoju
sytuacji kryzysowej. W przedsięwzięciu tym powinien wziąć udział odpowiedzialny za
planowanie doraz
ne członek zespołu zarządzania kryzysowego oraz odpowiedzialne
organy za wszystkie elementy i instytucje biorące udział w przedsięwzięciach
określonych w wariancie działania. Czynność rozważenia wariantów działania doskonale
można zobrazować na przykładzie planu ewakuacji, gdzie proces ten można podzielić na
poszczególne etapy:
etap I  organizacyjny, trwający przykładowo 1 dobę, polegający na przejrzeniu
istniejących planów, wydaniu ostrzeżeń dla ludności o możliwej ewakuacji, organizacji
miejsc zgrupowań ewakuowanej ludności, przygotowaniu taboru do ewakuacji.
Etap II  ewakuacja, trwający przykładowo 5 godzin, podczas którego są określane
sygnały po których należy przystąpić do działania oraz uwzględniający takie czynności
jak: powiadomienie o ewakuacji, podstawienie środków i pojazdów w określone miejsca,
w określonym czasie, nadzór i kierowanie samoewakuacją, przemieszczenie po
wyznaczonych dragach w miejsca ewakuacji, umieszczenie ludności w tymczasowych
miejscach pobytu, sprawdzenie ilości osób pozostałych w domach.
Etap III  bytowanie, trwający do czasu usunięcia przyczyn i najważniejszych
skutków sytuacji kryzysowej, w którym są realizowane czynności: zapewnienie
warunków bytowania w miejscach tymczasowego pobytu oraz ochrona dobytku w
miejscach zamieszkania ludności.
Etap IV  powrót, trwający około 1 doby, polegający na zorganizowanym
zapewnieniu powrotu ludności do miejsc zamieszkanie. W tym etapie czynności będą
odwrotne do czynności realizowanych w etapie II, z ta różnicą, iż czynnik czasu nie
będzie stanowił tak ważnej wartości.
26
Praktycznie podczas rozważenia prowadzący tę czynność np. szef wydziału ds.
zarządzania kryzysowego powinien określić sygnały odpowiadające rozpoczęciu
poszczególnych etapów i czynności a następnie poprzez zadawanie pytań osobom
odpowiedzialnym za wykonanie własnych przedsięwzięć sprawdzić co i w jakiej
kolejności oni i ich elementy funkcjonalne realizują. Jest to doskonały sposób na
koordynacje i synchronizacje wszystkich przedsięwzięć, a także zdefiniowanie wszelkich
możliwych problemów i nieścisłości.
Kolejną czynnością jest porównanie wariantów działania. Celem porównania jest,
w oparciu o przyjęte wcześniej kryteria, wyłonienie lepszego wariantu i ocena
zaproponowanych rozwiązań po to aby zarekomendować określone rozwiązanie
organowi podejmującemu decyzje. Realizując tę czynność należy wziąć pod uwagę
wszelkie wnioski dotyczące wad i zalet wynikłych w wyniku realizacji poprzedniej
czynności  rozważeniu wariantów działania. Czynność tę można realizować na trzy
sposoby:
1. Metoda wad i zalet, gdzie bazując na doświadczeniu członków zespołu
zarządzania kryzysowego możemy wskazać wariant mniej zawodny i bardziej
praktyczny. W tym sposobie każdy z członków ZZK lub ekspert uzasadniają swój
wybór wskazując wariant według ich oceny lepszy i suma tych wskazań wyłania
wariant rekomendowany.
2. Metoda głosowania, którą stosuje się w przypadku braku czasu, a jej istotą jest
przeprowadzenie głosowania, podczas którego członkowie ZZK oddaja jeden
głos bez potrzeby uzasadniania swojego wskazania.
3. Metoda kryteriów, która jest metoda najbardziej czasochłonną. Polega ona na
ocenie każdego wariantu działania pod względem przedstawionych podczas
odprawy informacyjnej kryteriów. Służy do tego celu tabela kryteriów, w której
wypisuje się kryteria, a następnie przypisuje im poszczególne wagi, a suma
iloczynów pozwala na ocenę punktową wariantów. Wariant o wyższej punktacji
staje się wariantem rekomendowanym. Tabela kryteriów do porównania
wariantów działania przedstawiona w tabeli nr 2.
W drugim etapie fazy planowania  podjęciu decyzji organ odpowiedzialny za
bezpieczeństwo podejmuje decyzje poprzez wybór jednego z wariantów działania i
ogłoszenie tego wyboru jako swojej decyzji. Podjęcie decyzji może mieć miejsce na
odprawie decyzyjnej, na której organ doradczy prezentuje całość swoich dokonań od
oceny czynników, poprzez kalkulacje operacyjne, wyniki rozważenia i porównania
27
wariantów działania, aż po rekomendacje jednego z wariantów. Organ decyzyjny może
zadawać pytania w celu rozwiania wszelkich wątpliwości i doprecyzowania rozwiązań.
Na tej odprawie organ odpowiedzialny ogłasza swój zamiar, który powinien zawierać
myśl przewodnią, cel i stan końcowy (np. dla ewakuacji cel  zapewnić bezpieczeństwo
wszystkim mieszkańcom zagrożonego terenu; stan końcowy  po zakończeniu ewakuacji
wszyscy mieszkańcy znajdują się w swoich miejscach zamieszkania) sposób wykonania
zadania z podziałem na etapy, miejsce skupienia głównego wysiłku, podział sił i środków
wraz z priorytetami wykorzystania sił wsparcia, organizację kierowania działaniami.
Tabela 2. Tabela kryteriów działania do porównania wariantów
Wariant 1 Wariant 2
Waga
Iloczyn Iloczyn
Ocena Ocena
Lp. Kryteria kryterium
oceny i oceny i
wariantu wariantu
1-5
wagi wagi
(1-3) (1-3)
kryterium kryterium
1 Prostota działania 4 3 12 1 4
2 Sprawny
3 2 6 2 6
transport
3 Krótki czas
3 1 3 3 9
ewakuacji
4 Zapewnienie 15
warunków w
miejscach 5 1 5 3
czasowego
pobytu
SUMA 26 34
y
ródło: Opracowanie własne
Po podjęciu decyzji należy sporządzić plan działania, który jest opracowaniem
zamiaru organu odpowiedzialnego za bezpieczeństwo w formie pisemnej i graficznej.
Stanowi on podstawę do postawienia zadań dla sił i środków wykonawczych i
zarchiwizowania decyzji dla potrzeb przyszłej oceny podjętych przedsięwzięć i
wyciągania wniosków w fazie zarządzania kryzysowego  odbudowa.
Uzupełnieniem powyższego jest sporządzenie zarządzeń i decyzji
administracyjnych, które uruchamiają działanie poszczególnych podmiotów
wykonawczych, umożliwiają koordynacje działań oraz kierowanie nimi.
Po opracowaniu wszelkich dokumentów, a niejednokrotnie równolegle następuje
kolejna faza procesu planowania doraz
nego  stawianie zadań. Często fazę tę łączy się z
odprawa decyzyjną, w której uczestniczą podmioty wykonawcze. W drugiej części tej
czynności organ decyzyjny może postawić ustnie zadania dla elementów wykonawczych
28
w celu jak najszybszego rozpoczęcia działań. Z uwagi jednak na rozległość działań i
ilości sił i środków biorących udział w akcji reagowania kryzysowego stawianie zadań
może nastąpić poprzez środki łączności w tym wykorzystujące istniejące sieci WLAN
oraz wszelkie organy systemu zarządzania kryzysowego. Wszelkie polecenia służbowe i
zalecenia muszą znalez
ć swoje odzwierciedlenie w dokumencie  dziennik działań
nadawcy i odbiorcy, co umożliwia uwiarygodnienie zadań i potwierdza obieg informacji.
Ostatnią fazą planowania doraz
nego jest kontrola. Jest to faza trwająca ciągle i ma
na celu sprawdzenie efektów podjętych działań, co wyraża się w porównaniu sytuacji po
zrealizowaniu określonego etapu i porównaniu czy efekty osiągnięte są zgodne z
efektami zakładanymi. W razie rozbieżności, które powstały na przykład na skutek
dynamiki zmian w sytuacji kryzysowej, muszą być wprowadzone korekty do przyjętego
planu, które następnie wdraża się w życie. W tym momencie mamy do czynienia znów z
fazą ustalenia położenia, co powoduje, że planowanie doraz
ne trwa ciągle, aż do
ustabilizowania sytuacji i przywrócenia stanu równowagi.\
Całość procesu planowania doraz
nego, co wymaga szczególnego podkreślenia, jest
przedsięwzięciem możliwym do przeprowadzenia jeżeli czas na to zezwala. Dokładność
planowania i realizacja czynności planowania doraz
nego jest wprost proporcjonalna do
długości okresu, w jakim organ odpowiedzialny za bezpieczeństwo na danym obszarze
może podjąć decyzję. Znakomicie widoczne to zjawisko jest w przypadku fali
powodziowej, która nawiedzi określony powiat (gminę) w ciągu kilkunastu bądz

kilkudziesięciu godzin. Wtedy można dokładnie i spokojnie zaplanować i zorganizować
przeciwdziałanie, które nie koniecznie musi wiązać się z ewakuacja ludności, ale też z
realizacją innych przedsięwzięć, z wysadzeniem wałów przeciwpowodziowych w ściśle
określonym miejscu włącznie. Aby jednak te zadania mogły być zrealizowane w
odpowiedni sposób, przez przeznaczone do tego siły, należy precyzyjnie wskazać co, kto,
gdzie, kiedy i w jakim celu ma zrealizować. W skrajnych przypadkach ograny decyzyjne
muszą podejmować decyzję natychmiast, bez komfortu czasowego oraz realizacji
czynności planowania doraz
nego. Jest jednak wówczas niezwykle istotne, aby dokonać
jak najbardziej dokładnej oceny sytuacji, co pozwoli na jak najlepsze przeanalizowanie
istniejących możliwości i wydanie jasnych i precyzyjnych poleceń dla elementów
wykonawczych.
29
ZAKOC
CZENIE
Problematyka dotycząca zarządzania kryzysowego może być rozpatrywana w ujęciu
wszechstronnym. Jako zestaw działań posiada zasadnicze znaczenie w eliminacji
wszelkich zagrożeń oraz walki z nimi, kiedy powodują sytuacje kryzysowe. Można też
traktować zarządzanie kryzysowe jako system, który ma zapewnić spójne i transparentne
funkcjonowanie wielu elementów i instytucji będących niejednokrotnie złożonymi
systemami tworzącymi różnego rodzaju podsystemy, pomiędzy którymi zachodzą relacje
dla osiągnięcia zasadniczego celu jaki jest ochrona ludności.
Problematyka ta może być traktowana też jako część planowania cywilnego co
sprawia, że jest procesem, który wpisuje się w ramy ogólnie przyjętych rozwiązań
stosowanych w wielu instytucjach niezwiązanych z systemem zarządzania kryzysowego.
Stosowane są wtedy ogólnie przyjęte zasady zarządzania, które wpisują się w
poszczególne jego funkcje. Z drugiej strony zarządzanie kryzysowe może być
rozpatrywane z punktu widzenia niezbędnych czynności i zadań następujących po sobie,
co pozwala na systematyczne i praktyczne sformułowanie sekwencji zadań
szczegółowych dla wszelkich służb, instytucji i organów, realizowanych w oparciu o
wcześniej określone procedury. Zarządzanie kryzysowe może być też rozpatrywane jako
odpowiedz
na sytuacje kryzysową o ściśle określonych parametrach, które stanowią
podstawę do opracowania precyzyjnych działań i na podstawie istniejących struktur
pozwalają na osiągnięcie stanu równowagi. Jest to podejście stosowane w fazie
reagowania w zarządzaniu kryzysowym.
Niezależnie od sposobu opisu i możliwości wszelkie aspekty zarządzania
kryzysowego realizowane są w celu zapewnienia bezpieczeństwa ludności cywilnej na
danym obszarze administracyjnym przy wykorzystaniu wszelkich sił, zasobów, organów,
rozwiązań prawnych i instytucji, które powinny tworzyć jednolity układ będący
jednocześnie częścią systemu zapewniającego bezpieczeństwo narodowe pozwalające na
zrównoważony rozwój i społeczny.
30