Analiza ilościowo-
jakościowa proceśow
projektowania
Spis treści
1. Wstęp .............................................................................................................................................. 2
2. Czym jest projekt i proces projektowania? ..................................................................................... 3
3. Proces i zakres projektowania ......................................................................................................... 4
4. Jak oszacowad i zmierzyd wartośd oraz jakośd procesu projektowania? ........................................ 7
4.1 Szacowanie wartości procesu projektowania ............................................................................... 7
4.2 Mierzenie wartości procesu projektowania  przykład................................................................ 8
4.2.1 Metoda jednowskaz
nikowa.................................................................................................. 13
4.2.2 Metoda wielowskaz
nikowa .................................................................................................. 13
4.3 Szacowanie jakości procesu projektowania ................................................................................ 16
4.3.1 Definicja jakości (jakośd EX-ANTE i EX-POST) ........................................................................... 16
Jakośd EX-ANTE (Trójkąt jakości) ................................................................................................... 16
Jakośd EX-POST .............................................................................................................................. 16
4.3.2 Koszty jakości............................................................................................................................ 17
4.3.3 Co to jest jakośd projektu? ....................................................................................................... 19
4.3.4 Jak zarządzad jakością w projekcie? ......................................................................................... 19
4.3.5 Kto jest odpowiedzialny za jakośd projektu?............................................................................ 19
4.3.6 Total Quality Management (TQM) ........................................................................................... 20
4.4 Mierzenie jakości procesu projektowania  przykład ................................................................. 22
4.4.1 Diagram Ishikawy  narzędzie do kojarzenia i grupowania.................................................. 22
4.4.2 Schemat blokowy  narzędzie do planowania działao ......................................................... 22
4.4.3 Arkusz kontrolny  narzędzie opisu ilościowego .................................................................. 23
5. Podsumowanie .............................................................................................................................. 24
6. Bibliografia..................................................................................................................................... 26
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 1
1. Wstęp
Każdy projekt posiada swój proces projektowania. Bardzo ważne jest by umied go oszacowad,
zmierzyd jego wartośd oraz jakośd. W naszej pracy przedstawimy jak można tego dokonad oraz jakie
metody mogą nam w tym pomóc.
Zaprezentujemy czym jest proces projektowania oraz jakie są grupy procesów w projekcie.
Wskażemy jak można zmierzyd wartośd projektu. W tym celu zwrócimy uwagę na koszty
projektowania, graniczny punkt rentowności oraz analizę wartości: metodę jedno- i
wielowskaz
nikową. Nasza praca nie będzie się opierała tylko na wiedzy czysto teoretycznej, w celu
lepszego zobrazowania naszego problemu ukażemy również przejrzyste przykłady.
Postaramy się także przedstawid jak można oszacowad jakośd procesu projektowania. Posłużą
nam przy tym między innymi: koszty jakości, powszechnie znana metoda TQM (Total Quality
Management), oraz jej podstawowe narzędzia, które pomogą nam w zobrazowaniu przykładów.
Po przeprowadzonej analizie postaramy się wybrad najlepszą metodę do oszacowania wartości
oraz jakości procesu projektowania oraz podad tego uzasadnienie.
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 2
2. Czym jest projekt i proces projektowania?
Projekt w szerokim ujęciu można określid jako pewny system działania. Bowiem ma swój cel
oraz wejście i wyjście w określonym czasie.
Inna bardziej obszerna definicja opisuje projekt jako zestaw zadao podlegajÄ…cych zarzÄ…dzaniu
połączonych wspólnym celem, osiąganym w ramach żądanych ograniczeo. Zawiera on datę, cele,
limity oraz obowiązki. Jest zatem szczegółowo zdefiniowany przez zakres, terminy oraz budżet.
Wychodzimy więc z założenia, że organizacja to miejsce w którym występuje bardzo duża ilośd
procesów, które są od siebie zależne oraz które realizują wspólne cele.
Definicja procesu zawarta jest w normie ISO 9000 i brzmi następująco:
Proces to każde działanie, które przekształca wejście (dane wejściowe) na wyjście (dane wyjściowe)
możemy uważad za proces. Proces może w swoim "wnętrzu" zawierad zbiór różnych operacji (działao)
wzajemnie ze sobą powiązanych i na siebie oddziałujących.
Prof. dr hab. Michał Trocki na jedynym ze swoich wykładów przedstawił szczegółową
definicję procesu.  Procesy są to zespoły następujących po sobie działao, pozostających w związku
przyczynowo-skutkowym, wykonywane dla uzyskania zamierzonego rezultatu, stanowiÄ…cego
zaspokojenie istotnej potrzeby zewnętrznej lub wewnętrznej, realizowane przez zespół wykonawców,
na wielu stanowiskach pracy/w wielu komórkach organizacyjnych.
Istnieje również kilka definicji procesu projektowania, którego właśnie dotyczy nasz temat.
Najbardziej uniwersalną definicję zaproponował G. Patzak, który stwierdził, że  proces
projektowania, to proces, który prowadzi działalnośd ludzką od stanu wyjściowego (problem do
rozwiązania- potrzeba do zaspokajania) do stanu koocowego czyli pożądanego wyniku.
Adam Stabryła definiuje proces projektowy jako  merytoryczny oraz twórczy rodzaj działalności
ludzi, który stanowi preparację koncepcyjną i pragmatyczną dla określonych funkcji wykonawczych.
Natomiast W. Gasparski uważa, że Proces projektowania to świadome działanie twórcze człowieka,
czy grupy osób. Efektem takiego działania powinno byd zaspokajanie potrzeb.
Każdy projekt składa się z grupy procesów. Działao, które wykonywane w odpowiedniej
kolejności pozwalają osiągnąd zamierzone cele.
W zarządzaniu projektami występują następujące grupy procesów:
żð proces rozpoczÄ™cia,
żð proces planowania,
żð proces realizacji,
żð proces kontrolowania,
żð proces zamykania.
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 3
3. Proces i zakres projektowania
Procesy nie zawsze następują kolejno po sobie. Czasem kilka procesów wykonywanych jest w
tym samym czasie.
Jednak zawsze wszystkie procesy są od siebie zależne.
Rys. 1 Interakcje między procesami w jednej fazie (z
ródło: Procesy w projekcie, PMBOK, PMI, 1995)
Rys. 2 Wzajemne przenikanie się procesów w jednej fazie (z
ródło: Procesy w projekcie, PMBOK, PMI,
1995)
3.1 Proces inicjacji (rozpoczęcia)
Grupa procesów rozpoczęcia polega na zdefiniowaniu i zatwierdzeniu danego projektu. W
pierwszej fazie procesu rozpoczęcia należy zebrad wszystkie istotne dane dotyczące danego projektu.
Ważna jest także analiza potrzeb. Przekształcanie potrzeb w projekty stanowi bardzo trudny
etap. Kolejno następuje sformułowanie, zgłaszanie, analizowanie oraz ocena inicjatyw projektów.
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 4
Przy definiowaniu danego projektu (podczas precyzowania), ocenia się jego ryzyko, nakłady i korzyści
realizacji. Istnieje również identyfikacja innych rozwiązao. Szacuje się wstępny zakres oraz angażuje
wstępne zasoby finansowe.
Istotne jest powołanie kierownictwa projektu, które opracuje plan pracy dla wyznaczonego
zespołu projektowego. Kierownictwo decyduje także o realizacji projektu, a następnie wyznacza cele
strategiczne i pośrednie. Kolejno następuje ustalenie kryteriów podziału projektu oraz określenie
jego struktury.
3.2 Proces planowania
Umożliwia określenie szczegółowego zakresu projektu. Istotne jest doprecyzowanie celów
oraz wyznaczenie działao niezbędnych by je osiągnąd. Zdefiniowanie ograniczeo pomaga nam przy
planowaniu, bowiem niezbędna jest informacja odnośnie tego czym można dysponowad. Kolejnym
etapem w planowaniu jest zdefiniowanie zadao, uszeregowanie ich oraz stworzenie harmonogramu
projektu. Oszacowanie czasu realizacji oraz wyznaczenie do nich odpowiednich ludzi i narzędzi.
Opracowanie planu komunikacji. Przy wyznaczaniu planu działania należy oszacowad koszty oraz
opracowad budżet i plan wydatków. Istotny jest także plan jakości oraz plan zarządzanie ryzykiem.
Cele i ograniczenia
(rezultaty, czas, koszt, zasoby)
Definiowanie zadao
W jakiej kolejności? Co? Kto i czym?
Jak długo?
Ocena zasobów
Szeregowanie zadao (ludzie, sprzęt, koszty,
Ocena czasu
materiały)
realizacji
zadao
Za ile?
Co i kiedy?
Opracowanie
Scalanie planu
harmonogramu
Rys. 3 Ogólny proces planowania (z
ródło: opracowanie własne na podstawie notatek z wykładu)
3.3 Proces realizacji
Procesy realizacji to te, które grupują i koordynują wykorzystanie zasobów i ludzi w projekcie
w celu wykonania założonego planu. Proces realizacji ma jedno główne zadanie - wykonad zadania
projektowe.
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 5
W procesie realizacji występują poszczególne etapy:
1. Kierowanie i zarzÄ…dzanie realizacjÄ… projektu
2. Zapewnienie jakości. Na tym etapie bada się wymagania jakościowe i porównuje czy w projekcie
zostają spełnione odpowiednie normy jakościowe.
3. Przyjmowanie członków zespołu. Jest to proces w którym przyjmuje się wykwalifikowanych ludzi
do pracy by wyznaczone zadania projektowe zostały odpowiednio wykonane.
4. Rozwój zespołu. Polega on na usprawnianiu zadao projektowych poprzez doskonalenie
kompetencji zespołu.
5. Kierowanie zespołem. Etap ten daje możliwośd nadzoru wyników członku zespołu, ocenie ich
oraz poinformowanie o osiągniętych wynikach, rozwiązywanie zaistniałych problemów oraz
zarzÄ…dzanie zmianami.
6. Dystrybucja informacji to proces planowego udostępniania istotnych informacji interesariuszom
projektu.
7. Gromadzenie ofert od sprzedawców  odpowiednia komunikacja w większym stopniu umożliwia
zaspokojenie potrzeb.
8. Wybór sprzedawców
Zdarza się, że podczas realizacji projektu uzyskiwane wyniki zmuszają do zaktualizowania
planu działania oraz pewnych korekt. Zmiany te mogą byd związane z niezgodnością czasów trwania
poszczególnych działao, błędnym szacunkiem dostępności zasobów bądz
pewnymi problemami,
które wyniknęły w czasie realizacji. Znaczną częśd budżetu projektu pochłania właśnie wykonanie
procesów z grupy procesów realizacji.
3.4 Proces kontroli
W procesie kontroli monitoruje się zadania projektu. Proces ten pozwala śledzid postępy w
wykonaniu projektu, wychwycid wszystkie zaistniałe błędy oraz inicjowad pewne zmiany w celu
naprawy bÄ…dz
udoskonalenie czegoś. Bowiem dopiero po wykryciu danego problemu może nastąpid
jego rozwiÄ…zanie.
Proces umożliwia również dokonywanie pomiaru wykonania prac projektowych, dzięki czemu
można określid odchylenia od planu zarządzania danym projektem. Kontrola jest bardzo istotna, nie
dośd że pozwala wychwycid ewentualne niedoskonałości to również zapobiega wystąpieniu kolejnym.
Bowiem nieustanne monitorowanie pozwala na wskazanie działao które wymagają szczególnej
uwagi. Monitorowanie obejmuje przekazywanie raportów o stanie wykonania, pomiaru postępu
wykonania oraz prognozowanie. Raporty z wykonania wliczajÄ… zaobserwowane dane z wykonania
projektu w wymiarze zakresu, harmonogramu, kosztów, zasobów, jakości oraz ryzyka i mogą byd
wkładem do innych procesów.
3.5 Proces zamykania
Prof. dr hab. Michał Trocki przedstawia zamknięcie projektu w 5 etapach.
1) Odbiór projektu przez zamawiającego
2) Rozliczenie projektu
3) Opracowanie raportu z realizacji projektu
4) Podjęcie decyzji o zakooczeniu projektu
5) Rozwiązanie zespołu projektowego
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 6
4. Jak oszacować i zmierzyć wartość oraz jakość procesu
projektowania?
4.1 Szacowanie wartości procesu projektowania
Temat naszej pracy jest dośd rozległy. My jednakże postanowiłyśmy podzielid go na dwie
części. Starałyśmy się odpowiedzied na pytania: jak oszacowad i zmierzyd wartośd oraz jakośd procesu
projektowania?
Na początku postanowiłyśmy ukazad jak można oszacowad wartośd procesu projektowania.
W tym celu poruszyłyśmy kwestię takich pojęd jak koszty projektowania, graniczny punkt
rentowności czy analiza wartości.
4.1 Koszty projektowania
Koszty projektowania są najlepszym miernikiem działania projektu, bowiem to one decydują
o wartościowaniu projektu. Oszacowanie kosztów projektu jest dośd trudne, a dokładne ich
obliczenie jest niemożliwe. Nie istnieje również jednakowa dla wszystkich projektów procedura ich
liczenia. Warto tutaj dodad, iż koszty są różne. Istnieje kilka podziałów kosztów projektowania.
Możemy wyróżnid koszty całkowite, koszty zmienne, oraz stałe.
Koszty całkowite, przede wszystkim określają wielkośd projektu. Stanowią sumę wszystkich
czynników wytwórczych. Dzielą się na koszty stałe oraz koszty zmienne, co można zapisad poniższym
wzorem:
TC=TVC + TFC
Koszty stałe, są niezależne od wielkości projektu, od produkcji oraz dotyczą stałych czynników
produkcji, czyli m.in. amortyzacji maszyn, odsetek za kredyt, czy renty za ziemiÄ™.
Natomiast koszty zmienne rosną wraz ze złożonością projektu, zmieniają się wraz z produkcją
oraz dotyczą zmiennych czynników produkcji, czyli m.in. wynagrodzeo dla pracowników
produkcyjnych, czy koszty energii.
Im więcej zadao zrealizujemy tym większe poniesiemy koszty. Zależności między kosztami dobrze
obrazuje poniższy rysunek:
TC- Koszt całkowity (eng.:
total cost TC)
TVC-koszty całkowicie
zmienne(eng. : total
variable cost TVC).
TFC- koszty całkowicie stałe
(eng.: total fix cost TFC)
Rys. 4 Podział kosztów (z
ródło: Encyklopedia Zarządzania)
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 7
Ponadto koszty dzieli się na koszty pośrednie oraz koszty bezpośrednie. Taki podział kosztów jest
uzależniony od przedmiotu kosztów (produktu, usługi).
Koszty bezpośrednie są to koszty, które można całkowicie przypisad projektowi. Są to m.in.
koszty robocizny oraz wszelkich niezbędnych materiałów do realizacji projektu. Są to inaczej koszty
zmienne, bowiem mogą się one zmieniad w trakcie realizacji prac projektowych. Do kosztów
bezpośrednich zaliczamy materiały bezpośrednie, płace bezpośrednie oraz pozostałe koszty
bezpośrednie. Zazwyczaj powiększają one wartośd projektu.
Koszty pośrednie, są to koszty ogólne prowadzenia przedsiębiorstwa. Zalicza się do nich m.in.
koszty za oświetlenie, wynagrodzenia dla kierownictwa firmy, czynsz, podatki od nieruchomości. Są
to koszty, które są stałe, nie zmieniają się z dnia na dzieo. Ponadto są ponoszone zawsze, niezależnie
od tego czy dany projekt jest realizowany czy też nie. Koszty pośrednie nie zwiększają wartości
projektu, tylko go obciążają.
4.2 Graniczny punkt rentowności (GPR)
Kolejną metodą na oszacowanie wartości procesu projektowania jest oszacowanie jej za
pomocą wyznaczenia progu rentowności.
Próg rentowności, jest to punkt graniczny, który określa wartośd sprzedaży przedsiębiorstwa.
Z progiem rentowności mamy do czynienia, kiedy przychody ze sprzedaży równe są z kosztami
całkowitymi przedsiębiorstwa, co można zapisad wzorem:
GPR: Kc=Eb
Eb, Koszty Eb
Graniczny punkt rentowności
Kc
Kz
Ks
Wielkośd projektu
Rys.5 Graniczny punkt rentowności (z
ródło: opracowanie własne na podstawie notatek z
wykładu)
Legenda:
Ks  poziom kosztów stałych
Kz  poziom kosztów zmiennych
Kc  poziom kosztów całkowitych(zmiennych + stałych)
Eb poziom przychodów z sprzedaży
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 8
Próg rentowności można określid ilościowo, bądz
wartościowo. Pod względem
ilościowym, należy określid ile sztuk danego produktu trzeba sprzedad, aby przedsiębiorstwo
osiągnęło zyski, bądz
koszty zostały pokryte z wydatkami. Natomiast pod względem
wartościowym, jaką wartośd musi uzyskad ta sprzedaż.
Graniczny punkt rentowności oddziela ogół działalności przedsiębiorstwa na sferę
zysku oraz sferę straty. Ze sferą zysku mamy do czynienia, kiedy wielkośd sprzedaży plasuje
się na większym poziomie, niż poniesione koszty, czyli powyżej progu rentowności. Zysk
oznacza mniejsze tempo wzrostu kosztów w stosunku do tempa wzrostu sprzedaży.
Natomiast sfera straty oznacza, iż sprzedaż jest poniżej progu rentowności.
BEP - graniczny punkt
rentowności
Ks - koszty stałe
Kc - koszty całkowite
Zm - zysk w warunkach
pełnego wykorzystania
zdolności produkcyjnej,
Rys. 6 Graficzne wyznaczenie progu rentowności (z
ródło: Waldemar Rogowski.  Metody oceny
projektów inwestycyjnych )
4.3 Analiza wartości
Analiza wartości jest techniką redukcji kosztów i kontroli opartą na badaniu wyrobu lub
usługi. Pojęcie to w świecie w jakim żyjemy ma ogromne znaczenie jako narzedzie redukcji kosztów.
Innymi słowy analiza wartości to technika postępowania, zmierzająca do obniżenia kosztów
wytworzenia produktów w przedsiębiorstwie bez zniżenia a nawet podwyższenia jakości ich jakości.
Analiza wartości wg. Muhlemanna to  zorganizowana procedura mająca na celu efektywne
zidentyfikowanie niepotrzebnych kosztów poprzez analizę funkcji , gdzie funkcja to  taka własnośd
wyrobu lub usługi, która pozwala na jego funkcjonowanie lub sprzedaż.
Można to uzyskad poprzez poszukiwanie możliwości taoszego wytwarzania tych produktów, a
także ich poprawy funkcjonalności, dzięki różnego rodzaju usprawnieniom, m.in. technologicznym,
konstrukcyjnym, czy substytucji materiałów.
Istotą analizy wartości jest skoncentrowanie się na funkcjach badanego zjawiska, a nie na
samym przedmiocie. Do podstawowych komponentów analizy wartości zalicza się:
żð funkcjÄ™
żð wartoÅ›d
żð koszty
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 9
Pojęcie różnorodności jest niezbędne przy omawianiu procesu projektowania. Różnorodnośd
występuje praktycznie wszędzie, m.in. w metodach i technikach zarządzania i działaniach. Warto
zauważyd tutaj, że wraz ze wzrostem różnorodności wrastają również koszty.
Różnorodnośd jest dośd specyficznym problem do rozwiązania dla organizacji. Odpowiada za
nie kierownictwo.
Istnieją 3 sposoby sterowania różnorodnością:
a) Uproszczenie, czyli redukcja niepotrzebnej różnorodności
b) Standaryzacja, czyli kontrola potrzebnej różnorodności
c) Specjalizacja, czyli skoncentrowanie wysiłku na działaniach wymagających wiedzy
specjalistycznej
Działania te mogą istnied w wielu miejscach w organizacji jednocześnie oraz mogą byd
prowadzone na kilka różnych sposobów.
Jednym z możliwych sposobów na sterowanie różnorodnością jest rozpatrywanie wyrobów
według przychodu. W tej metodzie wyroby przynoszące niski przychód poddaje się dokładniej,
wgłębnej analizie, bowiem istnieje ryzyko, iż niektóre z produktów są prestiżowe dlatego też są
trzymane na rynku, bÄ…dz
nie uzyskały jeszcze zakładanego wcześniej poziomu sprzedaży. Jeśli jednak
okaże się, iż żadna z tych opcji nie jest słuszna taki produkt jest jako pierwszy wycofywany z rynku.
Kolejnym sposobem na kontrolowanie różnorodności jest analiza według wkładu. Należy ją
wykonad po przeprowadzeniu analizy według przychodu oraz jego rozkładu. W tej metodzie poddaje
się dalszej analizie te wyroby, które pozostały po wycofaniu w pierwszej fazie oraz wybiera się te z
najmniejszym bÄ…dz
ujemnym wkładem.
Następnym, a zarazem ostatnim sposobem jest połączenie dwóch poprzednich metod, dzięki
czemu możemy uzyskad wykres przychód-wkład. Warto ten przykład ukazad na rysunku:
Produkt Ranga Ranga
przychodu wkładu
A 2 1
B 3 2
C 1 3
D 5 4
E 6 5
F 8 6
G 10 7
H 7 8
I 9 9
K 4 10
Rys.7 Wykres przychód-wkład (z
ródło: Zarządzanie.
Produkcja i usługi. Alan P. Muhlemann, John S. Oaklad, Keith
G. Lockyer, PWN.
Na powyższym rysunku zostały naniesione pewne punkty. Oś X przedstawia przychód,
natomiast Oś Y wkład, uszeregowane według rang nadanych poszczególnym projektom. W idealnej
sytuacji ranga przychodu byÅ‚aby równa randze wkÅ‚adu, a wykres byÅ‚byliniÄ… prostÄ… o nachyleniu 45 °.
Jednakże rzadko tak się dzieje.
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 10
Produkty oznaczone przez punkty leżące powyżej prostej należy poddad analizie, podczas której
należy odpowiedzied na następujące pytania:
a) Czy można obniżyd koszty
b) Czy można podnieśd ceny?
- mamy tutaj do czynienia ze strefą obniżenia kosztów (skrót  SOK )
Natomiast dla punktów znajdujących się poniżej prostej należy odpowiedzied na pytanie:
a) Czy można zwiększyd wielkośd ich sprzedaży?
- mamy tutaj do czynienia ze strefą złożoności efektu brutto ( skrót  SŻEb )
4.4 Metody analizy wartości
Do metod analizy wartości należą:
A. Metody jednowskaz
nikowe - analiza Pareto-Lorenza
B. Metody wielkowskaz
nikowe - inżynieria wartości
4.4.1 Analiza Pareto-Lorenza
Jest to jedna z metod analizy wartości. Można ją spotkad również pod innymi nazwami, takimi
jak: metoda ABC, prawo 20-80. Zasada Pareto mówi, iż 20 % przyczyn przynosi aż 80 % strat. Ukazuje,
że większośd typów zdarzeo można zaobserwowad w niewielkim fragmencie okoliczności. Analiza
Pareto-Lorenza jest narzędziem służącym do nadawania ważności czynnikom, czyli przyczynom
wywołujących określony problem.
Wykres Pareto jest oparty na zasadzie, według której często tylko kilka składników wpływa na
większośd skutków.
Diagram ten składa się z kilku etapów:
1. Zebranie danych o badanym problemie w danym przedziale czasowym
2. Uporządkowanie przyczyn problemu według częstotliwości występowania
3. Przedstawienie skumulowanych wartości na wykresie kolumnowym
·ð OÅ› pionowa (Y)- wartoÅ›ci (iloÅ›ci) przyczyn oraz udziaÅ‚y procentowe.
·ð OÅ› pozioma (X)- przyczyny od najwiÄ™kszej do najmniejszej wartoÅ›ci (kolejnoÅ›d malejÄ…ca)
4. Narysowad wykresy słupkowe dla każdej przyczyny  powstaje tzw. wykres Pareto.
5. Nanieśd punkty odpowiadające skumulowanym wartościom oraz połączyd je linią- powstaje
tzw. Linia Lorenza
Następnie analizujemy otrzymany wykres oraz zapisujemy wnioski. Bierzemy tutaj pod uwagę
pojęcie opłacalności, rozpatrujemy gdzie znajduje się każdy projekt, w której strefie opłacalności.
Strefy opłacalności:
A- Najlepsza
B- Średnia, średnio opłacalna
C- Najgorsza, nisko opłacalna
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 11
Rys. 8 Strefy opłacalności projektu (z
ródło: opracowanie własne na podstawie notatek z wykładu)
4.4.2 Inżynieria wartości
Jest to kolejna metoda analizy wartości, metoda wielowskaz
nikowa. Zastosowanie technik
analizy wartości, przede wszystkim tych mających na celu identyfikację funkcji, jest bardzo pożądane
podczas projektowania produktu lub systemu. Bowiem techniki analizy wartości pozwalają na
osiągnięcie większych oszczędności.
Inżynieria wartości jest to zastosowanie technik analizy wartości podczas projektowania
wyrobu lub usługi. Jest metodą poprawy wartości towarów lub produktów, gdzie zwiększenie
wartości można osiągnąd poprzez poprawę funkcji, bądz
zmniejszenie kosztów.
Etapy powstawania metody :
Metoda inżynierii wartości składa się z czterech podstawowych kroków:
1. Zbieranie informacji- zbierane sÄ… tutaj informacje jakie wymagania ma dany projekt. Staramy
się tutaj określid jakie są funkcje oraz ważne właściwości użytkowe
2. Tworzenie- na tym etapie należy zastanowid się jakie są alternatywne rozwiązania spełnienia
wymagao postawionych na poczÄ…tku zadania
3. Ocena- oceniane są wszystkie rozwiązania oraz przedstawione możliwe oszczędności
4. Prezentacja- koocowy etap, w którym wybrane zostaje najlepsze rozwiązanie
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 12
4.2 Mierzenie wartości procesu projektowania  przykład
4.2.1 Metoda jednowskaz
nikowa  analiza Pareto-Lorenza
Przeprowadz
analizę wartości projektów metodą Pareto (ze względu na zysk). Wskaż w jakich
strefach leżą poszczególne projekty.
Symbol Charakterystyka wskaz
ników procesów
projektu
Efekt Koszty Bezpośrednie Bezpośrednie Zysk Ranga " En %
brutto całkowite koszty koszty wg
materiałowe osobowe efektu
netto
X1 1000 670 350 250 330 4 1560 59
X2 800 600 450 100 200 7 2270 85
X3 750 560 370 70 190 8 2460 92
X4 500 100 45 30 400 3 1230 46
X5 800 700 400 150 100 9 2560 96
X6 1700 1300 600 550 400 2 830 31
X7 450 140 80 40 310 5 1870 70
X8 900 470 150 75 430 1 430 16
X9 600 500 300 100 100 10 2660 100
X10 1000 800 500 350 200 6 2070 78
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 13
TEN WYKRES POWYZEJ MA TU ZOSTAC CZY GDZIES INDZIEJ CHCIALAS GO UMIESCIC?
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 14
4.2.2 Metoda wielowskaz
nikowa  inżynieria wartości
Przeprowadz
analizę wartości projektów metodą inżynierii wartości (według wkładu). Wskaż, które
projekty leżą w strefie opłacalnej i nieopłacalnej oraz jakim strategiom poprawy opłacalności
podlegajÄ…?
Symbol Charakterystyka wskaz
ników procesów
projektu
Efekt Koszty Bezpośrednie Bezpośrednie Wkład Ranga Ranga
brutto całkowite koszty koszty wg wg
materiałowe osobowe efektu wkładu
brutto
X1 900 730 400 300 200 3 3
X2 700 400 300 250 150 5 5
X3 500 350 170 220 110 6 6
X4 1200 1000 350 350 500 1 1
X5 800 750 500 250 50 4 8
X6 100 50 30 30 40 10 10
X7 300 50 150 100 50 8 9
X8 400 170 100 75 225 7 2
X9 200 100 70 50 80 9 7
X10 1000 800 500 350 150 2 4
10
x6
SOK
9
x7
8
x5
"N"
7
x9
6
x3
SZEb
5
x2
4
x10 "O"
3
x1
2
x8
1
x4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Przychód
Z naszego rysunku wynikają następujące zależności:
·ð W strefie opÅ‚acalnej leżą nastÄ™pujÄ…ce projekty:
 O : x1, x2, x4, x8, x10
·ð W strefie nieopÅ‚acalnej znajdujÄ… siÄ™ natomiast projekty:
 N : x3, x5, x6, x7, x9
·ð Projekty podlegajÄ… nastÄ™pujÄ…cym strategiom poprawy opÅ‚acalnoÅ›ci:
SOK: x3, x5, x6, x7
SZEb : x3, x6, x9
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 15
Wkład
4.3 Szacowanie jakości procesu projektowania
4.3.1 Definicja jakości (jakość EX-ANTE i EX-POST)
Zdefiniowanie pojęcia jakości nie jest zadaniem oczywistym, bowiem dla każdego z nas jakośd
może byd rozumiana różnorako. Dla jednych może byd to "doskonałośd" produktu lub usługi w
każdym calu, a dla innych jakośd może oznaczad zgodnośd parametrów technicznych koocowego
wyrobu z tym ściśle określonym w projekcie. Jednak rozpatrując jakośd z punktu widzenia funkcji
zarządzania powinniśmy uwzględnid realne potrzeby konsumenta, a więc jakośd jest po prostu
zaspokojeniem przez nas potrzeb klienta.
Jakośd to:
żð  Nadawanie siÄ™ do użycia lub uzyskania celu" - Juran
żð  CaÅ‚oÅ›d wÅ‚aÅ›ciwoÅ›ci i cech charakterystycznych wyrobu lub usÅ‚ugi zdolnych do zaspokojenia
określonych lub wskazanych potrzeb" - ISO 8402, 1986.
żð  CaÅ‚oÅ›d zÅ‚ożonych cech charakterystycznych wyrobu lub usÅ‚ugi w odniesieniu do marketingu,
konstrukcji, wytwarzania i pomocniczych procesów produkcyjnych, w których wyniku wyrób
lub usługa spełni oczekiwania konsumenta" - Feigenbaum
Jakość EX-ANTE (Trójkąt jakości)
Projekt jest zdefiniowany przez:
- zakres (produkt koocowy)
ZAKRES FINANSE - czas realizacji (terminy)
- finanse (koszty realizacji)
JAKOŚĆ
Jakośd zależy od tych trzech czynników. Jakośd jest
najlepsza, gdy czynniki te rozłożone są
stosunkowo współmiernie. Podczas gdy zmienia
CZAS
się zakres któregoś z nich, zmianie ulega także
Rys.9 Trójkąt jakości (z
ródło: opracowanie jakośd.
własne na podstawie notatek z wykładu)
Jakość EX-POST
Jakośd ex-post, czyli jakośd po fakcie, silnie zależy od usterkowości, użyteczności, ryzyka,
efektywności i niezawodności.
JAKOÅšD
usterkowośd niezawodnośd efektywnośd ryzyko użytecznośd
Rys. 10 Jakośd EX-POST (z
ródło: opracowanie własne na podstawie notatek z wykładu)
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 16
4.3.2 Koszty jakości
Koszty jakości są prawdziwą miarą wysiłku, jaki wkłada się w uzyskanie jakości na jak
najwyższym poziomie. Zadaniem funkcji zarządzania produkcją jest ustalenie stosunku pomiędzy
jakością oraz czynnikami kosztowymi w trakcie wytwarzania produktu konkurencyjnego. Można je
właściwie realizowad dopiero po przeprowadzeniu prawidłowej analizy kosztów jakości.
Analiza kosztów jakości jest bardzo ważnym narzędziem zarządzania, zapewnia bowiem:
żð metodÄ™ oceny ogólnej efektywnoÅ›ci zarzÄ…dzania jakoÅ›ciÄ…,
żð Å›rodki wyznaczajÄ…ce obszary problemowe i priorytety dziaÅ‚ania.
Podobnie jak wszelkiego rodzaju inne koszty, np. koszty utrzymania, wytwarzania, informacji,
projektowania czy sprzedaży koszty jakości mogą byd tak samo określane w budżecie, mierzone i
analizowane.
Po dokładnym określeniu jakości projektu, głównym zadaniem systemu zarządzania
działalnością podstawową jest uzyskanie produktu, który odpowiada właśnie tej jakości. Zachowanie
to powoduje wystąpienie działao, które narażają projekt na koszty:
żð koszty zwiÄ…zane z niespeÅ‚nieniem wymagao (wewnÄ™trzne i zewnÄ™trzne),
żð koszty oceny speÅ‚nienia wymagao jakoÅ›ciowych,
żð koszty zapobiegania.
Koszty, jakie pozwolą nam obiektywnie ocenid poziom jakości danego projektu to koszty:
·ð strat na brakach wewnÄ™trznych i zewnÄ™trznych, które można okreÅ›lid jako koszty
nieprawidłowego postępowania,
·ð kontroli jakoÅ›ciowej, które można okreÅ›lid jako koszty sprawdzenia czy uzyskano dobry
wynik,
·ð dziaÅ‚alnoÅ›ci zapobiegawczej, które można okreÅ›lid jako koszty uzyskania prawidÅ‚owego
wyniku za pierwszym razem.
Koszty strat na brakach wewnętrznych - występują w chwili, gdy produktu nie spełniają
ustalonych wymagao jakościowych i jest to dostrzeżone przed dostarczeniem ich konsumentowi.
Składają się na nie:
üð zÅ‚om - produkt, który nie może byd wykorzystany już w żaden sposób; nie nadaje siÄ™ do
naprawy, użycia ani do sprzedania;
üð naprawa - poprawienie wadliwego produktu lub naprawienie bÅ‚Ä™du w celu dostosowania
produktu do wymagao konsumenta
üð powtórna kontrola - powtórzenie badao naprawionych produktów
üð obniżenie jakoÅ›ci - produkt, który dziaÅ‚a i można z niego korzystad, jednak nie speÅ‚nia
wszystkich wymagao; może zostad sprzedany jako produkt "niższej jakości", oczywiście za
niższą cenę;
üð straty - dziaÅ‚ania zwiÄ…zane z wykonaniem niepotrzebnej pracy bÄ…dz
z utrzymaniem zbędnych
zapasów, co spowodowane jest popełnieniem błędów bądz
słabą organizacją;
üð analiza bÅ‚Ä™dów - dziaÅ‚anie zwiÄ…zane z ustaleniem powodów wystÄ™powania wyżej
wymienionych przez nas czynników
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 17
Koszty strat na brakach zewnętrznych - występują w momencie, kiedy produkty nie spełniają
wymagao i nie jest to dostrzeżone przed dostarczeniem ich konsumentowi. Składają się na nie:
üð naprawy i obsÅ‚uga serwisowa - produktów zwróconych, jak i tych nadal pozostajÄ…cych u
klienta;
üð zgÅ‚oszenia gwarancyjne - wymiana wadliwych produktów w ramach gwarancji
üð reklamacje - dziaÅ‚ania zwiÄ…zane z obsÅ‚ugÄ… zgÅ‚oszeo reklamacyjnych
üð zwroty - dziaÅ‚ania zwiÄ…zane z przyjmowaniem zwrotów i badania przyczyn wraz z kosztami
transportu
üð odpowiedzialnoÅ›d - wynik zakwestionowania odpowiedzialnoÅ›ci za produkt i pozostaÅ‚ych
zobowiązao, co może doprowadzid do zmiany kontraktu;
üð utrata zaufania - wpÅ‚yw na reputacjÄ™ i wizerunek organizacji, co może odbid siÄ™ na poziomie
sprzedaży w przyszłości
Koszty kontroli jakościowej, inaczej odbioru jakościowego - związane są z oceną kupionych
materiałów, procesów, wyrobów, usług i pośredników pod względem ich zgodności z przyjętymi
wcześniej wymaganiami. Składają się na nie:
üð weryfikacja - materiaÅ‚u, organizacji procesów i ich przebiegu, serii próbnych, koocowych
wyrobów i usług, a także sprawdzenie funkcjonowania produktów w stosunku do ustalonych
wymagao;
üð kontrola systemu jakoÅ›ci (audyty jakoÅ›ci) - sprawdzenie czy przyjÄ™ty w przedsiÄ™biorstwie
system jakości funkcjonuje prawidłowo
üð wyposażenie kontrolne - ustawienie i utrzymanie wyposażenia sÅ‚użącego do oceny
działalności
üð ocena dostawców - ocena i zatwierdzenie dostawców wszystkich wyrobów i usÅ‚ug
Koszty działalności zapobiegawczej - związane są z projektem, wdrożeniem i utrzymaniem
systemu jakości. Są planowane i występują jeszcze przed rozpoczęciem produkcji. Składają się na nie:
üð wymagania wyrobu lub usÅ‚ugi - okreÅ›lenie wymagao co do jakoÅ›ci i ustalenie ich
odpowiednich parametrów w odniesieniu do napływającego materiału, procesów,
pośredników, koocowych wyrobów i usług
üð planowanie jakoÅ›ci - stworzenie planów nadzorowania jakoÅ›ci, niezawodnoÅ›ci, wytwarzania,
weryfikacji i planów socjalnych (np. przeprowadzanie prób) wymaganych do osiąganięcia
zakładanego poziomu jakości
üð zapewnianie jakoÅ›ci - stworzenie i nadzór systemu jakoÅ›ci
üð wyposażenie sÅ‚użące do oceny - zaprojektowanie, skonstruowanie bÄ…dz
nabycie wyposażenia
potrzebnego do oceny
üð szkolenie - przygotowanie oraz przeprowadzanie szkoleo z zakresu jakoÅ›ci;
üð różne - wszelkiego rodzaju dziaÅ‚alnoÅ›d zwiÄ…zana z jakoÅ›ciÄ…; praca biurowa, zaopatrzenie,
komunikacja, podróże, dostawy i inne funkcje zarządzania.
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 18
4.3.3 Co to jest jakość projektu?
Jakośd projektu polega na określeniu, jak dobrze został zaprojektowany produkt bądz
usługa,
których zadaniem jest zaspokojenie potrzeby i spełnienie określonych wymagao konsumenta. Jeśli
jakośd projektu jest dosyd niska, to produkt lub usługa nie będzie w stanie zaspokoid tych potrzeb.
W odniesieniu do jakości produktu, najważniejszą częścią projektu, jest tzw. specyfikacja
parametrów, która definiuje oraz opisuje produkt bądz
usługę. Powinna byd jak
najwszechstronniejszym określeniem wszystkich aspektów produktu potrzebnych do zaspokojenia
potrzeb konsumenta.
Posiadanie specyfikacji jest bardzo istotne podczas nabywania materiałów lub usług
niezbędnych do wytworzenia danego wyrobu. Należy pamiętad o tym, że jakośd nabywanych
materiałów ma znaczny wpływ na jakośd wytworzonego przez nas produktu, a nie można jej
otrzymad bez spełnienia określonych parametrów uwzględnionych w specyfikacji.
Standardami jakości w projekcie są:
żð Brak bÅ‚Ä™dów
żð TrwaÅ‚y i jednolity ukÅ‚ad projektu
żð Odpowiednie kalkulacje matematyczne, itp.
4.3.4 Jak zarządzać jakością w projekcie?
Główne procesy wchodzące w skład zarządzania jakością w projekcie to:
Planowanie jakości
" identyfikacja norm jakościowych, które powinny byd
wykorzystywane w projekcie oraz ustalenie norm
Zapewnianie jakości
" doradztwo i wiedza w sprawie jakości, szkolenie personelu
Kontrola i doskonalenie jakości
" monitorowanie konkretnych wyników uzyskiwanych w projekcie
Rys.11 Główne procesy zarządzania jakością (z
ródło: opracowanie własne na podstawie notatek z
wykładu)
4.3.5 Kto jest odpowiedzialny za jakość projektu?
Odpowiedzialnośd za jakośd dotyczy wszystkich osób uczestniczących w danym projekcie,
zwłaszcza kierownictwa, i zaczyna się wraz z określeniem potrzeb i wymagao jakościowych
konsumentów, a kooczy z momentem zaakceptowania wyrobu bądz
usługi przez zadowolonego
klienta.
Odpowiedzialnośd za jakośd spoczywa w obszarach, takich jak:
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 19
żð najwyższe kierownictwo
żð marketing
żð funkcje badawczo-rozwojowe, projektowe i zarzÄ…dzania
żð funkcje zarzÄ…dzania dziaÅ‚alnoÅ›ciÄ… podstawowÄ…
żð zaopatrzenie
żð obsÅ‚uga techniczna i posprzedażna
żð magazynowanie, transport i dystrybucja
żð zapewnienie jakoÅ›ci
4.3.6 Total Quality Management (TQM)
Total Quality Management (TQM) to zarządzanie poprzez powszechne zaangażowanie.
Człowiek, jego motywacje, kultura, gotowośd do pracy zespołowej, itp. stanowi podstawę koncepcji
TQM.
Przez długie lata  zarządzanie przez jakośd kojarzone było z 14 zasadami opracowanymi
Deminga, jednak w dzisiejszych czasach majÄ… one raczej wymiar jedynie historyczny.
Narzędzia zarządzania jakością służą do zbierania i przetwarzania danych związanych z
różnymi aspektami jakości. Są instrumentami, które nadzorują (monitorują) i diagnozują procesy
projektowania, wytwarzania, kontroli, montażu oraz innych działao występujących w cyklu istnienia
danego wyrobu. Ich znaczenie jest bardzo duże, bowiem dzięki nim dysponujemy rzetelnymi i
pełnymi informacjami, które są niezbędne do podejmowania skutecznych działao w zakresie
doskonalenia jakości. Są to przede wszystkim:
żð Arkusze kontrolne
żð Histogram
żð Diagram korelacji
żð Karty kontrolne
żð Diagram przyczynowo-skutkowy (Ishikawy)
żð Analiza Pareto-Lorenza
żð Schemat blokowy
W naszej pracy postanowiłyśmy przedstawid trzy przykłady narzędzi służących do zarządzania
i systematycznego zarządzania jakością. Są to:
·ð Wykres przyczynowo-skutkowy Ishikawy - stanowi graficzne przedstawienie powiÄ…zao
pomiędzy czynnikami działającymi na proces i skutkami, które powodują. Jest niezwykle
pomocny przy rozwiązywaniu problemów, jakie mogą wystąpid w procesie. Warto dodad, że
Ishikawa opracował go dla Kół Jakości działających w przedsiębiorstwach japooskich, które
wykorzystywały te metodę w zespołach oraz przy pomocy "burzy mózgów", aby jak najlepiej
podejśd do tego problemu.
·ð Schemat blokowy przedstawia graficznie ciÄ…g dziaÅ‚ao realizowanych w danym procesie,
przepływy informacji, przepływy materiałów, itp. Nazywany jest często algorytmem.
Przedstawienie działao w postaci schematu blokowego pozwala nam lepiej zrozumied istotę
procesu. Bardzo ważną rolę odgrywa już sam etap przygotowania procesu, bowiem podczas
jego tworzenia odkrywa się wiele zależności w tym procesie, na które wcześniej nie zwracało
się uwagi, ponieważ były słabo uwydatnione. Należy zdefiniowad zakres, jaki ma objąd
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 20
schemat, wszystkie wielkości wejściowe i wyjściowe ważne dla analizowanego procesu.
Dobrze jest, gdy jest opracowywany w grupie.
·ð Arkusz kontrolny pomaga w zbieraniu oraz porzÄ…dkowaniu informacji dotyczÄ…cych
konkretnego procesu. Na arkusz nanosi siÄ™ dane o zdarzeniach zwiÄ…zanych z rozpatrywanym
procesem, w szczególności o częstości i miejscu ich występowania. Ważne jest, aby układ
arkusza eksponował cel, dla którego został stworzony. Jego zaletą jest to, iż jest bardzo
przejrzysty, prosty w tworzeniu, jak i odczytywaniu zgromadzonych informacji, jest możliwy
do zastosowania w różnorodnych warunkach.
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 21
4.4 Mierzenie jakości procesu projektowania  przykład
4.4.1 Diagram Ishikawy  narzędzie do kojarzenia i grupowania
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 22
4.4.2 Schemat blokowy  narzędzie do planowania działań
START
Rejestracja użytkownika
Wybór asortymentu do
zamówienia
Wybór formy
Wybór formy
Nie
płatności  czy
płatności  czy za
karta kredytowa?
pobraniem?
Nie
płatnośd Tak
Zatwierdzono
zamówienie?
Tak
Wysyłka faksem kopii zamówienia do klienta
Zakup towaru u
Nie Tak
Czy towar jest w
Przygotowanie towaru do wysyłki
dystrybutora
magazynie?
Nie Uiszczono
Płatnośd Wysyłka towaru
opłatę za
towar?
Tak
Zamówienie towaru przez klienta
KONIEC
(z
ródło: opracowanie własne)
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 23
4.4.3 Arkusz kontrolny  narzędzie opisu ilościowego
12
11
10
8
LG
LD
6
Åš
PG
4
PD
4
3
2
2
1
0
Arkusz kontrolny do badania pęknięd szyby samochodowej (z
ródło: Zarządzanie jakością. Teoria i
praktyka. A. Hamrol, W. Mantura)
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 24
5. Podsumowanie
Analiza ilościowo-jakościowa procesów projektowania nie jest zadaniem łatwym. Wymaga
sporo czasu, wysiłku i zaangażowania wielu osób uczestniczących w realizacji danego projektu. Mamy
nadzieję, że nasza praca w zrozumiały sposób obrazuje, jak można oszacowad i zmierzyd wartośd oraz
jakośd projektu, bowiem właśnie to było naszym zamierzeniem.
Naszym zdaniem, najlepszą metoda oszacowania wartości procesu projektowania jest
metoda Pareto-Lorenza, czyli inaczej prawo 20-80 lub też metoda ABC, ponieważ pozwala nam w
jasny i czytelny sposób określid najbardziej istotne czynniki danego procesu. Wybierane są zwykle
spośród dużej liczby, co pozwala na dokładniejszą analizę. Użycie diagramu Pareto-Lorenza wyklucza
mniej ważne czynniki, skupia się tylko na najważniejszych. Stosuje się go wówczas, gdy celem jest
przeciwdziałanie zjawiskom negatywnym o największej częstotliwości występowania oraz zjawiskom
najbardziej kosztownym. Jest to dobra metoda w hierarchizacji czynników. Dzięki niej jasno widzimy,
które czynniki są dla nas najważniejsze. Pozwala oddzielid przyczyny istotne od błahych, dzięki czemu
możemy zaoszczędzid sporo czasu, a jak wszyscy doskonale wiemy  czas to pieniądz.
Metodą, którą mogłybyśmy polecid do szacowania jakości to arkusz kontrolny. Sądzimy tak
dlatego, ponieważ jest to narzędzie pozwalające na zebranie i uporządkowanie informacji
dotyczących procesu, który aktualnie badamy pod względem jakości. Są to dane, które informują nas
o częstości i miejscu występowania zdarzeo, a więc o konkretnych wydarzeniach mających wpływ na
dany proces. Nie mówimy o prognozowaniu, czy o przewidywaniu zjawisk, jakie mogą nastąpid, a o
tym, co faktycznie się dzieje i co możemy udoskonalid. Co jest równie ważne układ arkusza
kontrolnego eksponuje cel, dla którego został stworzony. Jego główną zaletą jest możliwośd
zastosowania w różnorodnych warunkach, a także przejrzystośd i łatwośd w wykonaniu i interpretacji
naniesionych na niego wyników.
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 25
6. Bibliografia
1) Encyklopedia zarzÄ…dzania - strona internetowa
2) Metody oceny projektów inwestycyjnych, Waldemar Rogowski
3) Podstawy zarzÄ…dzania projektami, Dennis Lock
4) Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Adam Hamrol, Władysław Mantura
5) Zarządzanie jakością z przykładami, Adam Hamrol
6) Zarządzanie. Produkcja i usługi, Alan P. Muhlemann, John S. Oakland, Keith G. Lockyer,
PWN.
7) ZarzÄ…dzanie projektami. Sztuka przetrwania, Richard Jones
Analiza ilościowo-jakościowa proceśów projektowania Strona 26