Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu
niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodÄ…
kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym,
magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.
Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądz

towarowymi ich właścicieli.
Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce
informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani
za ich wykorzystanie, ani za zwiÄ…zane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych
lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej
odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych
w książce.
Redaktor prowadzÄ…cy: Magdalena Dragon-Philipczyk
Projekt okładki: Studio Gravite / Olsztyn
Obarek, Pokoński, Pazdrijowski, Zaprucki
Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.
Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. [phone]
e-mail: [e-mail]
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)
Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/tajbro
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.
ISBN: 978-83-246-8985-9
Copyright © Helion 2014
Printed in Poland.
" Kup książkę " Księgarnia internetowa
" Poleć książkę " Lubię to! Nasza społeczność
" Oceń książkę
Spis treści
O autorze 5
Wprowadzenie 7
Introspekcja, czyli jakiej pracy szukam? 11
Ogłoszenie rekrutacyjne. Jak na nie odpowiedzieć? 15
Konstrukcja życiorysu i listu motywacyjnego 19
Rozmowa rekrutacyjna.
Jak się zaprezentować, aby otrzymać pracę? 27
Przygotowanie do rozmowy.
Wej cie na chwil w buty rekrutuj cego 27
Aspekt fizjologiczny, czyli jak przygotowa mózg
do rozmowy rekrutacyjnej 33
Pierwsze wra enie robi si tylko raz 37
Etapy rozmowy rekrutacyjnej.
Jak si zachowa profesjonalnie? 53
Najcz stsze techniki stosowane przez rekrutuj cych.
Co nale y o nich wiedzie ? Jak si dobrze przygotowa ? 56
Typologia rekrutujÄ…cych, czyli wyczuj, z kim masz do czynienia 101
Kup książkę Poleć książkę
4 Tajemnice rekrutacji. Najlepsze sposoby na sukces w rozmowie kwalifikacyjnej
Rekrutacja metodą ośrodka oceny, czyli assessment center.
Na czym polega i co trzeba o niej wiedzieć? 105
Przygotowanie kandydata do assessment center 107
Jak si zachowywa podczas wykonywania zada ? 107
Jakich zachowa unika podczas assessment center? 111
W oczekiwaniu na odpowiedz
113
Podsumowanie 115
Kup książkę Poleć książkę
56 Tajemnice rekrutacji. Najlepsze sposoby na sukces w rozmowie kwalifikacyjnej
Najcz stsze techniki stosowane przez
rekrutuj cych. Co nale y o nich wiedzie ?
Jak si dobrze przygotowa ?
Zgodnie z obowi zuj cymi kanonami rekrutacji wi kszo praco-
dawców b d firm po rednictwa pracy rekrutuje z zachowaniem
tzw. kluczowych czynników skutecznej rekrutacji. Spo ród wielu
czynników najbardziej istotne s nast puj ce:
1. Czynnik niezb dnego czasu, czyli kilka etapów rekrutacji
Polega na tym, e rekrutuj cy, chc c zminimalizowa ryzyko
pochopnej decyzji, przeprowadza kilka etapów procesu
rekrutacyjnego. W ten sposób eliminuje cho by wp yw
gorszego samopoczucia kandydata w danym dniu, nieko-
rzystny wp yw pogody, a tak e, poprzez kilkakrotne spotka-
nie z kandydatem oraz zaanga owanie innych osób rekru-
tuj cych, stwarza mo liwo lepszego poznania kandydata.
2. Czynnik wielokierunkowych obserwacji, czyli kilka metod
w rekrutacji
Rekrutuj cy, chc c pozna ró ne aspekty profilu zawodo-
wego i osobowo ciowego kandydata, musi u y kilku metod
rekrutacyjnych. W ten sposób poszerzy zakres prowadzo-
nych obserwacji. Dlatego te zazwyczaj w procesach rekru-
tacyjnych stosuje si kilka metod, z których ka da umo liwia
obserwacj ró nych obszarów kompetencji lub zachowa .
Nie istnieje bowiem tylko jedna metoda, która pozwoli aby
na ocen wszystkich elementów profilu kandydata.
3. Czynnik potwierdzania obserwacji, czyli weryfikacja spo-
strze e
Rekrutuj cy zazwyczaj dobieraj metody rekrutacyjne w taki
sposób, aby ka da z nich dostarcza a innych, nowych infor-
Kup książkę Poleć książkę
Rozmowa rekrutacyjna. Jak się zaprezentować, aby otrzymać pracę? 57
macji na temat kandydata. Poza tym w a ciwy dobór ró -
nych metod rekrutacyjnych pozwala na weryfikacj poszcze-
gólnych spostrze e zdobytych za pomoc ka dej z nich
z osobna. Im wi ksza jest zgodno obserwacji zdobytych
ró nymi metodami, tym bardziej spójny i integralny obraz
kandydata si z nich wy ania (szczegó owo pisz o tym
w kolejnych rozdzia ach).
Bior c pod uwag powy sze czynniki, poni ej opisuj kilka
najcz ciej stosowanych metod rekrutacyjnych.
W poszukiwaniu faktów, czyli selekcja ukierunkowana.
Za o enia metody i wyzwania dla kandydata. Przyk ady pyta
Jest to najcz ciej stosowana metoda rekrutacyjna. Jej koncepcja
polega na tym, e w ocenie cech i kompetencji kandydata rekrutu-
j cy pos uguje si elementami psychologii behawioralnej. Krótko
mówi c, chodzi o to, aby uzyska od kandydata jak najwi cej infor-
macji zawieraj cych fakty i opisy zdarze z jego ycia zawodowego
i na ich podstawie przewidzie mo liwe style zachowa w przy-
sz o ci w podobnych sytuacjach. Takie przewidywanie jest mo -
liwe oczywi cie tylko wtedy, gdy analizie podlegaj odpowiedzi na
pytania ukierunkowane na okre lony, interesuj cy rekrutuj cego
obszar zachowa . Ustalenie konkretnych obszarów zachowa i kom-
petencji stanowi istotny element przygotowa do rozmowy ze strony
osób rekrutuj cych.
Celem osób rekrutuj cych za pomoc tej metody jest szcze-
gó owe przeanalizowanie zada na stanowisku pracy, na które s
poszukiwani kandydaci, oraz okre lenie tzw. kluczowych obszarów
aktywno ci i wyników. Przez kluczowe obszary aktywno ci i wyników
rozumie si wszystkie dzia ania, jakie powinny by podejmowane
z najwi ksz staranno ci na stanowisku pracy, oraz to, jakie powinny
Kup książkę Poleć książkę
58 Tajemnice rekrutacji. Najlepsze sposoby na sukces w rozmowie kwalifikacyjnej
by efekty tych dzia a . Dzia ania zazwyczaj opisuje si zdaniami
odpowiadaj cymi na pytanie  Co robi na stanowisku? Jak dzia a
na stanowisku? . Natomiast wyniki dzia a powinny by opisane
za pomoc mierzalnych wska ników, takich jak na przyk ad wiel-
ko sprzeda y, osi gni ty poziom udzia u w rynku, liczba zreali-
zowanych kompletnie zada , osi gni cie pe nego rezultatu dzia-
a w terminie itp.
Po okre leniu po danych kompetencji i cech, a tak e kluczo-
wych obszarów aktywno ci i wyników rekrutuj cy wybieraj kilka
najwa niejszych kompetencji (od trzech do pi ciu), które b d
podlega szczególnej obserwacji i ocenie podczas rozmowy kwali-
fikacyjnej. Kolejnym krokiem jest zaplanowanie pyta ukierunko-
wanych na te kompetencje oraz innych metod i technik rekrutacyj-
nych, które b d wchodzi w sk ad z o onego z wielu elementów
procesu.
Skoro osoby rekrutuj ce na podstawie spostrze e z rozmowy
z kandydatem maj wnioskowa o jego przysz ych, potencjalnych
zachowaniach, to ich spostrze enia nie mog by przypadkowe.
Nie mog by oparte na domys ach, fantazjach, na tym, co im si
wydaje ani co kandydat chce powiedzie , a czego nie chce. Precy-
zyjne przewidywanie jest mo liwe tylko wtedy, kiedy w odpowiedzi
na ukierunkowane pytania osoba rekrutuj ca dowiaduje si fak-
tów. Koncentracja na faktach w rozmowach rekrutacyjnych jest
g ównym za o eniem selekcji ukierunkowanej.
Dobrze wyszkolony rekrutuj cy b dzie zatem zadawa pyta-
nia ukierunkowane i b dzie d y do uzyskania opisów zdarze
faktycznych. W sytuacjach kiedy kandydat nie udziela odpowiedzi
w formie opisów zdarze faktycznych, rekrutuj cy zadaje pytania
dodatkowe, aby uzyska pe n informacj o danej sytuacji. Cz sto
bowiem zdarza si , e kandydat lub kandydatka opisuje jak sytu-
acj , ale opis jest niepe ny, gdy nie zawiera omówienia rezultatu
Kup książkę Poleć książkę
Rozmowa rekrutacyjna. Jak się zaprezentować, aby otrzymać pracę? 59
dzia a . Bardzo cz sto te pojawiaj si opisy cz ciowe, niekom-
pletne, które ko cz si lub zaczynaj okre leniami typu zawsze
w takich sytuacjach; cz sto zdarza mi si ; nigdy tak nie post puj ; jestem
otwartym szefem, dlatego nie zamykam si na opinie moich pracow-
ników; moj zasad w dzia aniu jest uczciwo , dlatego trudne sytuacje
staram si otwarcie i szczerze wyja nia zawczasu. Wszystkie tego
typu okre lenia, niepodparte opisami konkretnych sytuacji, nie mog
stanowi podstawy do wnioskowania prospektywnego. S bowiem
zbyt ogólne, maj charakter powierzchowny i mog si pojawi
w odpowiedziach wielu kandydatów niezale nie od ich realnych
do wiadcze z przesz o ci. Mog one by tak e elementem mowy
yczeniowej, czyli kreowanego wizerunku, jaki kandydat chcia by
zaprezentowa , co nie znaczy, e taki w a nie jest jego wizerunek.
U atwieniem jest tutaj model koncentracji na faktach STAR,
który za pomoc akronimu od angielskich s ów okre la niezb dne
elementy, jakie musz znale si w opisie przyk adu przedsta-
wianego przez kandydata (S  situation, czyli sytuacja; T  task,
czyli zadanie; A  action, czyli dzia anie; R  result, czyli efekt
lub rezultat dzia a ). Rysunek 1. poni ej opisuje model STAR bar-
dziej szczegó owo.
Dla lepszego zrozumienia zasady udzielania kompletnych
odpowiedzi poni ej przytaczam kilka przyk adów opisów sytuacji
przedstawianych przez kandydatów z ich krótk analiz pod k tem
kompletno ci wed ug za o e modelu STAR. Przeczytaj uwa nie
ka dy przyk ad i zastanów si , czy podane opisy sytuacji s kom-
pletne, czy te wymagaj doprecyzowania, aby mog y stanowi pod-
staw do wnioskowania prospektywnego.
Kandydat 1.: (pytanie brzmia o: Prosz poda przyk ad sytuacji,
kiedy musia pan bardzo szybko zmieni zaplanowany wcze niej
uk ad zaj na dany dzie ).
Kup książkę Poleć książkę
60 Tajemnice rekrutacji. Najlepsze sposoby na sukces w rozmowie kwalifikacyjnej
(S) SITUATION:
Jaka by a sytuacja? Opis sytuacji, otoczenia, osób
uczestnicz cych, problemu,
wyzwania, trudno ci, informacja
o miejscu, kontekst sytuacyjny
(T) TASK:
Jakie zadania mia kandydat Przed jakim zadaniem stan ,
w okre lonej sytuacji? co zrobi w zaistnia ej sytuacji,
jaki cel nale a o osi gn , jak
Przed jakim wyzwaniem
zadzia a .
stan kandydat?
(A) ACTION:
Jakie dzia ania podj ? Jakie konkretne dzia ania podj
(jakie by y jego czyny, s owa,
Co zrobi ? Co powiedzia ?
zachowania).
(R) RESULT:
Jaki by efekt dzia a ? Co by o efektem podj tych
dzia a , do czego doprowadzi y,
Do czego doprowadzi y podj te
jak wp yn y na rozwi zanie
dzia ania? Co spowodowa y?
problemu, jak zmieni a si
sytuacja, jaki by wp yw dzia a
na okoliczno ci i ludzi.
RYSUNEK 1. Model STAR
Odpowied : Dwa miesi ce temu, kiedy którego dnia przyszed em
rano do biura, otrzyma em informacj , e tego dnia oko o po u-
dnia nasze biuro odwiedzi niespodziewanie szef regionu z Bruk-
seli. By em nieco zaskoczony, gdy wcze niej nikt nie wspomina
o mo liwo ci takiej wizyty. Mia em ju zaplanowane dwa spo-
tkania z klientami poza biurem oraz ca mas zada do zreali-
zowania w biurze. Dyrektor pionu, informuj cy mnie o wizycie
szefa z Brukseli, poprosi , abym jak najszybciej przygotowa skrót
Kup książkę Poleć książkę
Notatki
Kup książkę Poleć książkę