Czy jesteśmy negocjatorami?
Wstęp
1. Gdzie i kiedy negocjujemy?
1.1. Opowieść o dwu siostrach. Potrzeba negocjacji
1.2. Codzienne negocjacje
1.3. Negocjacje a manipulacja
1.4. Cel i stanowisko
2. Jak negocjujemy?
2.1. Pozy, gesty, miny, czyli słów kilka o języku ciała
2.2. Język niewerbalny
2.3. Czas działa na naszą korzyść
3. Jak negocjują profesjonaliści?
3.1. Przygotowanie strategii
3.2. Wspomóżmy swoją strategię
3.3. Profesjonalne techniki negocjacyjne
4. Z kim negocjujemy?
4.1. Typy partnerów negocjacyjnych
4.2. Siła i słabość decyzji
4.3. Szachowe strategie negocjacyjne
5. Co osiÄ…gamy, negocjujÄ…c?
5.1. Czynniki zwiększające skuteczność negocjacyjną
5.2. Praca nad własną skutecznością
SÅ‚ownik
Bibliografia
Wstęp
Informacje zawarte w tym module dotyczą codziennego funkcjonowania osób, któ-
re wykorzystują negocjacje w radzeniu sobie z różnymi problemami życia zawodo-
wego i pozazawodowego. A że negocjacje są częścią życia każdego z nas, moduł ten
odzwierciedla praktyczne problemy życiowe każdego z uczestników kursu. Treści
tu zawarte służą rozszerzeniu wiedzy i uporządkowaniu wiadomości dotyczących
negocjowania i komunikacji interpersonalnej.
3
1. Gdzie i kiedy negocjujemy?
1.1. Opowieść o dwu siostrach. Potrzeba negocjacji
Były kiedyś dwie siostry. Zwykle w takich opowieściach jedna z nich jest piękna,
a druga brzydka, jedna jest mądra, a druga głupia. Siostry te były jednak do sie-
bie bardzo podobne, obie jednakowo mądre, obie jednakowej urody. Siostry żyły
w zgodzie, dobrze im się działo. Wiele rzeczy robiły razem, pomagały sobie wza-
jemnie. Pewnego dnia pokłóciły się jednak. Okazało się, że w domu jest tylko jed-
na świeża, soczysta, dojrzała pomarańcza. Każda z nich oświadczyła, że bardzo jej
potrzebuje i że to ona ją zabierze. Siostry zaczęły się kłócić. A że bardzo tego nie lu-
biły, po chwili wpadły na świetny ich zdaniem pomysł.  Przecież możemy podzie-
lić pomarańczę na pół, sprawiedliwie! zakrzyknęły. I tak też zrobiły. Każda z nich
udała się w inną część kuchni ze swoją połową pomarańczy. I co się okazało? Oto
pierwsza z sióstr obrała pomarańczę ze skórki, którą wyrzuciła, a z miąższu zrobi-
ła sok. Druga z nich oddzieliła skórę od miąższu, miąższ wyrzuciła, a skórkę starła
do ciasta, które właśnie piekła.
Tak jak w tej opowieści, tak czasem i w życiu nie rozmawiamy z drugą osobą, nie
tłumaczymy jej celu naszego postępowania ani powodów, dla których o coś ją pro-
simy. Walczymy, siłujemy się albo dążymy do kompromisu, żeby zakończyć pro-
blem. A kompromis nie zawsze jest najlepszym rozwiÄ…zaniem, czasem w jego wyni-
ku obie strony jednakowo dużo tracą. Szukaniu najlepszego rozwiązania służą ne-
gocjacje typu  win-win   podwójna wygrana .
Negocjowanie oznacza zespół czynności praktycznych, polegających na przedsta-
wieniu poglądów, intencji i oczekiwań, które zmierzają do zawarcia umowy (kon-
traktu) przez przedstawicieli negocjujÄ…cych stron (por. Minton, Barry, Saunders,
Lewicki, 2005).
A zatem negocjacje to metoda realizowania własnych celów, uzyskiwania pożąda-
nych stanów rzeczy, a także sposób szukania porozumienia z ludz
mi, zwiększania
możliwości działania wszystkich zainteresowanych.
Negocjacje to przede wszystkim rozmowa, przedstawienie punktów widzenia, ma-
jące na celu uzgodnienie stanowiska w jakiejś sprawie. Mówimy o nich wówczas,
gdy interesy stron są jedynie częściowo zbieżne oraz gdy obie strony chcą zawrzeć
porozumienie, zlikwidować istniejące rozbieżności, rozwiązać problemy, będące
przeszkodÄ… w dalszym skutecznym funkcjonowaniu.
1.2. Codzienne negocjacje
Poniżej wymieniono kilka sytuacji  dość częstych w życiu codziennym. Zasta-
nówmy się, które z nich można rozwiązać na zasadzie negocjacji.
1. Samochód odmawia posłuszeństwa w dzień po wygaśnięciu gwarancji.
2. Bierzesz kredyt w banku, którego jesteś długoletnim klientem.
4
3. Nastoletnie dziecko żąda podwyżki kieszonkowego, ale nie wyraża chęci po-
mocy w domu.
4. Posiadasz bilet lotniczy, ale okazuje się, że twojego nazwiska nie ma na liście
pasażerów.
5. Lekarz prosi cię do gabinetu, ale przed tobą próbuje wejść pewien zażywny je-
gomość, tłumacząc, że  on tylko na chwilę .
6. Bierzesz udział w stłuczce na drodze z winy osoby, która wyprzedzała cię od
prawej strony na  podwójnej ciągłej .
7. Pies sąsiadów ujada, chociaż jest już po 23.00.
8. W sali dla niepalÄ…cych przy sÄ…siednim stoliku ktoÅ› zapala papierosa.
9. W twoim przedziale dwie osoby opowiadają o szczegółach wszystkich swoich
chorób, zmuszając cię do mimowolnego wysłuchiwania obu historii.
10. Kupujesz w sklepie dżinsy i dwie podkoszulki i zastanawiasz się, czy ich cena
nie jest zbyt wysoka.
Którą z opcji wybierasz w odniesieniu do każdej z sytuacji?
1. Akceptuję niedogodności, bo cóż na to można poradzić...
2. Z oburzeniem i stanowczo bronię swoich praw i poglądów.
3. NegocjujÄ™.
Już pewnie się domyślcie: negocjujemy codziennie. A zatem w każdej z tych sytuacji
można wybrać opcję trzecią. Jeśli dokonaliście takiego wyboru, oznacza to, że je-
steście sprawnymi negocjatorami.
Negocjacje to nie tylko rozmowy biznesmenów przy stole negocjacyjnym, prawni-
ków podczas fuzji wielkich przedsiębiorstw, dyplomatów na konferencjach czy na-
wet sprzedawców namawiających nas na kupno czegoś. Negocjacje to także część
życia każdego z nas. Dzięki nim jesteśmy w stanie zdobyć to, czego pragniemy, wy-
razić swoje potrzeby, a następnie je zaspokoić. Negocjujemy od chwili narodzin,
ponieważ właśnie wtedy wydajemy pierwszy krzyk, informując świat:  Jestem, cze-
mu tu tak zimno? Zjadłbym coś, a potem poszedłbym spać , choć nie byliśmy świa-
domi faktu, że wymieniamy argumenty z otoczeniem. Z wiekiem metody negocja-
cyjne stajÄ… siÄ™ bardziej wyrafinowane.
Udane negocjacje polegajÄ… na dostarczeniu innym motywacji do tego, aby zaspoko-
ili nasze potrzeby. Z jednej strony pokazujemy zatem własne argumenty, ale z dru-
giej skuteczność negocjacji zależy również od tego, czy potrafimy zrozumieć argu-
menty strony przeciwnej i dostrzec jej potrzeby.
1.3. Negocjacje a manipulacja
Negocjowanie to często jedyny  a w wielu wypadkach najlepszy  sposób, żeby
zdobyć to, na czym nam zależy. Zwłaszcza, jeżeli zależy nam również na dalszych,
poprawnych kontaktach z drugą stroną. Pewnie jednak myśląc o technikach nego-
cjacyjnych, które już znamy, o sytuacjach codziennych negocjacji, przychodzi nam
na myśl słowo  manipulacja . Negocjacje jednak nie są manipulowaniem drugą
stroną w intencji oszukania jej, stosowania podstępów i metod nieuczciwych. Po
to staramy się zrozumieć poglądy i argumenty drugiej strony, żeby po pierwsze
przygotować kontrargumenty, a po drugie znalez
ć wspólną wykładnię interesów
(por. Stankiewicz, 1999).
Oszukać partnera w negocjacjach można tylko raz. Jeśli partner zorientuje się
(a prędzej czy póz
niej to nastąpi), jeśli poczuje się oszukany, więcej nie przystąpi
5
do negocjacji. W ten sposób można tracić klienta, przyjaciela, zaufanie współpra-
cownika, dziecka, lojalność podwładnego...
1.4. Cel i stanowisko
Rozważmy przedstawione wcześniej codzienne sytuacje negocjacyjne. Co jest
ważne, aby przeprowadzić negocjacje z korzyścią dla obu stron? Otóż świadomość
celu, do którego mają zaprowadzić negocjacje. Innymi słowy, żeby negocjować sku-
tecznie, musimy wiedzieć czego chcemy.
Cel negocjacji musi być:
 jasno sformułowany  np.  Chciałabym, żebyś to ty w tym tygodniu zajął się
wszystkimi obowiÄ…zkami zwiÄ…zanymi z opiekÄ… nad Azorem ,
 konkretny  np.  Chcę, żeby raty kredytu wynosiły maksymalnie 500 złotych
miesięcznie ,
 możliwy do zrealizowania  np.  Chciałbym dostać się do Frankfurtu jak naj-
szybciej, proszę zatem przedstawić mi inne możliwości zrealizowania mojego
biletu ,
 mierzalny  np.  Mogę czekać jedynie dwie minuty ,
 sformułowany pozytywnie  zastanów się czego chcesz, co możesz, co jest ci
potrzebne, a nie czego byś nie chciał, czego nie możesz i nie potrzebujesz, np.
 Bardzo bym chciał delektować się smakiem i zapachem mojej potrawy zamiast
 Tu nie wolno palić ,  Nie cierpię dymu ,  Nie może pan tu palić .
Jeżeli nie uda się osiągnąć założonego celu, zrealizować go w stu procentach, co
zrobić? Czy na odpowiedz
:  Ale ja nie chcę ,  To nie jest możliwe ,  Przykro nam,
ale nic nie możemy zrobić należy wycofać się i zaakceptować porażkę? Jesteśmy
negocjatorami, więc na pewno nie! Ludzie nie lubią odmawiać, zależy im przecież
na akceptacji społecznej! Również osobie odmawiającej sprawia trudność całkowi-
te i stanowcze pozostawienie kogoś bez pomocy, odesłanie klienta  z kwitkiem ,
odcięcie się od cudzych próśb. A zatem drzwi do negocjacji stoją otworem! Pozwól-
my sobie wyjść z sytuacji z  twarzą , a partnerowi zadośćuczynić nam z powodu
tego, że poprzednio odmówił. Ustalmy cele alternatywne.
Cele alternatywne to ustępstwa, na które jesteśmy w stanie pójść i które łatwiej za-
akceptuje partner. To z góry ustalona  pozycja , na którą można się wycofać. Cho-
dzi o to, aby rozmówca zamiast słowa  nie zaczął używać słowa  tak   W po-
rządku, co możesz zrobić zamiast opieki nad Azorem? Dyżur w kuchni?  Jakie inne
rozwiązanie zaproponują mi państwo? Przejazd pociągiem na państwa koszt? .
Zawsze należy ustalić alternatywę dla celu, który chcemy osiągnąć w negocjacjach.
Jeśli nie uda się zrealizować postulatów, jakie mamy inne możliwości? Kredyt w in-
nym banku? Zamiana stolika lub przedziału? Rezygnacja z części zakupów? Co
zamiast porozumienia? Taka alternatywa, najlepsze wyjście awaryjne, przemyśla-
ne i przygotowane na wypadek fiaska w negocjacjach to BATNA (Best Alternative
To Negotiated Agreement). Przygotowanie i ustalenie BATNA przed negocjacjami
zwiększa poczucia bezpieczeństwa, pewności siebie i chroni nas przed nieprzemy-
ślanym przyjmowaniem całkowicie niekorzystnych warunków i przed godzeniem
się z porażką (por. Lambert, 1999; Warner, 1999; Salacuse, 1994).
6
2. Jak negocjujemy?
2.1. Pozy, gesty, miny, czyli słów kilka o języku ciała
Treści, które komunikujemy światu, to nie tylko informacje zawarte w znaczeniu
słów, które wypowiadamy. Wiele mówimy też językiem naszych gestów, wzrokiem,
wyrazem twarzy, a czasem nawet aranżacją otoczenia. Idąc na ważne spotkanie za-
stanawiamy się przecież, jak się ubrać? I nie chodzi tu tylko o kwestię tego, jaka bę-
dzie pogoda lub czy strój harmonizuje z wystrojem wnętrza  zastanawiamy się, czy
wyglądamy odpowiednio poważnie, atrakcyjnie, właściwie w danej sytuacji, jaki ko-
munikat wyślemy otoczeniu:  Jestem osobą bywałą w operze ,  Jestem osobą kom-
petentną ,  Znam się na bankowości ,  Jestem osobą atrakcyjną i potrafię świetnie
się bawić czy może  Jestem osobą ekstrawagancką i nonkonformistyczną .
Antropolog Albert Mehrabian, prowadzÄ…c badania nad komunikacjÄ… interperso-
nalną, odkrył, że 7% informacji  odkodowywanej przez odbiorcę przekazują słowa,
38% zawarte jest w brzmieniu głosu i aż 55% niosą ze sobą inne zachowania niewerbal-
ne. Psycholog Ray Birdwhistell dowiódł, że w rozmowach 35% informacji o intencjach
i postawie naszego rozmówcy pochodzi ze słów, a 65% z ekspresji niewerbalnej. A za-
tem możemy podsumować owe badania następująco: mówimy dzięki narządom
mowy, ale rozmawiamy całym ciałem, a nawet wykorzystujemy do przekazywania
informacji kontekst środowiska zewnętrznego, komunikując choćby:  Nie tutaj ,
 To nie na telefon itp. Badacze procesów komunikacji wyrażają dość powszechnie
przekonanie, iż kanał werbalny wykorzystywany jest przede wszystkim do  trans-
misji informacji, a niewerbalny służy w głównej mierze do ustalania stosunków
międzyludzkich. Relacja między partnerami, rozmówcami, jest w sposób sponta-
niczny aranżowana, kształtowana, oraz podtrzymywana głównie za pomocą języka
gestów i tonu głosu. Język niewerbalny odgrywa istotną rolę w procesie powstawa-
nia tzw. pierwszego wrażenia o człowieku. 90% opinii o naszym rozmówcy powstaje
w ciÄ…gu pierwszych 90 sekund kontaktu z nim (por. Wojciszke, 2004; Argyle, 2002).
Badania pokazują też, że w trakcie nawiązywania kontaktu sygnały niewerbalne
wywierają na rozmówców pięciokrotnie silniejszy wpływ niż padające w rozmowie
słowa. W sytuacji niezgodności komunikatów werbalnych i niewerbalnych, gdy na-
sze usta mówią co innego niż nasze gesty, ton głosu i zachowanie, to słowa właśnie
uznawane sÄ… za nieprawdziwe, niegodne zaufania (por. Argyle, 2002).
Mowa gestów potrafi dodać znaczenia słowom lub znaczenie to osłabić. Postawa
człowieka pewnego siebie to postawa wyprostowana; ludzie spokojni, a więc pew-
ni swoich argumentów, oddychają powoli i głęboko. Warto zatem poćwiczyć tę
postawę przed lustrem. Głęboki, spokojny oddech faktycznie działa relaksująco.
A zatem przyjmując postawę człowieka spokojnego i pewnego siebie, stajemy się
spokojni i pewni siebie. Osoba przygarbiona, zmęczona nie robi wrażenia przeko-
nanej o swoich racjach.
Istnieje pięć zasad pozwalających na pokazanie drugiej stronie, że aktywnie jej słu-
chamy, uważamy jej argumenty i opinie za ważne i sami mamy do przekazania bar-
dzo ważne rzeczy. Zasady te można zestawić w akronim TOLER, którego poszcze-
gólne litery odpowiadają następującym regułom postępowania (por. Stankiewicz,
1999; Edelmann, 2002; Cloke, Goldsmith, 2000):
7
TwarzÄ… w twarz
Otwarta postawa
Lekkie pochylenie
Elementy kontaktu wzrokowego
Rozluz
niony i naturalny
TwarzÄ… w twarz
 Twarzą w twarz to zasada mówiąca, że podczas rozmowy należy patrzeć na part-
nera. Należy być zwróconym do niego twarzą, jednak naszym celem nie jest hip-
notyzowanie go. Rozmowa z kimś i równoczesne patrzenie w ekran komputera,
wyglÄ…danie przez okno czy chodzenie po pokoju nie sprzyjajÄ… nawiÄ…zaniu dobrego
kontaktu. Nawet jeśli przedmiotem rozmowy są wykresy czy dane na ekranie lub
na papierze, kiedy chcemy zakomunikować coś szczególnie istotnego z reguły od-
rywamy wzrok od danych i patrzymy na partnera.
Otwarta postawa
Mitem jest, że jeżeli druga strona mówi do nas lub słucha nas ze splecionymi na
piersi rękoma czy skrzyżowanymi nogami, oznaczy to, że nie akceptuje naszej ar-
gumentacji. Może jest jej po prostu zimno, albo jest jej tak wygodniej? Jednakże
zazwyczaj osoby zaangażowane w rozmowę, przekonane o swoich racjach i chcą-
ce zrozumieć racje drugiej strony przybierają postawę otwartą. Chcąc zatem prze-
konać partnera, zaangażować go w dyskusję i przeciągnąć na swoją stronę, warto
przyjąć postawę otwartą.
Lekkie pochylenie
Postawa otwarta łączy się z lekkim pochyleniem się w stronę partnera. Często od-
ruchowo, chcąc podkreślić wagę lub siłę wypowiadanych argumentów, pochylamy
się do przodu, coś komuś tłumacząc.
Elementy kontaktu wzrokowego
Jak powiedzieliśmy na początku, naszą intencją nie jest hipnotyzowanie przeciwni-
ka czy stwarzanie sytuacji zagrożenia przez intensywne wpatrywanie się. Jednakże
ciągłe odwracanie wzroku, patrzenie ponad ramieniem drugiej osoby może świad-
czyć o braku zainteresowania lub braku pewności co do słuszności naszych argu-
mentów. Utrzymujmy zatem kontakt wzrokowy z drugą stroną na tyle intensywnie,
aby móc obserwować jej reakcje. Ona również obserwuje nasze.
Rozluz
niony i naturalny
Zarówno kamienny, posępny wraz twarzy pokerzysty, jak i  przyklejony uśmiech
trwający przez całą rozmowę są nienaturalne i sztuczne. Jeśli chcielibyśmy zastoso-
wać jakiś szczególny zabieg retoryczny, sposób mówienia czy gest, wypadnie on na-
turalniej, jeśli jesteśmy z nim obeznani. Nie warto zatem dopiero nabytych umiejęt-
ności wypróbowywać w trakcie ważnych negocjacji. Lepiej wcześniej przećwiczyć
je, prosząc o pomoc przyjaciół, a nawet przeprowadzając próby przed lustrem.
2.2. Język niewerbalny
Język niewerbalny to nie tylko mowa gestów. Ogromne ilości informacji niewerbal-
nej przekazujemy mówiąc! Ton głosu, kontekst, czasem nawet dobór argumentów,
metafory i inne figury retoryczne  to wszystko język niewerbalny (por. Stankie-
wicz, 1999; Edelmann, 2002; Cloke, Goldsmith, 2000).
8
Warto zapamiętać akronim SA
OWO:
Sztuka prostoty
A
atwy wniosek
Opisy
Waga ciszy
Odkoduj przeciwnika
Sztuka prostoty
Należy mówić jasno. Sztuczne komplikowanie wypowiedzi i nadużywanie żargonu
naukowego lub technicznego przywodzi na myśl, że próbujemy się wywyższać, nie
znamy dobrze tematu, ponieważ nie potrafimy go jasno objaśnić lub  chowamy się
za słowami (czyżbyśmy się czegoś obawiali?).
Podstawowy zabieg negocjacyjny to uzgodnienie terminologii, doprecyzowanie zna-
czenia słów i wyrażeń, takich choćby, jak:  Zawiadomimy Państwa jak najszybciej ,
 Załatwimy sprawę w jak najkrótszym czasie ,  Zajmiemy się tym niezwłocznie .
Jeśli nie rozumiemy jakiegoś terminu, jego znaczenie nie jest doprecyzowane przez
drugą stronę  pytajmy! Mamy prawo zadawać pytania. Zadając pytania, pokazu-
jemy drugiej stronie, że uważnie śledzimy jej wypowiedz
!
A
atwy wniosek
Załóżmy, że ze znajomym spieszymy się gdzieś. Mamy być na spotkaniu punktualnie
o godzinie 8:00. Pytam go:  Która?  znajomy doskonale wie, że pytam o godzinę,
a nie o coś innego. Odpowiada:  Za piętnaście . Wiadomo, że dochodzi ósma, a nie,
że znajomy odpowie na pytanie, jeśli np. dostanie za to piętnaście złotych. Oboje wy-
kazujemy umiejętność wyciągania wniosków na podstawie przedstawionych danych.
Zjawisko ekstrapolacji można wykorzystać w negocjacjach, tak przedstawiając fakty,
aby partner sam wyciągnął wnioski. Oczywiście wioski, o które nam chodziło!
Najchętniej trzymamy się własnych decyzji, podjętych na podstawie samodzielnie
wyciągniętych wniosków! Pozwólmy drugiej stronie wyciągać wnioski  to kla-
syczny chwyt negocjacyjny.
Opisy
Język opisowy, metafory, sugestywne wyobrażenia zwiększają znacznie siłę naszej ar-
gumentacji. To samo zjawisko można nazwać na różne sposoby:  Samochód ma do-
bry silnik albo:  SÅ‚yszy pan ten dz
więk, tę moc, jak to chodzi? Tym się lata... . Więk-
sze wrażenie robi podanie dużej liczby konkretnych szczegółów niż ogólniki w stylu:
 Zajęliśmy się tym  lepiej powiedzieć:  Od czterech dni dwuosobowy zespół z na-
szego działu analiz pracuje nad tą kwestią i rozwiązał już następujące problemy&  .
Umiejętność posługiwania się językiem, jak każda inna, wymaga wprawy. Pamię-
tajmy, że naszym celem jest osiąganie porozumienia, skuteczne argumentowanie,
a nie robienie wrażenia dziewięciosylabowymi słowami i pseudofachowym języ-
kiem. Rozw3
ajmy słownictwo, ale również obserwujmy drugą stronę i sprawdzaj-
my, czy zostaliśmy zrozumiani.
Waga ciszy
Sukces w negocjacjach nie polega na  zakrzyczeniu przeciwnika. Zbyt dużo mó-
wiąc, odbieramy sobie szansę na przemyślenie dalszej strategii oraz na usłyszenie
argumentów drugiej strony. Pozwólmy mówić innym  można wtedy usłyszeć in-
formację, która pozwoli nam na przejrzenie planów lub odczytanie ukrytych inten-
cji przeciwnika. Milczenie ma też silną wymowę po podaniu ważnego argumentu
 podkreśla wagę sytuacji. Milczymy, a przeciwnik wyciąga wnioski  ekstrapo-
luje. Milczmy po przedstawieniu propozycji przeciwnika  będzie to sugestia, że
głęboko się zastanawiamy, a jeśli przeciwnik ma coś na sumieniu, pewnie nie wy-
trzyma milczenia i zacznie łagodzić własne stanowisko, podając inne propozycje.
9
Cisza może powstać w wyniku tego, że najpierw wez
miemy długi oddech (jednak
niewidoczny dla partnera  nie ma to być westchnienie ulgi), a następnie nap3
emy
się wody. Uspokoimy się, pomyślimy, a on czeka...
Odkoduj przeciwnika
Warto nauczyć się mówienia językiem partnera. Począwszy od najprostszych chwy-
tów, jakimi jest choćby przywitanie się i wypowiedzenie np. kilku słów w języku oj-
czystym drugiej strony, zanim przejdziemy na oficjalny język negocjacji (przywitajmy
się po japońsku, nawet ze złym akcentem, dopiero potem przejdz
my na angielski).
Ta sama zasada dotyczy rozmów z przedstawicielami różnych grup zawodowych czy
społecznych. Starajmy się zebrać informacje o partnerach negocjacyjnych, dowie-
dzieć się kim są, jaki jest ich status, wykształcenie, zawód. Nie starajmy się natomiast
za wszelką cenę rozmawiać z nastolatkiem językiem młodzieżowym, bo tylko ośmie-
szymy się w jego oczach  pokażmy mu, że znamy kilka terminów i że podobają
nam się one. To pokazuje drugiej stronie, że się nią interesujemy i że ją szanujemy.
Warto pracować nad wzbogaceniem własnego słownictwa, zwłaszcza gdy przygo-
towujemy się do negocjacji z fachowcami w jakiejś dziedzinie i możemy spodzie-
wać się, że będą oni chcieli onieśmielić nas profesjonalnym żargonem. Elementem
zaskoczenia może być swoboda w posługiwaniu się  ich terminologią.
2.3. Czas działa na naszą korzyść
Wyznaczanie ostatecznego terminu
Nikt nie lubi wyznaczania przeciwnikowi ostatecznego terminu do podjęcia decy-
zji. Jest to jednak potężny bodziec. Można go zatem wykorzystać, ale z umiarem
i tylko wtedy, gdy jesteśmy przygotowani na konsekwencje niedotrzymania owe-
go terminu przez drugą stronę.  Mogę zatrzymać dla Pana tę ofertę, ale tylko do
godziny 15:00 . A co, jeśli druga strona nie oddzwoni do 15:00? Zanim ustalimy
ostateczny termin bÄ…dz
my pewni, że sami zdążymy ze wszystkimi potrzebnymi do-
kumentami, sprawami. Upewn3
my się, że znajdziemy innych klientów, jeśli druga
strona nie udzieli odpowiedzi do godziny 15.00.
Przeciwnik pod presjÄ… czasu
Jeśli wyznaczamy przeciwnikowi bardzo krótki czas na podjęcie decyzji, zyskuje-
my na jego problemach ze znalezieniem innych możliwości, z których mógłby sko-
rzystać, gdyby nie presja czasu. Poza tym naszym sprzymierzeńcem staje się obawa
drugiej strony, że bezpowrotnie straci możliwość wynegocjowania pewnych korzy-
ści. Pytanie tylko, czy sami przemyśleliśmy własne cele negocjacyjne i czy termin
nie jest za krótki również dla nas?
Twój czas
Starajmy się nie wyznaczać sobie ostatecznego terminu i nie stawiać siebie samych
pod presją czasu. Jeśli ujawnimy drugiej stronie, że gonią nas terminy, musimy szyb-
ko sprzedać dom lub samochód, zręczny negocjator będzie chciał wykorzystać tę
wiedzę dla własnej korzyści. Podejmując rozmowę dotyczącą problemów we współ-
pracy lub współżyciu z partnerem, bądz
my pewni, że jest czas na dokończenie tej
rozmowy, jeśli nie od razu, to niedługo. Czasem przerwa w rozmowie pozwala obu
stronom wyciszyć emocje  potem można wrócić do tematu. Nie jest jednak wła-
ściwe rozpoczynanie trudnych rozmów, a następnie przerwanie ich na czas nieokre-
ślony, spowodowany wyjazdem jednej ze stron, niemożnością skontaktowaniem się
z nią lub po prostu niechęcią obu stron do ponownego spotykania się.
10
3. Jak negocjują profesjonaliści?
3.1. Przygotowanie strategii
Aby dobrze przygotować się do negocjacji należy odpowiedzieć sobie na kilka pytań:
 Jakich zagadnień dotyczą negocjacje? Co stanowi problem?
 Z kim, z jakimi  siłami przeciwnika będziemy negocjować? Kto reprezentuje
przeciwnÄ… stronÄ™?
 Jaki jest optymalny czas trwania negocjacji? Jak pokierować negocjacjami od
strony logistyczno-organizacyjnej?
 Jaką stworzyć atmosferę dla rozmów: przyjacielską, partnerską,  twardą , czy-
sto profesjonalnÄ…?
 Jakie są nasze aspiracje? Jak bardzo przywiązani jesteśmy do celów negocjacyj-
nych? Jakie są nasze oferty wyjściowe i jak bardzo możemy być elastyczni?
Jaki zamierzamy osiągnąć rezultat, co jest priorytetem: pokonanie przeciwnika,
umocnienie własnej pozycji czy może stworzenie klimatu do dalszej współpracy
opartej na zaufaniu? (por. http://www.csipb.pl/czytelnia/negocjacje.html).
Podsumowując: skuteczność negocjacji zależy od starannego przygotowania się do
nich, ustalenia celu i planu. Warto także przemyśleć, przeanalizować przebieg wy-
darzeń, które doprowadziły do negocjacji oraz określić tematy, które będą głów-
nym przedmiotem rozmów.
W procesie negocjacji wyróżnić można trzy etapy:
1. Rozpoczęcie negocjacji  etap, w którym należy skupić się na zwiększaniu sym-
patii i wzajemnego zaufania. Należy pamiętać, że wizerunek rozmówcy powstaje
w sposób intuicyjny w ciągu pierwszych chwil trwania kontaktu. W tym etapie
partnerzy stosujÄ… zatem szereg technik autoprezentacyjnych, eksponujÄ…c swoje
zalety, siłę.
2. Etap właściwych negocjacji  składający się z określonych, typowych czynności
wykonywanych przy zachowaniu obowiązujących powszechnie reguł:
 prezentacji członków zespołu oraz zakresu ich odpowiedzialności,
 rozmów wstępnych  otwarcia dyskusji: zdefiniowania problemu oraz uzgod-
nienia zasad i stylu negocjacji,
 prezentacji ofert, ich oceny, argumentacji oraz wzajemnej prezentacji poglÄ…-
dów przeciwników,
 twórczego poszukiwania rozwiązań  zgłaszania pomysłów i próby ustalenia
rozwiązań satysfakcjonujących obu partnerów,
 oceny wzajemnych propozycji, ustępstw i dalszych ofert,
 ustalenia treści i formy kontraktu końcowego.
3. Etap zakończenia negocjacji  dobrze jest, jeśli w tej fazie sprawy rozstrzygane są
skutecznie, a decyzje podejmowane szybko. W przypadku trudności w zakoń-
czeniu negocjacji dużo zależy od umiejętności zachowania spokoju i dążenia do
utrzymania zawieranego kontraktu w mocy. Ważna jest również świadomość
głównego celu, czyli motywu, który skłaniał będzie do skutecznego zakończe-
nia sprawy (por. http://www.csipb.pl/czytelnia/negocjacje.html; Mitroff, Pearson,
1998).
11
3.2. Wspomóżmy swoją strategię
Określiliśmy swoje cele, oczekiwania, możliwe ustępstwa i BATNA. Możemy teraz
przystąpić do negocjacji, czując się komfortowo, będąc dobrze przygotowanym ne-
gocjatorem. Ale warto dodatkowo upewnić się, że zakończymy rozmowy w sposób
satysfakcjonujący. Taką pewność dają czynniki wspomagające osiągnięcie celu ne-
gocjacyjnego, czyli wszelkie okoliczności i informacje, które mogą przyczynić się
do twojego sukcesu, takie jak:
 konkurencyjne firmy, punkty sprzedaży i obsługi, z którymi można wynegocjo-
wać lepsze warunki,
 dodatkowi sprzymierzeńcy: świadkowie, arbitrzy i mediatorzy, czasem prawni-
cy, urzędnicy,
 dokumenty: rachunki, korespondencja, opisy analogicznych przypadków, pi-
semne zeznania świadków, ekspertyzy prawne i finansowe,
 inne rekwizyty: popsuty sprzęt, opatrunek na ręce, kalendarz w ręku...
Nie trzeba używać czynników wspomagających jako argumentów, możemy to zrobić,
jednak najważniejsze jest, żebyśmy o nich pamiętali. To zwiększa pewność siebie.
Odróbmy lekcje
Im więcej wiemy na temat partnera, tym łatwiej rozpoznamy działające na niego
argumenty i sposoby ich prezentowania. Tym skuteczniej odgadniemy też jego stra-
tegiÄ™. W tym celu:
 zapytajmy innych, co wiedzÄ… o partnerze negocjacyjnym, jego firmie i sytuacji,
w jakiej siÄ™ znajduje,
 zróbmy rozeznanie wśród przedstawicieli tej samej branży lub grupy społecz-
nej, poprośmy o radę znajomego pracownika banku, serwisu lub... znajomego
nastolatka,
 zajrzyjmy do Internetu i dowiedzmy się czegoś o firmie, z którą będziemy nego-
cjować (rozmowa kwalifikacyjna dotycząca przyszłego zatrudnienia to też ne-
gocjacje!),
 sprawdz
my, do jakich organizacji branżowych lub innych należy przeciwnik
w negocjacjach,
 jeśli to możliwe, dowiedzmy się czegoś o jego poglądach i systemie wartości,
 sprawdz
my jego wiarygodność w biurach doradztwa finansowego, w biurach
maklerskich albo... w szkole,
 jednÄ… z prostych metod poznania partnera negocjacyjnego jest obserwowanie
go w jego naturalnym środowisku  biznesmeni często wchodzą incognito do
firmy, z którą mają negocjować, obserwują panującą tam atmosferę, to, czy oso-
ba w recepcji wita gości z uśmiechem i czy pracownicy są pomocni, czy portier
interesuje siÄ™ obcym na terenie firmy i jak zwracajÄ… siÄ™ do siebie pracownicy
(por. Salacuse, 1994; Proctor, 1998; Terelak, 1993).
Nie zawsze wszyscy będą zadowoleni
Nie zawsze możliwe jest, aby obie strony odeszły od stołu negocjacyjnego równie
zadowolone. Jeśli głównym celem przeciwnika negocjacji jest zarobienie na nas jak
największej ilości pieniędzy, bez zwracania uwagi na etykę pracy, regulacje spo-
łeczne i prawne  nie skupiajmy się na próbach wspólnego osiągania celu, dbajmy
o swój interes. W końcu on dąży do tego samego  chce osiągnąć wyłącznie wła-
sny cel (por. Lambert, 1999).
Zidentyfikujmy osobÄ™ uprawnionÄ… do podejmowania decyzji
Przed rozpoczęciem negocjacji musimy wiedzieć, z kim tak naprawdę negocjujemy,
czyli zidentyfikować osobę uprawnioną do podejmowania decyzji. To dla niej przy-
gotowujemy wszystkie argumenty. W sytuacji optymalnej negocjator po przeciw-
nej stronie to właśnie osoba uprawniona, jednakże często możemy mieć do czynie-
12
nia jedynie z jej przedstawicielami  pracownikami sklepu, prawnikami  wtedy
usilnie należy starać się o spotkanie z przełożonym. Nie ma to jednak polegać na
traktowaniu bez szacunku jego współpracowników, ponieważ ich opinia, a czasem
wstawiennictwo, może zaważyć na decyzji osoby, do której bezpośrednio chcemy
dotrzeć (por. Kotter, Heskett, 1992).
Korespondencyjne otwarcie negocjacji
Oferty i opisy stanowiska negocjacyjnego to najczęstsze sposoby otwierania nego-
cjacji w interesach. Pamiętajmy, że jeżeli w takim otwierającym piśmie umieścimy
konkretne obietnice lub oczekiwania finansowe i prawne, jesteśmy nimi związani
na czas dalszych negocjacji. Warto zastosować się do zasad dotyczących takiego
otwierania negocjacji:
 piszmy krótko  mniej treści to mniej zobowiązań,
 piszmy treściwie, logicznie skonstruujmy argumenty i ich kolejność,
 opuszczajmy warunki lub zobowiązania, co do których mamy wątpliwości
 rozwiążemy te kwestie w dalszych etapach,
 przeczytajmy pismo, myśląc jak adresat  zastanówmy się, czy wszystko wydaje
się zrozumiałe, czy zachęca ono do dalszych rozmów z nami.
Korespondencyjne rozstrzyganie wątpliwości
W różnego rodzaju sporach negocjacyjnych często występującą kwestią jest to, kto
co powiedział, czego nie powiedział i co miał na myśli. Pisemna wymiana uwag po-
rządkuje i pomaga rozstrzygać takie spory. Oto wskazówki przydatne w tworzeniu
dokumentów rozstrzygających wątpliwości stron:
 uporządkujmy kwestie od najistotniejszych do najmniej ważnych,
 zaznaczmy, które warunki są dla nas najważniejsze (stosujmy pogrubioną czcion-
kę, wyrażenia typu:  Za najistotniejsze uważam... itp.),
 zaznaczmy kwestie drugorzędne (pomocne są w tym nawiasy, odpowiednie
sformułowanie wniosków),
 w dalszej korespondencji można nawiązywać do dokumentów wysłanych wcze-
śniej, bez konieczności opowiadania wszystkiego od początku.
Warto zapamiętać!
Pisząc, łatwiej porządkujemy swój tok myślenia.
Siła podpisu
Słowo pisane jest bardziej zobowiązujące i bardziej wiarygodne niż mówione. Lu-
dzie skłonni są bardziej wierzyć słowu pisanemu niż obietnicom ustnym i chętniej
realizują własne obietnice, podtrzymują poglądy, jeśli sformułowali je na piśmie.
Czyjś podpis złożony na jakimś dokumencie ma dla samego podpisującego więk-
szą wagę. Dlatego istnieje chwyt stosowany przez negocjatorów, ułatwiający im ży-
cie codzienne w organizacjach, urzędach itp. Kiedy pojawimy się w biurze jakiegoś
urzędu, działu i prosimy pracującą tam osobę o pomoc, pytamy ją o coś, a ona od-
powiada, że z tą sprawą należy udać się do kogoś innego i nie może nam pomóc,
podsuńmy jej kartkę i poprośmy o wyraz
ny podpis na zaświadczeniu, że u niej by-
liśmy, a ona odmówiła udzielania wyjaśnień w danej sprawie, zrealizowania zamó-
wienia i zleciła udanie się do kogoś innego. Bardzo często osoba taka odnajduje
w sobie motywację do ponownego rozpatrzenia naszej prośby.
3.3. Profesjonalne techniki negocjacyjne
Technika  spadajÄ…cych kropli
Budując strategię negocjacyjną, nie wykładajmy na stół wszystkich najsilniejszych
argumentów od razu. Pozwólmy im  skapywać jak pierwszym kroplom deszczu .
13
Potem, kiedy  burza się rozszaleje będziemy mogli stosować inne argumenty lub
wracać do tych już wyłożonych. Budujmy napięcie w partnerze, pokazując coraz to
nowe strony sprawy. Nie pozbywajmy się wszystkich najsilniejszych argumentów,
dwa czy trzy zostawmy na koniec, aby zrobić wrażenie i być zapamiętanym jako
osoba przygotowana od początku do końca (por. Minton, Barry, Saunders, Lewic-
ki, 2005).
Technika pozorowanego zysku
Jeżeli na początku rozmowy zaskoczymy partnera jakąś bardzo nieprzyjemną wia-
domością, np.  Niestety nasz zarząd absolutnie nie zezwala na tego typu wydat-
ki , a po jakimś czasie oznajmimy, iż w kontekście innych propozycji przeciwnika
uda ci się uzasadnić w oczach zarządu połowę kwoty proponowanej przez partnera
 wytworzymy w nim przekonanie, że zyskał on tę połowę, a nie, że stracił tę dru-
gą. Jeżeli za jakiś czas oznajmimy, że właściwie bylibyśmy skłonni zaakceptować
jeszcze jakąś drobną sumę, partner w negocjacjach będzie miał poczucie zysku.
Przy stosowaniu tej techniki ważne jest  porcjowanie ustępstw. Wyłożenie na stół
od razu całej argumentacji nie da rezultatu. Stosowanie stwierdzeń typu:  Wie pan,
nie damy wam dziesięciu procent, ale możecie dostać dwa nie jest dobrym pomy-
słem (por. Mitroff, 1998).
Technika  plasterków salami
Uzyskanie od razu ogromnego ustępstwa jest najczęściej niemożliwe. Ale skuteczne
może być  porcjowanie kolejnych próśb  jak plasterków salami  i uzyskiwanie
zmiany kolejnych warunków ( Skoro kupuje pan już samochód za trzydzieści ty-
sięcy, dołożenie jeszcze pięciuset złotych za lepszą tapicerkę spowoduje, że będzie
pan czuł się bardziej komfortowo w takim samochodzie, a przecież trochę pan po-
jez
dzi...  Jest jeszcze możliwość dokupienia skórzanych pokrowców na kierowni-
cÄ™... ) (por. Wojciszke, 2004).
Technika  kabla
Jeżeli mamy do czynienia z kilkoma partnerami negocjacyjnymi, z powodzeniem
możemy zastosować technikę  kabla . Prawdopodobnie tylko jeden z nich jest oso-
bą upoważnioną do podejmowania decyzji. Nie zawsze jednak nasza argumentacja
do niego dotrze. Skupmy się zatem na przekonywaniu pozostałych. Można w tym
procesie wykorzystać kolejną broń negocjatorów  powtórzenia. Przekonując każ-
dego z partnerów osobno, powtarzamy swoje argumenty. Ważne byśmy nie robili
tego dosłownie. Pokazujmy te same sprawy, ale inaczej nazwane, w innym świetle.
Zwielokrotnimy swoje szanse na znalezienie  kabla  drogi komunikacji z osobÄ…
upoważnioną.
Technika  Tak, ale...
Jest to technika skuteczna, gdy nie chcemy obrazić cudzych uczuć, zależy nam
na kontynuowaniu negocjacji, musimy jednak odmówić, odrzucić jakiś argument.
Możemy powiedzieć:  Pana argumentacja jest bardzo dobrze przygotowana. Wie
pan, że nasza firma chętnie podpisałby ten kontrakt, ale nie możemy zgodzić się na
wydatki tej wysokości . Mimo, że odmówiliśmy, przeciwnik  zachował twarz .
Technika  na kruszynkÄ™
Skuteczne negocjacje często polegają na tym, aby uczynić drugą stronę przychyl-
ną sobie, chętną do pomocy. Można wtedy spróbować techniki polegającej na deli-
katnym umniejszeniu własnych zdolności. W tym celu zaczynamy np. wypowiedz

słowami:  Wiesz Marta, ty sobie tak świetnie z tym radzisz, a to jest przecież takie
trudne... . Musimy jednakże właściwie wybrać okoliczności stosowania tej techni-
ki  tłumaczenie przełożonemu, że jest świetny, a my w porównaniu z nim do ni-
czego się nie nadajemy, może skończyć się nie najlepiej dla dalszej kariery.
14
Technika  ostatniego muru
Kiedy negocjowany problem ma kilka aspektów, większość z nich została uzgod-
niona, po czym powstał impas w negocjacjach, można go skutecznie przełamać,
stwierdzając:  Szkoda by było zmarnować taką ogromną pracę obu stron tylko
z powodu tej kwestii... . Jest to technika bardzo prosta, niemalże oczywista, warto
jednak o niej pamiętać i znać jej skuteczność.
Warto zapamiętać!
Wszelkie techniki negocjacyjne, które poznajemy, staną się skuteczne dopiero wte-
dy, gdy będziemy się nimi posługiwali w sposób naturalny. Sztuczność słów i ge-
stów, brak wiary we własne argumenty, powodują nieufność przeciwnika. Dlate-
go ćwiczmy, ćwiczmy i jeszcze raz ćwiczmy. Zaczn3
my od prób na przyjaciołach,
uprzedzając ich, że ćwiczymy. Potem ćwiczmy np. na pani sprzedającej bilety, ob-
serwujmy zachowanie innych ludzi. Wiele z technik stosujemy przecież instynk-
townie we własnym życiu. Obserwujmy więc siebie i własną skuteczność negocja-
cyjną. Potem dopiero dodawajmy nowe techniki do swojego  repertuaru poważ-
nych negocjacji.
15
4. Z kim negocjujemy?
4.1. Typy partnerów negocjacyjnych
Zarówno w trakcie codziennych sytuacji negocjacyjnych, jak i w negocjacjach biz-
nesowych spotykamy różne typy partnerów. My obserwujemy ich, ale i oni obser-
wują nas. Poniższa charakterystyka przedstawia kilka najczęściej występujących
typów negocjatorów. Pamiętajmy jednak, że ludzie, których spotkamy będą zapew-
ne łączyć w sobie cechy dwu lub więcej typów (por. Warner, 1999; Terelak, 1999;
Minton, Barry, Saunders, Lewicki, 2005).
Typ analizatora
OsobÄ™ tego typu interesujÄ… fakty: dane liczbowe, kosztorysy, udokumentowana hi-
storia napraw lub remontów, dane statystyczne. Przygotuje się do negocjacji, spraw-
dzi wszystkie detale i nie rozpocznie rozmów, nie mając koniecznych danych. De-
cyzje podejmuje na podstawie analizy dostępnych danych, a nie na podstawie wła-
snych upodobań. Zainwestuje pieniądze tam, gdzie dostrzeże możliwość zysku, re-
zygnując być może z niektórych sentymentów. Typ ten spotyka się najczęściej wśród
analityków finansowych, w bankach, na giełdzie. W trakcie prowadzenia negocja-
cji z partnerem-analizatorem pamiętajmy, że wszelkie nasze twierdzenia powinny
być udokumentowane, a najlepsze argumenty to te racjonalne, poparte danymi.
BÄ…dz
my perfekcyjnie przygotowani pod względem dokumentacji faktograficznej.
Argumentami estetycznymi lub dotyczącymi spraw niewymiernych posługujmy się
raczej rzadko (zamiast mówić:  Ta dzielnica jest modna , lepiej powiedzieć:  Ceny
nieruchomości w tej dzielnicy rosną gwałtownie i nasze analizy mówią, że będą
one rosły jeszcze przez 5 lat ).
Typ estety
Dla negocjatora-estety ważniejszy jest wygląd rzeczy niż jej funkcjonowanie, może
czasem zlekceważyć liczby na rzecz aspektów twórczych. Zachęcimy go do roz-
mów, eksponując estetyczne tło (liczy się wygląd sali negocjacyjnej oraz sposób
prezentowania przedmiotu negocjacji), zniechęcimy natomiast niestaranną eks-
pozycjÄ… przedmiotu negocjacji, niechlujnÄ… dokumentacjÄ…, czasem nawet niedobrÄ…
kawÄ…. Osoba taka zwraca uwagÄ™ na widoki, zapachy, dz
więki  pozwólmy jej np.
dotknąć przedmiotu, o którym rozmawiacie, poczuć jego fakturę, zapach. Nego-
cjując, podkreślajmy jakość przedmiotów czy usług. Zwróćmy jej uwagę na szcze-
góły typu: miła atmosfera, gra światłocienia,  klimat miejsca.
Typ intuicyjny
Negocjator tego typu kieruje siÄ™ intuicjÄ…, zwraca uwagÄ™ na to, czy jego partner
negocjacyjny wygląda na człowieka godnego zaufania, odpowiedniego, aby z nim
rozmawiać. Często nie potrafi w pełni racjonalnie wytłumaczyć swoich decyzji,
natomiast czuje, że tak powinien postąpić. Szybko podejmuje decyzje. Nie będzie
skłonny do rozmów, jeśli nie wydamy mu się wiarygodni i kompetentni. Uważnie
przygląda się przedmiotowi negocjacji, ale jeszcze uważniej negocjatorowi. Trafiają
do niego bogate opisy, argumenty poparte historiami (np. opowieściami o losach
antycznej komody, którą chcemy sprzedać). Lubi negocjacje w miłej atmosferze,
mniej formalne, lubi także mieć poczucie, że rozmowy przebiegają uczciwie i wła-
ściwie z punktu widzenia każdej ze stron. Starajmy się przede wszystkim nawiązać
z nim osobistą więz
 jeśli poczuje się dobrze w twoim towarzystwie, łatwiej doj-
dziecie do porozumienia.
16
4.2. Siła i słabość decyzji
Każdy człowiek, niezależnie od typu, do którego można go przyporządkować, po-
dejmuje decyzje w sposób mniej lub bardziej zdecydowany. Osoby o typie silnym
wiedzą dobrze czego chcą, o typie słabszym mają mniej stanowcze poglądy. Przyj-
rzyjmy się teraz typom negocjatorów wyróżnionym ze względu na stanowczość ich
poglądów.
Typ silny
Taki partner negocjacyjny podejmuje decyzje szybko i pewnie.  Analizator doko-
nuje błyskawicznych osądów,  esteta doskonale wie, czy coś mu się podoba, czy
nie,  intuicjonista wie, że chce lub nie chce dalej rozmawiać. Negocjator  silny
jest niecierpliwy, w rozmowie z nim używajmy więc krótkich komunikatów, nie
przekonujmy na siłę, nie dawajmy do zrozumienia, że wiemy lepiej, bo go zniechę-
cimy, raczej proponujmy alternatywne rozwiÄ…zanie. SÅ‚uchajmy go  sam nam po-
wie, czego potrzebuje. Przedstawiajmy mu jasne stanowisko, jeśli jakaś jego propo-
zycja jest nie do zaakceptowania  mówmy o tym, uzasadniajmy swoje racje. Nie
zmuszajmy go do przyznania się do błędu  gdy wykażemy, że się myli, przyjmie
własny błąd do wiadomości, będzie starał się go naprawić, ale raczej nie będzie
prosił o wybaczenie. Pokazujmy, jak poważnie go traktujemy.
Typ niezdecydowany
Taki partner negocjacyjny potrzebuje czasu na podjęcie decyzji, lubi najpierw osią-
gnąć porozumienie w wielu kwestiach, konsultować się, powoływać się na innych,
zastrzega sobie prawo do zmiany decyzji. W trakcie rozmów prezentujmy nieza-
leżne ekspertyzy i bądz
my przygotowani na przedstawienie różnych możliwości,
tłumaczmy fachowe terminy. Pomagajmy w podjęciu decyzji, ale nie narzucajmy
się. Przedstawmy swoje zdanie, uargumentujmy je i zaznaczmy, że to sugestia wy-
pływająca z doświadczenia. Pozwólmy rozmówcy głośno myśleć. Nie łapmy go za
słowa. Dyscyplinujmy go i nie pozwalajmy odchodzić od stołu negocjacyjnego, bo
wróci z kompletnie nową, rewolucyjną sugestią. Sprawmy, aby uwierzył w nasze
kompetencje i fachowość, a stanie się stałym klientem.
Typ słaby
Taki partner negocjacyjny ma skłonność do przerzucania decyzji na kogoś innego,
wahania się. Konieczność sprecyzowania własnych wymagań jest dla niego uciąż-
liwa. Negocjując z nim nie naciskajmy, uzasadniajmy własne propozycje. Czasem
trzeba go ośmielić, dać mu poczucie, że sam też jest fachowcem, że zna się na rzeczy
( No właśnie, ma pan oko do tych spraw ). Zachęcajmy go do zadawania pytań,
aby zaangażować go w proces negocjacyjny i czekaj cierpliwie. Dyscyplinujmy go,
sugerując, że czas ucieka i może być za póz
no na decyzje. Tłumaczmy, tłumaczmy
i jeszcze raz tłumaczmy. Sprawdz
my, kto tak naprawdę jest osobą upoważnioną do
podejmowania decyzji.
4.3. Szachowe strategie negocjacyjne
Otwarcie, czyli oferta
Dobry negocjator nigdy pierwszy nie podaje konkretnej sumy, konkretnej oferty.
Pozwólmy przeciwnikowi uczynić pierwszy ruch. Dzięki temu zorientujemy się, na
ile nas  ocenia . Pamiętajmy jednak, że jego oferta na pewno jest zaniżona w sto-
sunku do jego możliwości. Jeśli druga strona naciska, żebyśmy to my wyszli z pro-
pozycją, starajmy się zasugerować, że  Z reguły rozliczaliśmy to na zupełnie in-
17
nych zasadach ,  Nie znamy państwa zwyczajów w tej kwestii ,  Nie znamy jesz-
cze wszystkich uwarunkowań . Spróbujmy też przygotować się na taką ewentual-
ność, sprawdzając ile wcześniej partner płacił za usługi podobne do naszych, jakie
są pensje w firmie, z którą negocjujemy, jakie są jej wyniki finansowe (to z reguły
informacja jawna). Optymalne otwarcie powinno wyglądać następująco:
Partner:  Ile chciałby Pan za to otrzymać?
Ty:  ProszÄ™ o propozycjÄ™.
Wszelkie stwierdzenia typu:  Nie wiem ,  Nie myślałem o tym jeszcze są mało
wiarygodne i stawiają nas na pozycji defensywnej. Naprawdę nie myśleliśmy o pie-
niądzach, podchodząc do negocjacji? To o czym myśleliśmy?
Ruch czarnymi, czyli kontroferta
Składanie kontroferty jest w niektórych kulturach przejawem szacunku dla prze-
ciwnika. Natychmiastowe zaakceptowanie lub odrzucenie oferty powoduje prze-
cież  uśmiercenie rozmowy. Składając kontrofertę nie róbmy wrażenia zbyt pod-
ekscytowanych i nie dajmy się zaskoczyć żadną, choćby najdziwniejszą reakcją
przeciwnika. Niektóre reakcje są bowiem obliczone na wybicie cię z równowagi
 śmiech, teatralne zdumienie, wyraz zmieszania i smutku na twarzy partnera,
długa cisza... Czekajmy. Przecież traktujemy partnera poważnie, więc i on powi-
nien tak traktować nas. Każda wynegocjowana oferta i kontroferta powinna zostać
potwierdzona pisemnie  jest ona wtedy bardziej zobowiÄ…zujÄ…ca dla obu stron.
Uzasadniajmy swoje propozycje, bÄ…dz
my precyzyjny i wymagajmy tego od partne-
ra. Zadawajmy pytania.
Gambit, czyli ustępstwo optymalne
Grając  zbyt wysoko lub  zbyt nisko , żądając za dużo lub oferując za mało, na-
rażamy się na utratę wiarygodności. Przeciwnik może stwierdzić, że jesteśmy nie-
uczciwi lub kompletnie nie orientujemy się w rynku (mamy małe doświadczenie).
Sztywno trzymając się swojej propozycji, nie idąc na ustępstwa, można natomiast
spowodować załamanie się negocjacji. Można przecież poświęcić część negocjowa-
nej sumy na rzecz dodatkowych przywilejów. Szukajmy alternatywy. Pamiętajmy
o różnego rodzaju technikach negocjacyjnych.
Gdy przeciwnik gra  zbyt wysoko lub  zbyt nisko , poprośmy o wyjaśnienie.
Może się okazać, że nie porozumieliście się co do waluty, o której mowa. Jeżeli
druga strona uzasadni swojÄ… propozycjÄ™, mamy pole do dyskusji i kontrargumenta-
cji. Jeżeli partner nie potrafi podać jasnego wyjaśnienia swojej propozycji  ujaw-
niliśmy jego blef. Teraz my mamy przewagę.
Ruchem konika szachowego, czyli różne wątki równocześnie
Pamiętajmy, że w negocjacjach wieloaspektowych, wielowątkowych ustalenia
cząstkowe nie są wiążące z punktu widzenia prawa dopóki nie staną się częścią
kontraktu, chyba że wcześniej obie strony ustalą coś innego. Zatem jeśli negocjuje-
my pensję i służbowy samochód  czarną limuzynę, a druga strona zaoferuje pen-
sję, która nam odpowiada, a limuzyna będzie granatowa, zastanówmy się zanim
odrzucimy tę propozycję. W świetle prawa odrzucamy bowiem całą propozycję,
pensję też. Z powodu koloru samochodu można zatem stracić możliwość porozu-
mienia się, gdyż firma poszuka kogoś, kto będzie skłonny pracować za te same pie-
niądze, bez stawiania żądań dotyczących koloru samochodu.
Zbicie królowej, czyli pierwsze poważne ustępstwo
Dobry negocjator nie wychodzi z ofertą jako pierwszy, nie idzie również jako
pierwszy na poważne ustępstwo w negocjacjach. Konieczne do  obrony królowej
jest jednak perfekcyjne przygotowanie do negocjacji, czyli sprawdzenie wcześniej
wszelkich potrzebnych faktów. Jeżeli przeciwnik zażąda takiego ustępstwa i poda
racjonalne uzasadnienie (np.  Państwa konkurencja w zeszłym roku wypuściła na
18
rynek produkt o połowę tańszy i porównywalny pod względem jakości ), musi-
my być przygotowani na odpowiedz
na tÄ™ kwestiÄ™ (np.  To sÄ… wyniki najnowszych
niezależnych badań, okazuje się, że nasz produkt wyprodukowany jest z materia-
łów przekraczających wymagania wytrzymałości (itd.), w porównaniu z nim kon-
kurencja wypadła słabiej pod względem... ). Inaczej tracimy wiarygodność.
19
5. Co osiÄ…gamy, negocjujÄ…c?
5.1. Czynniki zwiększające skuteczność negocjacyjną
Do czynników, które mają wpływ na naszą skuteczność w negocjacjach należą:
 znajomość sytuacji negocjacyjnej,
 znajomość partnera,
 przygotowanie innych rozwiązań/możliwości negocjacyjnych,
 BATNA,
 techniki negocjacyjne,
 doświadczenie w negocjacjach,
 reputacja własna lub organizacji, którą reprezentujemy,
 poczucie dobrego przygotowania.
Nie musimy za każdym razem używać całej swojej siły, całego spektrum mediacyj-
nego, ale zawsze musimy o nich pamiętać. Nie musimy stosować wszystkich tech-
nik negocjacyjnych, ale musimy je znać. Nie musimy używać wszystkich argumen-
tów, ale musimy mieć je przygotowane. Nie musimy od początku negocjacji de-
monstrować przeciwnikowi całej siły, jaką dysponujemy, ale musimy umieć jej uży-
wać. Zbyt wczesna demonstracja przewagi może zniechęcić drugą stronę. Zawsze
okazujmy szacunek, pytajmy i uzasadniajmy własne propozycje. Pytając i słuchając
drugiej strony, zorientujemy się, kiedy zademonstrować własne atuty. Jeśli uczyni-
my to zbyt póz
no, mogą one stracić  wymowę .
5.2. Praca nad własną skutecznością
 Dokładanie składników
Jeśli już ujawnimy część swoich atutów, zadbajmy, aby druga strona była ich cały
czas świadoma:
 powtarzajmy się  najpierw opowiedzmy o swoich atutach ( Oglądałem rów-
nież inny dom, który być może kupię ), a potem wtrącajmy wzmianki o nich
przy różnych okazjach ( No widzi pan, bo wczoraj, kiedy oglądałem tamten
drugi dom, to oni tam mieli takie ciekawe rozwiÄ…zanie... ),
 zadawajmy pytania retoryczne ( Dobrze by było, żeby ten dom nie stał nieza-
mieszkały przez całą zimę, prawda? ).
 Codziennie łyżeczka , czyli dobre nawyki
Pielęgnujmy w sobie dobre nawyki zwiększające skuteczność negocjacyjną:
 mówmy wyraz
nie,
 słuchajmy innych, nie przerywajmy w połowie zdania,
 nagrajmy się na dyktafon i posłuchajmy, jak mówimy,
 poprośmy kogoś innego, żeby nas nagrał, kiedy o tym nie wiemy i znowu po-
słuchajmy,
 pytajmy,
 zastanówmy się, czy zbyt często nie zaczynamy zdania od  ja  zainteresujmy
siÄ™ innymi,
20
 zapytajmy kogoś, jakie robimy pierwsze wrażenie, pytajmy osób, które są życzli-
we, ale szczere, nie obrażajmy się, przemyślmy to, co usłyszymy.
 Nie spożywać , czyli złe nawyki
Starajmy się eliminować złe nawyki. Pracujmy nad tym na co dzień  jeśli ich
nie opanujemy w życiu codziennym, tym bardziej nie powstrzymamy się od nich
w chwili ważnych negocjacji, gdy będziemy zestresowani, zmęczeni:
 sprawdz
my, czy posługujemy się jakimś denerwującym powiedzonkiem w stylu:
 tego ,  eeeee , czy wszelkie odruchowo powtarzane wyrazy uznawane za nie-
cenzuralne  starajmy się to wyeliminować,
 oduczmy się bawienia długopisem, okularami, włosami, darcia papieru na drob-
ne kawałeczki w trakcie rozmowy, podczas negocjacji będziemy bowiem spra-
wiali wrażenie skrajnie zdenerwowanego,
 nie róbmy nieustannie notatek, patrzmy na rozmówcę, dajmy sobie szansę ob-
serwowania partnera,
 nie czytajmy notatek, które zasłaniamy przed partnerem, niech widzi, że to wy-
kres wzrostu sprzedaży, a nie katalog wysyłkowy.
Kontrolowanie terenu
Zanim rozpoczniemy negocjacje powinniśmy popracować nad własną przewagą:
 negocjujmy  u siebie , na własnym terenie, w swoim gabinecie, w znanym oto-
czeniu,
 wybierzmy optymalną porę dnia, czas największej sprawności, jeśli to możliwe
nie od razu po męczącej podróży,
 ćwiczmy przed lustrem, w myślach, mówmy do siebie  byle nie w trakcie ne-
gocjacji.
Kontrolowanie sytuacji
W toku negocjacji powinniśmy cały czas mieć przed oczami obraz sytuacji widzia-
ny z góry, kontrolować miejsce, w którym już jesteśmy i dystans, który dzieli nas
od porozumienia:
 zadawajmy pytania, upewniajmy się, precyzujmy szczegóły, słuchajmy odpowiedzi,
 zadajÄ…c pytania, spychamy drugÄ… stronÄ™ do defensywy  zajmuje siÄ™ ona nami,
a nie własną strategią,
 skupiajmy się na celu podstawowym, nie popadajmy w dywagacje na temat mało
istotnych szczegółów, dodatkowych korzyści, dopóki nie ustalimy oferty głównej.
Unikanie  pętli
W trakcie negocjacji nie wracajmy do tematów już uzgodnionych, kwestii, co do
których osiągnięto porozumienie. Można do nich powrócić ewentualnie w mo-
mencie podsumowania, ale nie kiedy trwają negocjacje. Jeśli przeciwnik do nich
wraca, przypomn3
my, że ten temat został już omówiony. Zanim jednak zamknie-
my temat, upewn3
my się, że sami nie będziemy już chciał do niego wracać.
Odzyskanie kontroli
W trakcie negocjacji  zwłaszcza, gdy temperatura dyskusji wzrasta  łatwo utra-
cić kontrolę nad wydarzeniami i nad dyskusją. Jeśli tak się stanie i mamy poczucie,
że sytuacja wymyka nam się spod kontroli:
 kiedy się bronimy, odpowiadamy na pytania i zarzuty, jesteśmy w defensywie
 przejdz
my do ofensywy, zaczn3
my zadawać pytania,
 poprośmy o czas  przerwę na herbatę, na nabranie świeżego powietrza w płu-
ca, zastanówmy się, co poszło nie tak i czemu jesteśmy zdenerwowani,
 po przerwie zaczn3
my od podsumowania dotychczasowych rozmów i przed-
stawmy swoje stanowisko  przejęliśmy kontrolę (por. Cloke, Goldsmith,
2000; Cooper, Payne, 1987; Edelmann, 2002).
21
Przedstawienie prawdziwych potrzeb
W sytuacji, gdy ludzie uważają się za wrogów, rywalizują, nie nawiązują ze sobą
kontaktu, czasem nawet komunikują się za pośrednictwem osób trzecich. Swo-
je prawdziwe poglądy, potrzeby, wyrażają dopiero wtedy, gdy znajdują się w bez-
piecznej odległości od mniej lub bardziej realnie zagrażającego im przeciwnika.
W takiej sytuacji oponenci skrzętnie ukrywają swoje uczucia, postawy i prawdzi-
we potrzeby, bo przecież mogą one zostać wykorzystane przeciwko nim. Konflik-
ty i nieporozumienia narastają. W atmosferze zagrożenia i nieufności nie da się
przeprowadzić rozmów w taki sposób, aby potrzeby obu stron zostały zaspokojone
(por. Cohen, 2005).
Podsumujmy techniki negocjacji omówione w tym module. Nie polegają one na
chytrych posunięciach i na finezyjnym manipulowaniu drugą osobą, lecz na budo-
waniu relacji na bazie uczciwości i zaufania. Dzięki temu obie strony mogą wyjść
z negocjacji zwycięsko.
Powiedzieliśmy, że ludzie różnią się między sobą, jednak mogą porozumieć się co
do łączącego ich celu  zależy im jedynie na zaspokojeniu własnych potrzeb. Je-
żeli potrzeby jednej osoby różnią się od potrzeb innej, nie oznacza to jeszcze, że są
one wrogami. Dlatego jeżeli jedna ze stron negocjacji użyje właściwej metody i za-
prezentuje odpowiednie podejście, być może razem doprowadzą do przekształce-
nia wzajemnych relacji, dzięki czemu zaspokoją swoje potrzeby i wyjdą z negocjacji
zwycięsko. Chcąc odnieść sukces w negocjacjach opartych na współpracy, musimy
dowiedzieć się, czego naprawdę pragnie druga strona i pokazać jej, jak może to
osiągnąć przy jednoczesnym zaspokojeniu naszych potrzeb.
22
SÅ‚ownik
Akronim (gr. ákros  skrajny)  wyraz lub skrót bez kropki, zÅ‚ożony z pierwszych liter
lub pierwszych zgłosek kilku wyrazów tworzących zwykle jakąś nazwę (np. BBC).
Arbiter  neutralny uczestnik negocjacji, posiadający władzę konieczną do roz-
strzygnięcia sporu.
Automatyzmy  bezwiedne reguły przetwarzania informacji rządzące niektórymi
zachowaniami człowieka.
BATNA  najlepsze rozwiÄ…zanie (alternatywa) negocjowanego porozumienia, usta-
lane w trakcie przygotowywania siÄ™ do negocjacji na wypadek krachu negocjacyj-
nego, niemożności osiągnięcia porozumienia i niespełnienia oczekiwań.
Cele alternatywne  ustępstwa, na które negocjator jest w stanie się zgodzić i które
łatwiej zaakceptuje partner. Z góry ustalona pozycja, na którą można się wycofać.
Cel podstawowy  najważniejsze negocjowane postanowienie, powód zawiązania
negocjacji.
Decentracja  umiejętność przyjęcia innego niż własny punktu widzenia, wyjścia
poza własną perspektywę patrzenia na problem.
Ekstrapolacja  zdolność do wyciągania wniosków na podstawie przedstawianych
faktów. Umiejętność dopowiadania konkluzji do otrzymanych informacji.
Gambit  w terminologii szachowej otwarcie, w trakcie którego poświęca się coś
(zwykle pionka), aby zyskać coś innego. W negocjacjach jest to strategia mająca na
celu znalezienie możliwego, drobnego ustępstwa, pozwalająca na kontynuowanie
negocjacji, zyskanie innych korzyści.
Ideologia  zespół poglądów politycznych, filozoficznych, ideowych itp., wyznawa-
nych i przyjmowanych jako podstawa działania przez określoną grupę ludzi. Ca-
łość przekonań o tym, jak funkcjonuje społeczeństwo, jaki program działań po-
winno realizować.
List intencyjny  pisemna, wstępna deklaracja zamiarów jednej ze stron możliwego
przyszłego stosunku gospodarczego.
Manipulacja  celowe działanie zmierzające do oszukania przeciwnika i osiągnię-
cia własnych korzyści kosztem jego interesów.
Mediator  osoba pośrednicząca w rozwiązaniu sporu, pomagająca zrozumieć stro-
nom wzajemne wymagania.
Negocjacje  metoda realizowania własnych celów, uzyskiwania pożądanych sta-
nów rzeczy, a także sposób szukania porozumienia z ludz
mi, zwiększania możli-
wości działania wszystkich zainteresowanych.
Negocjowanie  zespół czynności praktycznych polegających na przedstawieniu
poglądów, intencji i oczekiwań, które zmierzają do zawarcia umowy (kontraktu)
przez przedstawicieli negocjujÄ…cych stron.
Osobowość  w najszerszym znaczeniu: całość cech psychologicznych i mechani-
zmów wewnętrznych regulujących zachowanie człowieka, wrodzonych i nabytych.
23
Osoba upoważniona do podejmowania decyzji  osoba władna, od której zależy za-
kończenie negocjacji. Osoba uprawniona do podpisania kontraktu, podjęcia i za-
twierdzenia ostatecznej decyzji, będącej rezultatem negocjacji.
Stereotyp (z gr. stereos   stężały, twardy , typos   wzorzec, odcisk )  kon-
strukcja myślowa zawierająca uproszczony i często emocjonalnie nacechowany ob-
raz rzeczywistości, przyjęty przez jednostkę w wyniku własnych obserwacji, po-
glądów innych osób czy przekazywanych przez społeczeństwo wzorców zawartych
w przekazie społecznym lub kulturowym.
Zagranie niskie  znacznie zaniżona oferta, np. oferowana zapłata.
Zagranie wysokie  znacznie wygórowana oferta, np. cena żądana za usługi.
24
Bibliografia
1. Antoszkiewicz J.D., 1998: Firma wobec zagrożeń, Poltext, Warszawa.
2. Argyle M., 2002: Psychologia stosunków międzyludzkich, PWN, Warszawa.
3. Bono de E., 1981: Atlas myślenia dla menedżera, Wydawnictwo Medium, War-
szawa.
4. Borucki Z., 1988: Stres organizacyjny. Mechanizm. Następstwa. Modyfikato-
ry,  Zeszyty naukowe. Rozprawy i monografie , Wydawnictwo Uniwersytetu
Gdańskiego, Gdańsk.
5. Cameron K. S., Quinn R. E., 2003: Kultura organizacyjna  diagnoza i zmia-
na, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
6. Centrum Szkoleń i Psychologii Biznesu. Witryna internetowa. http://www.
csipb.pl/czytelnia/negocjacje.html, stan z 26 paz
dziernika 2006 r.
7. Cloke K., Goldsmith J., 2000: Jak rozwiązywać konflikty w pracy, Wydawnic-
two Amber, Warszawa.
8. Cohen H., 2005: Negocjować możesz wszystko, Wydawnictwo One Press, War-
szawa.
9. Cooper C. L., Payne R., 1987: Stres w pracy, PWN, Warszawa.
10. Drucker P. F., 1999: Społeczeństwo prokapitalistyczne, PWN, Warszawa.
11. Edelmann R. J., 2002: Konflikty w pracy, GWP, Gdańsk.
12. Gesteland R., 2000: Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, PWN, War-
szawa.
13. Hampden-Turner C., Trompenaars A., 1998: Siedem kultur kapitalizmu, Dom
Wydawniczy ABC, Warszawa.
14. Hofstede G., 2000: Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE,
Warszawa.
15. Kotter J. P., Heskett J. L., 1992: Corporate Culture and Performance, Free
Press, New York.
16. Kożusznik B., 1994: Psychologia w pracy menedżera, Wydawnictwo Uniwersy-
tetu ÅšlÄ…skiego, Katowice.
17. Lambert T., 1999: Problemy zarzÄ…dzania, Dom wydawniczy ABC, Warszawa.
18. Minton J. W., Barry B., Saunders D. M., Lewicki R. J., 2005: Zasady negocja-
cji Kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów, Dom Wydawniczy Rebis,
Poznań.
19. Mitroff I. I., Pearson C. M., 1998: ZarzÄ…dzanie sytuacjÄ… kryzysowÄ…, Business
Press, Warszawa.
20. Nosal C. S., 1997: Psychologia decyzji kadrowych, Wydawnictwo Profesjonal-
nej Szkoły Biznesu, Kraków.
21. Peters T., Waterman R., 1982: In Search of Excellence, Harper and Row, New
York.
22. Proctor T., 1998: Zarządzanie twórcze, Prentice Hall, Gebethner i Ska, War-
szawa.
23. Salacuse J. W., 1994: Negocjacje na rynkach międzynarodowych, PWE, War-
szawa.
24. Senge P. M., 1998: PiÄ…ta dyscyplina, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.
25. Stankiewicz J., 1999: Komunikowanie siÄ™ w organizacji, Wydawnictwo Astrum,
Wrocław.
26. Terelak J. F., 1993: Psychologia pracy i bezrobocia, ATK, Warszawa.
27. Terelak J. F., 1999: Psychologia menedżera, Wydawnictwo Difin, Warszawa.
25
28. Trompenaars F., Hampden-Turner Ch., 2002: Siedem wymiarów kultury. Zna-
czenie różnic kulturowych w działalności gospodarczej, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków.
29. Warner T., 1999: Umiejętności w komunikowaniu się, Wydawnictwo Astrum,
Wrocław.
30. Wojciszke B., 2004: Człowiek wśród ludzi. Zarys psychologii współczesnej, Wy-
dawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa.
26