Badanie efektywności
Badanie efektywności
gospodarczej
gospodarczej
Restrukturyzacja przedsiębiorstwa.
Przedsiębiorstwo wobec zmian w otoczeniu.
Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy
Wykład
Opracowanie: Dr Dariusz Prokopowicz
WARSZAWA
© Copyright by Dariusz Prokopowicz
2016
Restrukturyzacja przedsiębiorstwa
Restrukturyzacja przedsiębiorstwa
Dotyczy firm lub jednostek operacyjnych, których wyniki
finansowe wskazują, że brak szybkich działań naprawczych
spowoduje upadek firmy w najbliższej przyszłości.
Sprzedaż
Wzrost Strata Zbyt mały zysk  Dobry zysk
nie wolniej
niż branża
?! ?
+
Stagnacja
wzrost
Wstęp do
Kryzys?
?
niższy niż
kryzysu?
w branży
Spadek
Kryzys?
Kryzys
?!
w biznesie
podstawowym
Zyskowność
Główne cele restrukturyzacji przedsiębiorstwa
Główne cele restrukturyzacji przedsiębiorstwa
OPANOWANIE
ODBUDOWA WSPARCIA
I LIKWIDACJA BEZPOÅšREDNICH
GRUP INTERESÓW
SKUTKÓW KRYZYSU
Stabilizacja kryzysu ZarzÄ…dzanie kontaktami
Przywództwo z grupami interesów
ZAPEWNIENIE PRZYSZA
YCH NAPRAWA (UZDROWIENIE)
y
RÓDEA
FINANSOWANIA PRZEDSI
BIORSTWA
Restrukturyzacja finansowa Kwestie strategiczne
Zmiany organizacyjne
Ulepszenie procesów
krytycznych dla działania firmy
Siedem składowych udanej restrukturyzacji
Siedem składowych udanej restrukturyzacji
1. STABILIZACJA KRYZYSU - opanowanie sytuacji.
2. PRZYWÓDZTWO - zmiany zarządzających.
3. WSPARCIE GRUP INTERESÓW  aktywna komunikacja.
4. SKUPIENIE SI
NA KWESTIACH STRATEGICZNYCH -
redefinicja podstaw działania firmy, downsizing,
outsourcing.
5. ZMIANY ORGANIZACYJNE - zmiany strukturalne.
6. REORGANIZACJA KLUCZOWYCH PROCESÓW - redukcja
kosztów, poprawa sprzedaży, marketingu.
7. RESTRUKTURYZACJA FINANSOWA - redukcja aktywów,
nowe z
ródła finansowania.
Specyfika restrukturyzacji przedsiębiorstw w procesie
Specyfika restrukturyzacji przedsiębiorstw w procesie
transformacji systemowej w Polsce (w latach 90.)
transformacji systemowej w Polsce (w latach 90.)
1. INTEGRALNY ELEMENT SYSTEMOWYCH PRZEOBRAŻEC

pochodna głębszych zmian, a tak\
e sposób i warunek ich wdra\
ania.
2. PODSTAWOWY SPOSÓB ZARZ
DZANIA ZMIANAMI W
PRZEDSI
BIORSTWACH NIERENTOWNYCH
konieczność pilnych działań naprawczych.
3. PRIORYTET DOSTOSOWAC
PRZEDSI
BIORSTW DO ZMIAN
ZEWN
TRZNYCH
adaptacja do warunków rynku.
4. OGRANICZONY ZAKRES ZMIAN ANTYCYPACYJYCH
dominacja postaw reaktywnych - zwłaszcza w okresie początkowym.
5. SZCZEGÓLNE ZWI
ZKI ZE STRATEGI
ROZWOJU
PRZEDSI
BIORSTW
 strategia restrukturyzacji .
Restrukturyzacja a przedsiębiorstwo
Restrukturyzacja a przedsiębiorstwo
Restrukturyzacja
zło\
ony proces istotnych, często fundamentalnych
zmian w przedsiębiorstwie,
którego celem jest bie\
ące (operacyjne) i długofalowe
(strategiczne) kształtowanie atrybutów jego
podmiotowości,
przeprowadzana w odpowiedzi na zmiany w otoczeniu,
oraz wewnętrznych potrzeb samego przedsiębiorstwa.
W warunkach zmian systemu społeczno-gospodarczego
restrukturyzacja staje się masowym procesem kształtowania i
adaptacji przedsiębiorstw do struktur systemu gospodarki rynkowej.
Specyfika procesów restrukturyzacji
Specyfika procesów restrukturyzacji
Kryterium podziału - zró\
nicowanie zmian w układzie:
DOSTOSOWANIE BIEÅ›
CE - ROZWÓJ PRZEDSI
BIORSTWA
Restrukturyzacja naprawcza
selektywne, doraz
ne działania, wybrane obszary -
horyzont 1-2 lata,
kluczową kwestią jest poprawa (odzyskanie) płynności
finansowej firmy,
koncentracja na utrzymaniu dotychczasowej pozycji
rynkowej,
dÄ…\
enie do uzyskania szybko odczuwalnych korzyści.
Specyfika procesów restrukturyzacji cd.
Specyfika procesów restrukturyzacji cd.
Restrukturyzacja rozwojowa
koncentracja zmian wokół decyzji strategicznych - okres
2-5 lat,
zmiany jakościowe i strukturalne - np. zmiana profilu
firmy,
innowacyjność rozwiązań technicznych, produkcyjnych,
marketingowych,
ponadprzeciętne ryzyko podejmowanych przedsięwzięć,
antycypacyjne rozwiązywanie problemów
przedsiębiorstwa.
Trzy rodzaje procesów restrukturyzacji
Trzy rodzaje procesów restrukturyzacji
1. RESTRUKTURYZACJA OPERACYJNA (działalność)
- restrukturyzacja marketingowa,
- restrukturyzacja zasobów przedsiębiorstwa,
- restrukturyzacja organizacyjna i zmiany systemu zarzÄ…dzania.
2. RESTRUKTURYZACJA FINANSOWA (pieniÄ…dz)
- zmiany w strukturze kapitałowej przedsiębiorstwa,
- zmiany w strukturze jego aktywów,
- zmiany wielkości i struktury kosztów.
3. RESTRUKTURYZACJA WA
ASNOŚCIOWA (władza)
- prywatyzacja przedsiębiorstw,
- dalsze zmiany w strukturze własności firmy.
W większości krajowych przedsiębiorstw przeprowadzone zostały
jednocześnie wszystkie trzy formy restrukturyzacji.
Business Process Reengineering
Business Process Reengineering
Radykalna koncepcja tworzenia i funkcjonowania przedsiębiorstwa:
Pozbawiona barier metoda rozwiązywania problemów,
Zakłada koncepcyjnie nowy model działalności przedsiębiorstwa
oraz zestawu metod z tym zwiÄ…zanych,
Nie ma na celu naprawy - firma zaczyna wszystko od nowa, od
samego poczÄ…tku,
Nie pytamy JAK? ale DLACZEGO ROBIMY TO CO ROBIMY?
Przekształcenia mo\
na dokonać w całości albo go nie
podejmować,
Sednem procesu jest myślenie lateralne (nieciągłe),
Punktem wyjścia jest odrzucenie balastu przeszłości - zwłaszcza
specjalistycznego podziału pracy,
Działalność wytwórczą nale\
y zunifikować w spójne procesy,
Procesy wychodzą naprzeciw potrzeb klientów - mają na celu
sprostanie konkurencji i ciągłym zmianom w otoczeniu firmy.
Przedsiębiorstwo wobec zmian otoczenia oraz &
Przedsiębiorstwo wobec zmian otoczenia oraz &
Podejście jednostkowe (klasyczne, mikroekonomiczne):
wysoki stopień zmian (turbulencji) otoczenia wobec
współczesnego przedsiębiorstwa,
dostosowanie do zmian - warunek przetrwania i rozwoju
przedsiębiorstwa,
zgodność otoczenia, reakcji, kultury organizacji i
umiejętności ludzi - podstawa sukcesu w dostosowaniu
przedsiębiorstwa,
działania dostosowawcze - charakter bie\
Ä…cy
(operacyjny) i strategiczny (długofalowy).
Przedsiębiorstwo wobec zmian otoczenia oraz & cd
Przedsiębiorstwo wobec zmian otoczenia oraz & cd
Podejście zbiorowe (przekrojowe, sektorowe, makroekonomiczne):
zmienność - ciągłe powstawanie nowych
przedsiębiorstw,
selekcja - tylko nieliczne mogą przetrwać dłu\
ej,
zachowanie - utrzymanie oraz instytucjonalizacja form
organizacyjnych, które pomyślnie przeszły etap selekcji.
Przedsiębiorstwo wobec zmian otoczenia oraz & cz.1
Przedsiębiorstwo wobec zmian otoczenia oraz & cz.1
kultura stabilna (reaktywna, zachowawcza)
ORIENTACJA
Przeszłość / teraz
niejszość
OBSZAR WYBORU
dotychczasowe warianty / suma doświadczeń
CZYNNIKI WYZWALAJ
CE ZMIAN

kryzys/niezadowalająca efektywność
AKCEPTOWANY STOPIEC
NIECI
GA
OÅšCI
status quo jako punkt odniesienia / minimalne zmiany status quo
SKA
ONNOŚĆ DO RYZYKA
awersja do ryzyka / minimalne ryzyko
DZIAA
PREFERUJ
CY DAN
KULTUR

produkcja, księgowość / produkcja, kontrola finansowa
SLOGAN OKREÅšLAJ
CY TYP KULTURY
 nie przeciągaj struny /  trzymaj rękę na pulsie
Przedsiębiorstwo wobec zmian otoczenia oraz & cz. 2
Przedsiębiorstwo wobec zmian otoczenia oraz & cz. 2
kultura antycypacyjna (umiarkowana, klasyczna)
ORIENTACJA
bliska przyszłość
OBSZAR WYBORU
ekstrapolowane mo\
liwości
CZYNNIKI WYZWALAJ
CE ZMIAN

antycypowany spadek efektywności
AKCEPTOWANY STOPIEC
NIECI
GA
OÅšCI
akceptowane czÄ…stkowe zmiany (inkrementalizm)
SKA
ONNOŚĆ DO RYZYKA
akceptowany znany poziom ryzyka
DZIAA
PREFERUJ
CY DAN
KULTUR

marketing, planowanie
SLOGAN OKREÅšLAJ
CY TYP KULTURY
 planuj
Przedsiębiorstwo wobec zmian otoczenia oraz & cz. 3
Przedsiębiorstwo wobec zmian otoczenia oraz & cz. 3
kultura eksploracyjna (kreatywna, innowacyjna)
ORIENTACJA
nieznana przyszłość / nowatorskie perspektywy
OBSZAR WYBORU
globalne mo\
liwości/kreatywne mo\
liwości
CZYNNIKI WYZWALAJ
CE ZMIAN

stałe poszukiwanie zmian/stałe poszukiwanie nowatorskich zmian
AKCEPTOWANY STOPIEC
NIECI
GA
OÅšCI
akceptowana nieciągłość/akceptowany nowatorski charakter zmian
SKA
ONNOŚĆ DO RYZYKA
analiza relacji ryzyko-korzyści / preferowanie nieokreślonego poziomu
ryzyka
DZIAA
PREFERUJ
CY DAN
KULTUR

dział rozwoju produktów i rynku / dział nowych przedsięwzięć
SLOGAN OKREÅšLAJ
CY TYP KULTURY
 idz
za ciosem / stwórz przyszłość
Przedsiębiorstwo jako podmiot projektujący zmiany
Przedsiębiorstwo jako podmiot projektujący zmiany
Określa podstawowe
wymagania
dotyczÄ…ce zmiany
Rozwija pożądane
umiejętności
Eliminuje i/lub
przetwarza elementy
starej organizacji
Architektura
procesu
Wprowadza w życie
zmian
Projektowanie
nowe umiejętności
procesu
Uszczegółowienie
procesu zmian
Total Quality Management (TQM)
Total Quality Management (TQM)
Przedsiębiorstwo w systemie kompleksowego zarządzania jakością
Koncentracja na wymaganiach klientów,
Klient wewnętrzny (pracownik firmy otrzymujący półprodukt) jest
tak samo wa\
ny jak klient zewnętrzny,
Jakość:
- pełne zaspokojenie ustalonych wymagań klientów przy
najni\
szych kosztach własnych,
- sposób zarządzania a nie czynność techniczna.
W pracy nad jakością normy i standardy (np. ISO 9000) są
jedynie punktem wyjścia a nie celem samym w sobie,
Produkty i usługi rozpatruje się jako nierozerwalnie związane z
procesami ekonomicznymi i ludz
mi,
Połączenie systemów, technik i zaanga\
owania załogi pozwala
zdobyć przewagę konkurencyjną,
TQM zakłada nieustanne doskonalenie, eliminację strat,
umacnianie lojalnej współpracy z dostawcami i odbiorcami.
Przedsiębiorstwo jako organizacja ucząca się,
Przedsiębiorstwo jako organizacja ucząca się,
oparta na wiedzy
oparta na wiedzy
Je\
eli w firmie nie występuje proces uczenia się to
zmiana pozostaje jedynie  zabiegiem kosmetycznym .
KWESTIA ZARZADZANIA - jasne wytyczne dotyczÄ…ce
praktyki: jak działać, a nie jedynie aspirować:
systematyczne rozwiązywanie problemów - naukowa diagnoza,
eksperymentowanie - poszukiwanie i testowanie nowej wiedzy,
uczenie się na podstawie przeszłych doświadczeń -
 zapominanie o własnej przeszłości skazuje na jej powtarzanie ,
uczenie siÄ™ od innych - m.in. benchmarking,
przekazywanie wiedzy - szerokie dzielenie siÄ™ nowymi
pomysłami w przedsiębiorstwie.
Przedsiębiorstwo jako organizacja ucząca się,
Przedsiębiorstwo jako organizacja ucząca się,
oparta na wiedzy cd.
oparta na wiedzy cd.
KWESTIA POMIARU - narzędzia dla oszacowania
uczenia się, stwierdzenie czy dokonał się postęp:
krzywe uczenia siÄ™ - krzywe produkcji zbiegajÄ… siÄ™ w
przewidywany sposób z przyrostem jej skumulowanej ilości,
krzywe doświadczenia - w miarę przyrostu doświadczenia
koszty i ceny spadają o przewidywalne wielkości,
krzywe półokresu - ile czasu potrzeba na osiągnięcie 50%
poprawy w określonej mierze osiągnięć (np. wskaz
niki
kosztów, defektów, terminowość dostaw).
Organizacja ucząca się potrafi wytworzyć, przyswoić oraz przekazać wiedzę
a tak\
e zmienić swoje postępowanie tak aby odzwierciedlało nową wiedzę.